Điều chỉnh hướng phát triển công ty Garmex sài gòn

ĐỀ CƯƠNG
ĐIỀU CHỈNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY
GARMEX SÀI GÒN js
GIAI ĐOẠN 2011 – 2013
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

ĐẶT VẤN ĐỀ
•
Toàn cầu hóa và liên kết kinh tế ngày càng sâu rộng  hình
thành chuỗi giá trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
các công ty đa quốc gia  việc trở thành mắt xích trong chuỗi
giá trị đó là vấn đề sống còn của các đơn vị sản xuất;
•
VN hội nhập WTO 4 năm với độ mở kinh tế ngày càng phụ
thuộc vào diễn biến chung của tình hình kinh tế thế giới; việc
điều chỉnh giá (năng lượng, lương, xăng dầu, …) theo cơ chế
thị trường  tiêm ẩn lạm phát là tất yếu;
•
Cty bước vào thập niên thứ 2 của thế kỷ 21 trong bối cảnh thế
giới thay đổi nhanh chóng và diễn biến phức tạp, cả về kinh tế
lẫn chính trị. Là công ty xuất khẩu, việc nhận thức và dự báo
tình hình cũng như chủ động điều chỉnh các chỉ tiêu, giải pháp
phát triển dài hạn là cần thiết. Điều đó sẽ giúp cho công ty
phát huy được nội lực, tự tin vượt qua thách thức, khẳng định
vị thế ở tương lai;

A. ĐIỂM QUA KẾT QUẢ HỌAT ĐỘNG CÔNG TY
GIAI ĐOẠN 2004 – 2010, từ sau CP hóa
•
Doanh thu từ 124 tỷ/2004 631 tỷ/2010, tăng

trưởng bình quân 72,7%/năm;
•
Lợi nhuận từ 10,87 tỷ  40 tỷ, tăng trưởng
52,56%/năm; Ln sx từ 5,3 tỷ 32 tỷ, tăng bình quân
86,25%/năm;
•
Vốn điều lệ từ 22,75 tỷ 88,68 tỷ, tăng bình quân
56%/năm; so với Vốn chủ sở hữu (135 tỷ) tăng bình
quân 84,77%/năm
•
Đầu tư TSCĐ >90 tỷ, bq 12,85 tỷ/năm  Tổng
TS>330 tỷ (9/2010);
•
Tỷ suất ln sau thuế/VĐL ≥30% (EPS ≥ 3.000đ)
•
Thu nhập bình quân từ 1,87 triệu/tháng  4,5
triệu/tháng, tăng trưởng 34,37%/năm

1. Về hình thức thể hiện là sự tăng trưởng đều đặn mỗi
năm trên nền tảng năng lực lõi.
2. Về nội hàm:
2.1 Lđ ổn định: bao gồm việc làm, cường độ làm việc; thu
nhập ổn định; môi trường làm việc thân thiện, dân chủ,
văn minh.
Khi được phỏng vấn, CN phát biểu “cảm thấy hạnh phúc khi
làm việc tại garmex sàigòn”

các k/h BSCI, decathlon,
Columbia đánh giá cao;
Biến động lđ năm 2007 là 12%, năm 2009 chỉ 7% và 2010

chỉ 5%.
Đây là lợi thế cạnh tranh, ổn định phát triển và là tài sản vô
hình của Cty may.
Sự phát triển Cty có bền vững?

2.2 Bộ máy quản trị, điều hành:
•
Bộ máy quản lý, điều hành sản xuất họat động ổn định với hơn
200 cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ có Kinh nghiệm FOB và khả năng
cung ứng ‘trọn gói’ theo yêu cầu khách hàng (phát triển mẫu -
sx - xuật nhập khẩu);
•
Phương pháp quản lý, điều hành luôn tuân thủ phương châm
“ko thỏa mãn với quá khứ, ko bằng lòng với hiện tại, tin tưởng
ở tương lai”:
–
Tốc độ tăng trưởng bình quân dệt may VN từ 2000 ~ 2009
chỉ là 17%/năm, Cty đến 2010  72,7%/năm.
–
Chỉ tiêu D/Thu 2008 là 244 tỷ, đạt 420 tỷ; Định hướng phát
triển NK 2 đến năm 2013, DT đạt 600 tỷ, năm 2010 đạt 631
tỷ;

•
Chỉ đạo đột phá có trọng tâm, trọng điểm: Triển khai
Chương trình Lean hóa (hoạch định, quản lý KH, t/c
chuyền,…), chuyển đổi cơ chế quản lý từ phân quyền
sang tập trung, chuyển đổi phương thức FOB, niêm yết
Hose,…
•

Cân đối hài hòa các quan hệ lợi ích: Cty (đtư TSCĐ >90
tỷ), cổ đông (giá trị Cp, cổ tức ổn định ở mức trung
bình cao), NLĐ (thu nhập bq , phúc lợi, …).
•
Tính thích nghi với thị trường cao, luôn có giải pháp
thích hợp với diễn biến tình hình thị trường về giá cả,
chủng loại sản phẩm để giữ ổn định sản xuất  ổn
định lao động, bảo toàn nguồn lực.

2.3 Phát triển theo chiều sâu (Lđ giảm 4,2%, từ 2.923/2004 
2.800/2010 nhưng doanh thu tăng 508%, từ 124 tỷ 631 tỷ):
–
W tăng 206%, từ 5,8$/2004 12$/2010. Riêng 2010/2009, 
34,27%.
–
Đầu tư thiết bị >43,8 tỷ, bq 6,3 tỷ/năm.
–
Chuyển dần phương thức kinh doanh từ g/c sang FOB để nâng
cao hiệu quả. Từ 30,58%/2004 99%/2010. (Từ 38,24 tỷ
>600 tỷ/2010).
2.4 Xác lập vị thế trong chuỗi Thiết kế - sx – tiêu thụ của khách hàng:
–
Qui mô sản xuất và chất lượng phù hợp yêu cầu k/h;
–
Hợp tác tốt, sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu hợp lý của k/h và
cung ứng dịch vụ trọn gói;
–
Lực lượng lao động sản xuất ổn định, tinh nhuệ; bộ máy điều
hành, nghiệp vụ chuyên nghiệp;