Tiểu luận quản trị học Xây dựng mục tiêu và quản trị theo mục tiêu của công ty

A. PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Như chúng ta đã biết một tổ chức, công ty muốn họat động,
tồn tại và phát triển thì yêu cầu cấp thiết là phải xác định được
mục tiêu, bởi nếu khơng có mục tiêu thì hoạt động của cơng ty đó
sẽ mang tính tự phát và khơng cịn hệ thống. Thực tiễn cũng đã chỉ
ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đang ngày càng thay đổi
và biến đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố. Sẽ là khó
khăn cho một công ty khi vừa khởi nghiệp kinh doanh. Nhưng mọi
khó khăn khơng sẽ khơng cịn là điều tệ hại nếu chúng ta có một
mục tiêu rõ ràng, cộng với khả năng tổ chức sao cho vừa thúc đẩy
hiệu quả hoạt động kinh doanh, vừa không làm thui chột sáng kiến
của nhân viên. Chính trong hồn cảnh đó, phương pháp quản lý
theo mục tiêu (Management by Objectives – MBO) đã ra đời và
được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nước ngồi, và nó
đã đóng một vai trị rất lớn, nhất là trong việc quản trị doanh
nghiệp. Để tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này, tôi đã quyết định thực
hiện đề tài:
“Xây dựng mục tiêu và quản trị theo mục tiêu của
công ty”
Thông qua đề tài sẽ giúp các bạn hiểu rõ được tầm quan
trọng trong việc xác định cũng như xây dựng mục tiêu của một
công ty song song với việc quản trị theo mục tiêu nhằm nâng cao
năng suất, hiệu quả và tối đa hoá được nguồn lực của doanh
nghiệp.
2. PHƯƠNG PHÁP TIẾN HÀNH THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Để thực đề tài, tôi sử dụng những phương pháp sau:
 Phương pháp phân tích tài liệu: đề tài đi sâu nghiên cứu
các vấn đề cụ thể nên đây là phương pháp chủ yếu trong
suốt quá trình thực hiện đề tài.
1

 Ngồi ra, đề tài cịn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ
thể như: phân tích, tổng hợp, thống kê, so sánh, đối chiếu, hệ
thống,…

B. NỘI DUNG
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1. MỤC TIÊU
1.1 Mục tiêu là gì?
Mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn đạt được
trong tương lai cho tổ chức của họ. Khơng có mục tiêu hoặc mục
tiêu khơng rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương hướng. Các tổ chức
thông thường không phải chỉ hướng tới một mục tiêu, mà thường
là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau.
Có sự khác nhau giữa mục tiêu, mục đích, và chỉ tiêu. Mục đí
ch và chỉ tiêu là những tiêu thức bất biến về chất lượng và số lượn
g đặc trưng, còn mục tiêu được coi là một điểm cuối cùng của
chương trình quản lý
Tất cả các nhà quản lý có một mục đích tạo ra giá trị thặng d
ư khi làm công
việc quản lý nhằm để cho doanh nghiệp mình quản lý sẽ đạt được
mọi mục đích và mục tiêu nào có thể đạt được với chi phí phí thấp
nhất về nguồn vật tư và nhân lực
hoặc để đạt được với mục đích với khả năng cao nhất có thể bằng
các nguồn lực thuộc quyền sử dụng của họ.
Sự chuẩn đích tức là khi đề ra các mục tiêu phải cụ thể, rõ
ràng. Hơn nữa, các mục tiêu phải xác đáng. Một mục tiêu là xác
đáng nếu đứng tại một thời điểm chuẩn đích nào đó trong tương lai
2

chúng ta có thể nhìn lại và nói một cách chắc rằng mục tiêu này
đạt được mục tiêu này chưa đạt được, phải có một thước đo hiệu
quả và phải căn cứ vào các nguồn lực đầu vào và đầu ra mới có
thể xác định được mục tiêu đã đạt được hiệu quả hay chưa.
Trong nhiều năm hang kinh doanh và hầu hết các cơ sở phi
kinh doanh đã nói rằng mục tiêu chúng ta làm ra lợi nhuận chính
đáng trong khi sản xuất và bán ra sản phẩm có chất lượng và là
một công dân tốt trong cộng đồng, đây là một mục tiêu vơ nghĩa vì
khơng ai biết có thể đạt được mục tiêu hay khơng.
1.2 Đặc điểm và tính chất
 Mục tiêu cần thể hiện sự cam kết đạt được các kết quả thực
hiện cụ thể; đồng thời chỉ rõ kết quả thực hiện là bao nhiêu,
loại nào và khi nào.
 Mục tiêu được vạch ra hợp lý khi:
o Có thể định lượng được
o Đo đạc được
o Bao gồm một hạn định về thời gian hoàn thành.
 Việc đặt ra các mục tiêu chính là chuyển tầm nhìn thành các
kết quả thực hiện cụ thể!
Tiêu chuẩn của mục tiêu
Chun biệt
Những mục tiêu tốt phải có tính chun biệt, phải chỉ ra
những gì liên hệ với mục tiêu, khn khổ thời gian để hồn thành
mục tiêu và những kết quả mong muốn chuyên biệt. Mục tiêu càng
chuyên biệt càng dễ vạch ra chiến lược cần thiết để hoàn thành.
Tính linh hoạt
Những mục tiêu phải có đủ linh hoạt để có thể thay đổi nhằm
thích ứng với những đe dọa không tiên liệu được. Tuy nhiên nên

nhớ rằng sự linh hoạt thường gia tăng sẽ có hại cho sự riêng biệt.
Ban giám đốc phải thận trọng khi thay đổi một mục tiêu và thực
hiện những thay đổi tương ứng trong chiến lược liên hệ và kế
hoạch hành động.
3


Khả năng có thể đo lường
Một quan niệm liên hệ tới tính riêng biệt liên quan tới khả
năng có thể đo lường được một mục tiêu để thoả mãn những tiêu
chuẩn. Một mục tiêu phải phát biểu bằng những từ ngữ có thể
đánh giá và đo lường. Điều này quan trọng bởi vì những mục tiêu
sẽ là tiêu chuẩn kiểm soát đánh giá thực hiện.
Khả năng đạt tới được
Những mục tiêu phải mang lại sự phấn đấu cho ban giám đốc
và nhân viên nhưng chúng phải hiện thực để có thể đạt tói được.
Để ấn định được mục tiêu có thể đạt được hay khơng của một sự
tiên đốn là cần thiết.
Đặt những mục tiêu mà khơng có khả năng đạt tới được chỉ là một
sự phí phạm thời gian và có khi thực sự trở ngại cho sản xuất kinh
doanh.

Tính thống nhất
Những mục tiêu phải có được sự tương ứng với nhau- việc
hồn thành mục tiêu này khơng được làm phương hại đến các mục
tiêu khác.
Tuy nhiên nên nhớ rằng những mục tiêu tương ứng không
nhất thiết hợp với nhau, nhất là sự cọ sát thường có trong tổ chức
lớn nếu xung đột trở nên trầm trọng đủ chỉ ra sự không tương ứng
thật sự. Những bất lợi trong việc hoàn thành mục tiêu trở nên rõ

rệt làm giảm những mục tiêu tương ứng tiềm tàng đòi hỏi sự sắp
xếp hạng ưu tiên.
Khả năng chấp nhận được
Những mục tiêu tốt phải chấp nhận được đối với những người
chịu trách nhiệm hồn thành chúng và đối với những cổ đơng quan
trọng của doanh nghiệp.
4


Để có thể vạch ra những mục tiêu chấp nhận được ban giám
đốc phải có sự hiểu biết đối với các nhân viên của mình về những
nhu cầu và khả năng của họ.
Đối với các cổ đông cũng vậy, phải làm sao để họ thấy mục
tiêu đưa ra là mang lại lợi nhuận cho hoặc để học có thể đồng tình
ủng hộ.
1.3 Yêu cầu của các mục tiêu
1.3.1 Mục tiêu hình thành một hệ thống phân cấp
Tùy theo mức độ quan trọng của các mục tiêu từ đó mỗi
thành viên trong doanh nghiệp xác định được mục tiêu của mình
của các bộ phận phòng ban khác trong doanh nghiệp.
Hệ
thống phân cấp trong doanh nghiệp theo thứ tự bao gồm:
- Mục tiêu chung của tổ chức.
- Các mục tiêu đặc trưng hơn.
- Các mục tiêu thuộc chi nhanh.
- Mục tiêu của các bộ phận và phân hệ.
- Mục tiêu của cá nhân.
Mọi cá nhân trong doanh nghiệp phải luôn ý thức được rằng
mục tiêu chung của doanh nghiệp là mục tiêu cao nhất bởi vì nó
ảnh hưởng đến tồn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp mình, tiếp đó là đến mục tiêu thuộc chi nhánh, mục tiêu
của các bộ phận và cuối cùng là mục tiêu của các thành viên trong
cơng ty. Do đó, mặc dù có sự phân cấp giữa các mục tiêu, song các
mục tiêu phải có sự thống nhất hài hịa vì mục tiêu cao nhất của
cơng ty mình.
Cấp kinh
doanh

Giám đốc
Ban giám đốc
(Ban quản trị)

Mục tiêu
chung
Mục tiêu đặc
trưng hơn
Mục tiêu chi

5


nhánh

Cấp quản lý

Trưởng ban
Trưởng phòng

Cấp nhân viên

Tổ trưởng
Chủ nhiệm
Nhân viên
thường

Mục tiêu của
bộ phận
phòng ban
Mục tiêu của
tổ
Mục tiêu của
cá nhân

Bảng 1 – Bảng phân cấp quản lý và mục tiêu công việc1
1.3.2 Các mục tiêu trong doanh nghiệp hình thành một hệ
thống mạng lưới.
Các mục tiêu với các chương trình kế hoạch tạo nên một hệ
thống mạng lưới, nếu khơng có sự qua lại giữa các mục tiêu thì các
bộ phận phân hệ và các cá nhân trong doanh nghiệp sẽ theo đuổi
lợi ích của riêng họ, khơng chú đến mục đích chung của cơng ty
mình làm cho mục tiêu khó có thể đạt được. Do đó cần có sự liên
hệ qua lại, tương tác và hỗ trợ lẫn nhau giữa các mục tiêu.

1 Giáo trình Khoa Học Quản Lý, NXB KHKT trang 67

6


Chương trình phân phối và dự trữ sản phẩm
Chương trình sản xuất

Chương trình nghiên cứu Chương trình kỹ thuật sản xuất
sản phẩm

Thương mại cáo
Ý tưởng được chấp thuân vềChương trình thiết kế bao bì trình bántrình quảng cáo và khuyến khích hiện quảng hóa sản phẩm
một loại sản phẩm Chương Chương hàng
Chương trình để thực

Chương trình nghiên cứu thị tuyển thêm nhân viên bán hàng
Chương trình trường
Chương trình huấn luyện bán hàng
Thực hiện chương trình bán hàng

Bảng 2 - Sơ đồ mạng lưới các chương trình để xây dựng nên
một chương trình sản phẩm mới điển hình2
Theo hình trên mơ tả một mạng lưới móc lối qua lại để xây dựng lên một
chương trình sản phẩm mới điển hình. Có rất nhiều chương trình nhỏ và giữa các
chương trình nhỏ có sự liên hệ qua lại hỗ trợ nhau đảm bảo cho việc xây dựng
chương trình mới. Do vậy giữa các mục tiêu rất cần phù hợp nhau.
1.3.3 Đa mục tiêu
Trong doanh nghiệp không chỉ tập trung các nguồn lực để theo đuổi một mục
tiêu duy nhất mà phải biết phân bổ các nguồn lực theo nhiều mục tiêu khác nhau tức

2 Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập I trang 147

7


là các mục tiêu luôn luôn phải đa dạng. Thông thường mục tiêu trong mét doanh
nghiệp bao gồm:

 Mục tiêu về mức lợi nhuận
 Mục tiêu về doanh thu
 Mục tiêu về thị trường
 Mục tiêu về sản phẩm
 Mục tiêu về các dịch vụ
Tại mỗi cấp trong mục tiêu thường lại có mục tiêu nhỏ hơn. Tuy nhiên nếu
có quá nhiều mục tiêu sẽ dẫn đến chỗ làm phân tán nguồn lực quá chú ý đến các
mục tiêu nhỏ làm tổn thất cho các mục tiêu lớn. Ở đây nhà lãnh đạo và nhà quản lý
doanh nghiệp cần hiểu phải xác định được rằng doanh nghiệp mình cần đề ra các
mục tiêu vừa đủ và hợp lý khơng ít quá và cũng không nhiều quá. Đây là công việc
rất khó bởi vì phải xác định các chuẩn mực của sự hợp lý là điều khơng đơn giản vì
thế căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp mình về nhân lực, vật lực, tài lực, công
nghệ thông tin để xác định mục tiêu.

Mục tiêu của
doanh nghiệp

Mục tiêu
marketing

Mục tiêu
sản xuất

Mục tiêu
nhân lc

Mục tiêu bán
hàng

Mục tiêu về số

lợng

Trình độ cán
bộ công nhân
viên

Mục tiêu mở
rộng thị trờng

Mục tiêu về
chất lợng

S lng

Mục tiêu mẫu
mÃ

Năng suất lao
động

tui

Kờnh phõn
phi

Thời gian hoàn
thành

Mc tiờu
ti chớnh

Giỏ thnh
sn xut
Li nhun

Thời gian
công tác

8

Chớ phớ sn
xut
Tin lng


1.4 Phân loại mục tiêu
Có hai loại mục tiêu được nghiên cứu: ngắn hạn và dài hạn.
1.4.1 Mục tiêu ngắn hạn
Là các mục tiêu được đề ra trong một thời gian ngắn nó thể
hiện mức độ chi tiết và tính định lượng cao ảnh hưởng ngay lập tức
tới hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu ngắn hạn có thể là mục
tiêu cho hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng ngày, thậm chí
hàng giờ.
Các mục tiêu ngắn hạn phải rất biệt lập và đưa ra những kết
quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt
mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vịng chu kỳ
quyết định kế tiếp.
Dưới đây là mục tiêu cho từng năm của công ty vận tải biển Việt Nam từ
1998 đến 20033.

Chỉ tiêu(Năm)

1998

1999

2000

2001

2002

2003

262150

280000

290000

305000

325000

35000

Doanh số(tỷ)

518

590

640

704

790

900

Lợi nhuận(tỷ)

20

30

42

58

68

80

Tuổi tàu bình

17.3

17

16.5

15.5

14.5

13

Bắt đầu

Kết

Tổng trọng tải
tàu(tấn)

qn(tuổi)
Vi tính hố

thúc
Bảng 3 - Mục tiêu cho từng năm của công ty vận tải
biển Việt Nam từ 1998 đến 2003

3 Chiến lược và chính sách kinh doanh – NXB Thống Kê

9


Nhờ việc căn cứ vào các mục tiêu hàng năm mà các bộ phận đề ra mục tiêu
cho mình, ở đây các mục tiêu của công ty vận tải biển Việt Nam được thể hiện bằng
các con số cụ thể.
1.4.2 Mục tiêu dài hạn

Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một
thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề:








Khả năng kiếm lợi nhuận.
Năng suất.
Vị trí cạnh tranh.
Phát triển nhân viên.
Quan hệ nhân viên.
Dẫn đạo kỹ thuật.
Trách nhiệm với xã hội.

Một mục tiêu dài hạn tương ứng nêu ra có thể liên quan tới
việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trong
các miền trong vòng 10 năm. Mục tiêu dài hạn này đưa ra nhiều
nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhưng nó khơng riêng
biệt để có thể tách biệt thành những quyết định thực hiện ngay.
Thơng thường đó là các mục tiêu xa xôi kém chắc chắn và việc định lượng là
khó khăn vì doanh nghiệp ln hoạt động trong mơi trường phức tạp và khó có thể
lường trước được hết các rủi ro xảy ra. Xong cũng cần khẳng định việc xác định
mục tiêu dài hạn là cần thiết bởi vì nó mang tính định hướng cho các mục tiêu ngắn
hạn. Điều cần thiết ở đây là doanh nghiệp phải xác định đâu là mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp mình của chi nhánh bộ phận mình từ đó mà đưa ra những biện pháp
hành động cụ thể kịp thời. Mục tiêu dài hạn thường gắn với một khoảng thời gian

dài hạn nhà lãnh đạo và nhà quản lý doanh nghiệp phải có tầm nhìn xa đốn trước
được rủi ro của doanh nghiệp mình từ đó mà có sự phịng ngõa từ xa một cách hợp
lý tránh cho doanh nghiệp mình rơi vào tình trạng gặp khó khăn khơng giải quyết
được.
1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu
Bốn thành phần ảnh hưởng quan trọng hơn cả là: chủ nhân,
nhân viên, khách hàng và xã hội. Những sự không đồng nhất của
những mục tiêu mà những thành phần ảnh hưởng muốn có.
10


Chủ nhân
Từ xưa ban giám đốc chỉ chịu trách nhiệm đối với những chủ
nhân của doanh nghiệp hay những người cổ đông.
Mặc dù bây giờ những thành phần khác càng giữ một vị trí
quan trọng hơn nhưng thành phần chủ nhân vẫn được coi là thành
phần quan trọng nhất. Những người này, đặc biệt là những chủ
nhân vắng mặt như những cổ đơng đã đầu tư vào một hãng thì
quan tâm tới giá trị và sự phát triển chung của những tiền đầu tư
của mình thơng qua tiền lời cổ phần và những gia tăng giá trị
chứng khoán.
Ban giám đốc phải thận trọng trong việc đặt mục tiêu lợi
nhuận, nhất là những mục tiêu được giới chủ nhân ưa thích. Sự
thận trọng cơ bản liên quan tới việc nhấn mạnh nhiều tới việc
mang lại lợi nhuận dài hạn. Đôi khi những lợi nhuận ngắn hạn ở
dưới mức tối ưu để tối ưu hóa khả năng mang lại lợi nhuận dài hạn.
Điều khơng may là nhiều nhà quản trị gặp khó khăn trong việc
quyết định này vì chính họ thường chỉ đánh giá những thành tích
ngắn hạn.
Nhân viên

Nhân viên cũng là một thành phần ảnh hưởng đòi hỏi ban
giám đốc phải quan tâm ngày càng tăng. Họ thường quan tâm tới
những mục tiêu ảnh hưởng tới lương bổng trực tiếp, an tồn, bảo
đảm cơng việc v.v..
Mặc dù những nhân viên khơng được quyết định những mục
tiêu của tổ chức nhiều hãng đang gia tăng lưu tâm tới những nhu
cầu đặt mục tiêu thường phù hợp với những mong muốn của nhân
viên.
Khách hàng
Một hãng được quản lý tốt phải nhận ra rằng khách hàng
quyết định sự thành công của một doanh vụ và nếu khách hàng
11


không được xem xét tới trong việc đặt mục tiêu trong việc kinh
doanh sẽ kém khả năng thành công hơn nhiều.
Xã hội
Những người không phải là chủ nhân, khách hàng có thể
được phân loại một cách rộng rãi là xã hội trong những năm vừa
qua xã hội đã bắt đầu chú trọng vào việc yêu cầu những hãng kinh
doanh hành động một cách có trách nhiệm đối với tất cả những
thành phần ảnh hưởng đối với tất cả xã hội.
Những doanh nghiệp khơng chịu nhận và hồn thành những
mục tiêu liên quan tới xã hội sẽ có ít cơ hội thành cơng về lâu về
dài. Những nhóm xã hội riêng biệt như những nhà cung cấp, những
hãng cạnh tranh, nhà nước những nhóm quyền lợi đặc biệt cũng
được thảo luận chi tiết. Những sự không đồng nhất của những mục
tiêu mà những thành phần ảnh hưởng muốn có.
1.6 Vai trị của mục tiêu
Trong cơng tác quản trị, mục tiêu có vai trò rất quan trọng.

Mục tiêu đã được xác định là nền tảng của hoạch định, nhằm xây
dựng hệ thống quản trị. Mặt khác, khi hướng đến mục đích dài hạn
có tính chiến lược của tổ chức, mục tiêu quản trị không phải là
những điểm mốc cố định mà là linh hoạt phát triển với những kết
quả mong đợi ngày càng cao hơn trên cơ sở xem xét các nguồn lực
hiện có hoặc sẽ có của tổ chức. Với nghĩa này, mục tiêu giữ vai trò
rất quan trọng đối với tiến trình quản trị và quyết định tồn bộ
diễn tiến của tiến trình này.
Ngồi ra, mục tiêu quản trị cũng đóng những vai trị quan
trọng khác nhau tùy theo các ‘kiểu quản trị’: (1) Đối với quản trị
theo tình huống, mục tiêu quản trị là căn cứ để đánh giá và phân
tích tình huống. Nó cũng là căn cứ để tổ chức các quá trình quản
trị cụ thể; (2) Đối với quản trị theo chương trình, mục tiêu tổng
quát được phân chia thành các mục tiêu riêng biệt cho từng bộ
phận chức năng thực hiện; (3) Đối với quản trị theo mục tiêu thì
12


mục tiêu giữ vai trò then chốt, gắn liền và chi phối mọi hoạt động
quản trị. Quản trị theo mục tiêu là tư tưởng quản trị hiện đại vì vậy
ngay sau đây sẽ trình bày đầy đủ hơn.

2. QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU (Management By Objectives –
MBO)

Hình 1 - Sơ đồ quản lý theo mục tiêu (MBO)

13

Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu được xem như là cách tiếp
cận đối với công việc hoạch định xuất hiện lần đầu tiên vào năm
1954 trong quyển sách Thực Hành Quản Trị của Peter Drucker. Sau
đó, nhiều chương trình tương tự như quản trị theo mục tiêu được
phát triển với những tên gọi khác nhau ví dụ như “Quản trị theo
kết quả” (Management by results), “Quản trị mục tiêu” (Goals
management), “Kiểm sốt và hoạch định cơng việc” (Work
planning and review), “Mục tiêu và kiểm tra (Goals and controls)
và một số tên gọi khác nữa. Mặc dù mang nhiều tên gọi khác
nhau, nhưng các chương trình này đều có bản chất giống nhau. Với
những đóng góp đáng kể cho cơng việc quản trị, do vậy quản trị
theo mục tiêu không chỉ các tổ chức kinh doanh mà cả các tổ chức
phi kinh doanh như giáo dục, y tế, cơ quan chính phủ cũng sử
dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu.
2.1 Khái niệm quản trị theo mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu – MBO (Management By Objectives)
tức là quản trị thông qua việc xác định mục tiêu cho từng nhân
viên và sau đó so sánh và hướng hoạt động của họ vào việc thực
hiện và đạt đuợc các mục tiêu đã được thiết lập. Mục đích của MBO
là gia tăng kết quả hoạt động của tổ chức bằng việc đạt được các
mục tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của nhân viên trong
toàn bộ tổ chức. Lý tưởng là các nhân viên nhận được các dữ liệu
đầu vào đủ để xác định các mục tiêu của họ, thời gian phải hoàn
thành,…

14


Hình 2 - Chu trình quản trị theo mục tiêu
Một trong những khái niệm của MBO là thay vì chỉ một vài

quản lý cấp cao, tất cả các cấp quản lý của cơng ty cần tham gia
vào q tình hoạch định chiến lược, theo yêu cầu cải tiến việc triển
khai thực hiện kế hoạch. Một khái niệm khác của MBO là các cấp
quản lý cần áp dụng rộng rãi các hệ thống đo lường kết quả hoạt
động, các hệ thống này được thiết kế nhằm giúp tổ chức thực hiện
tốt các chức năng của mình. MBO được xem như là tiền thân của
hệ thống Quản lý dựa trên Giá trị (Value Based Management).
Trong thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao
gồm bốn yếu tố cơ bản:
 Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ
thống MBO.
 Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây
dựng mục tiêu chung.
 Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để
thi hành kế hoạch chung.
 Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch.

15


2.2 Yêu cầu
2.2.1 Các mục tiêu phải mang tính định lượng
Muốn có ý nghĩa các mục tiêu phải xác đáng do đó cần phải
đề ra mục tiêu dưới dạng định lượng, thay vì mục tiêu là tạo ra lợi
nhuận thì ta cần phải nói rằng mục tiêu làm ra 10 triệu USD lợi
nhuận sau thuế vào cuối năm tài chính 1983 do việc bán ra 200
triệu USD giá trị các sản phẩm A, 60 triệu USD của sản phẩm B, 29
triệu USD của sản phẩm C, 80 triệu USD của sản phẩm D với tổng
mức lợi nhuận là 335 mức lợi nhuận ròng trước thuế là 105 và mức
thu về cho mỗi cổ phần ( khơng có lãi cố định) của mỗi cổ đông là

18%.
2.2.2 Các mục tiêu phải mang tính định tính
Có rất nhiều mục tiêu khơng thể định lượng được một cách
hợp lý do những nhà lãnh đạo nhà quản lý doanh nghiệp khơng có
đầy đủ các thơng tin xác thực do đó nếu định lượng các con số lên
qua cao hoặc xuống quá thấp sẽ mất đi sự chính xác trong nhiều
mục tiêu khiến cho nhà quản lý nhà lãnh đoạ doanh nghiệp mắc
sai lầm. Ngoài ra càng lên cao càng có nhiều mục tiêu mang tầm
chiến lược cao mà không thể đưa ra các con số định lượng. Đây là
hệ thống các mục tiêu định tính của một cơng ty phân bón 4.

4 Quản trị Marketing – Vũ Thế Phú trang 106

16


Nhiệm

vơ

kinh Chống nạn đói thế giới.

doanh
Mục

tiêu

kinh Gia tăng năng suất canh tác.

doanh

Nghiên cứu

Nghiên cứu những sản phẩm mới.
Gia tăng việc lợi nhuận để hỗ trợ việc.

Mục tiêu tiếp thị

Mục tiêu tiếp thị.
Làm giảm phí tổn.

Chiến lược tiếp thị

Gia tăng phân suất

tại thị trường

trong nước cũng như thị trường bên
ngoài.
Gia tăng tính sẵn có của sản phẩm cổ
đơng.
Giảm giá chào hàng ở các nông thôn
và nông trang lớn.
Bảng 3 - Hệ thống các mục tiêu định tính của một
cơng ty phân bón
Từ sơ đồ ta thấy phần lớn các mục tiêu định tính có thể được
định ra xác đáng mặc dù ta phải thừa nhận rằng chúng khơng thể
chính xác nhưmục tiêu định lượng.
2.2.3 Tính xác đáng
Thể hiện ở các mục tiêu chủa chương trình phải có sự riêng
biệt, phải có các con sè mang tính xác thực. Dưới đây là mục tiêu

phát triển của XN dược Hậu Giang đến năm 20055.
• Doanh số tăng 10%/năm
5 Chiến lược và chính sách kinh doanh – NXB Thống Kê

17


• Sản lượng tăng 10%/năm
• Thực lãi tăng 5%/năm
• Lương bình quân tăng 5%/năm
Mục tiêu cho bộ phận Marketing là chiến lược xâm nhập thị
trường:
• Tập trung cạnh tranh tại các thị trường Hà Nội – TPHCM
- Đà Nẵng và các thành phố lớn nhằm đưa sản phẩm
vào thị trường mới nâng sản phẩm bán của một mặt
hàng.
• Tiết kiệm thời gian dùng để vệ sinh máy.
• Giảm bớt sự thiếu hụt hàng hoá.
2.2.4 Mục tiêu ngân quỹ
Mỗi doanh nghiệp phải có một kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể trong
một khoảng thời nhất định tương ứng với một khoảng ngân sách hợp lý nhằm đảm
bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình diễn ra đúng tiến độ đúng kế
hoạch đã định để sớm hoàn thành mục tiêu. nếu không xác định được mục tiêu về
ngân quỹ nhà quản lý và nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong q trình
đưa ra các kế hoạch của doanh của doanh nghiệp trong thời gian sắp tới. Mục tiêu
ngân quỹ được triển khai tới toàn bộ phận trong doanh nghiệp để các bộ phận các
phòng ban trong doanh nghiệp ý thức được kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp mình từ đó có các điều chỉnh hợp lý.
2.3 Lợi ích và hạn chế của việc quản trị theo mục tiêu
Hệ thống quản trị theo mục tiêu sẽ có những mặt lợi sau:

 MBO có thể giúp cho công việc hoạch định của nhà quản trị
là xác định mục tiêu của tổ chức xác đáng hơn. MBO làm cho
mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân đạt được sự thống
nhất.
 MBO có thể tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng
cao trách nhiệm của các thành viên, các bộ phận tham gia
việc quản trị. Nhờ vào điều này, các thành viên sẽ hiểu rõ
18


hơn mục tiêu của toàn tổ chức.
 MBO tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội
phát triển năng lực của mình. Mọi thành viên được tham gia
thực sự vào việc đề ra mục tiêu cho họ. Họ có cơ hội đưa ra
những ý kiến đóng góp vào các chương trình kế hoạch. Họ
hiểu được quyền hạn tự do sáng tạo và phát huy tính năng
động của họ và họ có thể nhận được sự giúp đỡ tích cực của
cấp trên để hồn thành mục tiêu.
 MBO giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả. Thật vậy, việc
xác định hệ thống mục tiêu rõ ràng sẽ làm cho công việc
kiểm tra thuận lợi – đo lường các kết quả và điều chỉnh các
sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục tiêu.
Hạn chế của MBO:
 Khó khăn của việc đề ra mục tiêu
Đề ra được các mục tiêu xác đáng là rất khó khăn và không phải lúc nào
cũng làm được mục tiê phải căn cứ vào các nguồn lực của Doanh nghiệp và sự biến
đổi của mơi trường bên ngồi mà đưa ra mục tiêu. Trong điều kiện môi trường biến
động phức tạp thì việc xác định mục tiêu xác đáng là khó khăn.
 Tính ngắn hạn của các mục tiêu
Dưới hệ thống quản lý theo mục tiêu các nhà quản lý thường đề ra mục tiêu

cho một thời gian ngắn thường là dưới 1 năm và ảnh hưởng không nhỏ đến mục tiêu
dài hạn của Doanh nghiệp.
 Tính cứng nhắc
Các nhà quản lý thường ngần ngại khi phải thay đổi mục tiêu tuy nhiên trong
q trình hoạt động có một số mục tiêu khơng cịn phù hợp nữa cần phải thay đỏi
nhà quản lý khơng ý thức được điều đó sẽ rất nguy hiểm.
2.4 Các nguyên tắc của MBO:
MBO cũng áp dụng nguyên tắc SMART cho việc kiểm tra,
xác nhận sự phù hợp của các mục tiêu:
19


•

Specific: Cụ thể

•

Measureable: Đo lường được

•

Achievable: Khả thi

•

Realistic: Thực tế

•

Time: Thời gian thực hiện

Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART
thành SMARTER.
Trong đó:
- Engagement – liên kết
- Ralevant – thích đáng.

2.4.1 Specific – cụ thể, dễ hiểu
 Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động
trong tương lai.
 Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi
đối thủ đang chiếm 40 % thị phần.
 Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ
biết mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.
2.4.2 Measurable – đo lường được
 Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì khơng biết có đạt
được hay khơng?
 Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”.
Hãy yêu cầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận
được.
2.4.3 Achievable – vừa sức.
 Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng
đừng đặt chỉ tiêu loại khơng thể đạt nổi.
 Nếu bạn khơng có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở
thành siêu sao.
2.4.4 Realistics – thực tế.
20

 Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện
so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự,
tiền bạc..).
 Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng
lượng lý tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như vậy là khơng
thực tế.
2.4.5 Timebound – có thời hạn.
 Mọi cơng việc phải có thời hạn hồn thành, nếu khơng nó sẽ
bị trì hỗn.
 Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa
dưỡng sức cho các mục tiêu khác.

2.4.6 Engagement – liên kết
 Công ty phải liên kết được lợi ích của cơng ty và lợi ích của
các chủ thể khác.
 Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục tiêu, họ
sẽ được kích thích như thế nào. Nếu cơng ty khơng có chế độ
này, việc thực hiện mục tiêu sẽ khơng có hiệu quả.
2.4.7 Ralevant – thích đáng.
 Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ phận khác
lại thờ ơ.
Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn
kho cao trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho
thấp.
 Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất cả các
bộ phận.

21

Vào thập niên 90 của thế kỷ 20, Peter Drucker đã chỉ ra ý
nghĩa bao quát cho phương pháp quản trị này khi ơng ta nói “Nó
chỉ là một cơng cụ khác, không không thể chữa tất cả các bệnh
quản trị kém hiệu quả…MBO chỉ vận hành được nếu bạn biết các
mục tiêu cụ thể”.
3. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU
Chương trình quản trị theo mục tiêu bao gồm 8 bước như sau:
1. Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức
2. Phân bổ các mục tiêu chủ yếu cho các bộ phận và phân
xưởng
3. Những nhà quản trị và cộng sự xác định các mục tiêu cụ thể
cho bộ phận của họ
4. Xác định những mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong bộ
phận
5. Xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt
được mục tiêu
6. Thực hiện kế hoạch
7. Đánh giá việc thực hiện mục tiêu.
8. Tưởng thưởng cho việc thực hiện đạt được mục tiêu

Ngồi ra (MBO) cịn là cách để điều khiển phối hợp và thúc đẩy
hoạt động
của
các nhà quản lý. Bắt đầu từ cấp quản trị cao nhất trong cơng ty
bao gồm 6
giai đoạn của MBO:
• Xác định các mục tiêu của
doanh nghiệp ở cấp hội đồng quản trị.
22

• Phân tích các cơng việc quản lý và xác định các vị trí nghề ng
hiệp cơ bản.
• trong đó phân chia trách nhiệm và quyền quyết định c
ho cá nhân các nhà quản lý.
• Xác định các tiêu chuẩn hoạt động của từng vị trí, bộ phận
tịan doanh nghiệp.
• Chấp nhận và xác định các mục
tiêu cụ thể của doanh nghiệp.
• Sắp xếp các mục tiêu cá nhân với mục
tiêu của doanh nghiệp.
• Thiết lập hệ
thống thơng tin quản lý để điều khiển hoạt động theo mục
tiêu.
4. Các bước triển khai MBO
- Các phương pháp triển khai.
- Dự thảo mục tiêu cấp cao.
- Xác định mục tiêu cấp dưới.
- Thực hiện mục tiêu.
- Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.
- Tổng kết và đánh giá.
4.1. Các phương pháp triển khai.
- Phương Pháp 1: Triển khai từ cấp công ty xuống cấp bộ phận
(TopDown) Phương pháp này nhanh về mặt thời gian nhưng lại khơng
khuyến khích các bộ phận tham gia vào hoạch định mục tiêu công ty.
- Phương Pháp 2: Triển khai từ dưới lên (BottomUp). Phương pháp này
khuyến khích được các bộ phận nhưng lại chậm và có khi kết quả tổng hợp
lại không phù hợp với mong muốn của Ban Giám Đốc.
23

4.2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.
-

Xác định các mục tiêu chung của tồn cơng ty.
Xác định vai trị của các đơn vị cấp dưới tham gia vào việc thực hiện mục

-

tiêu.
Đây là các mục tiêu dự kiến, nó có thể được xem xét và điều chỉnh với các
mục tiêu của cấp dưới.
(* Giới thiệu các mục tiêu theo BSC
- BSC (Balanced Scorecard) là phương pháp quả lý thường được các Doanh
Nghiệp của Mỹ áp dụng.
- Đây là phương pháp quản trị chiến lược thông qua việc đưa ra “bảng cân
đối điểm” các yếu tố liên quan đến khách hàng, tài chánh, đào tạo và phát
triển, quy trình nội bộ.)

4.3. Xác định mục tiêu cấp dưới
- Cấp trên thông báo cho cấp dưới về các mục tiêu, chiến lược của công ty.
- Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luận về những mục tiêu mà cấp
dưới có thể thực hiện.
- Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kết với cấp trên, được cấp trên duyệt và
thông qua.
- Cấp trên đóng vai trị là cố vấn kiên nhẫn, khuyến khích cấp dưới đề ra mục
tiêu.
- Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của cấp dưới.
- Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hơn và hỗ trợ tốt cho các
mục tiêu của các bộ phận khác.

4.4. Thực hiện mục tiêu
- Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần thiết cho cấp dưới.
- Cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực hiện kế hoạch.
- Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới trong việc thực hiện nhiệm
vụ.
24


4.4.1 Kế hoạch thực hiện mục tiêu (Gantt)
- Sử dụng biểu đồ Gant để quản lý.
4.4.2 Huấn luyện về mục tiêu
- Huấn luyện cho nhân viên về ý nghĩa của mục tiêu.
- Giải thích các nội dung trong mục tiêu.
- Giải thích các bước để thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của mỗi thành viên
tham gia.
- Giải thích các chính sách và nguồn lực để thực hiện mục tiêu.
- Đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên.
4.5. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.
- Cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc thực hiện của cấp dưới nhằm
điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp thời.
- Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiết lập một số điểm kiểm soát
trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc thực hiện mục tiêu.
- Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiện tốt hơn, không đưa ra sự
đánh giá và kết luận.
4.6. Tổng kết và đánh giá.
- Căn cứ mục tiêu đã cam kết và kết quả thực tế, cấp trên sẽ đánh giá công
việc của cấp dưới.
- Thành tích của cấp dưới sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu đã cam
kết.

25