biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty cscl

Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
MỤC LỤC
CHƯƠNG I - MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP VÀ
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP. 5
1.1-KHÁI NIỆM HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP: 5
1.1.1-Khái niệm về vận tải Container: 5
1.1.2-Phân loại một số loại Container: 5
1.1.3-Khái niệm dịch vụ Logistics: 6
1.2-CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP : 7
1.2.1-Khái niệm về chiến lược: 7
1.2.2-Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp: 8
1.3-CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP: 10
1.3.1-Môi trường bên ngoài: 10
1.3.2-Môi trường bên trong: 16
1.4-CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP: 20
1.4.1-Quy trình kiểm tra chiến lược: 20
1.4.2-Các phương pháp đánh giá hiệu quả chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp:
21
CHƯƠNG 2- ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CHINA SHIPPING CONTAINER LINES 24
2.1-ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CHINA SHIPPING CONTAINER LINES: 24
2.1.1-Giới thiệu về tập đoàn China Shipping: 24
2.1.2-Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: 26
2.1.3-Cơ sở vật chất: 27
2.1.4-Lực lượng lao động: 27
2.1.5-Cơ cấu tổ chức: 29
2.1.6-Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu: 32

Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 1
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
2.2-ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TNHH CHINA SHIPPING CONTAINER LINES TẠI HẢI
PHÒNG : 40
2.2.1-Chiến lược cạnh tranh của công ty China Shipping Container Lines: 40
2.2.2-Đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược cạnh tranh của công ty: 41
2.2.3-Những ưu điểm, nhược điểm của chiến lược cạnh tranh của công ty: 45
CHƯƠNG 3 - BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH TẠI CÔNG TY CHINA SHIPPING CONTAINER LINES HẢI PHÒNG.
48
3.1-PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CHINA SHIPPING CONTAINER LINES HẢI PHÒNG NĂM 2010: 48
3.1.1-Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp năm 2010:48
3.1.2-Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010: 52
3.2-MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CHINA
SHIPPING CONTAINER LINES HẢI PHÒNG NĂM 2010 : 53
3.3-MỘT SỐ BIỆN PHÁP CƠ BẢN NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN
LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CHINA SHIPPING CONTAINER
LINES HẢI PHÒNG NĂM 2010: 54
3.3.1-Biện pháp về nhân sự: 54
3.3.2-Biện pháp về quản lý hàng lên xuống tàu: 56
3.3.3-Biện pháp quản lý kho bãi: 62
3.3.4-Biện pháp về Marketing: 64
3.3.5-Các biện pháp về tài chính: 64
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 2
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
LỜI MỞ ĐẦU
 
Ngày này, trên thế giới, vận tải biển đã trở thành phương thức vận chuyển

chủ đạo trong nền kinh tế toàn cầu, chiếm hơn 80% khối lượng hàng hoá trên thế
giới và 90% lượng hàng vận chuyển là Container. Những năm vừa qua, đặc biệt là
từ khi Việt Nam thực hiện chính sách mở cửa, hội nhập với nền kinh tế thế giới và
tham gia tổ chức thương mại thế giới WTO, Việt Nam đã có những bước tiến vượt
bậc trong phát triển kinh tế, đặc biệt là phát triển ngành vận tải biển.
Với đường bờ biển chạy dài từ Bắc tới Nam, có nhiều các cảng biển và vịnh.
Việt Nam có cơ hội cũng như khả năng rất lớn giao thương vận tải biển hàng hoá
trong nước và quốc tế. Nếu như năm 1986, tổng khối lượng hàng hoá thông qua
trong nước mới đạt 13,9 triệu tấn thì năm 1997 đã đạt 45,7 triệu tấn, tăng bình quân
10% năm. Riêng hãng Container thông qua cảng giai đoạn 1991-2005 tăng với nhịp
độ 30-35%/năm.
Trong khi đó, sự phát triển của vận tải Container hàng hoá trong vận tải biển
được coi là cuộc cách mạng lớn trên thế giới chỉ sau cuộc cách mạng thông tin.
Ngay sau khi xuất hiện năm 1956, vận tải Container đã có sự phát triển thần kỳ.
Giai đoạn 1975-2004, số lượng Container được xếp dỡ tăng từ 17,4 triệu lên 226,6
triệu TEU. Đi sau sự phát triển của ngành vận tải Container, các dịch vụ vận tải biển
Logistics ra đời như là một bước tiến mới cho sự phát triển của ngành vận tải biển
thế giới.
Tại Việt Nam, tiếp theo tiến trình phát triển của nền kinh tế, nhu cầu vận
chuyển hàng hoá bằng Container đã tăng mạnh, tuy vậy Việt Nam hiện nay chưa có
chủ tàu kinh doanh đích thực vận tải Container trong khi phần lớn trong số 20 hãng
tàu Container lớn nhất thế giới có mặt tại Việt Nam, dưới hình thức liên doanh hay
văn phòng đại diện. Công ty TNHH China Shipping Container Lines Việt Nam là
một trong những công ty như vậy. Ra đời từ tháng 8 năm 2004, công ty CSCL Việt
Nam được thành lập với 2 thành viên là công ty cổ phần đại lý vận tải Việt Nam và
tập đoàn China Shipping Regional Holding với lĩnh vực hoạt động kinh doanh là
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 3
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
dịch vụ vận tải biển Logistics, khai thác các tuyến tàu quốc tế của hãng tàu China
Shipping, công ty đang ngày một khẳng định vị trí của mình trên thị trường trong

nước và quốc tế.
Trong phạm vi của một khoá luận tốt nghiệp, em xin được trình bày đôi nét
về tình hình quản trị chiến lược cạnh tranh tại doanh nghiệp và đề xuất một số biện
pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược cạnh tranh của công ty vận tải biển China
Shipping Container Lines Hải Phòng.
Khoá luận tốt nghiệp được chia làm 3 chương với nội dung như sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận chung về doanh nghiệp và chiến lược cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Chương 2 : Đánh giá thực trạng chiến lược cạnh tranh của công ty China
Shipping Container Lines.
Chương 3: Biện pháp nâng cao hiệu quả chiển lược cạnh tranh tại công ty
China Shipping Container Lines Hải Phòng.
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 4
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP
VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP.
 
1.1-KHÁI NIỆM HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP:
1.1.1-Khái niệm về vận tải Container:
Tháng 6 năm 1964, Uỷ ban kỹ thuật của tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế
(ISO) đã đưa ra định nghĩa tổng quát về Container. Từ đó đến nay, các nước trên thế
giới đều áp dụng định nghĩa này của ISO.
Theo định nghĩa này, Container là một công cụ vận tải có các đặc điểm sau:
-Có hình dáng cố định, bền chắc để có thể sử dụng được nhiều lần.
-Có cầu tạo đặc biệt để thuận tiện cho việc chuyên chở bằng một hoặc nhiều
phương tiện vận tải, hàng hoá không phải xếp dỡ ở cảng dọc đường.
-Có thiết bị riêng để thuận tiện cho việc bốc, dỡ và chuyển tải.
-Có dung tích bên trong không ít hơn 1m

3
.
Như vậy, một cách chung nhất có thể hiểu Container là một công cụ chứa
hàng, có hình dạng hộp, được làm bằng gỗ hay kim loại, có kích thước tiêu chuẩn
hoá, dùng được nhiều lần và có sức chứa lớn, có thể tách biệt khỏi phương tiện vận
tải, bốc xếp như một đơn vị trọng tải và chuyển tải mà không phải bốc xếp lại bên
trong.
1.1.2-Phận loại một số loại Container:
Có nhiều cách phân loại Container, phân loại theo kích thước, chia thành:
-Container loại nhỏ: là các Container có trọng lượng dưới 5 tấn và dung tích
dưới 3m
3.
-Container loại trung bình: là loại Container có trọng lượng 5-8 tấn và dung
tích nhỏ hơn 10m
3
Trong các Container này, loại có chiệu dài 20 feet, chiều rộng và chiều cao 8
feet(20x8x8) được coi là đơn vị chuẩn, gọi là đơn vị tương đương với container 20
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 5
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
feet, hay còn được gọi là TEU (twenty foot equivalent unit) để đo lường trong vận
tải Container.
Ký hiệu Chiều cao Chiều rộng Chiều dài
feet mm feet mm feet mm
1.A 8 2.435 8 2.435 40,0 12.190 30 27,0 61,0
1A.A 8 2.435 8 2.435 40,0 12.190 30 27,0 61,0
1.B 8 2.435 8 2.435 29,1 9.125 25 23,0 45,5
1.C 8 2.435 8 2.435 19,1 6.055 20 18,0 30,5
1.D 8 2.435 8 2.435 9,9 2.990 10 8,7 14,3
1.E 8 2.435 8 2.435 6,5 1.965 7 6,1 9,1
1.F 8 2.435 8 2.435 4,9 1.460 5 4,0 7,0

Bảng 1-Tham số kỹ thuật của 7 loại Container thuộc Seri 1 theo tiêu
chuẩn ISO .
Nguồn: Tiêu chuẩn hoá Container của uỷ ban kỹ thuật thuộc ISO (năm
1967).
1.1.3-Khái niệm dịch vụ Logistics:
Căn cứ vào quy định tại Điều 133 Luật Thương Mại, dịch vụ Logistics là
hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công
việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ
tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng
hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hoá theo thoả thuận với khách hàng để
hưởng thù lao.
Như vậy theo quy định của Luật Thương Mại, thì dịch vụ Logistics bao gồm
các dịch vụ chủ yếu như:
-Dịch vụ bốc xếp hàng hoá, bao gồm cả hoạt động bốc xếp Container.
-Dịch vụ kho bãi và lưu giữ hàng hoá, bao gồm cả hoạt động kinh doanh kho
bãi Container và kho xử lý nguyên liệu, thiết bị.
-Dịch vụ đại lý vận tải, bao gồm cả hoạt động đại lý làm thủ tục hải quan và
lập kế hoạc bốc dỡ hàng hoá.
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 6
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
-Dịch vụ bổ trợ khác, bao gồm cả hoạt động tiếp nhận, lưu kho và quản lý
thông tin liên quan đến vận chuyển và lưu kho hàng hoá trong suốt cả chuỗi
Logistic, hoạt động xử lý lại hàng hoá bị khách hàng trả lại, hàng hoá tồn kho, hàng
hoá quá hạn, lỗi mốt và tái phân phối hàng hoá đó, hoạt động cho thuê và thuê mua
Container.
Ngoài ra còn có các dịch vụ khác như:
-Dịch vụ kiểm tra và phân tích kỹ thuật.
-Dịch vụ bưu chính.
-Dịch vụ thương mại bán buôn.
-Dịch vụ thương mại bán lẻ, bao gồm cả hoạt động quản lý hàng tồn kho, thu

gom, tập hợp, phân loại hàng hoá, phân phối lại và giao hàng.
-Các dịch vụ hỗ trợ vận tải khác.
1.2-CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP :
1.2.1-Khái niệm về chiến lược:
Theo Michael Porter, chiến lược của doanh nghiệp là tổng thể các sự lựa
chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp cần thiết nhằm thực hiện một
tầm nhìn của doanh nghiệp và tạo ra giá trị kinh tế bến vững trong một bối cảnh thị
trường nhất định.
Tầm nhìn là một hình ảnh, hình tượng lý tưởng và độc đáo trong tương lai.
Xác định được tầm nhìn chính xác, doanh nghiệp mới có thể tồn tại trong sự cạnh
tranh khốc liệt của thị trường. Công ty xác định trở thành một công ty kinh doanh
các dịch vụ vận tải biển quốc tế Logistics hàng đầu Việt Nam.
Sứ mạng là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức.
China Shipping Việt Nam, là một bộ phận của China Shipping thế giới với đội tàu
lớn mạnh hoạt động trên rất nhiều các quốc gia trên thế giới. Do đó CS Việt Nam
tồn tại là để trở thành một kênh tìm kiếm các nguồn hàng cho hãng tàu China
Shipping. Đồng thời, tiếp nhận các hàng hoá của khách hàng từ các nước đến Việt
Nam bằng các dịch vụ Logistics mà doanh nghiệp cung cấp như: đại lý tàu biển, bến
bãi, kho vận, cho thuê và sửa chữa Container hàng hoá
1.2.2-Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp:
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 7
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
Theo M.Porter, ở cấp kinh doanh các công ty có thể theo đuổi ba chiến lược
cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hoá sản
phẩm và chiến lược tập trung. Kết hợp các chiến lược cạnh tranh tổng quát này với
các phạm vi chiến lược chúng ta sẽ có các phương án chiến lược khác nhau.
Chỉ tiêu Chi phí thấp nhất Khác biệt hoá Tập trung
Phạm vi sản phẩm
(khác biệt hoá)
Hẹp Rộng Hẹp đến rộng

Phạm vi thị trường
(phân khúc).
Rộng (thị trường
đại trà)
Hẹp (nhiều phân
đoạn)
Hẹp và ít phân
khúc (một hay vài
phân đoạn)
Phạm vi địa lý
(phân vùng)
Rộng Hẹp (nhiều vùng) Hẹp đến rộng
Phạm vi năng lực
(năng lực phân
biệt)
Sản xuất hoặc quản
trị vật tư, kiểm soát
chi phí
Nghiên cứu và
phát triển, tiếp thị
và bán hàng
Bất kỳ năng lực
phân biệt nào
Bảng 2-Kết hợp giữa sản phẩm, thị trường, địa lý và năng lực phân biệt
với các chiến lược cạnh tranh tổng quát.
Nguồn : Chiến lược cạnh tranh của M.Porter
Mỗi chiến lược cạnh trạnh đều có những ưu điểm và hạn chế riêng của nó,
tuỳ vào điều kiện, hoàn cảnh, năng lực cạnh tranh, khả năng phân biệt của doanh
nghiệp, đối với các đồi thủ cạnh tranh, hay trong một thời kỳ nhất định. Trong
những giai đoạn khác nhau trong một thời kỳ, chiến lược cạnh tranh của doanh

nghiệp cũng có thể được điều chỉnh lại cho phù hợp với tình hình thực tế. Gọi là
chiến lược thực hiện.
Công ty CSCL Hải Phòng với những ưu thế của mình, đã xác định cho mình
chiến lược cạnh tranh tập trung, nhằm thực hiện được các mục tiêu của doanh
nghiệp.
Theo Michael Porter, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho
một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng
khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
Nếu như chiến lược chi phí thấp nhất có phạm vi khác biệt hoá sản phẩm
hẹp, chiến lược khác biệt hoá thì phạm vi khác biệt hoá sản phẩm lại rộng nhất,
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 8
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
trong khi đó chiến lược tập trung vào sản phẩm có mức độ từ hẹp đến rộng. Phạm vi
thị trường thì hẹp và ít phân khúc, phạm vi địa lý từ hẹp đến rộng, phạm vi năng
lực là bất cứ năng lực phân biệt nào.
Hay nói cách khác, chiến lược cạnh tranh tập trung là chiến lược sử dụng
đồng thời hai chiến lược, chiến lược chi phí thấp nhất và chiến lược khác biệt hoá
sản phẩm. Tuy nhiên mức độ phạm vi thị trường của chiến lược này là nhằm tập
trung cho một vài phân khúc nhỏ mà doanh nghiệp muốn hướng tới. Việc lựa chọn
chiến lược tập trung này cũng cho doanh nghiệp nhiều sự lựa chọn trong các giai
đoạn khác nhau tuỳ vào tình hình thị trường khách hàng mà có thể nhấn mạnh vào
chiến lược chi phí thấp hay khác biệt hoá sản phẩm.
Để có được sự linh hoạt như vậy trong hành động, đòi hỏi doanh nghiệp phải
có những biển pháp quản lý thật hiệu quả, nhằm có những chính sách hợp lý và
những dịch vụ phù hợp, giúp doanh nghiệp có thể đừng vững và tồn tại trong những
giai đoạn nền kinh tế khó khăn nhất.
Ưu điểm của chiến lược cạnh tranh tập trung này là:
-Lợi thế cạnh tranh từ chính năng lực cạnh tranh của công ty, khả năng cung
cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh khác không
làm được. Doanh nghiệp có đội tàu chuyên nghiệp với nhiều loại tàu có trọng tải

lớn, từ1000-9000 TEU, với số tuổi tàu trung bình thấp (11 tuổi), hầu hết các tàu mới
được đóng mới và đưa vào khai thác vận hành được nhiều năm nay. Các tàu này
hiện hoạt động liên tục với mạng lưới phủ kín trên 120 quốc gia trên thế giới, với
hơn 200 cảng lớn nhỏ khắp nơi trên thế giới, các Container mà doanh nghiệp đang
sử dụng cũng hầu hết được đóng mới tại Trung Quốc, với chất lượng cao, thời gian
mới đưa vào sử dụng được 3-5 năm.
Nhiều tuyến Trung Đông và Nam Mỹ, Địa Trung Hải hiện doanh nghiệp
đang khai thác hoạt động mà nhiều doanh nghiệp trong nước khác đang hoạt động
không có. Đây là một lợi thế rất lớn đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
-Hiện doanh nghiệp cũng đang có mối quan hệ tốt với các bạn hàng là các
doanh nghiệp chuyên xuất, nhập khẩu trên địa bàn thành phố, và các bạn hàng trong
và ngoài nước khác.Các công ty doanh nghiệp và các cá nhân này hiện đang có nhu
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 9
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
cầu nhập, xuất khẩu hàng hoá đều đặn. Điều này giúp cho doanh nghiệp có các mối
hàng liên tục, giúp hoạt động của doanh nghiệp không bị ngắt quãng.
-Uy tín nhãn hiệu, sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng.
-Sắp tới Công ty tiếp tục đưa vào khai thác thêm các tuyến vận tải mới. Hiện
đang có một số doanh nghiệp xuất nhập khẩu trong nước có nhu cầu với các tuyến
này tuy nhiên hiện tại Hải Phòng và miền Bắc Việt Nam chưa có, do đó việc đưa
vào hoạt động các tuyến mới này sẽ là cơ hội tốt cho doanh nghiệp phát triển các
hoạt động sản xuất kinh doanh
1.3-CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP:
1.3.1-Môi trường bên ngoài:
1.3.1.1-Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ
chức, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các tổ chức.
Nó được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội,
văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ: khi nghiên cứu môi trường vĩ mô

các nhà quả trị cần chú ý các đặc điểm sau đây:
-Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghiệp. Công ty khó
có thể ảnh hưởng hoặc kiểm soát được nó-khó có thể điều chỉnh được nó, trái lại
phụ thuộc vào nó. Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này
khác nhau theo từng ngành, theo từng doanh nghiệp, thậm chí khác nhau trong từng
hoạt động của từng doanh nghiệp.
-Sự thay đổi của môi trường vĩ mô có tác động làm thay đổi cục diện của
môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có
thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập trong mối liên kết với các yếu tố khác.
Trong năm 2008-2009 là giai đoạn khó khăn của nền kinh tế toàn cầu: Tốc
độ tăng trưởng kinh tế toàn cầu năm 2008 đạt khoảng 2,5% giảm mạnh so với mức
3,8% năm 2007 và tiếp tục giảm xuống mức 0,5% vào năm 2009. Mỹ nền kinh tế
lớn nhất thế giới lầm vào cuộc khủng hoảng và tăng trưởng âm 1,6% năm 2009.
Trung Quốc, một nền kinh tế lớn và luôn đạt tốc độ tăng trưởng cao trong những
năm vừa qua thì nay cũng không còn duy trì nhịp độ như trước.
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 10
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
Bảng 3-Tốc độ tăng trưởng của một số nền kinh tế lớn trên thế giới.
Nguồn: Dự báo của IMF
Suy thoái kinh tế đã làm cho nhu cầu vận chuyển hàng hoá quốc tế bằng
đường biển giảm mạnh. Sự khan hiếm nguồn hàng khiến các chủ tàu phải hạ giá
cước để dành nguồn hàng chuyên chở. Những doanh nghiệp không may mắn còn lại
phải dừng chạy tàu hoặc chỉ hoạt động cầm chừng để duy trì khách hàng.
Giá nhiên liệu xác lập mức cao nhất trong lịch sử: Chi phí nhiên liệu thường
chiếm khoảng 40% tổng chi phí trong hoạt động vận tải biển nên sự biến động về
giá nhiên liệu sẽ có thay đổi tức thời lên giá cước vận tải biển. Mức giá
147USD/thùng được ghi nhận tại ngày 4/6/2008 là mức giá cao nhất trong lịch sử,
sự leo thang của giá nhiên liệu một phần đã đẩy giá cước vận tải lên cao những
cũng là một trong những nguyên nhân quan trọng kéo giá cước vận tải xuống trong
giai đoạn cuối năm 2009.

a-Môi trường kinh tế:
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản
trị. Sự tác động của các yếu tố môi trường nà có tính chất trực tiếp, và năng động
hơn so với một yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những biến động của môi trường
kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với
từng doanh nghiệp. Có rất nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô. Tuy nhiên, sau đây
chỉ đề cập một yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất:
-Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân: số liệu
về tốc độ tăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng
của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính bình quân của đầu người. Từ đó
cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh
nghiệp. GDP ở Việt Nam trong những năm 1995-2009 tăng trưởng bình quân từ 6-
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 11
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
10%, đây là mức tăng trưởng khá cao. Chính điều này đã tác động, làm cho tốc độ
tăng trưởng của thị trường ở Việt Nam trong những năm qua là khá cao.
-Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế
của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh
nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh
doanh, ảnh hưởng đến mức lời của doanh nghiệp. Ngoài ra khi lãi suất tăng cũng sẽ
khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, do vậy cũng sẽ làm cho
nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.
-Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định. Những
căn bệnh trong nền kinh tế có thể nảy sinh do sự thâm hụt mậu dịch và trong chứng
mực nào đó làm thay đổi môi trường kinh tế nói chung.
-Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những
điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với cá
doanh nghiệp, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Thông
thường, chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo
hướng có lợi cho nền kinh tế.

-Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế tính bình quân đầu người cũng là
một yếu tố có tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường trong tương
lai.
-Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư
vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra
những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị
giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiếu lạm phát cũng làm cho
nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ làm phát vừa có tác dụng khuyến khích
đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
-Hệ thống thuế và mức thuế: các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các
ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thông thuế hay mức
thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó
làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.
-Các biến động trên thị trường chứng khoán: sự biến động của các chỉ số trên
thị trường chứng khoán có thể tác động, làm thay đổi giá trị của cá cổ phiếu. Qua đó
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 12
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
làm ảnh hưởng chung đến nền kinh tế cũng như tạo ra những cơ hội hoặc rủi ro đối
với các hoạt động tài chính của doanh nghiệp.
Trong giai đoạn năm 2008-2009, khởi đầu là lạm phát giá nhiên liệu, lương
thực, sắt thép và các nguyên liệu đầu vào khác đã làm các doanh nghiệp rơi vào tình
trạng đình đốn. Ngân hàng và thị trường tài chính lâm vào tình trạng cức kỳ khó
khăn, các vấn đề về lạm phát và nhập siêu khi vừa được kiểm soát thì khủng hoảng
trên thị trường tài chính quốc tế bùng phát và lan rộng trên phạm vi thế giới nên nền
kinh tế Việt Nam tiếp tục bị ảnh hưởng đáng kể. Chỉ số VNindex giảm từ 1180
điểm đến quý 1 năm 2009 đã có lúc chỉ số này chỉ còn 250 điểm.
b-Môi trường chính trị và pháp luật:
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ
thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, và
những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Có thể

hình dung sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với các doanh
nghiệp như sau:
-Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc
những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với các
doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của pháp luật và chấp hành tốt những quy
định của pháp luật.
-Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích
của quốc gia. Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế
thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, và các chương trình chỉ tiêu của
mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là
người kiểm soát, khuyến khích tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai
trò là khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp( trong các chương trình chỉ
tiêu của chính phủ), và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là một nhà cung cấp
các dịch vụ cho các doanh nghiệp, chắng hạn như: cung cấp các thông tin vĩ mô, các
dịch vụ công cộng khác
-Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm
mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Do vậy các nhà quản trị cần phải
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 13
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
nhạy cảm với những thay đổi này. Những biến động phức tạp trong môi trường
chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội rủi ro đối với các doanh nghiệp.
1.3.1.2-Môi trường cạnh tranh:
Môi trường cạnh tranh là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và
phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây. Bao
gồm 5 áp lực: Đe doạ của những người nhập ngành, sức mạnh đàm phá của người
cùng cấp, sức mạnh đàm phán của người mua, đe doạ của sản phẩm thay thế, và
cường độ canh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
Trong phân khúc thị trường vận tải Container, thị trường vận tải Container
cũng trải qua gia đoạn hết sức khó khăn. Nhu cầu tiêu thụ hàng hoá tại Châu Âu và
Bắc Mỹ giảm dẫn đến việc nhiều tuyến vận chuyển từ Châu Á tới khu vực này bị

cắt giảm. Hiện khoảng 6% đội tàu Container của thế giới phải neo đậu do không có
hàng để vận chuyển và đây là mức cao nhất trong gần 10 năm qua.
Giá cho thuê tàu bắt đầu giảm từ tháng 2/2008. Những tàu có trọng tải bé do
khả năng xoay sở nguồn hàng dễ hơn nên giá cước bị giảm ít, giá cước cho thuê đối
với tàu 1.100 TEU, 1.700 TEU, 2.500 TEU cho tới thời điểm cuối năm lần lượt mất
gía khoảng 61%, 65%, 66% và tiếp tục giảm cho đến giai đoạn cuối năm 2009.
Hình 1-Giá cước cho thuê tàu Container (USD/ngày)
Thị trường đóng mới tàu Container cũng không có nhiều chuyển biến, các
yếu cầu về đặt đóng mới giảm mạnh trong nửa cuối năm do nguồn cung về hàng
hoá giảm mạnh ngoại trừ một số loại tàu chuyên dụng, hầu như không có hợp đồng
đóng mới nào trong những tháng cuối năm và phân khúc chịu ảnh hưởng nặng nề
nhất là 1000-3000 TEU.
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 14
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
a-Nguy cơ của các nhà cạnh tranh tiềm năng:
-Lợi thế kinh tế theo quy mô: Là sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị
sản phẩm là do sự tăng lên tuyệt đối trong một thời kỳ về khối lượng sản phẩm. Do
sự tiết kiệm do việc sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn.
-Sự khác biệt của sản phẩm: Sự khác biệt của sản phẩm nhấn mạnh đến sự
trung thành của khách hàng đói với sản phẩm của doanh nghiệp có tiếng tăm trên
thị trường. Yếu tố này xuất phát từ các sản phẩm có tính khác biệt về chất lượng,
kiểu dáng, cung cách phục vụ, công tác quảng cáo, hoặc công ty là một trong những
người tiên phong trong ngành.
-Các đòi hỏi về vốn: Sự cần thiết phải đầu tư nguồn tài chính lớn để cạnh
tranh cũng tạo nên các rào cản xâm nhập, đặc biệt trong trường hợp vốn dành cho
các đầu tư mạo hiểm, chẳng hạn như các chi phí quảng cáo không bù đắp được,
hoặc việc nghiên cứu để tạo sản phẩm mới.
-Chi phí chuyển đổi: Đây là chi phí mà người mua phải trả một lần cho việc
thay đổi từ việc mua sản phẩm của người này sang việc mua sản phẩm của người
khác, nghĩa là sự thay đổi về nguồn cung ứng. Các chi phí có thể bao gồm: đào tạo

nhân viện, giá của thiết bị mới kèm theo, chi phí và thời gian để kiểm tra nguồn lực
mơi
-Khả năng tiếp cận với kênh phân phối: Khả năng tiếp cận với kênh phân
phối cũng tạo nên các rào cản xâm nhập, mạng lười phân phối, chi phí quảng cáo
b-Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành:
Phương thức khai thác chủ yếu của các doanh nghiệp trong nước là cho thuê
định hạn hay tự khai thác trên tuyến nước ngoài, thị phần vận tải Container trong
nước chỉ chiếm 20%, phần còn lại là do các hãng tàu nước ngoài nắm giữ như là
MASK, CMA, CGM, MSC, MOL, NYK, COSCO, OOCL, YANGMING, HAJIN,
WANHAI Phần lớn đội tàu của Việt Nam là tàu hàng khô và hàng rời với doanh
nghiệp lớn trong ngành như Vosco, Vitranschart, Falcon, Biển Bắc, tỷ trọng tàu
Container còn rất thấp và trọng tải nhỏ.
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 15
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
Hình 2-Biểu đồ thị phần dịch vụ vận tải biển Logistics
Nhìn chung, thị phần dịch vụ vận tải Logistics hiện đang có nhiều doanh
nghiệp tham gia, tập trung là các doanh nghiệp nước ngoài với đội tàu trẻ, giá cước
cạnh tranh, dịch vụ, quản lý chuyên nghiệp. Trong khi đó đội tàu cả nước hiện có
trên 1200 tàu với tổng năng trọng tải khoảng 4,5 triệu DWT, đa phần là tàu già và ít
có trọng tải lớn dẫn đến việc cạnh tranh trên các tuyến quốc tế giảm. Khá nhiều
doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam có độ tuổi trung bình của đội tàu trên 20 tuổi
trong khi độ tuổi trung bình thế giới hiện nay chỉ là 11 tuổi. Trong vòng 10 năm trở
lại đây, Việt Nam luôn nằm trong top 10 quốc gia có số lượng tàu biển bị giữ lại
nước ngoài do không đảm bảo đủ các tiêu chuẩn về hàng hải và môi trường.
1.3.1.3-Môi trường kinh doanh quốc tế:
Tác động trực tiếp hay gián tiếp đến không chỉ các doanh nghiệp hoạt động
trên thương trường quốc tế mà còn đối với các doanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị
trường trong nước.
1.3.2-Môi trường bên trong:
Đánh giá các tiềm lực của doanh nghiệp thông qua việc phân tích các chỉ tiêu

đánh giá như:
-Vị thế thị trường: bao gồm đánh giá về thị phần, thay đổi thị phần, hình ảnh
công ty, tỷ suất lợi nhuận.
-Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường: bao gồm đánh giá về chất
lượng sản phẩm, phạm vi chủng loại sản phẩm, sự phong phú trong nhóm sản phẩm,
các sản phẩm và dịch vụ bổ sung, tính độc đáo của sản phẩm, tính đổi mới và sáng
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 16
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
tạo của sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ trước , trong và sau bán hàng, tốc độ xử lý đơn
hàng, giá.
-Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực: Bao gồm đánh giá về đất và nhà, tài sản,
các mối quan hệ, sức mạnh tài chính, văn hoá của công ty, cơ cấu tổ chức, các quy
trình và quá trình, quyền sáng chế và giấy phép, tên công ty và nhãn hiệu, nghiên
cứu và phát triển, kỹ năng quản lý, nguồn nguyên liệu, năng lực sản xuất và vận
hành, năng lực tiếp thị và bán hàng, sư linh hoạt và khả năng thay đổi, hệ thống
kiểm soát chi phí và chất lượng.
Các yếu tố cạnh tranh
Các giá trị có thể làm tăng áp lực cạnh
tranh trong một ngành (giảm độ hấp
dẫn của ngành)
1-Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh
tranh tiềm năng
Lợi thế chi phí tuyệt đối của các công ty
đã thiết lập
Thấp
Sự khác biệt của sản phẩm Thấp
Doanh thu tối thiểu cần phải đạt được Thấp
Các đòi hỏi về vốn Thấp
Chi phí chuyển đổi Thấp
Khả năng tiếp cận với các kênh phân

phối
Dễ
Lòng trung thành của khách hàng đối
với các nhà cung cấp
Thấp
Các yêu cầu và hạn chế về pháp lý Thấp
2-Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
trong ngành
Số lượng các đối thủ cạnh tranh có quy
mô tương đương nhau
Lớn
Tốc độ tăng trưởng của ngành Trì trệ
Chi phí cố định Cao
Các cam kết thị trường giữa các công ty Tồn tại
Các phân khúc khách hàng với nhu cầu
đặc biệt
Tồn tại
Năng lực của ngành Cao
Tính đa dụng của ngành Cao
Quan hệ chiến lược của các hoạt động Cao
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 17
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
kinh doanh chiến lược
Sự đặt cược vào ngành của các đối thủ
cạnh tranh
Cao
Chi phí rút khỏi thị trường Cao
3-Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Hiệu quả hoạt động của các ấn phẩm và
dịch vụ thay thế

Thấp hơn
Chi phí của các sản phẩm và dịch vụ
thay thế
Cao hơn
4-Áp lực từ phía khách hàng
Mức độ tập trung của người mua Cao
Số lượng người mua Ít
Tỷ lệ chi phí sản phẩm và dịch vụ được
cung cấp trong tổng chi phí của người
mua
Thấp
Mức độ tiêu chuẩn hoá của sản phẩm và
dịch vụ
Cao
Mức độ quan trọng của sản phẩm và
dịch vụ được cung cấp đối với chất
lượng sản phẩm và dịch vụ của người
mua
Cao
Chi phí chuyển đổi của người mua Thấp
Mức độ phụ thuộc của nhà cung cấp đối
với người mua
Thấp
Khả năng người mua có thể hội nhập về
phía sau
Cao
Sự minh bach của thị trường đối với
người mua
Cao
5-Áp lực từ phía người cung ứng

Số lượng người cung cấp Ít
Sự sẵn có của sản phẩm thay thế Ít
Tỷ trọng đơn đặt hàng của người mua
trong tổng số đơn đặt hàng của nhà cung
cấp
Cao
Mức độ khác biệt hoá sản phẩm và dịch
vụ được cung cấp
Cao
Mức độ quan trọng của sản phẩm và
dịch vụ được cung cấp đối với chất
Cao
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 18
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
lượng sản phẩm và dịch vụ của người
mua
Chi phí chuyển đổi của người mua Thấp
Mức độ phụ thuộc của nhà cung cấp đối
với người mua
Cao
Mức độ phục thuộc của người mua đối
với người cung cấp
Cao
Khả năng công ty có thể hội nhập về
phía sau
Cao
Khả năng nhà cung cấp có thể hội nhập
về phía trước
Cao
Bảng 4-Đánh giá độ hấp dẫn của thị trường bằng mô hình năm thế lực

cạnh tranh.
Dựa vào bảng đánh giá độ hấp dẫn của thị trường bằng mô hình năm thế lực
cạnh tranh ta có thể thấy được triển vọng của thị trường là như sau:
Hình 3-Sơ đồ ma trận BCG.
Với tốc tăng trưởng thị trường thực tế trong giai đoạn 2007, từ 30-35%, với
thị phần tương đối của doanh nghiệp là 0,8. Doanh nghiệp đang nằm trong ô dấu
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 19
Tăng
trưởng
thị
trường
thực tế
Thị phần tương đối
Dấu chấm hỏi
Ngôi sao
Con chó Con bò sữa
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
hỏi. Theo đó doanh nghiệp cần phải cải tiến đáng kể thị phần tương đối và sau đó
theo chiến lược ngôi sao.
1.4-CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP:
1.4.1-Quy trình kiểm tra chiến lược:

Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 20
Tầm nhìn
Sứ mạng
Mục tiêu
Phân tích môi
trường
Các chiến lược

Thực hiện
Kiểm tra Nội dung kiểm tra
Tiêu chuẩn kiểm tra
Đo lường thành tích
Các tiêu chuẩn đề ra có thực
hiện được không?
Tiêu chuẩn đề ra có hợp lý
không?
Mục tiêu đề ra có hợp lý
không?
Cơ cấu tổ chức, các hệ thống
và chiến lược có thích hợp
không?
Không
Không
Không
Không
Có
Có
Có
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
Hình 4-Quy trình kiểm tra chiến lược.
1.4.2-Các phương pháp đánh giá hiệu quả chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp:
1.4.2.1-Đánh giá theo các chỉ tiêu Marketing:
-Phân tích doanh số bán hàng: tức là phân tích và so sánh doanh số bán hàng
thực tế với chỉ tiêu đề ra. Việc phân tích này nhằm xác định sai lệch phát sinh do
thay đổi về giá bán và số lượng bán ra hoặc là nhằm phân tích các phạm trù cụ thể
như mặt hàng và các địa bàn tiêu thụ.
-Phân tích thị phần nhằm tính toán và tìm ra mối quan hệ giữa số lượng bán

ra của hãng so với các đối thủ cạnh tranh. Mục đích cơ bản là tìm ra các yếu tố môi
trường có ảnh hưởng đến thành tích của hãng. Có 4 chỉ tiêu thị phần bao gồm: thị
phần tổng cộng, thị phần trong thị trường mục tiêu, thị phần so với tổng thị phần
của ba đối thủ cạnh tranh đứng đầu, thị phần so với thị phần của đối thủ đứng đầu.
-Phân tích tỷ lệ chi phí Marketing trên doanh số bán ra nhằm đảm bảo là
công ty không bội chi cho việc hoàn thành các chỉ tiêu về bán hàng. Các tỷ lệ bao
gồm: tỷ lệ chi phí cho lực lượng bán hàng/doanh số bán, quảng cáo/doanh số bán,
khuyến mãi/doanh số bán, nghiên cứu Marketing/doanh số bán và chi phí hành
chính quản lý/doanh số bán ra.
-Tìm hiểu thái độ của khách hàng qua đó thu được các chỉ số quan trọng về
chất lượng phản ánh sự phát triển các địa chỉ tiêu thụ hàng. Phương pháp cơ bản để
tìm hiểu thái độ khách hàng là sử dụng một hệ thống cho khách hàng khiếu nại và
góp ý, ghi chép sơ bộ về khách hàng và tiến hành khảo sát khách mua hàng.
-Phân tích hiệu quả: bao gồm chỉ số hiệu quả của lực lượng bán hàng số lần
bán hàng trung bình trong một ngày, thời gian trung bình của mỗi lần bán ra và chi
phí bình quân của mỗi lần bán hàng. Chỉ số hiệu quả của công tác quảng cáo bao
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 21
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
gồm chi phí bình quân tính trên 1000 khách hàng, chỉ tiêu về thái độ của khách
hàng trước và sau khi tiến hành quảng cáo. Chỉ số hiệu quả khuyến mãi bao gồm tỷ
lệ phần trăm giá trị của các phiếu trúng thưởng và chi phí phát hình so với doanh số
bán ra. Chỉ số hiệu quả của công tác phân phối hàng bao gồm chi phí cho mỗi lần
giao hàng cho khách và số lần giao hàng trung bình trong ngày.
1.4.2.2-Các chỉ tiêu về nguồn nhân lực:
-Đánh giá theo chỉ tiêu sản xuất đánh giá số lượng hoặc chất lượng của sản
lượng hoặc kết quả sản xuất.
-Đánh giá về con người như số lần nghỉ việc, đi muộn, số lần để xảy ra sự cố
và mức độ tăng lương.
-Đánh giá quan điểm nhận thức của công nhân viên phản ánh qua các thang
bậc phân loại, so sánh, phiếu kiểm tra hoặc qua các ý kiến chỉ trích.

1.4.2.3-Các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất:
-Kiểm tra trước: Xác định các chỉ tiêu về chất lượng và số lượng nguồn lực
đưa vào sản xuất, bao gồm vốn đầu tư và lao động.
-Kiểm tra trong quá trình sản xuất: là kiểm tra số lượng và thời gian hoàn
thành sản xuất sản phẩm đầu ra, thường được thể hiện bằng tiến độ, lịch trình sản
xuất.
-Kiểm tra sau:
Phân tích giá thành chuẩn, tức là tính toán và cộng dồn các chi phí trực tiếp
về nhân công và nguyên vật liệu và chi phí gián tiếp để xác định chi phí thực tế để
sản xuất một đơn vị sản phẩm. Sau đó so sánh chi phí thực tế cho mỗi đơn vị sản
phẩm với tiêu chuẩn đề ra xác định chênh lệch để phân tích.
Kiểm tra định lượng theo phương pháp thống kê nhằm phát hiện các sản
phẩm khuyết tật hoặc có chất lượng thấp. Lý thuyết lấy mẫu thống kê được vận
dụng để tiết kiệm thời gian và chi phí cho việc đảm bảo chất lượng sản phẩm theo
yêu cầu.
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 22
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CHINA SHIPPING CONTAINER LINES.
 
2.1-ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CHINA SHIPPING CONTAINER LINES:
2.1.1-Giới thiệu về tập đoàn China Shipping:
China Shipping (CS) thành lập năm 1997 tại Thượng Hải. Chỉ trong một thời
gian tương đối ngắn, CS đã trở thành một trong 10 hãng tàu vận tải Container hàng
đầu trên thế giới tình theo sản lượng vận chuyển.
Tính cho đến ngày 31/12/2009, CS đang có một đội tàu trẻ, hiện đại với gần
50 tàu có tổng năng lực vận chuyển lên đến 516.000 TEU. Trong đó có 8 tàu trọng
tải trên 9000 TEU, 10 tàu có trọng tải từ 8000-9000 TEU, 18 tàu có trọng tảu từ

5000-8000TEU Độ tuổi trung bình của các tàu trên 4000 TEU là 9 tuổi trong khi
tuổi trung bình của các tàu trên thế giới là 11 tuổi. Đây là một lợi thế cạnh tranh
không nhỏ đưa CS lên một trong những vị trí hàng đầu trong lĩnh vực vận tải
Container trên thế giới.
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 23
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
China Shipping hoạt động mạnh trên các tuyến nội địa và các tuyến vận
chuyển quốc tế như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, các quốc gia Đông Nam Á,
Australia, Châu Âu, Địa Trung Hải, Bắc Mỹ, Nam Mỹ, các nước Châu Phi
Các tàu của hãng hiện chạy trên 50 tuyến quốc tế, ngoài ra còn nhiều tuyến
nội địa khác. Trong năm 2009, China Shipping mở thêm 12-14 tuyến quốc tế mới,
sẽ nâng tổng số tuyến phục vụ quốc tế lên hơn 60 tuyến. Chỉ xét riêng tuyến Viễn
Đông-Bắc Mỹ, hãng đã có tời 16 tàu hoạt động trên tuyến này, đi qua 8 cảng chính
và trên 40 điểm trong nội địa ở Bắc Mỹ. Công ty đã thành lập một mạng lưới các
chi nhánh bao phủ các cảng của Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, các quốc gia
Đông Nam Á, Châu Âu, Mỹ
Tại Trung Quốc, hiện China Shipping là nhà vận chuyển lớn nhất, hoạt động
trên 30 cảng nội địa từ Nam tới Bắc với thị phần vận tải trên các tuyến này lên tới
80-90%.
Với mạng lưới vận chuyển khá rông lớn, đặc biệt với đội tàu trẻ, năng lực
vận chuyển lớn. China Shipping có khả năng cạnh tranh rất lớn trên thị trường vận
tải. Theo kế hoạch đến cuối năm 2010 hãng sẽ đưa thêm 2 tàu cso trọng tải trên
9000TEU vào hoạt động. Với việc không ngừng hiện đại hoá, nâng cao năng lực
đội tàu, cho tới năm 2008-2009 khả năng vận chuyển của đội tàu sẽ lên tới
516.000TEU. Đứng trong danh sách 10 hãng tàu vận tải Container lớn nhất thế giới.
2.1.1.1-Giới thiệu về Công ty TNHH China Shipping Container Lines
Việt Nam:
Công ty TNHH China Shipping Container Lines Việt Nam hoạt động theo
Giấy phép đầu tư số 2411/GP ngày 11 tháng 8 năm 2004 do Bộ Kế hoạch và Đầu tư
cấp.

Tên Tiếng Anh: China Shipping Container Lines (Việt Nam) Co.,LTD.
Tên viết tắt: CS Việt Nam.
Địa chỉ: Số 37, đường Tôn Đức Thắng, phường Bến Nghé, Quận 1, thành
phố Hồ Chí Minh và kho bãi đặt tại số 4, đường Đào Trì, phường Phú Thuận, Quận
7, thành phố Hồ Chí Minh.
Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn có hai thành viên trở
lên.
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 24
Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược cạnh tranh tại công ty CSCL
Ngành nghề kinh doanh: Môi giới hàng hải, giao nhận hàng hoá và kho vận,
kinh doanh kho bãi, cung ứng tàu biển, cho thuê và sửa chữa Container, vận tải
đường bộ và đường biển, dịch vụ khai thuế hải quan, dịch vụ đại lý tàu biển và đại
lý vận tải đường biển.
Vốn điều lệ: 350.000 USD, tương đương 5.759.250.000 đồng Việt Nam
trong đó.
-Công ty cổ phần đại lý hàng hải Việt Nam góp 178.500 USD, tương đương
2.937.215.500 đồng Việt Nam, chiếm 51% vốn điều lệ bằng tiền mặt.
-China Shipping Regional Holding SDN.BHD, góp 171.500 USD, tương
đương 2.822.032.500 đồng Việt Nam chiếm 49% vốn điều lệ, bằng tiền mặt.
Tổng vốn đầu tư: 1.000.000 USD, tương đương 16.455.000.000 đồng Việt
Nam. Trong đó vốn góp để thực hiện dự án là 350.000 USD, tương đương
5.759.250.000 đồng Việt Nam, trong đó các bên góp theo tỷ lệ góp vốn điều lệ.
CS Việt Nam có chi nhánh tại thành phố Hải Phòng và văn phòng đại diện
tại Hà Nội.
2.1.1.2-Giới thiệu về chi nhánh China Shipping Container Lines Hải
Phòng:
Chi nhánh China Shipping Container Lines tại Hải Phòng có địa chỉ : 22 Tôn
Đức Thắng, Ngô Quyền, Hải Phòng.
Hoạt động và kinh doanh với mô hình của công ty mẹ, với đấy đủ các chức
năng. Chuyên cung cấp và kinh doanh các dịch vụ vận tải Logistics như: khai thác

tàu Container của hãng CS, cho thuê và sửa chữa Container, đại lý tàu biển, khai
thuế hải quan, cho thuê bến bãi
Hiện tại, CSCL Hải Phòng đang hoạt động một số tuyến như:
-Tuyến Hải Phòng và các cảng Trung Quốc (Thượng Hải, Ninh Bo, Thiên
Tân, Đại Liên, Hạ Môn, Quynh Dao ).
-Tuyến Hải Phòng và các cảng phía Tây Địa Trung Hải như: Barcelona,
Genoa, Fos Summer, Lisbon.
-Tuyến Hải Phòng và các cảng phía đông Địa Trung Hải.
-Tuyến Hải Phòng và các cảng Bắc Âu.
-Tuyến Hải Phòng và các cảng bờ Đông nước Mỹ.
Vũ Ngọc Anh – QTKD K7 25