Chuyên đề nhóm 2 kèm theo pp (1)

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---o0o---

BÀI THUYẾT TRÌNH
CHUYÊN ĐỀ:
NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY FORD
GIAI ĐOẠN 1998 - 2008



Thành viên nhóm:

Lớp

:

Mơn

:

GVHD:

TỈNH QUẢNG BÌNH – NĂM 2022

MỤC LỤC
Trang


Quản Trị Marketing

GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan

CHƯƠNG I. MỞ ĐẦU.................................................................................. 2
1.1. Cơ sở lý luận chung về chiến lược Marketing..................................... 2
1.2. Mục tiêu của chuyên đề.......................................................................... 2
CHƯƠNG II. NỘI DUNG CHUYÊN ĐỀ................................................... 3
2.1. Vị thế cạnh tranh.................................................................................... 3
2.1.1. Khái niệm về vị thế cạnh tranh............................................................ 3
2.1.2. Nội dung chính của vị thế cạnh tranh................................................. 4
2.2. Thực trạng công ty Ford giai đoạn 1998 – 2008.................................. 4
2.2.1. Giới thiệu về đơn vị nghiên cứu........................................................... 4
2.2.2. Phân tích vị thế cạnh tranh của hãng hãng Ford giai đoạn trước năm
1998................................................................................................................. 5
2.2.3. Các chính sách Quản trị Marketing của cơng ty Ford trong giai đoạn
1998 – 2008..................................................................................................... 5
2.2.4. Những chính sách của cơng ty Ford đã ảnh hưởng như thế nào đến
tình hình phát triển và tài chính của hãng giai đoạn 1998 – 2008 ............. 6
2.2.5. Thất bại mà Ford đang mắc phải trong thời điểm này………………. 6
2.2.6. Các chính sách khắc phục của hãng và tác động của nó đến thực trạng
của hãng sau giai đoạn 2008 ........................................................................ 7
2.2.7. Bài học kinh nghiệm được rút ra........................................................ 8
CHƯƠNG III. KẾT LUẬN.......................................................................... 9

Trang 1


Quản Trị Marketing

GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan

CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU
1.1. Đặt vấn đề
Một trong bốn hãng sản xuất xe đứng đầu thế giới, Ford Motor Company,
từ những ngày đầu mới thành lập đến nay, với sự lãnh đạo của gia đình nhà
Ford, khơng ai có thể phủ nhận đẳng cấp của Ford về chất lượng sản phẩm và
chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng.
Không chỉ được công nhận tại thị trường Mỹ, Ford cịn mang đẳng cấp
của mình đến với nhiều khu vực và nhiều quốc gia trên tồn thế giới, trong đó có
Việt Nam. Sự thành cơng đó bắt nguồn từ sự tận tâm của lực lượng lao động,
các bộ phận, phòng ban của mỗi chi nhánh, bên cạnh đó khơng thể khơng kể đến
óc lãnh đạo tài tình với các chiến lược, chiến thuật kinh doanh và marketing của
những nhà lãnh đạo tài ba, là đầu tàu cho sự đi lên của Ford.
Tuy nhiên, muốn đạt được những thành quả như hiện nay thì Ford cũng đã
phải đi qua nhiều giai đoạn thăng trầm trong quá trình phát triển của nó. Bản
thân nó phải đi qua nhiều sự thất bại để rồi mới đạt được những thành tựu to lớn
như bây giờ. Nhằm mục đích đánh giá, phân tích về những vấn đề đã dẫn tới
những sự thất bại của Ford.
Nhóm chúng tơi đã chọn chun đề “tìm hiểu về chiến lược Marketing
của cơng ty Ford giai đoạn 1998 - 2008” để làm rõ những thất bại mà Ford đã
mắc phải và những cách giải quyết của nó để vượt qua được giai đoạn đó để có
những thành tựu như hơm nay.
1.2. Mục tiêu của chun đề






Đánh giá thực trạng công ty trong giai đoạn này
Phân tích vị thế cạnh tranh của cơng ty giai đoạn này

Nguyên nhân dẫn đến thất bại của công ty
Những giải pháp mà công ty đã đưa ra để khắc phục
Bài học kinh nghiệm được rút ra

Trang 2


Quản Trị Marketing

GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan

CHƯƠNG II. NỘI DUNG CHUYÊN ĐỀ
2.1. Vị thế cạnh tranh
2.1.1. Khái niệm về vị thế cạnh tranh
Vị thế cạnh tranh là vị thế mà một doanh nghiệp muốn đạt được so với
các đối thủ cạnh tranh. Vị thế này được thể hiện trên thị trường thông qua các
yếu tố cạnh tranh như giá sản phẩm (chi phí) hay sự khác biệt hóa (một thuật
ngữ trong Marketing ám chỉ việc doanh nghiệp tạo ra một hay nhiều giá trị
khác biệt cho sản phẩm/dịch vụ, thương hiệu hay mơ hình hoạt động, quy trình
làm việc của doanh nghiệp đó) hoặc đồng thời cả hai.
2.1.2. Nội dung chính của vị thế cạnh tranh
Để tạo lập vị thế cạnh tranh, một doanh nghiệp bắt buộc phải cung ứng
được một tập các giá trị cho khách hàng ở mức chi phí thấp hơn so với đối thủ
cạnh tranh, hoặc cung ứng các giá trị mà đối thủ không thể hoặc khó có thể đáp
ứng cho khách hàng. Doanh nghiệp cần phải có một tầm nhìn tổng thể để hình
dung ra các thị trường trong tương lai và khả năng đón đầu về cấu trúc cạnh
tranh. Q trình lựa chọn, cung ứng các giá trị gia tăng cho khách hàng là trọng
tâm trong việc tiếp cận thị trường, xây dựng chiến lược kinh doanh và triển khai
hiệu quả mô hình kinh doanh trong dài hạn của doanh nghiệp.
Nền tảng hình thành vị thế cạnh tranh khơng chỉ nằm ở các nguồn lực hữu

hình mà cịn ở khả năng sáng tạo tri thức và khả năng phổ biến, truyền thông tri
thức giữa các bộ phận, đơn vị khác nhau trong doanh nghiệp. Sáng tạo tri thức là
một quá trình năng động và liên tục liên quan đến sự tương tác ở các cấp độ
khác nhau của tổ chức. Trong quá trình vận hành các quy trình kinh doanh và sử
dụng các nguồn lực, khả năng của tổ chức dần dần được thích ứng với những
thay đổi của mơi trường kinh doanh và áp lực cạnh tranh. Trong một thế giới
năng động, chỉ có các doanh nghiệp có khả năng liên tục hình thành các tài sản
có tính chiến lược nhanh hơn và rẻ hơn so với đối thủ cạnh tranh sẽ thu được lợi
nhuận vượt trội và tạo ra vị thế cạnh tranh trong dài hạn.
2.2. Thực trạng công ty Ford giai đoạn 1998 – 2008
2.2.1. Giới thiệu về đơn vị nghiên cứu
Công ty Ford là một nhà sản xuất ơ tơ đa quốc gia có trụ sở chính
tại Dearborn, Michigan, ngoại ơ Detroit, Hoa Kỳ. Công ty được Henry
Ford thành lập vào ngày 16 tháng 6 năm 1903. Công ty này bán ô tô và xe tải
thương mại mang thương hiệu Ford và hầu hết các xe hạng sang mang thương
hiệu Lincoln. Ford cũng sở hữu nhà sản xuất SUV Brazil Troller, 8% cổ phần
của Aston Martin của Vương quốc Anh và 32% cổ phần của Jiangling Motors.
Công ty này cũng có liên doanh tại Trung Quốc, Đài Loan, Thái Lan, Thổ Nhĩ
Kỳ và Nga. Công ty được niêm yết trên thị trường chứng khoán New York và
được kiểm soát bởi gia đình Ford, họ có thiểu số quyền sở hữu nhưng có đa số
quyền bỏ phiếu.

Trang 3


Quản Trị Marketing

GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan

Ford đã giới thiệu các phương pháp sản xuất ô tô quy mô lớn và quản lý

quy mô lớn của lực lượng lao động cơng nghiệp bằng cách sử dụng các trình tự
sản xuất được thiết kế công phu, tiêu biểu bằng các dây chuyền lắp ráp; đến năm
1914, những phương pháp này được biết đến trên toàn thế giới với tên gọi
Fordism. Các công ty con cũ của Ford là Jaguar và Land Rover, được mua lần
lượt vào năm 1989 và 2000, và đã được bán cho Tata Motors vào tháng 3 năm
2008. Ford sở hữu nhà sản xuất ô tô Thụy Điển Volvo từ năm 1999 đến năm
2010. Năm 2011, Ford đã ngừng sản xuất thương hiệu Mercury, với thương hiệu
này hãng đã bán ra thị trường những chiếc xe hạng sang nhập cảnh ở Hoa Kỳ,
Canada, Mexico và Trung Đông kể từ năm 1938.
Ford là nhà sản xuất ô tô lớn thứ hai của Mỹ (sau General Motors) và lớn
thứ năm trên thế giới (sau Toyota, Volkswagen, Hyundai-Kia và General
Motors) dựa trên lượng xe sản xuất năm 2015. Vào cuối năm 2010, Ford là nhà
sản xuất ô tô lớn thứ năm ở châu Âu. Công ty đã trở thành công ty đại chúng
vào năm 1956 nhưng gia đình Ford, thơng qua cổ phiếu loại B đặc biệt, vẫn giữ
40% quyền biểu quyết. Trong cuộc khủng hoảng tài chính vào đầu thế kỷ 21,
Ford đã gần như phá sản, nhưng nó đã quay trở lại và có lợi nhuận. Ford là cơng
ty có trụ sở tại Mỹ đứng thứ mười một trong danh sách Fortune 500 2018, dựa
trên doanh thu toàn cầu năm 2017 là 156,7 tỷ USD. Năm 2008, Ford sản xuất
5.532 triệu ô tô và sử dụng khoảng 213.000 nhân viên tại khoảng 90 nhà máy và
các cơ sở trên tồn thế giới.
2.2.2. Phân tích vị thế cạnh tranh của hãng hãng Ford giai đoạn trước
năm 1998
Từ năm 1903 đến 1908, Ford đã sản xuất các Mẫu A, B, C, F, K, N, R, S.
Hàng trăm đến vài nghìn trong hầu hết các mẫu này được bán mỗi năm. Năm
1908, Ford đã giới thiệu xe Model T được sản xuất hàng loạt, với tổng số hàng
triệu chiếc được bán trong gần 20 năm. Năm 1927, Ford đã thay thế T
bằng Model A, chiếc xe đầu tiên có kính an tồn trong kính chắn gió. Ford ra
mắt chiếc xe giá rẻ đầu tiên với động cơ V8 vào năm 1932.
Trong nỗ lực cạnh tranh với các xe giá trung bình Pontiac, Oldsmobile và
Buick của General Motors, Ford đã tạo ra xe Mercury vào năm 1939 như một

chiếc xe đồng hành có giá cao hơn cho Ford. Henry Ford đã mua Công ty ô tô
Lincoln vào năm 1922, để cạnh tranh với các thương hiệu như Cadillac và
Packard cho phân khúc cao cấp của thị trường ô tô.
Năm 1929, Ford được chính phủ Liên Xô ký hợp đồng thành lập Nhà máy
ô tô Gorky ở Nga ban đầu sản xuất Ford Model A và AA do đó đóng vai trị
quan trọng trong q trình cơng nghiệp hóa của quốc gia đó.
Ford đã cung cấp gói an tồn Lifeguard cho xe từ năm 1956, bao gồm
những cải tiến như vơ lăng đĩa tiêu chuẩn, phía trước tùy chọn và lần đầu tiên
trong xe hơi cung cấp dây an toàn phía sau và một miếng đệm tùy chọn. Ford đã
giới thiệu khóa cửa chống trẻ em nghịch vào các sản phẩm của mình vào năm
1957, và trong cùng năm đó, đã cung cấp mui cứng có thể thu vào đầu tiên trên
một chiếc xe sáu chỗ sản xuất hàng loạt.
Trang 4


Quản Trị Marketing

GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan

Cuối năm 1955, Ford thành lập bộ phận Continental như một bộ phận xe
hơi sang trọng riêng biệt. Bộ phận này chịu trách nhiệm sản xuất và bán chiếc
Continental Mark II nổi tiếng. Đồng thời, bộ phận Edsel được tạo ra để thiết kế
và đưa ra thị trường chiếc xe đó bắt đầu từ năm mẫu 1958. Do doanh số hạn chế
của thảm họa Continental và Edsel, Ford đã sáp nhập Lincoln, Mercury và Edsel
thành "MEL", trở lại thành "Lincoln-Mercury" sau khi đóng cửa Edsel từ tháng
11 năm 1959.
Ford Mustang được giới thiệu vào ngày 17 tháng 4 năm 1964 trong Hội
chợ Thế giới New York. Năm 1965, Ford giới thiệu đèn nhắc nhở cài dây an
toàn.
Với những năm 1980, Ford đã giới thiệu một số loại xe rất thành công

trên khắp thế giới. Trong những năm 1980, Ford bắt đầu sử dụng khẩu hiệu
quảng cáo, "Gần đây bạn đã lái một chiếc Ford chưa?" để giới thiệu khách hàng
mới cho thương hiệu của họ và làm cho xe của công ty tỏ ra hiện đại hơn. Vào
năm 1990 và 1994, Ford cũng đã mua lại Jaguar Cars và Aston Martin. Trong
thời gian từ giữa đến cuối những năm 1990, Ford tiếp tục bán một số lượng lớn
xe hơi, trong nền kinh tế Mỹ đang bùng nổ với thị trường chứng khốn tăng vọt
và giá nhiên liệu thấp.
Năm 1998, cơng ty mang tính biểu tượng chiếm 25% của tổng lượng các
xe ô tô và xe tải bán ra. Xe bán tải F series là chiếc xe bán chạy nhất thế giới,
với hơn 800.000 chiếc được sản xuất trong dây chuyền lắp ráp. Ford Explorer đã
giữ vị trí đứng đầu trong thị trường xe SUV đang được ưa chuộng. Và chiếc
Ford Taurus là một đối thủ lâu năm cho mẫu xe sedan bán chạy nhất. Fold đứng
vị trí số hai trong danh sách Fortune 500 (GM chiếm vị tri thứ nhất) vớỉ 153 lý
đô-la doanh thu. Giá cổ phiếu mạnh đã nâng giá trị thị trường của Ford lên 73 tý
đô-la. Theo Inlerbrand, cơng ty hiện nắm giữ thương hiệu có giá trị thứ 6 trên
thê giới, trị giá 36 tỷ đơ-la.
Như vậy, chúng ta có thể thấy ở giai đoạn trước năm 1998 hãng xe Ford
đã có những bước đi đột phá giúp cho vị thế cạnh tranh của hãng này lợi thế hơn
so với các đối thủ cạnh tranh ở thời điểm đó. Nhưng vị thế của hang Ford vẫn
chưa thể nằm ở vị trí "dẫn đầu thị trường". (vì thị phần của Ford hiện tại vẫn cịn
thấp hơn General motor riêng ở thị phần mỹ)
2.2.3. Các chính sách Quản trị Marketing của công ty Ford trong giai
đoạn 1998 – 2008
Ford đã rời mắt khỏi thị trường. Công ty đã quá phụ thuộc vào loại xe tải
ăn xăng và xe SUV, đồng thời khơng thể chuyển đổi nhanh chóng sang các dòng
xe tiết kiệm nhiên liệu giữa bối cảnh giá xăng cao và nền kinh tế yếu ớt trên tồn
cầu đã dẫn chất lượng xe của cơng ty đã bị ảnh hưởng và hoạt động của công ty
đã bị chậm lại do chi phí vượt quá mức.
Ford đã tiến tới mục tiêu phục vụ khách hàng ở mọi phân khúc bằng cách
mua lại Land Rover, Volvo, Aston Martin, Jagur nên công ty đã mất thông tin về

nhu cầu của tất cả các khách hàng. Các thương hiệu cao cấp cũng đã hút cạn
Trang 5


Quản Trị Marketing

GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan

nguồn tài nguyên quý giá của công ty. Cuối cùng, sự đổi mới của công ty ở mức
thấp, chiến lược Marketing ở giai đoạn này cực kì kém hiệu quả.
2.2.4. Những chính sách của công ty Ford đã ảnh hưởng như thế nào
đến tình hình phát triển và tài chính của hãng giai đoạn 1998 – 2008
Với những chính sách của cơng ty Ford chỉ trong 10 năm (giai đoạn 1998
– 2008), vị trí của cơng ty trong danh sách Fortune 500 chỉ cịn là hồi niệm.
Trong năm 2008, thị phần cùa Ford chi còn 14%. Doanh thu đả giảm
xuống còn 146 tỷ đô-la, và công ty bị thua lổ 14,7 tỷ đô-la, khoản lỗ lớn nhất
trong lịch sử công ty. Giá cổ phiếu cơng ty giảm mạnh, chi cịn 2 đơ-la cho một
cổ phiếu, mất 93% giá trị thị trường. Và Ford đã khơng cịn là một trong mười
thương hiệu hàng đầu. Cơng ty đã tụt xuống vị trí 49 trong danh sách 100
thương hiệu quốc tế hàng đầu, với giá trị chi có 7 tỷ đơ-la. Cơng ty đứng trên bờ
vực phá sản.
2.2.5. Sai lầm mà Ford đang mắc phải tại thời điểm này
- Thất bại trong việc mua bán thương hiệu một cách vội vã
Năm 1989, khi doanh số xe hơi tại thị trường Mỹ giảm mạnh, Ford đã
vượt qua đối thủ đồng hương General Motors (GM) để mua lại hãng xe Jaguar
của Anh với giá 2,38 tỷ USD. Khi đó, Ford hồ hởi cơng bố một kế hoạch sẽ tăng
gấp đơi hoặc thậm chí gấp 3 doanh số của Jaguar.
Đến năm 2000, Ford lại bỏ ra 3 tỷ USD để mua lại Land Rover từ hãng
BMW. Bán được Land Rover, BMW “mừng thầm” vì cắt đi được một thương
hiệu từ lâu không đem lại được đồng lãi nào.

Sau khi mua lại, Ford đã tốn nhiều công sức nhằm cải thiện chất lượng và
công nghệ sản xuất cho hai thương hiệu này để nâng doanh số, nhưng kết quả
cho tới tận gần đây vẫn khơng thể như mong đợi. Nó đã làm cho doanh số toàn
cầu của Jaguar giảm 19%.
Mức độ cạnh tranh trên thị trường xe hơi hạng sang trở nên vô cùng khốc
liệt trong những năm gần đây. Những khoản đầu tư của Ford bỏ ra cho Jaguar và
Land Rover tuy lớn nhưng vẫn chỉ như “muối bỏ bể” so với những khoản đầu tư
mà các hang xe khác đầu tư cho sản phẩm của mình.
Cuối cùng hãng đã quyết định bán lại hai thương hiệu cao cấp Jaguar và
Land Rover cho tập đoàn Tata của Ấn Độ với giá 2,3 tỷ USD. Mức giá này chỉ
bằng phân nửa so với số tiền mà Ford bỏ ra để sở hữu hai thương hiệu này cách
đây nhiều năm.
Ngoài việc chịu lỗ nặng như vậy, Ford còn sẽ phải trả cho Tata 600 triệu
USD để bù đắp cho phần thiếu hụt trong ngân sách lương hưu dành cho những
công nhân viên từng làm việc cho Jaguar và Land Rover. Như vậy, số tiền mà
Ford thực sự thu được từ thương vụ này chỉ là 1,7 tỷ USD.

Trang 6


Quản Trị Marketing

GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan

- Thất bại trong việc hoạch tốn chi phí sản xuất
Một trong những ngun nhân dẫn đến khó khăn tài chính của Ford đồng
thời cũng là nguyên nhân làm họ mất thị phần trên sân nhà vào tay các cơng ty
nước ngồi là do chi phí của họ, đặc biệt là chi phí nhân công cao hơn các đối
thủ đến từ châu Á (mà nguyên nhân không nhỏ được “đổ lỗi” cho việc tại Big 3,
cơng đồn của cơng nhân ơ tơ địi hỏi quá nhiều lợi ích).

 
Theo số liệu của Wall Street Journal, chi phí cho nhân cơng trung bình
một giờ của Big 3 (GM, Ford, Chrysler) là 73,21 đô la trong khi công ty khác
chỉ là 44,20 đô la. Tuy nhiên, chi phí này là do các phúc lợi của cơng nhân Big 3
được hưởng đã đẩy nó lên, chứ thật ra, nếu chỉ so sánh về lương theo giờ, thì chi
phí này của Big 3 chỉ là 28,42 đơ la, khơng cao hơn là mấy so với chi phí của
Toyota (26 đô la), Honda (24 đô la) và Huyndai (21 đơ la). Dù sao, tổng chi phí
cao cho nhân cơng vừa ảnh hưởng sức cạnh tranh về giá vừa gây nhiều rắc rối
khi doanh số sụt giảm. Đó là lý do vì sao một trong những yêu cầu mà thượng
viện Mỹ đưa ra để cứu ngành ô tô Mỹ là phải giảm chi phí nhân cơng xuống
ngang bằng các đối thủ cạnh tranh đến từ châu Á.
 
Ngồi chi phí nhân cơng thì việc duy trì nhiều nhãn hiệu xe hơn và một
mạng lưới bán hàng (dealer network) rộng lớn hơn cũng buộc Big 3 gánh chịu
nhiều chi phí hơn. Sản phẩm khơng thu hút thì nhiều nhãn hiệu hay mạng lưới
bán hàng lớn cũng khó giúp được gì mà cịn gây ra chi phí khổng lồ.
( />2.2.6. Các chính sách khắc phục của hãng và tác động của nó đến thực
trạng của hãng sau giai đoạn 2008
Công ty Ford đã tiến hành một chiến lược mới để giúp công ty hồi phục.
Trong năm 2006, Ford đã “săn” được một yếu nhân “ngoại đạo” làm tổng giám
đốc điều để giúp hồi sức cho công ty ở giai đoạn khủng hoảng này. Và cái tên
được nhắc đến ở đây là Allan Mualally, người đã dẫn dắt Boeing phát triển với
mẫu máy bay Dreamliner 767. Ngay khi nhận chức ông Mulally tỏ ra lạc quan
và tuyên bố rằng: “Tôi ở đây để cứu một biểu tượng của Hoa Kỳ và của toàn
cầu”.
Trong bối cảnh tồn bộ ngành ơ tơ đang rơi vào tình trạng thê thảm đã tạo
nên một đống bầy nhầy trong việc tiêu thụ ô tô vào năm 2008, trong khi các
công ty như GM và Chrysler phải ngã mũ ra cầu xin gói trợ từ chính phủ thì
cơng Ford đã huy động được lượng tiền mặt bằng cách vay ngân hàng khoản
tiền 23,5 tỷ đô-la. Bằng cách độc lập về tài chính, Ford đã tránh được sự can

thiệp của Chính phủ. Không những vậy, Ford dưới thời của ông Allan Mualally
đã có những chính sách khắc phục khá hiệu quả như:
Thứ nhất, Ford đã cắt giảm 22% chi phí nhân cơng, giúp nâng tầm công
ty lên một mức phù hợp với vị thế của kẻ dẫn đầu thị trường là Toyota.
Trang 7


Quản Trị Marketing

GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan

Thứ hai, Ford quyết định đóng cửa các nhà máy thua lỗ và tinh giảm bộ
phận sản xuất ở mức cao nhất.
Thứ ba, Ford tung ra thị trường ít nhãn hiệu hơn để mẫu xe được chất
lượng hơn, khả năng tiêu thụ nhiên liệu hiệu quả hơn.
Có thể nói, cơng ty Ford ở thời điểm này đã có được những bước đi tinh
tế và chính xác, giúp cho họ tránh được nguy cơ phá sản ở giai đoạn đó.
Với những nỗ lực và những bước đi đúng đắn vào năm 2009 Ford đã đạt
lợi nhuận với mức 2,1 tỷ đô-la. Thị phần của Ford tăng lên. Giá cổ phiếu của
công ty đã tăng 700% từ mức thấp nhất 52 tuần trước đó. Và khách hàng trả tiền
nhiều hơn cho Ford mà không cần đến các ưu đãi khuyến mãi khổng lồ. Doanh
số của Taurus đã tăng 109% trong năm 2010 so với năm trước. Khách hàng chỉ
trả trung bình 30.322 đơ-la cho mỗi chiếc xe, cao hơn 850 đô-la so với Avalon
của Toyota và cao hơn rất nhiều so với chiếc Taurus trước đó là 6300 đơ-la.
2.2.7. Một số bài học kinh nghiệm rút ra
- Phải biết thận trọng trong những chiến lược, tìm hiểu nhu cầu
khách hàng để đáp ứng tối đa, đưa ra những sản phẩm phù hợp với nhu
cầu cũng như thẩm mỹ.
Bài học này được rút ra từ Edsel, đứa con đau lịng của Ford. Vì đứa con
này mà hãng đã mất uy tín, suy giảm sức mạnh thương hiệu trong một thời gian

dài. Khi Edsel ra đời với một sự kỳ vọng to lớn hãng sai lầm khi thực hiện một
chiến lược marketing thái quá làm kích thích khách hàng nhưng đến khi sản
phẩm ra đời với sự toan tính của các nhà sản xuất Edsel đã làm thất vọng những
người tiêu dùng những người đã kì vọng vào nó.
Với cái tên khơng mấy ấn tượng cộng với một hình thù quá độc đáo,
Edsel đã làm người ta thất vọng, khen cung có chê cũng có nhưng phần nhiều là
khơng mấy hài lịng với những gì họ đã quảng cáo trước đó. Thêm một điều nữa
là trong khi xu hướng người tiêu dùng đang đi theo hướng ưa chuộng dịng xe
giá rẻ thì Edsel lại được bán với giá quá đắt và được coi là không tương xứng
với thể hiện của chiếc xe. Tất cả điều này đã khiến nó trở thành một trong những
sản phẩm thất bại nhất trong lịch sử. Và bài học này cũng nên được các nhà
quản lý ghi nhớ.
- Phải xác định khách hàng mục tiêu và đánh trọng tâm.
Sai lầm của Ford ở đây là Ford dường như nghĩ qua nhiều đến quy mô mà
không tập trung vào chất lượng khi bạn vươn ra qua rộng mà khơng đủ tiềm lưc,
bạn có thể gục ngã bởi nó quá sức đối với bạn. Các nhà phân tích cũng nghĩ vậy
và họ cho rằng thành công của Ford phụ thuộc vào các thương hiệu Ford,
LincolnMercury, Mazda và Volvo, chứ không phải Land Rover hay Jaguar.
- Tối đa hóa chi phí
Tối đa hóa chi phí sản xuất và các chính sách quảng cáo thương hiệu để
đảm bảo sản phẩm có chất lượng tốt nhất và có giá thành phù hợp nhất với phân
khúc khách hàng mà hãng đã xác định.

Trang 8


Quản Trị Marketing

GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan

CHƯƠNG III. KẾT LUẬN
Một doanh nghiệp muốn thành cơng phải có chiến lược
marketing
của
riêng
mình, đây được xem là điểm khác biệt và lợi thế cạnh tranh của
doanh
nghiệp,
đặc biệt đối với các doanh nghiệp, các công ty đa quốc gia.
Trong nền kinh tế đầy biến động như hiện nay, việc xây
dựng
chiến
lược
Marketing khơng cịn là cơng việc xa lạ, mà nó ngày càng có vai
trị
rất
quang
trọng đối với hầu hết các doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải
doanh
nghiệp
nào có chiến lược Marketing cũng thành cơng trong tương lai.
Một
chiến
lược
được lựa chọn là phải được xây dựng trên cơ sở kết hợp các điều
kiện
mơi
trường bên ngồi với tình hình nội bộ bên trong và phù hợp với
xu
hướng

dự
báo
trong tương lai. Xây dựng chiến lược chỉ là một trong những yếu
tố
thành
công
hoặc thất bại của doanh nghiệp. Mà yếu tố chính quyết định sự
thành
công
của
một chiến lược là phụ thuộc nghệ thuật, tài năng của nhà lãnh
đạo,
sự
vận
dụng
hợp lý các nguồn lực và linh động xử lý với hồn cảnh mơi
trường
biến
đổi
trong tương lai. Một doanh nghiệp thành cơng là doanh nghiệp
đó
có
chiến
lược
kinh doanh khả thi và có một lực lượng quản trị gia lãnh đạo linh
hoạt,
uyển
chuyển trong mọi tình huống biến đổi của thị trường. Và Ford đã
thực
hiện

được
những điều đó.
Trang 9


Quản Trị Marketing

GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan

Trang 10