Quản trị kênh phân phối công ty Cà phê Trung Nguyên

1. Cơ sở lý luận chung
1.1. Tổng quan về quản trị kênh
1.1.1, Khái niệm: Quản trị kênh phân phối
Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, nó không chỉ thực hiện chức năng lưu thông tiêu
thụ mà còn giúp doanh nghiệp thoả mãn thực sự nhu cầu thông qua hàng loạt
các hoạt động sau khi sản xuất, và nắm bắt thông tin từ thị trường từ đó mà
điều chỉnh chính sách thích hợp.
Quản trị kênh phân phối giải quyết các vấn đề liên quan đến thiết kế
kênh phân phối, bên cạnh kênh truyền thống, ngày nay còn xuất hiện những
kênh phân phối hiện đại với sự hỗ trợ của thiết bị kỹ thuật. Thiết kế, chọn
lựa và phố hợp các kênh phân phối như thế nào để sản phẩm đến tay người
tiêu dùng một cách thuận tiện nhất về mặt không gian và thời gian, đó là
những quyết định mang tính chiến lược. Bên cạnh thiết kế kênh, nhà quản trị
kênh phải tổ chức, xây dựng các chính sách để hỗ trợ và duy trì các thành
viên trong kênh, hạn chế tối đa những xung đột có thể xảy ra giữa các thành
viên trong kênh
Theo quan điểm của marketing: kênh phân phối là sự tổ chức các tiếp
xúc ở bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đặt đến các mục tiêu phân
phối của nó. Nói cách khác, nó là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và
các trung gian thực hiện bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng để
thỏa mãn tối đa hóa các nhu cầu của họ
1.1.2, Vai trò và chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối có nhiệm vụ rất quan trọng trong thực hiện nhiệm vụ
đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho
thỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chất
lượng, thời gian và nơi chốn được cung cấp, mức giá mà khách hàng có thể
1
chấp nhận được.
Kênh phân phối đã trở thành một công cụ cạnh tranh quan trọng trong
dài hạn khi nó trở thành một phần tài sản của công ty. Nó giảm bớt những

khó khăn trong khâu đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao vị thế của
doanh nghiệp và góp phần vào nâng cao giá trị của doanh nghiệp.
Kênh phân phối tăng cường khả năng hợp tác giữa các cá nhân và tổ
chức trong hoạt động sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích, cung
cấp dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thỏa mãn những mục
tiêu riêng của mỗi bên.
- Chức năng:
Chức năng trao đổi buôn bán: là chức năng quan trọng trong kênh
phân phối và thực chất là hoạt động mua bán
Chức năng chuẩn hóa và phân loại hạng: chức năng này liên quan đến
sắp xếp hàng hóa theo chủng loại về số lượng
Chức năng vận tải: hàng hóa được chuyển hóa từ nơi này đến nới khác
nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn giữa không gian giữa sản xuất và tiêu
dùng
Chức năng lưu kho và lưu trữ hàng hóa: có liên quan đến việc lưu kho
và cung cấp dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện
nhất
Chức năng tài chính: liên quan đến việc tiền mặt và tín dụng để thuận
tiên cho việc lưu kho và xúc tiến bán
Chức năng chia sẻ rủi ro: giải quyết sự không chắc chắn của việc phân
phối sản phẩm trên thị trường
Chức năng thông tin: là cung cấp thông tin đến tất cả các kênh và ý
kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường
2
1.2. Nhận dạng tiềm năng và thực tế xung đột trong kênh
1.2.1, Những nguyên nhân tiềm năng
Xung đột do sự khác biệt về mục đích:Trong nhiều trường hợp,nhà sản
xuất muốn thúc đẩy tăng trưởng nhanh thị trường thông qua chính sách bán
giá thấp nhưng các trung gian thương mại lại muốn có mức lợi nhuận cao và
chạy thao khả năng sinh lời trước mắt.Đây là một loại xung đột khó giải

quyết.
Xung đột do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: Nhà sản xuất bán hàng
trực tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của
mình,đồng thời cũng khuyến khích các đại lý bán hàng cho những khách
hàng lớn.Sự không rõ ràng về vai trò giữa nhà sản xuất với trung gian
thương mại,đại lí bán hàng,các điều kiện bán hàng…là những nguyên nhân
tiềm tàng bgaay nên xung đột.Nhà sản xuất cần phân loại và xác định rõ vai
trò của từng thành viên kênh.
Xung đột do sự khác biệt về nhận thức: Người dản xuất nhận thấy lạc
quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn các trung gian thương mại dự trữ
hàng nhiều hơn nhưng các trung gian thương mại lại có nhận thức bi quan và
không muốn dự trữ hàng.
Xung đột do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản
xuất : Các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá
cả do người sản xuất quyết định,từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán
hay không bán hàng.
1.2.2, Các kiểu xung đột kênh.
1.2.2.1 Xung đột dọc của kênh.
Xung đột dọc của kênh nảy sinh khi có mâu thuấn giữa các cấp khác nhau
trong cùng một kênh.Biểu hiện:
a)Xung đột dọc giữa nhà sản xuất với những người bán sỉ.
3
-Người bán sỉ tính giá quá đắt cho những dịch vụ của mình.
-Người bán sỉ không cung cấp cho nhà sản xuất những thông tin cập nhật về
thị trường và tình hình cạnh tranh.
-Người bán sỉ không đảm bảo đủ hàng dự trữ và vì vậy không đảm bảo thực
hiện kịp thời đơn hàng của khách….
b)Xung đột giữa nhà sản xuất với người bán lẻ hàng tiêu dùng đóng gói.
-Sự phát triển của những nhà bán lẻ khổng lồ và sức mua tập trung của họ,từ
đó nảy sinh xung đột trong việc thực thi một cách thống nhất các chính sách

dịch vụ,giá cả và quảng cáo.
-Nhà bán lẻ phát triweenr những nhãn hiệu riêng của mình với giá thấp hơn
và được nhiều quan tâm để cạnh tranh lại với chính những sản phẩm mang
nhãn hiệu của nhà sản xuất.
Không bố trí đủ giá trưng bày cho những sản phẩm mới do nhà sản xuất đưa
ra chào bán…
1.2.2.2 Xung đột ngang của kênh.
Xung đột ngang của kênh tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên ở
cùng một cấp của kênh.Các trung gian thương mại ở cùng cấp do tính chất
độc lập cới nhau nên có thể thực hiện các chính sách quảng cáo và định giá
trái ngược nhau thậm chí cạnh tranh lẫn nhau.Một số trung gian vì mục đích
lợi nhuận đã cắt giảm chất lượng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt các
dịch vụ hậu mãi,làm ảnh hưởng đến uy tín nhãn hiệu sản phẩm của các trung
gian thương mại cùng cấp khác.Trong trường hợp đó,nhà quản trị kênh phải
xây dựng những chính sách rõ ràng phan định địa bàn kinh doanh và những
quyền hạn cụ thể để kiểm soát các xung đột này.
1.2.2.3 Xung đột đa kênh
Xung đột đa kênh xảy ra khi các nhà sản cuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh
khác nhau trong việc bán hàng trên mọt thị trường.Xung đột đa kênh có thể
4
trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên kênh hoặc là hưởng được giá thấp
hơn hoặc là sẵn sang bán với mức lợi nhuận thấp hơn.Trong trường hợp này
người quản trị kênh cần phân định lại ranh giới của kênh.
2.Thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty
2.1 Khái quát về công ty
2.1.1. Quá trình hình thành và hoạt động
Sứ mạng:Kết nối và phát triển những người yêu và đam mê cà phê trên
toàn thế giới.
NĂM SỰ KIỆN
1996 Khởi nghiệp: 16 tháng 6 tại Buôn ma Thuột

1998
Trung Nguyên xuất hiện ở Tp. Hồ Chí Minh bằng
câu khẩu hiệu “Mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo
mới”.
2000
Hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên nhượng quyền
thương hiệu đến Sigapore, Trung Nguyên là công ty
Việt Nam đầu tiên áp dụng mô hình nhượng quyền
thương hiệu trong nước và
quốc tế.
2001
Công bố câu khẩu hiệu mới: “Khơi nguồn sáng
tạo”, và Trung Nguyên đã có mặt tại tất cả các tỉnh
thành Việt Nam, tiếp tục nhượng quyền thành công
tại Nhật Bản, Thái Lan, Campuchia...
2003 Ra đời sản phẩm cà phê hòa tan G7 bằng sự kiện
thử mù tại Dinh Thống Nhất (với 89 % người tiêu
dùng chọn G7 là sản phẩm yêu thích hơn so với
5
11% chọn Nescafe). Lần đầu tiên một thương hiệu
Việt Nam “thách đấu” với một thương hiệu nổi
tiếng toàn cầu.
2005
Công nghiệp hóa hoạt đông sản xuất. Khánh thành
nhà máy cà phê rang xay tại BMT và nhà máy cà
phê hòa tan lớn nhất VN tại Bình Dương với công
suất rang xay là 10,000tấn/năm và cà phê hòa tan là
3,000 tấn/năm.
Đạt chứng nhận EUREPGAP (Thực hành nông
nghiệp tốt và Chất lượng cà phê ngon) của thế giới.

Là thương hiệu cà phê Việt Nam duy nhất được
chọn phục vụ các nguyên thủ quốc gia trong Hội
nghị ASEM5 và Hội nghị APEC 2006.
2006
Định hình cơ cấu của một tập đoàn với việc thành
lập và đưa vào hoạt động các công ty mới: G7 Mart,
Truyền thông Nam Việt, Vietnam Global Gate
Way.
Xuất khẩu sản phẩm đến hơn 43 quốc gia trên thế
giới.
2007
Tháng 12/2007 kết hợp cùng UBND tỉnh Đắk Lắk
tổ chức thành công Tuần lễ văn hóa cà phê tại 2 đầu
cầu của đất nước là Hà Nội và Tp.HCM. Sự thành
công của tuần lễ văn hóa cà phê 2007 đã góp phần
nâng cao nhận thức của người dân về vai trò và tầm
6
quan trọng của cà phê, là tiền đề cho các lễ hội về
cà phê trong tương lai.
2008
Khai trương hệ thống quán nhượng quyền mới ở
Việt Nam và quốc tế, khánh thành Làng cà phê
Trung Nguyên tại BMT.
2009
Khai trương Hội quán sáng tạo Trung Nguyên tại
Hà Nội, đầu tư trên 40 triệu USD xây dựng nhà
máy chế biến cà phê với công nghệ hiện đại nhất
thế giới tại Buôn Ma Thuột.
Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn :Thống lĩnh thị
trường nội địa, chinh phục thị trường thế giới:

- Dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu
- Đầu tư về ngành
- Phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và
quốc tế
2.1.2. Tình hình kinh doanh của công ty trong 2 năm qua
-Tình hình sản xuất
Cafe Trung Nguyên có hai nhà máy chế biến cafe với công suất lớn nhất
Việt Nam là nhà máy Bình Dương và nhà máy Buôn Mê Thuật
+/Nhà máy Bình Dương là nhà máy sản xuất cafe hòa tan nhãn hiệu G7 tại
khu công nghiệp Tân Đông Hiệp A, tỉnh Bình Dương. Nhà máy có diện tích
30000 m2 với công suất 3000 tấn café hòa tan/năm.
+/Nhà máy Buôn Ma Thuật là nhà máy sản xuất café rang xay tại khu công
nghiệp Buôn Ma Thuật, tỉnh Đắc Lắc.nhà máy có diện tích 50000m2 với
7