Hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty cà phê trung nguyên

Đề tài: Phân tích thực trạng kênh phân phối và hoạt động quản trị sự
phát triển kênh phân phối của công ty từ đó đưa ra các giải pháp nhằm thực
hiện quản trị sự phát triển kênh phân phối của công ty đó.
Mục lục:
Phần mở đầu.
Chương 1: Cơ sơ lý luận chung.
1.1. Tổng quan về quản trị kênh phân phối.
1.1.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối
1.1.2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối
Chương 2: Thực trạng kênh phân phối và hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty
Cà Phê Trung Nguyên.
2.1. Giới thiệu chung về công ty Trung Nguyên.
2.2. Thực trạng kênh phân phối của Cà phê Trung Nguyên
2.2.1. Cấu trúc kênh
2.2.2. Tổ chức kênh
2.2.1. Kênh phân phối truyền thống
2.2.2. Kênh phân phối hiện đại
2.2.3. Hệ thống nhượng quyền thương mại
2.3. Các dòng chảy trong kênh
2.4. Hoạt động quản trị kênh phân phối
Chương 3: Đánh giá và đề ra một số giải pháp
3.1 Đánh giá
3.2 Giải pháp
Phần mở đầu
Phân phối được coi là một biến của Marketing –mix nhưng lại có tầm quan trọng
thực sự đặc biệt. Sau khi đã ra các quyết định về sản phẩm và giá bán, để sản phẩm có thể
đến được với khách hàng và để khách hang chọn mua, nhà quản trị marketing cần phải
đưa ra quyết định về việc sản phẩm sẽ được bán ra thị trường như thế nào? Khi đó họ
phải quan tâm tới việc tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối của mình ra sao?
Quyết định về mạng lưới kênh phân phối chịu ảnh hưởng bởi rất nhiều biến số có ảnh
hưởng lẫn nhau và cần được phối hợp trong chiến lược Marketing tổng thể.

Quản trị kênh phân phối giải quyết các vấn đề liên quan đến thiết kế kênh phân
phối, bên cạnh kênh truyền thống, ngày nay còn xuất hiện những kênh phân phối hiện đại
với sự hỗ trợ của thiết bị kỹ thuật. Thiết kế, chọn lựa và phố hợp các kênh phân phối như
thế nào để sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách thuận tiện nhất về mặt không gian
và thời gian, đó là những quyết định mang tính chiến lược. Bên cạnh thiết kế kênh, nhà
quản trị kênh phải tổ chức, xây dựng các chính sách để hỗ trợ và duy trì các thành viên
trong kênh, hạn chế tối đa những xung đột có thể xảy ra giữa các thành viên trong kênh.
Cà Phê Trung Nguyên là một điển hình cho việc chú trọng thiết kế và tổ chức kênh phân
phối của mình một cách hiệu quả và sau hơn 15 năm hình thành và phát triển tập đoàn đã
gặt hái được những thành công đáng kể. Mục tiêu của tập đoàn là đưa sản phẩm cà phê
của mình ra toàn cầu và để thực hiện mục tiêu này, Trung Nguyên sẽ còn phải nỗ lực
nhiều hơn nữa trong việc đưa ra các chiến lược quản trị cũng như các chính sách phân
phối hợp lý.
Chương 1: Cơ sở lý luận chung
1.1. Tổng quan về quản trị kênh
1.1.1, Khái niệm: Quản trị kênh phân phối
Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, nó không chỉ thực hiện chức năng lưu thông tiêu thụ mà còn giúp doanh
nghiệp thoả mãn thực sự nhu cầu thông qua hàng loạt các hoạt động sau khi sản xuất, và
nắm bắt thông tin từ thị trường từ đó mà điều chỉnh chính sách thích hợp.
Theo quan điểm của marketing: kênh phân phối là sự tổ chức các tiếp xúc ở bên
ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đặt đến các mục tiêu phân phối của nó. Nói cách
khác, nó là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và các trung gian thực hiện bán sản
phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng để thỏa mãn tối đa hóa các nhu cầu của họ.
1.1.2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối có nhiệm vụ rất quan trọng trong thực hiện nhiệm vụ đưa sản
phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thỏa mãn được nhu cầu
và mong muốn của khách hàng về số lượng và chất lượng, thời gian và nơi chốn được
cung cấp, mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được.
Kênh phân phối đã trở thành một công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi

nó trở thành một phần tài sản của công ty. Nó giảm bớt những khó khăn trong khâu đưa
sản phẩm vào thị trường nâng cao vị thế của doanh nghiệp và góp phần vào nâng cao giá
trị của doanh nghiệp.Kênh phân phối tăng cường khả năng hợp tác giữa các cá nhân và tổ
chức trong hoạt động sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích, cung cấp dịch vụ
cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thỏa mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên.
- Chức năng:
Chức năng trao đổi buôn bán: là chức năng quan trọng trong kênh phân phối và
thực chất là hoạt động mua bán.
Chức năng chuẩn hóa và phân loại hạng: chức năng này liên quan đến sắp xếp
hàng hóa theo chủng loại về số lượng .
Chức năng vận tải: hàng hóa được chuyển hóa từ nơi này đến nới khác nhờ đó giải
quyết được mâu thuẫn giữa không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
Chức năng lưu kho và lưu trữ hàng hóa: có liên quan đến việc lưu kho và cung cấp
dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất.
Chức năng tài chính: liên quan đến việc tiền mặt và tín dụng để thuận tiên cho việc
lưu kho và xúc tiến bán.
Chức năng chia sẻ rủi ro: giải quyết sự không chắc chắn của việc phân phối sản
phẩm trên thị trường.
Chức năng thông tin: là cung cấp thông tin đến tất cả các kênh và ý kiến phía
khách hàng ngoài thị trường.
Chương 2: Phân tích thực trạng kênh phân phối và hoạt động quản trị kênh phân phối của
Cà Phê Trung Nguyên
2.1 Giới thiệu về công ty.
Khởi nghiệp vào năm 1996. Chỉ trong vòng 10 năm, từ một hãng cà phê nhỏ bé nằm giữa
thủ phủ cà phê Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trỗi dậy thành một tập đoàn hùng
mạnh với 6 công ty thành viên: Công ty cổ phần Trung Nguyên, công ty cổ phần cà phê
hòa tan Trung Nguyên, công ty TNHH cà phê Trung Nguyên, công ty cổ phần thương
mại và dịch vụ G7 và công ty liên doanh Vietnam Global Gateway (VGG) với các ngành
nghề chính bao gồm: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê; nhượng quyền thương
hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại.

2.1.1. Sứ mạng, giá trị cốt lõi và niềm tin .
- Sứ mạng: Kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thế giới
- Giá trị cốt lõi:
• Khát vọng lớn
• Tinh thần quốc gia, tinh thần quốc tế
• Không ngừng sáng tạo, đột phá
• Thực thi tốt
• Tạo giá trị và phát triển bền vững
- Giá trị niềm tin:
• Cà phê làm cho thế giới tốt đẹp hơn
• Cà phê là năng lượng cho nền kinh tế tri thức
• Cà phê đem lại sự sáng tạo, hài hòa và phát triển bền vững cho nhân loại.
2.1.2 Các loại sản phẩm
Cà phê Trung Nguyên chia làm 3 loại sản phẩm: Sản phẩm cao cấp, trung cấp và
thông thường.
- Sản phẩm cao cấp, với các loại:
• Weasel (250g): Sản lượng cà phê Chồn trên toàn thế giới chỉ khoảng 200kg/năm,
vì thế, cà phê Chồn là loại đặc sản quý hiếm và đắt giá nhất thế giới.
• Diamond Collection (250g) với năm hương vị khác nhau.
• Legendee (250gr & 500gr): Công nghệ ủ men sinh học độc đáo
• Classic Blend (lon 425g): Hương thơm lâu và quyến rũ, nước pha màu nâu nhạt.
- Sản phẩm trung cấp:
• Passiona (gói 250g) thơm nhẹ nhàng, thành phần caffeine thấp.
• Cà gourmet blent (250g - 500g): vị đậm đà với nước pha màu nâu sánh
• House blend (250g & 500g): Hương thơm nồng, vị đậm đà hơn với nước pha màu
nâu sánh.
• Cà phê chế phin
• Hạt rang xay (11 loại)
- Sản phẩm phổ thông:
Từ những hạt cà phê Arabica, Robusta, Catimor, Excelsa, các loại: Nâu – Sức

sống (Loại 1), I – Khát vọng (Loại 2), S – Chinh phục (Loại 3).
• Cà phê hòa tan G7 3 in 1:
Khẩu vị và hương thơm đậm đà, G7 Cappuccino được chắt lọc tinh túy từ những
hạt cà phê ngon nhất Buôn Ma Thuột kết hợp bột kem và các nguyên liệu cao cấp
khác, hương vị nồng nàn của hạt dẻ và cà phê hảo hạng của vùng đất Buôn Ma
Thuột. Có 3 hương vị: Hazelnut, Irish Cream và Mocha.
• Cà phê hòa tan G7 2 in1:(cà phê và đường), các loại: Lucky, Hero, Win, Victory.
2.1.3. Quá trình hình thành và hoạt động.
• 16/06/1996: Khởi nghiệp ở Buôn Ma Thuột (Sản xuất và kinh doanh trà, cà phê)
• 1998:Trung Nguyên xuất hiện ở TP.HCM bằng khẩu hiệu “Mang lại nguồn cảm
hứng sáng tạo mới” và con số 100 quán cà phê Trung Nguyên.
• 2000: Đánh dấu sự phát triển bằng sự hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên nhượng
quyền thương hiệu đến Nhật Bản.
• 2001: Trung Nguyên có mặt trên khắp toàn quốc và tiếp tục nhượng quyền tại
Singapore và tiếp theo là Campuchia, Thái Lan
• 2002: Sản phẩm Trà Tiên ra đời
• 2003: Ra đời cà phê hòa tan G7 và xuất khẩu G7 đến các quốc gia phát triển
• 2004: Mở thêm quán cà phê Trung Nguyên tại Nhật Bản, mạng lưới 600 quán cà
phê tại VN, 121 nhà phân phối, 7000 điểm bán hàng và 59,000 cửa hàng bán lẻ sản phẩm.
• 2005: Khánh thành nhà máy rang xay tại Buôn Ma Thuột và nhà máy cà phê hòa
tan lớn nhất Việt Nam tại Bình Dương với công suất rang xay là 10,000tấn/năm và cà phê
hòa tan là 3,000tấn/năm. Đạt chứng nhận EUREPGAP (Thực hành nông nghiệp tốt và
Chất lượng cà phê ngon) của thế giới. Chính thức khai trương khu du lịch văn hóa Trà
Tiên Phong Quán tại Lâm Đồng. Phát triển hệ thống quán cà phê lên đến con số 1.000
quán cà phê và sự hiện diện của nhượng quyền quốc tế bằng các quán cà phê Trung
Nguyên tại các nước Nhật Bản, Singapore, Thái Lan, Campuchia, Trung Quốc, Ucarine,
Mỹ, Ba Lan.
• 2006: Đầu tư và xây dựng phát triển hệ thống phân phối G7Mart lớn nhất Việt
Nam và xây dựng, chuẩn hóa hệ thống nhượng quyền trong nước, đẩy mạnh phát triển
nhượng quyền ở quốc tế. Ra mắt công ty liên doanh Vietnam Global Gateway (VGG) có

trụ sở đặt tại Singapore
2.1.4 Mục tiêu của Trung Nguyên
Ông Đặng Lê Nguyên Vũ, Chủ tịch HĐQT Công ty G7: “Mục tiêu của hệ thống
các cửa hàng G7 là hỗ trợ mạnh mẽ chiến lược phát triển thương hiệu Việt và trở thành
hệ thống phân phối địa phương làm đối trọng với các tập đoàn phân phối nước ngoài.”,
cụ thể là:
• Thống lĩnh thị trường nội địa
• Gia tăng gấp đôi độ phủ của các điểm bán.:
• Chuyên nghiệp hóa chất lượng phục vụ khách hàng để mở rộng thị trường mạnh
mẽ.
• Phải hướng ra thế giới và giúp cho các sản phẩm, thương hiệu của Trung Nguyên
hiện diện ở khắp các nơi.
• Xây dựng Thủ phủ cà phê toàn cầu: Đây là việc tạo ra một mô hình mẫu về phát
triển bền vững. Một mô hình phát triển để đạt tới năng lực bền vững sẽ phải do
chính cộng đồng bản địa chủ động đề xuất và phát triển.
• Thành lập tập đoàn, và mở rộng sang lĩnh vực phân phối nhằm cạnh tranh với các
đại gia nước ngoài ở thị trường nội địa.
• Trung Nguyên không chỉ dừng lại ở những thị trường bán lẻ.
2.2 Thực trạng kênh phân phối của Cà phê Trung Nguyên
2.2.1 Cấu trúc kênh
- Mô tả hệ thống kênh: Hiện tại với 10 công ty thành viên, Trung Nguyên có tham
vọng trờ thành nhà cung cấp, phân phối lớn của Việt Nam. Với mặt hàng chính là
cà phê, Trung Nguyên đã tận dụng cả những hình thức phân phối truyền thống và
hiện đại để đạt được kết quả lớn nhât.
Trung Nguyên
Coee
Quán cà phê
Khách hàng êu dùng
Đại lý
bán sỉ

Đại lý
bán lẻ
Khách hàng êu dùng
Franchise (1)
Truyền thống (2)
G7 mart(3)
Sơ đồ kênh phân phối của cà phê Trung Nguyên.
Trong sơ đồ tổ chức kênh phân phối trên, ta thấy hiên tại Trung Nguyên đã sử
dụng 1 hệ thống đa kênh trong việc thực hiện đưa Sản phẩm của mình đến tay người tiêu
dùng. Bên cạnh việc phát huy tối đa chức năng của nó, hệ thống phân phối trên còn thể
hiện được tầm nhìn chiến lược của Trung Nguyên trong ngành phân phối.
Để duy trì hệ thống phân phối trên, cũng như đảm bảo cho quá trình hoạt động của
toàn bộ cty hiệu quả, Trung Nguyên thiết lập 5 chi nhánh tại các địa điểm sau: Hà Nội,
Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh (headquarter), Lâm Đồng, Cần Thơ.
2.2.2 Tổ chức kênh
Kênh phân phối của Trung Nguyên chia làm 3 nhánh, đều là theo liên kết
dọc, mỗi nhánh có đặc điểm riêng biệt:
- Nhánh truyền thống: Chuyên dùng để phân phối các loại sản phẩm trung bình và
đại trà
- Nhánh G7 mart: Là một hệ thống các cửa hàng bán lẻ, kênh này được lập ra mục
đích không phải để phân phối chính cà phê mà để cạnh tranh trong thị trường phân
phối sản phẩm bán lẻ ( là một sự mở rộng hình thức kinh doanh của Trung
Nguyên.)
- Nhánh Franchise (nhượng quyền Thương mại): Chuyên dùng để phân phối các sản
phẩm cà phê cao cấp của Trung Nguyên, hơn thể nữa Trung nguyên hướng tới
không chỉ cung cấp dịch vụ uống cà phê mà còn là tạo ra giá trị thưởng thức cà
phê trong một không gian sáng tạo
Có thể khẳng định Nhánh thứ 3 là nhánh thành công nhất của Trung
Nguyên trên thị trường.
2.2.1 Kênh phân phối truyền thống:

• Con số được cập nhật đến năm 2012, Trung Nguyên hiện 9 chi nhánh và
nhà máy SX cà phê rang, 2 nhà máy chế biến cà phê hòa tan trên toàn VN,
Hơn 200 nhà phân phối độc quyền, hơn 7.000 điểm bán hàng và 59.000 ca
hàng bán lẻ sản phẩm.
• 3 cấp kênh để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng: nhà bán sỉ (nhà phân
phối), nhà bán lẻ ( điểm bán hàng và cửa hàng bán lẻ: tiệm tạp hóa) và
người tiêu dùng
2.2.2 Kênh phân phối hiện đại:
• Hệ thống G7 Mart
G7 Mart được hình thành trên cơ sở tập hợp các cửa hàng tạp hóa nhỏ lẻ bằng cách
trang bị, nâng cấp thay đổi phương thức quản lý, cung cách phục vụ để hướng các cửa
hàng bán lẻ truyền thống này thành chuỗi cửa hàng tiện lợi kinh doanh theo mô hình phân
phối hiện đại. G7 Mart nổ lực hợp sức với nhà sản xuất nhằm thống nhất giá bán tại tất cả
các cửa hàng G7 Mart trên cả nước và xây dựng các trung tâm thương mại của Việt Nam
tại nước ngoài mang tên Viettown để đem sản phẩm Việt Nam ra thị trường thế giới.
Ngay từ ban đầu, G7 Mart đã xác định rõ chiến lược kinh doanh của mình. Đó là phát
triển mạnh mạng lưới phân phối dựa trên nền tảng các đại lý sẵn có trong khắp cả nước,
liên kết tất cả những nhà phân phối nhỏ, lớn trong nước lại sẽ tạo nên sức mạnh, xây
dựng hệ thống quản lý và hậu cần mạnh mẽ; hợp sức với nhà sản xuất Ngành hàng kinh
doanh chủ yếu của G7 Mart: là thực phẩm ngọt, thực phẩm mặn, hoá mỹ phẩm, rượu bia
nước giải khát, thuốc lá, thuốc tây, báo chí, thẻ điện thoại trả trước, quảng cáo, tư vấn,
dịch vụ thanh toán hoá đơn, máy ATM, điện thoại công cộng
Theo Công ty G7, các cửa hàng tạp hóa hiện hữu khi gia nhập hệ thống G7 Mart sẽ
được thiết kế, trang trí lại cửa hàng, tổ chức lại cách trưng bày hàng hóa, chuẩn hóa dịch
vụ thông qua việc huấn luyện kỹ năng bán hàng, ứng dụng công nghệ thông tin trong
quản lý, sử dụng phần mềm có khả năng điều phối quản lý trong cả hệ thống. Theo đúng
kế hoạch, G7 Mart đã ra mắt, với 500 cửa hàng G7 Mart chuẩn, 9.500 cửa hàng thành
viên và 70 trung tâm phân phối trải khắp trên cả nước.
Lợi ích mà G7 Mart đem lại cho người tiêu dùng là mua hàng đúng giá, với mức
giá cạnh tranh do G7 Mart mua hàng từ nhà sản xuất, nhà cung cấp đưa đến tận cửa hàng

bán lẻ. G7 Mart không thu lời trên từng sản phẩm bán ra, mà hưởng phần trăm chiết khấu
từ nhà sản xuất trên doanh số bán hàng. Nhà sản xuất cũng được hưởng lợi khi phân phối
sản phẩm qua hệ thống G7 Mart. Một số nhà sản xuất trước kia không thống nhất được
giá bán sản phẩm trên thị trường do các đại lý phân phối hàng đến từng khu vực phải
quyết định giá bán dựa trên chi phí vận chuyển. Không chỉ dừng lại ở những cửa hàng
bán lẻ, G7 Mart còn hướng tới những mục tiêu xa hơn. Ngoài việc là một cửa hàng bán lẻ
theo đúng tiêu chuẩn của G7, các cửa hàng G7 Mart còn tiếp tục cung cấp các dịch vụ
tiện ích dành cho người tiêu dùng lần đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam. Đó là các loại hình
như dịch vụ “Thẻ tiện lợi” dùng để mua sắm, “Dịch vụ thanh toán tiện lợi” dành cho các
khách hàng không có thời gian cho những công việc như thanh toán điện thoại, điện,
nước, internet…, dịch vụ “Bán hàng qua cataloge”… vv.
Ngoài ra, G7 cũng sẽ xây dựng những siêu thị và đại siêu thị tại nước ngoài mang
tên "Việt Town". Cùng với cửa hàng bán lẻ, Công ty G7 cho biết cũng đầu tư các trung
tâm phân phối, hỗ trợ cung ứng hàng hóa cho chuỗi G7 Mart. Tương tự như cách làm với
chuỗi bán lẻ, chuỗi trung tâm phân phối với trước mắt là 100 trung tâm được hình thành
trên nền các đại lý bán sỉ đang hoạt động. Các đại lý này được mời gia nhập hệ thống,
được trang bị nâng cấp lại và chuẩn hóa theo tiêu chuẩn của G7. Ngoài việc tổ chức trung
tâm phân phối, G7 cho biết họ cũng đầu tư thêm một số kho hàng với quy mô diện tích từ
năm trăm đến vài ngàn mét vuông.
• Hệ thống các siêu thị:
2.2.3 Hệ thống nhượng quyền thương mại ( franchise)
Cà phê Trung Nguyên là Công ty Việt Nam đầu tiên áp dùng mô hình kinh doanh
nhượng quyền thương hiệu. Bằng sự năng động và sáng tạo, Trung Nguyên đã xây dựng
được một hệ thống quán nhượng quyền rộng khắp trong nước và tại các nước Nhật Bản,
Singapore, Thái Lan và Campuchia với một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng.
Theo đó các sản phẩm cà phê Trung Nguyên được sản xuất từ những hạt cà phê ngon
nhất của vùng cao nguyên Buôn Ma Thuột, kết hợp với công nghệ hiện đại và bí quyết
riêng được giới thiệu đến tất cả mọi người tiêu dùng trong nước và trên thế giới. Từ hệ
thống Nhượng quyền này, Trung Nguyên đã mang tới người yêu cà phê một phong cách
thưởng thức cà phê rất riêng, mang bản sắc văn hóa Việt Nam, những tinh hoa của nhân

loại. Trong không gian Trung Nguyên, những tín đồ cà phê ở khắp mọi nơi sẽ cảm nhận
được những nét văn hóa cà phê độc đáo của Việt Nam, chứa đựng những tinh hoa về mặt
giá trị triết lý bao trùm, hướng nhân loại tới những giá trị phát triển mới: sáng tạo, hài hòa
và phát triển bền vững. Chỉ trong một thời gian ngắn Trung nguyên đã có khoảng 1,000
quán cà phê nhượng quyền trên cả nước, Trung Nguyên luôn đem đến cho người thưởng
thức những tách cà phê hàng đầu Việt Nam tại bất kì địa điểm quán nhượng quyền Trung
Nguyên nào.
Thông điệp “ Nơi hội tụ của ngững người yêu và đam mê cà phê” được thể hiện
qua rất nhiều yếu tố tại hệ thống quán, tập trung vào các vấn đề:
- Am hiểu, đam mê cà phê
- Không gian đặc biệt đem lại nguồn cảm hứng cho sáng tạo
- Không gian chia sẻ và kết nối những đam mê.
2.3 Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối.
Việc phân phối hàng cũng sẽ không theo lối cũ. Nếu như trước kia mỗi nhà sản
xuất lại có các kênh phân phối riêng, thì giờ đây các trung tâm phân phối G7 sẽ là đầu
mối cung cấp hàng hóa cho toàn bộ hệ thống phân phối G7Mart bao gồm các cửa hàng
G7mart chuẩn và các cửa hàng thành viên. Cung cách này sẽ giảm bớt chi phí tốn kém,
bớt đi nhiều khâu trung gian và hệ quả là người tiêu dùng được lợi bởi giá thành sản
phẩm sẽ giảm. Về lâu dài, theo cách thức này, tất cả sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng sẽ
được luân chuyển trên một hệ thống, tạo ra sự chuyên nghiệp hóa cao.
- Hệ thống G7 mart=> thực hiện hóa mục tiêu mở rộng thị trường nội địa theo hướng
phân phối bán lẻ và các giá trị gia tăng.
-Hệ thống phân phối truyền thống => thực hiện mục tiêu thống lĩnh thị trường nội địa về
các sản phẩm cà phê trung bình và đại trà.
- Hệ thống quán cà phê nhượng quyền => Tiếp tục duy trì và phát triển văn hóa uống và
thưởng thức cà phê, thống lĩnh thị trường cà phê cao cấp của việt nam, đồng thời dễ dàng
vươn ra thị trường ngoài nước.
2.4 . Hoạt động quản trị kênh phân phối.
2.4.1 Lựa chọn thành viên kênh
Để thiết kế được kênh phân phối như vậy ngoài các tiêu chí cốt lõi để lựa chọn

thành viên kênh dựa trên các đặc tính khách hàng , đặc tính về sản phẩm, đặc tính của
trung gian, đặc tính về công ty, cạnh tranh hay môi trường thì Trung Nguyên cũng đưa ra
một số căn cứ riêng để lựa chọn thành viên kênh của mình:
- Địa điểm mở quán:Trung Nguyên lựa chọn địa điểm sao cho vừa có sức tiêu thụ
mạnh vừa có đặc điểm thuận lợi phù hợp để xây dựng lên những không gian rất
riêng và độc đáo mà chỉ đến những quán cà phê G7 mới cảm nhận được.
- Triết lý quản lý và quản trị của người mua nhượng quyền.
- Vốn điều lệ và nguồn huy động tài chính.
- Tôn trọng các giá trị của Trung Nguyên.
Tiêu chí đánh giá hoạt động các quán Franchise:
• Doanh thu của quán hàng tháng
• Mức độ phản hồi tích cực hay tiêu cực về quán của khách hàng
• Mức độ tuân thủ các quy định của Trung Nguyên (phong cách phục vụ, mức
độ đồng nhất và thuần sản phẩm Trung Nguyên)
• Kiểm tra định kì chất lượng nhân viên quán do Trung Nguyên tổ chức kiểm tra
• Việc tuân thủ các chiến lược marketing chung của các quán và các chiến lược
marketing riêng của quán được sự cho phép của Trung Nguyên.
2.4.2. Đào tạo các thành viên kênh
• Hỗ trợ các phương tiện kĩ thuật để đảm bảo chất lượng đồng nhất cho sản phẩm
• Hỗ trợ các hoạt động quảng bá trên phương tiện chung của Trung nguyên trong
giai đoạn đầu và tư vấn chiến lược tự quảng bá cho các quán
• Hỗ trợ và tư vấn định kì các vấn đề liên quan đến quản lý, chiến lược tài chính của
quán
• Đào tạo hệ thống nhân viên và nhận diện quán đủ am hiểu và có phong cách
• Tùy từng chiến dịch Xúc tiến hỗn hợp mà các nhà nhượng quyền phải đóng góp
chi phí vào chi phí chung của công ty Trung Nguyên để triển khai hoạt động
quảng cáo chung.
2.4.3. Đánh giá hoạt động thành viên kênh
• Với chiến lược Marketing mix: Hợp đồng nhượng quyền khiến các thành
viên kênh phải cảm kết tuân thủ các chiến dịch xúc tiến chung, hệ thống giá sản phẩm

chung và đảm bảo đồng nhất chất lượng sản phẩm và không gian thưởng thức của quán.
• Hệ thống các quán cà phê nhượng quyền thường xuyên phải được nhân
viên tổng công ty tới giám sát đánh giá mức độ hoạt động cũng như chất lượng quán để
đảm bảo duy trì chất lượng và thương hiệu cà phê Trung nguyên theo cam kết trong hợp
đồng.
2.4.4 Điều chỉnh các sắp đặt kênh.
Sau khi đánh giá về tình hình hoạt động của các thành viên kênh, Trung
Nguyên sẽ có điều chỉnh về việc sắp đặt các thành viên trong kênh sao cho hợp
lý và mang lại hiệu quả cao nhất . Điển hình như việc cho ra đời hệ thống G7
Mart đã gặp nhiều khó khăn do chưa định vị được hình ảnh, uy tín của mình
với khách hàng do vậy Trung Nguyên đã điều chỉnh lại việc tổ chức các thành
viên kênh của mình theo hướng khác có hiệu quả và khoa học hơn.
Chương 3: Đánh giá việc quản trị kênh phân phối của Trung Nguyên và đề ra các giải
pháp.
 3.1 Đánh giá
3.1.1. Những thành công của kênh phân phối Trung Nguyên:
Sau hơn 15 năm gia nhập thị trường, Cà Phê Trung Nguyên đã trở thành thương
hiệu Cà Phê số 1 tại Việt Nam. Ngay cả G7, vừa thâm nhập thị trường hơn 3 năm
(chính thức tham gia thị trường ngày 23.11.2003), đến năm 2011 G7 đã chiếm
38% thị phần Cà Phê trong nước…những đều G7 làm được có thể gọi là thành
công về chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối rộng khắp. Kênh phân phối
Trung Nguyên đạt hiệu quả chỉ trong một thời gian ngắn một phần không thể
không nhắc đến trong chiến lược của Trung Nguyên trong việc xây dựng thương
hiệu G7 là PR.
Thứ nhất, trong thành công của thương hiệu “Trung Nguyên”, công tác quan hệ
công chúng (PR - Public Relations) đóng vai trò quyết định. Có thể nói, chính PR đã tạo
nên cơn sốt Trung Nguyên
Thứ hai, tính hiện tượng Trung Nguyên. “Uống cafe” có thể coi là một nét văn hoá
mang đậm đà bản sắc của người Nam Bộ. Các quán cafe là điểm hẹn thường xuyên của
nhiều tầng lớp: từ sinh viên, học sinh tới cán bộ công chức, từ công nhân lao động tới

giới văn nghệ sĩ
Thứ ba, phương thức kinh doanh nhượng quyền. Trung Nguyên là thương hiệu
Việt Nam đầu tiên thực hiện chiến lược nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam và vươn
ra thế giới. .
Thứ tư , hệ thống kênh phân phối sẵn có trên mọi miền đất nước, vì thế trong một
thời gian ngắn G7 đã có mặt hầu hết các cửa hàng tạp hóa…
3.1.2. Những thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên:
Thứ nhất, Trung Nguyên đang trở nên không đồng nhất về nhiều mặt. Có thể thấy
rõ sự khác nhau về giá cả, chất lượng cafe và cả cung cách phục vụ tại các quán Trung
Nguyên. Mức độ đầu tư cho bài trí không gian cũng có sự chênh lệch rất lớn.
Có hai lý do chính để giải thích sự chênh lệch trên:
- Trung Nguyên đang sử dụng chiến lược khác biệt hoá về giá, nghĩa là “khách
nào giá ấy”. Mục tiêu của chiến lược này là tối đa hoá lợi nhuận. Song điều này không
phù hợp lắm trong franchising.
- Chiến dịch franchising “ồ ạt” dẫn đến chất lượng nằm ngoài tầm kiểm soát. Trung
Nguyên đã không thể kiểm soát được hết các đối tác thuê thương hiệu. Và điều tất yếu là
các quán Trung Nguyên này “mạnh ai nấy làm”.Vì lợi ích riêng, chủ các quán cà phê
nhượng quyền của Trung Nguyên tự ý thay đổi giá cả, hình thức… và cạnh tranh với
chính các quán được nhượng quyền khác.
Sự chênh lệch trên gây tác hại rất lớn cho quá trình định vị hình ảnh Trung
Nguyên trong tâm trí khách hàng.
Thứ hai, Trung Nguyên bị tụt lại đằng sau những thành công vốn có của họ. Do sử
dụng mô hình nhượng quyền không toàn diện (tức là bên nhượng quyền là chủ thể sở hữu
thương hiệu/sản phẩm/dịch vụ thường không nỗ lực kiểm soát chặt chẽ hoạt động của bên
nhận quyền và thu nhập của bên nhượng quyền chủ yếu từ việc bán sản phẩm hay dịch
vụ, và bên nhượng quyền thường có ý định mở rộng nhanh chóng hệ thống phân phối
nhằm gia tăng độ bao phủ thị trường, doanh thu & đi trước đối thủ), do đó hệ thống
franchise của Trung Nguyên bị vượt quá tầm kiểm soát, không đảm bảo sự đồng nhất và
tạo phong cách riêng đã từng đạt được lợi thế thương hiệu đi đầu.
Thứ 3, Thất bại của G7 Mart với nhiều lý do đã ảnh hưởng không ít đến hoạt động

và hình ảnh của Trung Nguyên .

3.2 Giải Pháp
• Hoàn thiện loại hình, loại trung gian phân phối
Với nhịp độ phát triển mạnh và khả năng cạnh tranh gay gắp đòi hỏi Trung
Nguyên phải mở rộng kênh phân phối bán buôn và bán lẻ rộng khắp đất nước đồng thời
trên cả thị trường thế giới. Ngoài ra, Trung Nguyên đã xây dựng cho mình được hệ thống
nhượng quyền thương hiệu nhằm đem lại lợi ích cho đôi bên hợp tác và mang thương
hiệu cafe Việt đến với thị trường tiêu dùng quốc tế: Nhật Bản, Singapore, Thái Lan,
Trung Quốc và Campuchia….
• Hoàn thiện việc kích thích thành viên kênh.
Thành viên trong kênh nếu được kích thích,động viên lien tục thì họ sẽ hoàn
thành công việc với hiệu quả cao hơn.Công ty cần bổ sung thêm các điều kiện chính sách
để tạo ra tính sáng tạo,phát huy hết khả năng của các thành viên.Ngoài hình thức thưởng
về vật chất,cấp bậc trung gian cũng cần chủ động động viên về tinh thần.
Nhà phân phối là đối tượng mà công ty cần quan tâm nhất trong việc khuyến
khích.Công ty nên thực hiện các chính sách chiết giá một cách nhất quán và đưa ra những
chế độ khen thưởng cụ thể đối với các nhà phân phối.Ví dụ như thêm hoa hồng,tăng
cường các đợt khuyến mãi ngoài các đợt lễ Tết.Ngoài ra có thể tặng ô dù,quạt điện,tủ
trưng bày in logo cà phê Trung Nguyên.
• Hoàn thiện quá trình kiểm tra,kiểm soát các thành viên trong kênh phân phối.
Đây là việc xem xét tổng hợp và mang tính thời kỳ về hoạt động cảu các thành
viên trong kênh.Việc kiểm soát có thể dựa trên các tiêu chuẩn sau:
- Mức tiêu thụ:Xem xét mức tiêu thụ của các đại lý để tiến hành đánh giá hoạt
động của đại lý đó.Có thể xem xét dựa vào doanh số bán,lượng hàng bán ra mỗi kỳ…
- Duy trì tồn kho: Tổng hợp số liệu về hàng tồn kho để đánh giá kết quả kinh
doanh của đại ly,NPP.Xem xét thông qua mức tồn kho và sự tăng giảm của lực lượng bán
hàng và doanh số bán,điề kiện và các phương thức dự trữ.
• Tăng cường mức độ đáp ứng với nhu cầu thị trường
Phát triển một mạng lưới kênh phân phối nội địa thông suốt, bao gồm nhà phân

phối nội địa hàng đầu trên 64 tỉnh thành song lĩnh vực chủ đạo của Tập đoàn Trung
Nguyên vẫn là mặt hàng cà phê.
Thiết kế của Thủ phủ Cà phê Toàn cầu vừa cung cấp mẫu mực và kích thích các
cơ chế kinh tế đổi mới, đột phá theo hướng tiến bộ của dịch chuyển chuỗi giá trị.
Các yếu tố đặc trưng với sự dịch chuyển này, dựa trên nền tảng bền vững sinh thái
với trọng tâm đặt vào:
• Tái xác định giá trị hàng hóa theo chuẩn mực môi trường;
• Tác nhân kích thích kinh tế sáng tạo, đổi mới,
• Doanh nghiệp “xanh” – thân thiện môi sinh;
• Liên kết bộ ba: Vốn kinh tế - Vốn xã hội – Vốn môi trường.

Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam
Độc Lập- Tự Do- Hạnh Phúc
BIÊN BẢN HỌP NHÓM LẦN 1
Thời gian:16h ngày 12/3/2013
Địa điểm: Sân thư viện trường ĐHTM.
Thành viên tham gia: Đầy đủ các thành viên trong nhóm
1.Nguyễn Thùy Ninh
2.Đoàn Thị Phan
3.Phạm Hồng Nhung
4.Thân Vũ Y Phương
5.Nguyễn Thị Quyền
6.Ngô Thị Quyên
7.Hà Thị Tâm
8.Đoàn Ngọc Tân
9.Bùi Thị Son
10.Vũ Minh Phương
Nội dung công việc:
- thảo luận về nội dung đề tài và lập đề cương sơ bộ.
- phân công công việc cho các thành viên trong nhóm

Hà Nội, 12/3/2013
Thư ký Nhóm trưởng
Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam
Độc Lập- Tự Do- Hạnh Phúc
BIÊN BẢN HỌP NHÓM LẦN 2
Thời gian:13h ngày 20/3/2013
Địa điểm: Sân thư viện trường ĐHTM.
Thành viên tham gia: Đầy đủ các thành viên trong nhóm
1.Nguyễn Thùy Ninh
2.Đoàn Thị Phan
3.Phạm Hồng Nhung
4.Thân Vũ Y Phương
5.Nguyễn Thị Quyền
6.Ngô Thị Quyên
7.Hà Thị Tâm
8.Đoàn Ngọc Tân
9.Bùi Thị Son
10.Vũ Minh Phương
Nội dung công việc:
- Các thành viên nộp bài được giao
- Chỉnh sửa lại bài
- Phân công người thuyết trình, làm slide
Hà Nội, 20/3/2013
Thư ký Nhóm trưởng
Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam
Độc Lập- Tự Do- Hạnh Phúc
BIÊN BẢN HỌP NHÓM LẦN 3
Thời gian:16h ngày 20/4/2013
Địa điểm: Sân thư viện trường ĐHTM.
Thành viên tham gia: Đầy đủ các thành viên trong nhóm

1.Nguyễn Thùy Ninh
2.Đoàn Thị Phan
3.Phạm Hồng Nhung
4.Thân Vũ Y Phương
5.Nguyễn Thị Quyền
6.Ngô Thị Quyên
7.Hà Thị Tâm
8.Đoàn Ngọc Tân
9.Bùi Thị Son
10.Vũ Minh Phương
Nội dung công việc:
- Hoàn thiện các thao tác chuẩn bị cho bài thuyết trình
Hà Nội, 20/4/2013
Thư ký Nhóm trưởng
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN NHÓM 4
Họ và tên Mã sinh
viên
Nhiệm vụ được phân
công
Thành viên
tự đánh giá
Nhóm
trưởng
đánh giá
Phạm Hồng Nhung Giải pháp– thuyết
trình
Nguyễn Thùy Ninh
( nhóm trưởng)
Thực trạng – giải pháp
Đoàn Thị Phan Thực trạng

Thân Vũ Y phương Giới thiệu về công ty
Vũ Minh Phương Thực trạng – thuyết
trình
Ngô Thị Quyên ( thư ký) Giới thiệu về công ty
Nguyễn Thị Quyền Lý thuyết
Bùi Thị Son Lý thuyết
Đoàn Ngọc Tân Làm slide
Hà Thị Tâm Thực trạng
Thư ký Nhóm Trưởng
Lời mở đầu
Quản trị các tuyến sản phẩm có vai trò rất quan trọng trong việc tạo lập, duy trì, phát triển
sản phẩm. Sản phẩm là trung tâm và các quyết định liên quan tới sản phẩm đều phải cân nhắc kĩ
lưỡng, thành công hay thất bại của sản phẩm cũng đều phụ thuộc vào các quyết định này.
Với sự phân công của giảng viên, nhóm chúng tôi xin được lựa chon Tuyến sản phẩm
Gia vị của Masan Food để phân tích đề tài “ Lựa chọn 1 doanh nghiệp cụ thể, phân tích nội dung
quản trị tuyến sản phẩm”
PHẦN A: KHÁI QUÁT LÝ LUẬN
I. Các khái niệm
o Sản phẩm: Là bất cứ thứ gì mà người ta có thể chào bán trên thị trường để chú ý, mua
sắm, sử dụng hay tiêu dùng, có thể thỏa mãn được một mong muốn hay nhu cầu
o Tuyến sản phẩm: Là một tập các sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với nhau, do thực hiện
một chức năng tương tự, được bán cho cùng nhóm người tiêu dùng, qua cùng một kênh
hay thuộc cùng khung giá nhất định.
o Sản phẩm hỗn hợp: Là tập hợp các sản phẩm mà một tổ chức hay một người bán có thể
tung ra thị trường để phục vụ khách hàng.
Cấu trúc sản phẩm hỗn hợp:
o Rộng: Số lượng tuyến sản phẩm mà công ty sản xuất và kinh doanh
o Dài: Tổng số các tên sản phẩm trong tổng danh mục sản phẩm kinh doanh
của công ty.
o Sâu: Tổng số các phương án sản phẩm cùng thỏa mãn nhu cầu, khác nhau

về đặc tính và mức giá.
II,Các quyết định về tuyến sản phẩm
2.1 Duy trì tuyến sản phẩm hiện tại
Những nhà quản trị cần biết rõ về sản phẩm trong tuyến, phân tích về doanh và số lợi nhuận,
phân tích về thị trường để đưa ra quyết định duy trì các sản phẩm trong tuyến
2.2 Quyết định mở rộng sản phẩm
2.2.1 Kéo dài xuống phía dưới: Một công ty có thể kéo dài xuống phía dưới vì một trong
những lí do sau:
o Công ty bị đối thủ cạnh tranh tấn công ở đầu trên và quyết định phản công bằng cách xâm
nhập đầu dưới của đối thủ cạnh tranh.
o Công ty thấy rằng sự tăng trưởng ngày càng chậm đang diễn ra ở đầu trên.
o Công ty lúc đầu đã xâm nhập đầu trên để tạo dựng hình ảnh chất lượng và có ý định mở
rộng xuống phía dưới.
o Công ty đã bổ sung một đơn vị đầu dưới để bít một lỗ hổng của thị trường mà nếu không
làm như vậy nó sẽ thu hút đối thủ cạnh tranh mới.
2.2.2 Kéo dài lên phía trên:
Những công ty ở đầu dưới của thị trường sẽ tính đến việc xâm nhập đầu trên của thị
trường.
Họ bị hấp dẫn bởi tỷ lệ tăng trưởng cao hơn, tiền lãi cao hơn hoặc đó sẽ là cơ may để tự xác
lập mình như một người sản xuất đầy đủ một loại sản phẩm. Tuy nhiên, nó ẩn chứa nhiều rủi ro,
đó có thể là các đối thủ cạnh tranh của đầu trên hoặc sự tin tưởng của khách hàng hoặc khả năng,
nguồn nhân lực chưa đủ để phục vụ các khách hàng đầu trên.
2.2.3 Kéo dài ra cả hai phía:
Những công ty phục vụ phần giữa của thị trường có thể quyết định kéo dài loại sản phẩm
của mình về cả hai phía với mục đích mở rộng dải chất lượng sản phẩm phù hợp với sức mua
khách nhau của khách hàng.
2.2.4 Bổ sung loại sản phẩm:
Bổ sung thêm những mặt hàng mới trong phạm vi hiện tại của loại đó có thể giúp cho lợi
nhuận tăng, thỏa mãn được yêu cầu của các đại lý, tận dụng tối đa các nhân lực, lấp kín lỗ hổng
thị trường và vươn lên thành công ty dẫn đầu. Tuy nhiên, nếu việc bổ sung loại sản phẩm quá

mức có thể gây thiệt hại và làm khách hàng bối rối khi khó phân biệt các điểm khác nhau giữa
các sản phẩm. Bên cạnh đó, nên xem xét sản phẩm đó có thực sự đáp ứng được nhu cầu khách
hàng hay không.
2.4 Quyết định hiện đại hóa sản phẩm
Dù sản phẩm đó đã đáp ứng được nhu cầu hiện tại của khách hàng rồi nhưng doanh
nghiệp vẫn nên hiện đại hóa sản phẩm đó. Các công ty nên có kế hoạch cải tiến sản phẩm,
khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm chất lượng hơn. Vấn đề đáng lưu ý là nên thay đổi
theo từng phần hay toàn bộ và nên cải tiến vào thời điểm thích hợp.
2.5 Quyết định làm nổi bật sản phẩm
Người quản lý loại sản phẩm thường lựa chọn một hay một số loại mặt hàng trong loại sản
phẩm của mình để làm nổi bật lên. Họ có thể làm nổi bật những mẫu mã khuyến mãi ở đầu dưới
để phục vụ cho việc “mở đường”. Cũng có khi người quản lý lại làm nổi bật mặt hàng ở đầu trên
để tạo uy tín cho loại sản phẩm của mình.
Đôi khi một công ty phát hiện thấy một đầu của loại sản phẩm rất chạy, còn đầu kia thì lại
bị tồn đọng. Công ty có thể hỗ trợ làm tăng nhu cầu về những hàng hóa bán chậm, đặc biệt là
những sản phẩm được sản xuất ra tại một nhà máy đang bị ngưng hoạt động vì thiếu nhu cầu.
2.6 Quyết định thanh lọc loại sản phẩm
Nhà quản trị nên rà soát định kì các sản phẩm của mình để thanh lọc bớt những sản phẩm ít hoặc
không đem lại lợi nhuận
PHẦN B: LIÊN HỆ THỰC TẾ
Phân tích quản trị tuyến sản phẩm Gia vị của MASAN FOOD
I. Giới thiệu sơ lược về công ty MASAN
o Tên doanh nghiệp : Công ty Cổ phần Thực phẩm MaSan
o Tên giao dịch: MASAN FOOD CORPORATION
o Tên viết tắt: MASAN FOOD CORP
o Vốn điều lệ: 630. 000. 000. 000 đồng
o Website: masanfood. com
o Mã số thuế: 0302017440
o Giấy ĐKKD số: 4103000082, do Sở Kế hoạch và Đầu tư TPHCM cấp ngày 31/05/2000,
đăng ký thay đổi lần thứ 16 ngày 11/ 06/ 2009

o Lịch sử hình thành:
Công ty Cổ phần Công nghiệp – Kỹ nghệ – Thương mại Việt Tiến thành lập ngày
20/06/1996, chuyên sản xuất thực phẩm chế biến, nhất là ngành gia vị như: nước tương,
tương ớt, các loại sốt.
Công ty Cổ phần Công nghiệp và Xuất nhập khẩu Minh Việt thành lập ngày 31/05/2000,
chuyên hoạt động trong lĩnh vực thương mại và xuất nhập khẩu.
Ngày 01/08/2003, Công ty Cổ phần Công nghiệp – Kỹ nghệ – Thương mại Việt Tiến sáp
nhập vào Công ty Cổ phần Công nghiệp và Xuất nhập khẩu Minh Việt. Sau đó, Công ty đổi
tên thành Công ty Cổ phần Công nghiệp – Thương mại Masan (MST), với tổng vốn điều lệ
là 45. 000. 000. 000 đồng.
Tháng 12/2008, Công ty Cổ phần Công nghiệp – Thương mại Masan đổi tờn thành CTCP
Thực phẩm MaSan
o Ngành nghề kinh doanh:
- Masan Food hoạt động chính trong lĩnh vực chế biến thực phẩm với các ngành hàng:
nước tương, nước mắm (mang nhãn hiệu Chin-su, Tam Thái tử, Nam ngư), mì ăn liền
(Omachi, Tiến Vua)…ngoài ra công ty còn kinh doanh trong các lĩnh vực sau:
- Mua bán máy móc, phương tiện vận tải, phụ tùng, nguyên liệu, bách húa, kim khí điện
máy, máy điện toán, máy văn phòng, lương thực thực phẩm, thực phẩm công nghệ,
nông - lâm - thủy hải sản, cao su, hàng dệt may, hàng thủ công mỹ nghệ.
- Đại lý mua bán ký gởi hàng húa. Tiếp thị, xúc tiến thương mại. Dịch vụ khai thuê hải
quan. Sản xuất bao bì nhựa.
- Chế biến lương thực thực phẩm.
- Dịch vụ tư vấn xây dựng (trừ kinh doanh dịch vụ thiết kế công trình)
- Xây dựng công nghiệp