Quản lý chuỗi cung cấp (Bài tập nhóm)

1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ




BÀI TẬP NHÓM 1
QUẢN LÝ CHUỖI CUNG CẤP


Giáo viên giảng dạy: TS. Nguyễn Văn Nghiến
Học viên thực hiện: Nguyễn Mạnh Hùng
Lê Xuân Minh
Lê Hoàng Nam
Nguyễn Thanh Nam
Nguyễn Thị Bảo Ngọc
Lớp: 11AQTKD2-PTTT







Hà N
ội,
4/
2012

2

CHƯƠNG 1: QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG
Mục tiêu: Sau khi đọc chương này, bạn sẽ hiểu được các vấn đề sau đây:
- Hiểu sự phát triển của quản lý chuỗi cung ứng trong các tập đoàn hàng đầu.
- Đánh giá cao tầm quan trọng và vai trò của quản lý chuỗi cung ứng giữa các tổ chức
tư nhân và công cộng.
- Hiểu biết sự đóng góp hiệu quả của một chuỗi cung ứng.
- Phân tích những lợi ích có thể thu được từ việc thực hiện chuỗi cung ứng hiệu quả.
- Hiểu biết về những thách thức lớn và các vấn đề phải đối mặt khi tổ chức phát triển
và thực hiện chiến lược chuỗi cung ứng.
- Các yêú tố chi phối dẫn tới sự thay đổi lớn trong nền kinh tế và trong thị trường toàn
cầu.
TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS
Nhà phân phối SAB
Nhà phân phối SAB được thành lập vào năm 1949 tại Harrisburg, Pennsylvania,
bởi ba cựu chiến binh chiến tranh thế giới lần thứ II,họ là cán bộ cung cấp phục vụ
trong Hải quân Hoa Kỳ .Họ hoàn thành chương trình đại học bị gián đoạn sau chiến
tranh. Tất cả ba người đã làm việc trong nhiều năm sau khi tốt nghiệp cho các công ty
địa phương. Sau đó, họ quyết định đi vào kinh doanh cho mình. Thị xã Harrisburg là
trung tâm của tiểu bang và cũng là nguồn vốn của tiểu bang. Đường sắt Pennsylvania
cung cấp dịch vụ giao thông vận tải và sự phát triển mạng lưới đường cao tốc cải tiến
giao thông vận tải nhiều vùng của Harrisburg trong bán kính một trăm dặm.
Al và Bob cảm thấy rằng kinh nghiệm của họ trong hải quân cùng với cán bộ
quản trị kinh doanh của họ từ tiểu bang Penn giúp họ có lợi thế trong chiến lược phát
triển một công ty bán buôn thực phẩm để phục vụ bán thực phẩm có kích thước kho từ
nhỏ đến trung bình.Ban đầu họ tập trung vào thực phẩm không dễ hư hỏng rồi thực
phẩm dễ hư hỏng và các mặt hàng không phải thực phẩm trong những năm 1960 đến
1970 để cạnh tranh với các đối thủ bán buôn và bán lẻ lớn hơn.

Công ty được thành lập vào năm 1978 vì không có con của người sáng lập nào
muốn tham gia vào doanh nghiệp của gia đình.Peter Swan gia nhập công ty vào năm
1960 và đã đảm nhiệm một số vị trí quản lý trong công ty.Khi những người sáng lập
đã chuẩn bị nghỉ hưu vào năm 1983, Pete đã được đảm nhiệm là Giám đốc điều hành
tại nhà phân phối SAB và đã gây được 180 triệu USD cho công ty vào các kho chứa
3
hàng hóa lớn ở Camp Hill, Pennsylvania, và một khu vực thị trường trải dài trên
Pennsylvania vào các bộ phận của Delaware, New Jersey, Ohio và New York.
Tổng doanh thu của SAB đã chững lại trong thời gian nửa cuối của những năm
1980, và chi phí đã tăng lên, trong đó có một tác động tiêu cực trên doanh thu biên.
Một phần lớn lợi nhuận của cổ phiếu đã được chia cho các thành viên gia đình của ba
người sáng lập, và họ không hài lòng với cổ tức của họ.Cảm thấy áp lực, Pete Swan
nghỉ hưu năm 1995và Sue Purdum đã đảm nhiệm tất cả. Sue đã có một thành công
trong việc bán lẻ sau khi hoàn thành MBA của mình tại Trường Đại học Slippery
Rock ở Tây Pennsylvania. Bà Purdum đã quản lý để nâng cao lợi nhuận cho SAB
trong năm đầu tiên của mình bằng cách tập trung hiệu quả trong các kho hàng, cải
thiện quá trình thực hiện cho khách hàng, và thiết lập quan hệ đối tác với một số lựa
chọn các tàu sân bay lớn có động cơ thiết bị đầu cuối tại trung tâm trong khu vực
Harrisburg. Ngoài ra, bà đã tích cực đầu tư vào công nghệ như trao đổi dữ liệu điện tử
EDI để giao tiếp với các nhà cung cấp lớn.
Sue Purdum gần đây đã gặp gỡ với giám đốc điều hành của mình ủy ban và các
quan sát sau: “SAB là tại một con đ ường khác trong sự phát triển của chúng tôi.
Chúng ta không thể cắt giảm chi phí nhiều hơn mà không gây ra tổn thất trong các
lĩnh vực khác. Doanh thu của chúng tôi có được từ việc bán căn hộ từ hai năm trước
và lợi nhuận của chúng tôi không phải là những thứ họ cần.Chúng tôi cần cải thiện
tốt hơn hoặc đề nghị sáp nhập Hội đồng quản trị. Nhà phân phối Milroy muốn mua
SAB, và một số cổ đông gia đình của chúng tôi muốn tận dụng cơ hội này.Tôi cần
hướng dẫn, giúp đỡ, và trí tuệ của bạn. Chúng tôi phù hợp trong chuỗi cung ứng nào?
Vai trò của chúng tôi? Làm thế nào chúng ta có lợi thể hơn?”
Giới thiệu về chuỗi cung ứng

Trong những năm 1990, quản lý chuỗi cung ứng đã trở thành một phần của các
CEO, CFO, COO và các kinh nghiệm của CIO. Sự năng động của thị trường toàn cầu
thay đổi đáng kể. Sự tra cứu của nhiều tổ chức tư nhân và công cộng bao gồm quản lý
chuỗi cung ứng và các khái niệm mở rộng và chiến lược liên quan chẳng hạn như bổ
sung liên tục, kéo hệ thống phân phối, giảm chu kỳ. Trên các tạp chí và các ấn phẩm
kinh doanh như The Wall Street Journal, Business Week, Forbes, các tạp chí xuất bản
định kì và các xuất bản phẩm liên quan đến quản lý chuỗi cung ứng và hậu cần.
Những năm 1990 rõ ràng là một thập kỷ của sự thay đổi lớn từ quan điểm toàn
cầu như đối với nền kinh tế Mỹ. Viễn cảnh lờ mờ và thảm khốc đã được hình dung
cho nền kinh tế Mỹ cuối những năm 1970 và đầu những năm 1980 như đã thay đổi
vào những năm 1990 đã là một thập kỷ tăng trưởng kinh tế tổng thể. Tỷ lệ việc làm
đạt đến mức không thể hình dung ra bởi kinh tế vĩ mô trong những năm 1960 và 1970
4
tỷ lệ thất nghiệp giảm dưới 5% trong nhiều lĩnh vực của nền kinh tế Mỹ. Cơ hội và
thách thức của đầu những năm 1980 đã được thay thế bởi viễn cảnh lạc quan không
ngừng và kỳ vọng vô hạn.
Sự thịnh vượng kinh tế cũng bao gồm nhiều bất ổn, và nhiều cá nhân có lưu ý đến các
tốc độ nhanh chóng của sự thay đổi:
Nhiều thay đổi đã xảy ra trong những năm 1990 hơn chín thập kỷ trước đây của
thế kỷ 20.
Chúng ta sống trong một kỷ nguyên mà sự thay đổi gần như liên tục, không có
trạng thái ổn định.
Nhưng có lẽ sâu sắc hơn là những điều sau đây:
Thay đổi là không thể tránh khỏi, tốc độ tăng trưởng và cải thiện là tùy chọn
Bạn có thay đổi và tốt hơn hoặc tồi tệ hơn, bạn không thể trở lại như cũ.
Phương pháp được mô tả trong trường hợp SAB ở đầu chương này không phải là
độc đáo. Nhiều công ty có sự thay đổi đầy thách thức trên thị trường đã loại bỏ "vùng
thoải mái" của họ và buộc họ phải đáp ứng. Một số tổ chức đã phản ứng tốt và đã cải
thiện vị trí cạnh tranh của họ, trong khi những người khác đã thất bại trong "cuộc
kiểm tra" và đã phải chịu kết quả không mong muốn.

SAB phải hiểu ý nghĩa của sự thay đổi ở một mức độ vĩ mô và tự sắp đặt lại vị
trí. Họ có một số nhận thức về quản lý chuỗi cung ứng cái mà mở ra như sự phản ứng
với sự thay đổi cấp vĩ mô trong nền kinh tế, nhưng họ cần một sự hiểu biết tốt hơn để
tiến lên về phía trước và cải thiện tài chính, khả năng tồn tại của họ.
Với những lời bình luận trước, bước tiếp theo là kiểm tra chi tiết các yếu tố tác
động chính tác động đến sự thay đổi các kết quả sản xuất trong nền kinh tế những năm
1990 và tiếp tục định hình bức tranh kinh doanh trong thế kỷ 21.
BỐI CẢNH KINH DOANH THAY ĐỔI
Các nhân tố thúc đẩy sự thay đổi:
Như đã nêu trước đây, tốc độ thay đổi đã tăng tốc trong nền kinh tế Mỹ và toàn
cầu. Các doanh nghiệp và tổ chức đã có để đáp ứng các thay đổi và sự năng động vốn
có của môi trường của họ. Một chìa khóa để hiểu làm thế nào để trả lời là có một số
quan điểm và sự hiểu biết của các yêú tố của thay đổi.
5
Người tiêu dùng được trao quyền:
Hiểu biết được hành vi của người tiêu dùng đã được tập trung phân tích tiếp thị
và chiến lược phát triển trong nhiều năm. Thông thường, các phân tích đó kiểm tra
người tiêu dùng trong tổng số hoặc các nhóm lớn hoặc các phân đoạn để hiểu nhu cầu
của họ và sự đáp ứng các sản phẩm và dịch vụ. Phân tích như vậy có một số ý hậu cần
và quản lý chuỗi cung ứng, nhưng họ đã được xem tại lần quá khứ như là một tác
động gián tiếp. Ngày nay, tác động của người tiêu dùng nhiều hơn nữa ảnh hưởng trực
tiếp tới quản lý chuỗi cung ứng và quản lý hậu cần.
Người tiêu dùng trên thị trường hiện nay được giác ngộ và có quyền lấy thông
tin mà họ cần từ Internet và từ nhiều nguồn khác. Sự tiếp cận của người tiêu dùng đến
các nguồn cung cấp thông tin đã mở rộng một cách nhanh chóng từ các tờ rơi quảng
cáo, Internet và các kênh thông tin khác. Người tiêu dùng có cơ hội để so sánh giá cả,
chất lượng, và dịch vụ. Đổi lại, họ yêu cầu giá cả cạnh tranh, chất lượng cao, sản
phẩm phù hợp / đa dạng, thuận tiện, linh hoạt, và dễ đáp ứng. Họ có xu hướng không
chấp nhận chất lượng kém trong các sản phẩm hoặc dịch vụ.
Các nhân khẩu của xã hội chúng ta, với sự gia tăng trong hai sự nghiệp gia đình

và bố mẹ đơn thân, thực hiện "thời gian" là yếu tố quan trọng đối với nhiều người tiêu
dùng.
Họ muốn và đòi hỏi thời gian đáp ứng nhanh hơn và thuận tiện hơn dịch vụ theo lịch
trình của họ. Tuần năm ngày với 9 giờ sáng tới 6 giờ tối.phục vụ cho khách hàng là
không thể chấp nhận hoặc dung túng. 24h/7 thường được kỳ vọng với tối thiểu thời
gian chờ đợi. Tiêu chí "cho phép người mua hãy cẩn thận" có lẽ nên được thay đổi để
"cho người bán hãy cẩn thận "Hôm nay của người tiêu dùng không có sự trung thành
của thời kỳ trước hoặc không kiên nhẫn với chất lượng kém hơn ở trong bất kỳ lĩnh
vực nào.
Tại sao cuộc cách mạng của người tiêu dùng rất quan trọng trong chuỗi cung
cấp?
Lý do là chuỗi cung ứng cần yêu cầu tăng lên để phục vụ người tiêu dùng của ngày
hôm nay. Nếu cơ sở bán lẻ phải được mở 24h/7 ngày mỗi tuần, nơi này đã tạo nên
một nguồn cung lớn trong chuỗi cung ứng để phục vụ khách hàng. Ngoài ra, áp lực từ
người tiêu dùng liên quan đến giá đưa áp lực lần lượt theo chuỗi cung ứng để hoạt
động hiệu quả càng tốt. Nhà phân phối SAB nên đánh giá vai trò của mình trong việc
giúp đỡ khách hàng mới của mình đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng. Làm thế
nào để có thể thêm giá trị cho khách hàng của mình, những nhà cung cấp phải cạnh
tranh với các chuỗi bán lẻ lớn và nhà cung cấp khác như thế nào?
6
Sức mạnh trong chuỗi cung ứng:
Theo truyền thống, các nhà sản xuất là những lực lượng chi phối trong chuỗi
cung ứng, kênh phân phối.Điều này đặc biệt đúng đối với các sản phẩm tiêu dùng. các
nhà sản xuất thiết kế, sản xuất, thúc đẩy, và phân phối sản phẩm của họ. Các nhà cung
cấp và bán buôn, nhà phân phối, và các nhà bán lẻ thường kích thước nhỏ hơn và phụ
thuộc theo sự lãnh đạo của các nhà sản xuất lớn. Trong chiến tranh thế giới lần thứ II
với sự ra đời của quảng cáo truyền hình, các nhãn hiệu nhà sản xuất đã tăng ý nghĩa
của nhãn hiệu. Hệ thống phân phối và quản lý hậu cần đã không được chú ý như đối
với việc phát triển sản phẩm, khuyến mãi, hoặc quản lý thương hiệu.
Trong những năm 1980 và 1990, một thay đổi tương đối đáng kể xảy ra trong

quyền lực kinh tế của một số chuỗi cung ứng với các xu hướng hợp nhất bán lẻ và sự
xuất hiện của các nhà bán lẻ lớn như Wal-Mart, Kmart, Toys R Us, Home Depot. Ví
dụ, trong năm 1999, Wal-Mart là công ty lớn thứ ba trên thế giới về doanh số bán
hàng với doanh thu hàng năm 146 tỷ USD. Họ đã được dự đoán rằng Wal-Mart sẽ
sớm vượt qua General Motors là công ty lớn nhất về doanh số bán hàng. Một so sánh
của Fortune trong danh sách 500 trong những năm 1990 cho thấy nhiều nhà bán lẻ sản
phẩm hoặc dịch vụ đã di chuyển lên thứ hạng trên danh sách.
Ý nghĩa của sự thay đổi trong sức mạnh chuỗi cung ứng là gì? Việc hợp nhất
quyền lực kinh tế vào khâu bán lẻ của chuỗi cung ứng dẫn đến các nhà bán lẻ cơ bản
có chiến lược cạnh tranh thường được dựa trên mức giá thấp hơn. Điều này tập trung
chiến lược chú ý khi các hệ thống phân phối của các nhà sản xuất có xu hướng để điều
chỉnh tương tự như khách hàng của họ và không chú ý đến đơn đặt hàng của họ, chiến
lược ảnh hưởng đến hiệu quả của các nhà bán lẻ. Một cách tiếp cận như vậy có xu
hướng tăng chi phí điều hành cho các nhà bán lẻ.
Các nhà bán lẻ lớn có thể gây áp lực trở lại trong chuỗi cung ứng để buộc nhà
sản xuất để thay đổi hậu cần và chiến lược chuỗi cung cấp bao gồm thiết kế bao gói,
lên kế hoạch giiao hàng, hệ thống bổ sung liên tục. Các nhà sản xuất tìm thấy một số
lượng nhỏ (từ 15% đến 20%) của họ khách hàng chiếm một phần đáng kể (75% đến
85%) của doanh số bán hàng. Khách hàng quan trọng như vậy phải được đối xử đặc
biệt, và điều trị thường xuyên dịch vào hệ thống hậu cần được cải thiện, đã có một
quan trọng tích cực tác động đến hiệu quả của các nhà bán lẻ. Nói cách khác, củng cố
sức mạnh kinh tế ở cấp độ bán lẻ có thể gây ra thay đổi nhiều hơn và tập trung vào cải
thiện hệ thống hậu cần trong những năm 1990 hơn so với các nhà sản xuất có thực
hiện trong suốt ba thập kỷ trước đó.
Làm thế nào đã SAB bị ảnh hưởng bởi việc củng cố bán lẻ? Nó là an toàn để
quan sát rằng SAB đã bị ảnh hưởng sâu sắc bởi sự thay đổi này. độc lập phân phối
7
phục vụ các nhà bán lẻ có kích thước nhỏ đến trung bình thường không có đòn bẩy
kinh tế yêu cầu xử lý giá cả / dịch vụ của nhà bán lẻ lớn. Khách hàng của họ có vấn đề
cạnh tranh trong thị trường trên cơ sở giá chống lại các nhà bán lẻ lớn. SAB và khách

hàng bán lẻ của họ có đáp ứng với sự cạnh tranh giá của các nhà bán lẻ lớn bằng cách
chủ động tăng thêm giá trị cho người tiêu dùng bằng cổ phiếu để duy trì thị trường của
họ. Bạn nghĩ gì SAB có thể làm được không?
Bãi bỏ các Quy định:
Cơ sở hạ tầng của nhiều doanh nghiệp dựa trên giao thông vận tải, thông tin liên
lạc, năng lượng, và hệ thống tài chính. Bốn "chân" của hoạt động kinh doanh đã trải
qua sự thay đổi cơ bản trong những năm 1980 và năm 1990 vì sự bãi bỏ quy định của
chính phủ. Tất cả bốn “chân” trong nhiều năm được qui định toàn diện phát triển
trong một thời đại khi nó đã cảm thấy rằng các doanh nghiệp cần thiết để được bảo vệ
từ sức mạnh độc quyền nghĩa vụ các ngành công nghiệp sở. Các quy định có thể được
triết lý âm thanh trong một thời đại trước đó trong ngành công nghiệp Mỹ, nhưng đã
có nhiều thay đổi trong những năm 1960 và 1970, không chỉ giữa các tổ chức trong
nước mà còn trên toàn cầu. Hiệu quả của các quy định toàn diện và phức tạp ảnh
hưởng đến những ngành công nghiệp là một hệ thống quan liêu mà có xu hướng để
cản trở sự đổi mới và kết quả giá tương đối cao bị tính phí trong bốn lĩnh vực quan
trọng của nền kinh tế của chúng ta.
Bắt đầu từ cuối những năm 1970 và trong năm 1980, giao thông vận tải đã được
bãi bỏ trong về kiểm soát kinh tế như tỷ giá và các khu vực dịch vụ. Hiệu quả là nó trở
thành lợi thế trong môi trường cạnh tranh các dịch vụ giao thông vận tải . Kết quả là,
người tiêu dùng được sử dụng dịch vụ rẻ hơn và tốt hơn. Nó có thể cho vận chuyển
linh hoạt và chủ hàng có thể thương lượng để thực hiện các thay đổi trong hoạt động
của mình, cho phép tàu sân bay để hoạt động hiệu quả hơn và giảm giá bán. Tàu sân
bay mới vào thị trường, đặc biệt trong ngành công nghiệp tàu sân bay động cơ, và một
số hãng thành lập đã bị buộc kinh doanh trong môi trường mới, cạnh tranh hơn, so với
những năm 1980. Một số lĩnh vực giao thông vận tải đã trải qua củng cố thông qua
sáp nhập và mua lại, đáng chú ý nhất là tuyến đường sắt và các hãng hàng không.
Giao thông vận tải công ty có cũng được giải phóng đến mức mà họ có thể cung cấp
dịch vụ nhiều hơn so với đơn thuần chỉ là vận chuyển . Nhiều tàu sân bay động cơ, ví
dụ, đã tuyên bố mình là công ty dịch vụ hậu cần và cung cấp một loạt các dịch vụ liên
quan có thể bao gồm thực hiện đơn hàng, quản lý hàng tồn kho và kho bãi. Họ đã tiên

phong tích cực đi đầu trong môi trường kinh doanh mới mà các công ty xem gia công
phần mềm và quan hệ đối tác như là một lợi thế chiến lược tiềm năng.
8
Ngành công nghiệp tài chính cũng đã được bãi bỏ. Sự khác biệt giữa ngân hàng
thương mại và các tổ chức tín dụng trong việc gửi tiết kiệm và công đoàn cho vay, đã
bị mờ các tổ chức này đã được phép mở rộng mảng dịch vụ của họ và làm cho thị
trường tài chính cạnh tranh hơn, như ngành công nghiệp giao thông vận tải, đáp ứng
nhu cầu của khách hàng trong môi trường mới cho người tiêu dùng và các nhà bán lẻ
được mô tả trong hai phần trước. Công ty môi giới và bảo hiểm cũng bị ảnh hưởng bởi
quy định bãi bỏ của ngành công nghiệp tài chính rộng lớn này.
Những thay đổi này đã dẫn đến nhiều thay đổi ưu việt trong hoạt động của các
doanh nghiệp.Ví dụ, cơ hội để đầu tư tiền mặt vào cuối ngày trong thị trường tiền tệ
toàn cầu qua đêm trong thời gian 6-10 giờ đã làm nhiều công ty nhận thức được các
giá trị của tài sản thanh khoản và giảm tài sản, đặc biệt là hàng tồn kho.Giao dịch
thanh toán cho người mua và người bán cũng đã thay đổi đáng kể với các lựa chọn
thay thế trong các hoạt động tài chính có thể được thực hiện và bồi dưỡng bằng cách
bãi bỏ quy định. Việc mua thẻ được sử dụng bởi nhiều bộ phận mua sắm để bảo trì,
sửa chữa, và điều hành (MRO) mặt hàng chỉ là một ví dụ về hiệu quả đã được có thể
thực hiện bằng cách bãi bỏ quy định.
Các ngành công nghiệp truyền thông cũng được thực hiện cạnh tranh hơn,
nhưng kịch bản là khác nhau kể từ khi nguyên nhân chính của sự thay đổi là Tòa án
tối cao quyết định chia ra các hệ thống điện thoại AT & T / Bell thành công ty trong
khu vực và tách các hệ thống đường dây dài của AT & T và làm cho nó dễ tiếp cận
cho các công ty khác, như MCI người muốn bán dịch vụ điện thoại. Giống như hai
ngành công nghiệp thảo luận, ngành công nghiệp truyền thông đã trải qua nhiều thay
đổi, thay đổi trong giao thông vận tải ,thay đổi trong tổ chức tài chính, thay đổi trong
thông tin liên lạc ngành công nghiệp và nhiều hơn nữa với sự hội nhập có thể có của
các dịch vụ liên quan như cáp, điện thoại, máy tính và truy cập không dây. Các doanh
nghiệp và người tiêu dùng nói chung, tất cả bị ảnh hưởng bởi nhiều thay đổi trong
ngành công nghiệp này từ điện thoại di động và thư điện tử E-mail, trao đổi dữ liệu

điện tử (EDI), và Internet. Truyền thông hiệu quả đã dẫn đến sự cải tiến dịch vụ
khách hàng và chuỗi cung ứng, ví dụ, khả năng hiển thị hàng tồn kho, phản ứng bổ
sung nhanh chóng, cải thiện giao thông vận tải, lập kế hoạch, đơn hàng, và vân vân.
Thực hiện chuỗi cung cấp đã được cải thiện đáng kể, dẫn đến chi phí thấp hơn và dịch
vụ khách hàng tốt hơn. Một số người cho rằng điều tốt nhất vẫn chưa đến.
Phân khúc ngành công nghiệp cuối cùng là ngành công nghiệp năng lượng, cụ
thể, năng lượng điện, được bãi bỏ trên một cơ sở nhà nước-nhà nước. Trong các quốc
gia trong đó quy định bãi bỏ đã xảy ra, các doanh nghiệp và hộ gia đình có thể lựa
chọn nhà cung cấp điện của họ. Nói cách khác, có những lựa chọn thay thế cạnh tranh,
sẽ dẫn đến mức giá thấp hơn cho người sử dụng. Nó có thể là quy định bãi bỏ trở nên
9
phổ biến rộng rãi sẽ có tác động sâu sắc hơn ngành công nghiệp tương tự như những
gì đã xảy ra trong giaothông vận tải, tài chính / ngân hàng, và truyền thông. Tuy
nhiên, ban đầu, một số thay đổi sẽ xuất hiện hỗn loạn hay tiêu cực như ngành công
nghiệp điều chỉnh để bãi bỏ quy định. Điều chỉnh như vậy xảy ra giữa các công ty
giao thông vận tải, các tổ chức tài chính, và trong truyền thông, ví dụ, phá sản, vụ bê
bối, và tương tự như vậy. Tác động tích cực lâu dài sẽ dẫn đến với mức giá thấp hơn
và dịch vụ mới cho người dùng. Nó cũng có khả năng thay đổi cấu trúc của ngành
công nghiệp năng lượng.
Sue Purdum, Giám đốc điều hành của SAB, đã cố gắng tận dụng lợi thế của các
thay đổi mang lại nhờ quy định bãi bỏ. Người tiền nhiệm của cô, Pete Swan, đã bắt
đầu thay đổi với sự giúp đỡ của người quản lý vận chuyển trong SAB, Doug Thomas.
Họ bắt đầu một chiến lược giảm số lượng các hãng mà họ mua dịch vụ vận chuyển để
tạo đòn bẩy của họ với các tàu chuyên chở với mức giá thấp hơn và cải thiện độ tin
cậy của dịch vụ giao hàng của khách hàng. Bà Purdum đã cải thiện việc mua bán vận
chuyển thậm chí nhiều hơn thông qua các liên minh chiến lược dựa trên trao đổi thông
tin EDI. Bà muốn tận dụng lợi thế của cơ hội quy định bãi bỏ trong ba lĩnh vực đã
thảo luận.
Toàn cầu hóa:
Đó là khó khăn trong việc vận hành đơn một trong năm trình điều khiển để có

sự ảnh hưởng mạnh nhất. Tuy nhiên, nếu được lựa chọn là quan trọng nhất, nhiều cá
nhân sẽ lập luận rằng nó có thể là toàn cầu hóa. Trong con mắt của một số cá nhân,
toàn cầu hóa đã thay thế cái gọi là "chiến tranh lạnh" kỷ nguyên sau chiến tranh thế
giới II như là động lực chủ đạo cho kinh tế thế giới. Các khái niệm "thị trường toàn
cầu" đã có một ý nghĩa mới cho tất cả các doanh nghiệp (nhỏ, vừa và lớn) và cho
người tiêu dùng cá nhân. Những thay đổi chính sách của chính phủ và công nghệ
"mới" đã xác nhận khái niệm nền kinh tế toàn cầu là một thực tế của cuộc sống.
Tại Hoa Kỳ, toàn cầu hóa đã phát triển từ những năm 1970, khi các công ty Mỹ
bắt đầu thực hành tích cực hơn trên toàn cầu tìm nguồn cung ứng, mua sắm vật liệu,
và nguồn cung cấp, đến những năm 1980, khi tích cực tiếp thị thị trường quốc tế đã
trở thành phổ biến hơn giữa các công ty lớn hơn, để những năm 1990, khi một quan
điểm toàn cầu thực sự bắt đầu được thực hiện và các công ty tìm cách để hợp lý hóa
mạng lưới toàn cầu bằng cách yêu cầu:
• Nơi nào trên thế giới là nguồn cung cấp của họ?
• Nơi nào trên thế giới sản xuất cho họ?
• Nơi nào trên thế giới tiếp thị sản phẩm của họ?
10
• Nơi nào trên thế giới mà họ nên đặt nhà kho và phân phối ?
• Họ nên sử dụng chiến lược vận chuyển nào?
Tích cực theo đuổi tự do hóa thương mại quốc tế của một số nước, đã mở ra các
thị trường mới và các nguồn vật tư được cung cấp bởi hầu hết các công ty. Không chỉ
các doanh nghiệp lớn mà các công ty nhỏ và vừa đã có thể tham gia toàn cầu hóa. Các
cơ hội có được tăng cường bởi cuộc cách mạng công nghệ, được thảo luận trong phần
tiếp theo. Người tiêu dùng đã được hưởng lợi từ các nguồn cung cấp thay thế cho bán
buôn và bán lẻ, đã làm giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm, và tăng lên đáng kể
sự lựa chọn cho người tiêu dùng.
Với những thay đổi xảy ra từ Internet và công nghệ liên quan khác, một số cá
nhân cho rằng là "không có địa lý" nữa. Sản phẩm và dịch vụ có thể được mua và bán
bất cứ nơi nào trên thế giới không phụ thuộc doanh nghiệp lớn hay nhỏ. Thông tin về
sản phẩm và dịch vụ có sẵn và sự so sánh có thể được thực hiện một cách nhanh

chóng. Sự cởi mở của thị trường và các nguồn là cả mối đe dọa lẫn cơ hội ảnh hưởng
như thế nào các doanh nghiệp hoạt động và làm thế nào người tiêu dùng xem các cơ
hội mua hàng của họ.
Tầm quan trọng của môi trường toàn cầu có thể dễ dàng được chứng minh. xem
xét,ví dụ:
• Khoảng 25% sản lượng của các công ty Mỹ được sản xuất ở nước ngoài.
• Khoảng 25% nhập khẩu của Mỹ là giữa các chi nhánh nước ngoài và công ty gốc tại
Mỹ.
• Từ những năm 1980, hơn 50% của các công ty Mỹ đã tăng số quốc gia mà họ hoạt
động.
• Doanh số bán hàng tại nước ngoài chiếm khoảng 50% doanh số bán hàng của hầu
hết trong số 100 các công ty lớn nhất tại Hoa Kỳ.
Do đó, quản lý chuỗi cung ứng thường được dán nhãn quản lý chuỗi cung ứng
toàn cầu trong môi trường hiện nay. Toàn cầu hóa có một số vấn đề là thách thức đặc
biệt cho các tổ chức kinh doanh. Các yếu tố khoảng cách trở thành đáng kể với các lô
hàng di chuyển hàng ngàn dặm từ nhà cung cấp đến khách hàng. Trong một môi
trường thời gian chu kỳ giảm, dự kiến mức độ tin cậy cao hơn,và nhấn mạnh hiệu quả,
yếu tố khoảng cách là một số thách thức đặc biệt trong quản lý chuỗi cung ứng.
Ngay cả các công ty thành công như Wal-Mart đã bị trượt chân và đôi khi vấp
trong liên doanh toàn cầu. Khi Wal-Mart vào thị trường Brazil, họ thấy sự cạnh tranh
khốc liệt. Họ cần phải thích ứng với thị hiếu địa phương . Bóng bầu dục được thay thế
bằng bóng đá, phong cách quần jean Mỹ thay thế bằng "sự giảm giá". "Tuy nhiên
11
dòng sản phẩm mới có thể điều chỉnh để dễ dàng chấp nhận hơn.” Làm những việc
"theo cách của Wal-Mart " đã gây ra sự cọ xát với các nhà cung cấp địa phương và
nhân viên. Các cửa hàng ở Brazil gặp phải vấn đề cạnh tranh với quy mô lớn của đối
tác Mỹ. "Thất vọng nhưng không nản lòng" có lẽ là mô tả tốt nhất tình hình của Wal-
Mart ở Nam Mỹ. Wal-Mart cảm thấy rằng có tiềm năng to lớn cho sự tăng trưởng và
mở rộng thị trường và tự tin rằng nó có thể điều chỉnh và được thành công.
Các khía cạnh hậu cần hoạt động trong các thị trường Nam Mỹ đã là một

thách thức đặc biệt cho Wal-Mart. Đặt hàng trước (để thực hiện thời gian) được thực
hiện tương đối dễ dàng tại Hoa Kỳ bởi Wal-Mart làm việc với các nhà cung cấp của
nó và các công ty vận chuyển liên quan. Trong trường hợp ở São Paulo, giao thông
hàng dọc nối đuôi nhau cản trở giao hàng kịp thời và bổ sung cho các hệ thống Wal-
Mart. Sự biến mất bí ẩn của lô hàng cũng làm tình hình thêm trầm trọng. Trong khi
toàn cầu hóa hiện Wal-Mart và các công ty khác với cơ hội mở rộng chuỗi cung cấp
và hậu cần cũng gồm những thách thức mà họ phải vượt qua.
SAB cũng đã bị ảnh hưởng bởi toàn cầu hóa theo nhiều cách. Căn cứ dân số ở
miền trung và miền nam Pennsylvania, cũng như các khu vực khác của thị trường
SAB, tất cả trở nên đa dạng hơn. Dòng sản phẩm của nó đã phải thay đổi để đáp ứng
với sự thay đổi trong thị hiếu, thực hành tuyển dụng của nó đã có thay đổi, nguồn
cung cấp mới đã mở ra, đặc biệt là đối với trái cây tươi và rau quả, ví dụ, Trung và
Nam Mỹ. Sue Purdum đã nhận thức ra những thay đổi đáng kể và muốn tận dụng cơ
hội. Tuy nhiên, bà cũng nhận thức được rằng có thể gặp phải một số vấn đề. Một số
khách hàng của SAB là các cửa hàng bán lẻ nhỏ hơn không muốn thay đổi. Ngoài ra,
nhập khẩu từ các nhà cung cấp toàn cầu là một thách thức đặc biệt giữa các công ty
tầm trung như SAB.
Sự tranh luận về toàn cầu hóa bao gồm phân đoạn tiện ích về sự tranh luận của năm sự
thay đổi trong việc vận hành, tên tuổi và công nghệ.
Công nghệ:
Công nghệ có thể được xem là một hỗ trợ viên hợp pháp của sự thay đổi trên
cơ sở vi mô vì nó cho phép các công ty thực hiện nhiều chiến lược được thảo luận
trong những phần sau của cuốn sách. Tuy nhiên, công nghệ cũng có thể được phân
loại như là một sự điều khiển trên một cơ sở vĩ mô hay bên ngoài. Cuộc cách mạng đã
xảy ra trong công nghệ phần cứng và phần mềm đã buộc nhiều công ty phải thay đổi
cách họ "là kinh doanh".
Chúng ta sống trong một kỷ nguyên đã được mô tả bởi một số thông tin cá
nhân, nhưng mô tả này không làm ảnh hưởng tới môi trường công lý. ngày nay không
12
có những câu hỏi mà các doanh nghiệp và người tiêu dùng có nhiều thông tin có sẵn,

ảnh hưởng đến cách họ mua và bán hàng hóa và dịch vụ, nhưng công nghệ cũng đã
thay đổi. Theo truyền thống người tiêu dùng / khách hàng mua tại "địa điểm" doanh
nghiệp theo quy định của lịch trình thời gian kinh doanh. Các khía cạnh thời gian đã
thay đổi, như trước đây, kể từ khi nó đã trở thành phong tục cho nhiều doanh nghiệp
có thể truy cập 24 giờ một ngày, bảy ngày một tuần. Bây giờ, Internet và công nghệ
thay đổi các khía cạnh liên quan.
Người mua không còn phải đi đến tận nơi của người bán để xem và mua sản
phẩm. Điều này có thể được lập luận rằng điều này không phải là mới nhưng là một
phần mở rộng của doanh số bán hàng cửa hàng, nhưng Internet rất năng động và dễ
tiếp cận hơn. Nó sẽ là tương tự so sánh mô hình T Ford Lincoln với một thương hiệu
mới của Lincon hay Cadillac. Công nghệ đã tạo ra cuộc cách mạng của người tiêu
dùng và nhiều hơn nữa là ảnh hưởng lớn tới tập quán mua sắm của người tiêu dùng.
Có một chương riêng biệt dành cho công nghệ trong chuỗi cung ứng, để tìm
hiểu chi tiết hơn vai trò và tác động của công nghệ trong chuỗi cung ứng. Trong phần
này, công nghệ cần phải được giải quyết trên cơ sở tổng quát hơn là sự thay đổi đại lý.
Nó đủ để nói rằng công nghệ làm thay đổi cách người mua và người bán tương tác thị
trường, doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) và doanh nghiệp tới người tiêu dùng
(B2C),và hoạt động kinh doanh như thế nào. Khả năng hiển thị tài sản, hậu cần chính
xác, điều chỉnh dịch vụ phù hợp dựa trên công nghệ hiện có.Tuy không phải là một
thuốc chữa bách bệnh cho sự thành công nhưng công nghệ chắc chắn cung cấp cơ hội
để nâng cao hiệu quả và dịch vụ khách hàng.
Giám đốc điều hành của nhà phân phối, Sue Purdum, đã công nhận tầm quan
trọng của công nghệ. Kho SAB là mục tiêu ban đầu của những nỗ lực của cô. Mã vạch
và thiết bị quét quang học đã được giới thiệu để cải thiện lại trật tự và thực hiện băng
truyền đã được thêm vào trong phần lựa chọn của nhà kho để nâng cao năng suất và
xe nâng hàng mới có thể xử lý các tấm trượt đã được mua. Sau đó, công nghệ EDI
được mua để tương tác với chính các nhà cung cấp và các đối tác vận chuyển trong
một nỗ lực để giảm thời gian chu kỳ đặt hàng và cải thiện độ chính xác nhà cung cấp .
Bà Purdum biết rằng "nhiều hơn là tốt hơn," nhưng bà cần phải cẩn thận trọng phân
tích những gì công nghệ sẽ phục vụ của SAB cần là tốt nhất. Làm thế nào SAB có thể

sử dụng công nghệ để bù đắp lợi thế chi phí của các nhà bán lẻ lớn của SAB hoặc
khách hàng bán lẻ cạnh tranh hơn? Làm thế nào bà có thể sử dụng Internet để nâng
cao hiệu quả SAB và có lẽ khai thác thị trường mới? Công nghệ mới đòi hỏi đầu tư
vốn, trong đó có tác động nghiêm trọng đối với SAB đã làm căng thẳng nguồn lực tài
chính và lợi nhuận gộp.
13
Nhà phân phối SAB đang bị chỉ trích bởi tất cả các chương trình thay đổi. các
thị trường nhiều cạnh tranh hơn, người tiêu dùng đòi hỏi nhiều hơn và hiểu biết hơn.
Toàn cầu hóa và quy định bãi bỏ đã được thực hiện làm cho SAB dễ bị tổn thương
trong thị trường khu vực và nhiều các đối thủ cạnh tranh lớn hơn. Những chương trình
điều chỉnh thay đổi đại diện cho cả cơ hội và mối đe dọa cho SAB, cũng như cho các
doanh nghiệp cả lớn và nhỏ khác.
Tốc độ thay đổi đã tăng tốc, như trước đây, với hậu quả tiêu cực tác động nếu
tổ chức cũng không thay đổi. Nhưng thay đổi như vậy cũng có thể có tác động tích
cực nếu hành động thích hợp. Ví dụ, quy định bãi bỏ giao thông vận tải đã dẫn đến sự
sụp đổ của một số giao thông rất lớn, về tài chính công, công ty thịnh vượng trong một
thời kỳ điều chỉnh, nhưng không thể đối phó trong cạnh tranh thị trường của những
năm 1980. Mặt khác, một số công ty khác xuất hiện trong môi trường cạnh tranh này,
ví dụ, Federal Express, Schneider quốc gia, và JB Hunt . Họ thay đổi để thích ứng với
môi trường mới. Nhà phân phối SAB có làm gì để hoạt động trong thế kỷ 21? Một
khía cạnh của sự thay đổi đó SAB hiểu là quản lý chuỗi cung ứng, phương pháp tiếp
cận đã nói lên trong những năm 1990 để đáp ứng với các yêú tố thay đổi đã thảo luận
và một số biến cố liên quan. Vai trò của SAB nên làm trong thời đại chuỗi cung cấp?
MỞ RỘNG DOANH NGHIỆP
Tích hợp doanh nghiệp mới và chuỗi cung ứng cho phép Columbia Sportswear
theo kịp với con số bán hàng lớn của nó.Công ty này đã tăng độ chính xác và thiết lập
điểm năng suất mới kể từ khi thực hiện các giải pháp doanh nghiệp khôn ngoan.
Earl Scheib hứa sẽ sơn bất cứ chiếc xe với $ 99.99.Victor Kiam thích
Remington rất nhiều rằng ông đã mua lại công ty. Tuy nhiên, không có chủ sở hữu
công ty, người bán hàng có thể phù hợp với Mother Boyle khi nói đến bảo đảm chất

lượng sản phẩm. Quảng cáo của Columbia Sportswear tuyên bố rằng trước khi các
sản phẩm của công ty vượt qua Mother Nature, họ phải vượt qua Mother Boyle.
Không thể phủ nhận rằng chiến dịch quảng cáo thành công hơn bất cứ ai có thể có
được từ trước. Kể từ khi ra mắt truyền hình và các điểm in vào năm 1984, Columbia
đã chứng kiến mức tăng hàng năm từ $ 3 triệu đến $ 470 triệu trong năm 1999. Tuy
nhiên, công ty phải đáp ứng các thách thức về hậu cần để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Đó là một nhiệm vụ khó khăn.
Tăng trưởng của công ty đạt đến một điểm trong năm 1997 tất cả các trục trong
DC phải theo kịp với nhu cầu. DC, được xây dựng vào năm 1994 và mở rộng một
lần, dự kiến sẽ nhận được một bổ sung. Khi hoàn thành, cơ sở sẽ có nhiều hơn một
triệu feet không gian sàn. Ngoài ra, Columbia đã bảo đảm tài khoản khách hàng mới
thay đổi cách mà các công ty đã làm kinh doanh. "Chúng tôi đã vào một số tài khoản
14
bổ sung khối lượng đáng kể phân phối của chúng tôi. Ngoài ra khối lượng, nó cũng là
số tiền vận chuyển chúng tôi phải làm, "Dan Dougherty nhớ lại, dịch vụ kỹ thuật quản
lý tại Columbia."Một tài khoản đặc biệt có hơn 1.000 cửa hàng với các phân khu trong
mỗi cửa hàng. Mỗi phân khu nhận được các lô hàng cá nhân 1-3 lần mỗi tháng. Với
một tài khoản này, chúng tôi chủ yếu thêm 15.000 đến 20.000 khách hàng mới qua
đêm.
Bởi vì Columbia chỉ hoạt động một số ít các cửa hàng và một cửa hàng tầu đô
đốc (Portland, Oregon), phân phối hàng ngàn tài khoản thực sự là nơi đáp ứng cho các
nhà sản xuất quần áo ngoài trời. Quan điểm này đã không bị mất trên Tim Boyle, chủ
tịch và Giám đốc điều hành tại Columbia. "Tim truyền một nhiệm vụ mà quy định
phân phối sẽ không hạn chế sự tăng trưởng của các công ty.Bạn chỉ đơn giản là có thể
nói những từ đó của bạn, hoặc bạn có thể sao lưu chúng lên với pocketbook của
bạn. Tim đã nói, "Dougherty."Kết quả là, phân phối không phải là một hạn
chế. Chúng tôi có thể để theo kịp với một lực lượng bán hàng lớn được bán một sản
phẩm rất nóng.
Tại thời điểm này, Columbia tiếp tục để thiết lập vận chuyển theo các đơn đặt
hàng. Về phía hoạt động trong nước, công ty gần đây đã thành lập một nhãn hiệu mới

bằng cách nhận hơn 2 triệu đơn vị sản phẩm trong một tháng. Đối với hoạt động ngoài
nước, các công ty thiết lập một kỷ lục của vận chuyển 172.000 đơn vị trong một ngày
và hơn 2 triệu đơn vị trong một tháng.
QUAN NIỆM VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
Trong khi tài liệu tham khảo để cung cấp quản lý dây chuyền có thể được truy
nguồn từ những năm 1980, nó là an toàn để nói rằng đó không phải cho đến khi năm
1990 các nhà quản lý đã chú ý đến quản lý chuỗi cung cấp . Họ nhận ra sức mạnh và
tác động tiềm năng của một cách tiếp cận chuỗi cung ứng để làm cho tổ chức trên toàn
cầu cạnh tranh và giúp đỡ để tăng thị phần của họ với những cải tiến kết quả là giá trị
cổ đông.
Phát triển quan niệm:
Lưu ý rằng việc quản lý chuỗi cung ứng không phải là một khái niệm thương
hiệu mới. Thay vào đó, quản lý chuỗi cung ứng đại diện cho giai đoạn thứ ba của sự
tiến hóa bắt đầu. Năm 1960 với sự phát triển của khái niệm phân phối vật lý và tập
trung khi đi ra của hệ thống hậu cần của công ty. Một số sinh viên trong suốt năm
1950 và 1960 cho thấy tiềm năng của khái niệm hệ thống. Đã được tập trung trên hệ
thống tổng chi phí và phân tích để đạt được sự thỏa hiệp làm thấp nhất chi phí hệ
thống phân phối vật lý. Như được giải thích chi tiết hơn trong chương tiếp theo, mối
15
quan hệ giữa các hệ thống giao thông vận tải, yêu cầu hàng tồn kho, kho bãi, đóng gói
bên ngoài, xử lý vật liệu, và một số hoạt động khác hoặc các trung tâm chi phí đã
được công hận. Ví dụ, việc lựa chọn và sử dụng một phương thức vận chuyển, chẳng
hạn như đường sắt, ảnh hưởng hàng tồn kho, kho bãi, đóng gói bao bì, khách hàng và
chi phí xử lý vật liệu, trong khi đó dịch vụ vận chuyển động cơ sẽ có một tác động
khác nhau trên cùng một chi phí trung tâm.
Kết hợp đánh giá các hãng vận tải, số lượng và kích thước kho, vị trí của các
nhà máy, kho tàng, hàng tồn kho, và như vậy là một cách hiệu quả để giảm tổng chi
phí của hệ thống phân phối vật lý. Nỗ lực để lựa chọn thay thế phương tiện vận
chuyển với chi phí thấp nhất có thể nhưng dịch vụ kém dẫn hàng tồn kho cao hơn, chi
phí đóng gói, kho bãi, và xử lý, có thể nhiều hơn và dẫn đến chi phí hệ thống phân

phối vật lý cao hơn. Ngược lại, thay thế chi phí vận chuyển cao hơn với dịch vụ tốt
hơn có thể làm giảm những chi phí tương tự, và có lẽ, dẫn đến tổng chi phí thấp hơn.
Hậu cần đầu vào:
Tập trung ban đầu khi phân phối vật lý hoặc kết thúc các dịch vụ hậu cần đi ra thường
là giá trị hàng hóa cao hơn, có nghĩa là hàng tồn kho của họ, nhập kho, quản lý
nguyên vật liệu, và chi phí đóng gói tương đối cao hơn so với nguyên liệu của các đối
tác. Tác động của việc lựa chọn phương tiện vận chuyển là quan trọng hơn. Các công
ty trong ngành công nghiệp quản lý gói người tiêu dùng/sản phẩm tạp hóa và công ty
công nghệ cao, và sản phẩm tiêu dùng của các công ty khác cũng như một số viện sĩ
hàn lâm trở nên rất quan tâm đến quản lý phân phối vật lý. Một tổ chức quốc gia, Hội
đồng Quốc gia Quản lý phân phối vật lý (NCPDM), được tổ chức để thúc đẩy lãnh
đạo, giáo dục, nghiên cứu, và quan tâm đến lĩnh vực này.
Hậu cần đầu ra:
Những năm 1980, như đã được ghi nhận, là một thập kỷ của sự thay đổi với việc bãi
bỏ quy định của giao thông vận tải và các tổ chức tài chính. Các cuộc cách mạng công
nghệ cũng được tiến hành. Trong những năm 1980, các dịch vụ hậu cần, quản lý hậu
cần khái niệm tích hợp bắt đầu được sử dụng ngày càng tăng của các tổ chức. Đây là
một bổ sung rất hợp lý kể từ khi bãi bỏ quy định giao thông vận tải cung cấp một cơ
hội để phối hợp vận chuyển trong và ngoài nước của các chủ hàng lớn có thể tác động
tích cực đến chi phí vận hành của một tàu sân bay bằng cách giảm thiểu chỗ trống,
dẫn đến tỷ lệ thấp hơn cho người gửi hàng. Ngoài ra, quốc tế hoặc toàn cầu tìm nguồn
cung ứng vật tư nguyên liệu cho các hệ thống gửi đến ngày càng quan trọng.Như đã
ghi nhận, vận chuyển toàn cầu trình bày một số thách thức đặc biệt cho kế hoạch sản
xuất. Vì vậy, nó ngày càng trở nên rõ ràng rằng phối hợp với hệ thống hậu cần gửi đi
là quan trọng cho sự thành công.
16



17

Chuỗi giá trị:
Logic cơ bản và lý do của các hệ thống, khái niệm tổng chi phí vẫn là cơ sở cho
khái niệm hậu cần. Tuy nhiên, khái niệm chuỗi giá trị cũng đã được phát triển như
một công cụ để phân tích và chiến lược cạnh tranh. Như có thể thấy trong hình minh
họa chuỗi giá trị (Hình 1-3), hậu cần trong và ngoài nước là quan trọng, các thành
phần chính của chuỗi giá trị, có nghĩa là, góp phần "giá trị" cho khách hàng của công
ty và làm cho các công ty tài chính khả thi. Bản chất tổng hợp của tiếp thị, bán hàng,
và sản xuất với hậu cần cũng là một chiều quan trọng trong kích thước của chuỗi giá
trị.
Như đã đề cập, quản lý chuỗi cung ứng đã thành thịnh hành trong những năm
1990 và tiếp tục là một điểm đầu mối cho việc tổ chức cạnh tranh hơn trong thị trường
toàn cầu. Quản lý chuỗi cung cấp có thể được xem như là 1 đường ống dẫn cho các
dòng chảy hiệu quả và hiệu quả của sản phẩm / vật liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính
từ các nhà cung cấp thông qua các tổ chức trung gian khác nhau (xem Hình 1-3) hoặc
hệ thống mạng lưới hậu cần kết nối giữa các nhà cung cấp ban đầu và người tiêu dùng
cuối cùng. Quan điểm doanh nghiệp mở rộng của quản lý chuỗi cung ứng đại diện cho
một phần mở rộng hợp lý của khái niệm hậu cần.



Thuật ngữ:
Trước khi thảo luận và phân tích các khái niệm chuỗi cung cấp chi tiết hơn lưu
ý rằng nó là giá trị ngày càng tăng của một số lượng các điều khoản đang được sử
18
dụng bởi các cá nhân và tổ chức được trình bày như là thích hợp hơn, toàn diện, và /
hoặc cao cấp hơn so với quản lý chuỗi cung ứng. Các điều khoản này bao gồm người
quản lý chuỗi nhu cầu, nhu cầu lưu lượng quản lý, quản lý chuỗi giá trị, mạng giá trị,
quản lý và đồng bộ hóa. . Các định nghĩa của quản lý chuỗi cung cấp đề xuất trong
cuốn sách này là rộng lớn và toàn diện, do đó, nhu cầu và giá trị có liên quan cũng
như đồng bộ hóa của các dòng thông qua các đường ống dẫn hoặc cung cấp dây

chuyền. Vì vậy, nó có thể được lập luận rằng chuỗi cung ứng, chuỗi nhu cầu, giá trị
mạng, chuỗi giá trị, và như vậy có thể được sử dụng như là từ đồng nghĩa. Ngoài ra,
có vẻ như là một sử dụng rộng rãi hơn và chấp nhận các thuật ngữ quản lý chuỗi cung
ứng và quan điểm rộng hơn và toàn diện hơn của quản lý chuỗi cung ứng thống nhất
trong chương này và trong suốt cuốn sách.






Trường hợp Quản lý chuỗi cung ứng trong kinh doanh:
Một câu hỏi hợp lý để được hỏi, tại sao quản lý chuỗi cung ứng thu hút sự chú ý
rất nhiều trong số các giám đốc điều hành, giám đốc tài chính và các giám đốc điều
hành cấp cao khác? Có vô số lý do, nhưng các trường hợp quản lý chuỗi cung ứng
trong kinh doanh có thể được chứng minh với hai nghiên cứu nổi tiếng.
Nghiên cứu thứ nhất: ECR (efficient consumer response- phản hồi tích cực từ khách
hàng)
Trong đầu những năm 1990, Hiệp hội các Nhà sản xuất tạp phẩm (GMA) đưa
một nghiên cứu của một trong các tổ chức tư vấn lớn, chuyên về hậu cần và quản lý
chuỗi cung ứng để nghiên cứu và phân tích chuỗi cung ứng của nó. Hình 1-5 minh họa
một trong những phát hiện chính của nghiên cứu: trung bình, ngành công nghiệp này
đã có 104 ngày của hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng ra bên ngoài của nó. Các công
ty tư vấn đề nghị một tập hợp các sáng kiến đó sẽ dẫn đến giảm là 61 ngày của hàng
tồn kho. Có hai điểm quan trọng ở đây. Đầu tiên, người ta ước tính rằngcó thể tiết
kiệm ít nhất là $ 30 tỷ mỗi năm có thể được lưu trong các chi phí liên quan đến hàng
tồn kho và có thể nhiều hơn là $ 50 tỷ mỗi năm bằng cách giảm hàng tồn kho trong
chuỗi đến 61 ngày. Tiết kiệm như vậy có một tác động đáng kể đến giá tiêu dùng hoặc
có thể làm cho giá hạ xuống. Thứ hai nghiên cứu này chỉ coi là một phần của chuỗi
19

cung ứng, do đó,làm giảm tổng số tiềm năng. Tiết kiệm tiềm năng $30 tỷ chứng minh
cho sức mạnh của chuỗi cung cấp không chỉ nhìn vào một công ty hay một phân đoạn
của chuỗi cung cấp.viễn cảnh tiếp theo là kết quả của sự tối ưu.



Nghiên cứu thứ hai: Bess-in-Class
Một minh chứng khác về tầm quan trọng của chuỗi cung ứng đến từ Hội đồng
chuỗi cung ứng, so sánh năm 1996 và 1997 "Bess-in-Class" công ty (trên 10%) và các
công ty trung bình đã được báo cáo số liệu của hội đồng. Như có thể thấy từ hình 1-6,
vào năm 1996, chi phí liên quan đến chuỗi cung ứng của công ty tốt nhât hạng là
7,0% tổng doanh thu trong khi các công ty trung bình là 13,1%. Nói cách khác, các
công ty tốt nhât hạng chi 7,0 cent của mỗi doanh số bán hàng / đô la doanh thu cho
các chi phí liên quan đến chuỗi, trong khi các công ty trung bình đã dành 13,1 cent của
mỗi doanh số bán hàng. Trong năm 1997, con số tương ứng là 6,3 % và 11,6% đối với
công ty tốt nhât hạng so với các công ty trung bình. Nếu chúng ta có một ứng dụng
đơn giản của những con số này cho một công ty giả định $ 100 triệu doanh số bán
hàng trong năm 1997 tốt nhât hạng sẽ thêm $ 5,3 triệu lợi nhuận gộp cho một tổ chức,
mà thường xuyên sẽ có lợi nhuận tương đương từ 80-100 triệu USD doanh số bán
hàng.
20



Sự phức tạp của các dây chuyền cung ứng
Tại thời điểm này, một phân tích chi tiết hơn và thảo luận về chuỗi cung ứng
thích hợp. Hình 1-7 trình bày một ví dụ, đơn giản tuyến tính của một chuỗi cung ứng
giả định. Chuỗi cung ứng thực tế thường phức tạp hơn ví dụ này bởi vì họ có thể là
phi tuyến tính và / hoặc có tham gia chuỗi cung ứng. Ngoài ra, chuỗi cung ứng này
không đầy đủ đại diện cho tầm quan trọng của giao thông vận tải trong chuỗi cung

ứng. Ngoài ra, một số công ty có thể là một phần của một số chuỗi cung ứng. Ví dụ,
IBM xem xét kinh doanh máy tính của mình như là một phần của một chuỗi cung ứng
khác nhau hơn so với các máy tính lớn của nó.
Doanh nghiệp mở rộng:
Hình 1-7, tuy nhiên, không cung cấp đầy đủ quan điểm tại thời điểm này để
hiểu các vấn đề cơ bản của một chuỗi cung ứng. Định nghĩa đó là một phần minh hoạ
chỉ ra một số điểm rất quan trọng. Một chuỗi cung ứng là một doanh nghiệp mở rộng
vượt qua ranh giới của các công ty cá nhân để mở rộng các hoạt động hậu cần liên
quan đến quan hệ của tất cả các công ty tham gia trong chuỗi cung ứng. Điều này
21
doanh nghiệp mở rộng cố gắng để thực hiện hoặc thực hiện, phối hợp hai chiều dòng
chảy của hàng hóa / dịch vụ, thông tin, và tài chính (đặc biệt là tiền mặt). Ba dòng liệt
kê ở phía dưới hình minh họa là rất quan trọng đối với sự hiểu biết về quản lý chuỗi
cung ứng. Việc tích hợp vượt qua ranh giới của một số tổ chức trong bản chất có
nghĩa là các chuỗi cung ứng nhu cầu hoạt động như một tổ chức trong việc đáp ứng
các khách hàng cuối cùng.











Dòng chảy hai chiều của sản phẩm:
Dòng sản phẩm và dịch vụ truyền thống là mối quan tâm trọng tâm của các
chuyên gia về Logistics học và vẫn là một yếu tố quan trọng trong quản lý chuỗi cung

ứng. Khách hàng mong đợi đơn đặt hàng của họ sẽ được giao kịp thời, đáng tin cậy và
vận chuyển là rất quan trọng. Hình 1-7 cũng chỉ ra rằng dòng sản phẩm là một dòng
chảy hai chiều trong môi trường ngày nay vì tầm quan trọng của hệ thống hậu cần
đảo ngược để sản phẩm trở về cho người mua, bị hư hỏng, lỗi thời, hoặc mòn là không
chấp nhận được. Có rất nhiều lý do cho sự tăng trưởng này trong các hệ thống đảo
ngược, được khám phá trong một chương sau, nhưng không có câu hỏi mà nó là một
hiện tượng ngày càng tăng của chuỗi cung ứng. Cũng lưu ý rằng các mạng lưới cho
các hệ thống ngược lại thường phải được thiết kế khác nhau hơn . Vị trí, kích thước,
và bố trí các cơ sở thường xuyên khác nhau và các tàu sân bay vận tải cần phải được
sử dụng khác nhau.
Dòng thông tin:
Dòng thứ hai chỉ là dòng chảy thông tin, mà đã trở thành một yếu tố cực kỳ
quan trọng cho sự thành công trong quản lý chuỗi cung ứng. Theo truyền thống,
22
chúng tôi đã xem thông tin như chảy theo hướng ngược lại các sản phẩm, đó là, trở lại
thị trường / khách hàng bán buôn, các nhà sản xuất, và các nhà cung cấp.Các thông tin
chủ yếu là nhu cầu hoặc dữ liệu bán hàng, đó là kích hoạt cho bổ sung và cơ sở cho dự
báo. Lưu ý rằng, khác hơn so với các nhà bán lẻ hoặc người bán cuối cùng, các thành
viên khác của chuỗi cung ứng phản ứng đơn đặt hàng bổ sung. Nếu đã có khoảng thời
gian dài giữa các đơn đặt hàng, các thành viên của chuỗi cung ứng đã phải đối mặt với
nhiều sự không chắc chắn về mức độ và mô hình của nhu cầu.
Chia sẻ thông tin:
Một trong những kết quả thực hiện quản lý chuỗi cung ứng là sự chia sẻ thông
tin bán hàng trên cơ sở “thời gian thực ", dẫn đến sự không chắc chắn ít hơn và, do đó,
chứng khoán an toàn ít hơn. Trong một nghĩa nào đó, chuỗi cung ứng đang được nén
hoặc rút ngắn theo hình thức quay trở lại dòng chảy thời gian / thông tin từ thị trường,
dẫn đến một loại nén chuỗi cung cấp hàng tồn kho nén. Nói cách khác, hàng tồn kho
có thể được loại bỏ khỏi chuỗi cung ứng thông tin kịp thời, chính xác, về nhu
cầu. Nếu điểm bán hàng (POS) dữ liệu có sẵn từ mức bán lẻ trên cơ sở thời gian thực,
nó sẽ giúp loại bỏ hiệu ứng bullwhip có liên quan với hàng tồn kho trong chuỗi cung

ứng và sẽ làm giảm đáng kể chi phí.
Khả năng hiển thị hàng tồn kho:
Lưu ý rằng hình minh họa cũng chỉ ra một dòng chảy thông tin chiều. Trong
một môi trường dây chuyền hỗ trợ, thông tin chảy về phía trước trong chuỗi cung ứng
đã có ý nghĩa và tầm quan trọng gia tăng. Chuyển tiếp thông tin dòng chảy có thể có
nhiều hình thức như thông báo lô hàng trước , thông tin trạng thái đơn hàng, thông tin
có sẵn hàng tồn kho, và như vậy tác động tổng thể là để giảm sự không chắc chắn liên
quan để bổ sung trình tự, mà còn góp phần làm giảm hàng tồn kho và cải thiện thời
gian bổ sung. Một khía cạnh liên quan đến dòng chảy thông tin về phía trước đã gia
tăng việc sử dụng mã vạch và thấy tần suất thẻ trong đó tăng đáng kể khả năng hiển
thị hàng tồn kho. Hai cách kết hợp dòng chảy của thông tin kịp thời, chính xác, đã hạ
thấp chi phí liên quan đến chuỗi cung ứng trong khi cũng cải thiện hiệu quả / dịch vụ
khách hàng, nhưng có nhiều cải tiến có thể được thực hiện.
Dòng tiền:
Dòng thứ ba và cuối cùng là tài chính, hoặc cụ thể hơn, tiền mặt. Theo truyền
thống, dòng chảy tài chính đã được xem như một hướng ngược trong chuỗi cung ứng
hoặc, nói cách khác, thanh toán đối với hàng hoá, dịch vụ, và đơn đặt hàng nhận
được. Một tác động lớn của chuỗi cung ứng nén và thời gian để chu kỳ nhanh hơn
dòng tiền nhanh hơn. Khách hàng nhận được đơn đặt hàng nhanh hơn, họ được lập
hoá đơn sớm hơn và các công ty thu thập sớm hơn. Chu kỳ tiền mặt nhanh hơn, chu
23
kỳ tiền mặt đã là một vận may tài chính cho nhiều công ty bởi vì ảnh hưởng đến lợi
nhuận. Máy tính Dell , đã là tâm điểm của sự chú ý nhiều so với công ty com-
puter khác,đặc biệt là Compaq, đã được hưởng lợi chủ yếu của một chuỗi cung ứng
nén và liên quan đến dòng tiền nhanh hơn. Hình 1-8 minh họa (xem quý IV năm
1997), Dell đang chuyển hàng tồn kho của năm mươi lượt mỗi năm (khoảngmột
tuần) so với 10 lượt (năm tuần) cho máy tính Compaq. Quan trọng hơn cho cuộc thảo
luận này, kể từ khi họ thực hiện các đơn đặt hàng của họ trong 7-10ngày, họ
thường nhận được thanh toán (trong 10-12 ngày) trước khi họ phải trả nhà cung
cấp của họ. Về bản chất, họ có một dòng tiền âm.

Quan điểm chuỗi cung ứng là rất năng động và cung cấp một cơ hội để giảm chi
phí kinh doanh và cải thiện dịch vụ khách hàng cho nhiều công ty. Đồng thời, nó
không phải là dễ dàng để thực hiện. Để đạt được một sự hiểu biết về những thách thức
này, chúng tôi sẽ xem xét các đặc điểm chính của quản lý chuỗi cung ứng. Nhà phân
24
phố SAB rõ ràng là một phần của một chuỗi cung ứng với một vị trí trung gian giữa
nhà sản xuất và bán lẻ. Bán buôn đã có một vai trò truyền thống, được mua các sản
phẩm với số lượng khối lượng lớn ở mức giá và bán một với số lượng nhỏ hơn với
giá cao hơn cho các nhà bán lẻ. Họ thường xuyên đóng một vai trò trong việc thúc
đẩy và tài trợ các sản phẩ bán hàng ngoài việc phân phối các mặt hàng.Các nhà sản
suất và nhà bán lẻ phụ thuộc vào nhau khi hoạt động kinh doanh có hiệu
quả. Các nhà bán lẻ và nhà sản xuất quy mô lớn sẵn sàng và có thể cung cấp dịch vụ
khách hàng phù hợp hơn, đã đặt bán buôn vào nguy hiểm. Nhà phân phối
SAB đã cảm thấy môi trường thay đổi này. Nó cần phải đánh giá lại vai trò của
nó trong mối quan hệ với các nhà bán lẻ .Nhà phân phối SAB đã thay đổi thế nào
để cho phép khách hàng của mình (bán lẻ) để cạnh tranh hơn?
CHUỖI CUNG CẤP CÔNG NGHỆ
Tạo khả năng bán lẻ chinh phục thế giới:
Cửa hàng bách hóa liên bang là chuỗi cửa hàng bán lẻ dẫn đầu trong việc sử
dụng công nghệ để cải thiện và sắp xếp hậu cần. Các công ty tạo ra của Liên bang hậu
cần và hoạt động (FLO) vào năm 1994 để phối hợp phân phối hàng hóa, dịch vụ hậu
cần, và nhà cung cấp công nghệ trên toàn công ty. Liên bang hậu cần và hoạt động
phục vụ Liên bang của gạch và vữa và hoạt động trên mạng mà bán lẻ trưch tuyến bao
gồm Burdines, Macy, Rich / Lazurus, Bloomingdale, Gold-smith, Stern, và The Bon
Marche. Tận dụng nghệ thuật công nghệ là một phần của sứ mệnh của Liên bang hậu
cần và hoạt động, và nó đã rất thành công, tiết kiệm nhiều hơn $ 150 triệu trong năm
năm qua.

Cửa hàng bách hóa liên bang là một trong những cửa hàng bách hóa đầu tiên
hợp tác với các nhà cung cấp để sẵn sang cung cấp hàng hóa. Nó cũng tạo ra liên bang
tăng tốc doanh số bán hàng và hàng dự trữ quay lại. Sử dụng một nhóm tiên tiến với
công nghệ hàng hóa bán lẻ, liên bang tăng tốc doanh số bán hàng và hàng dự trữ quay
lại cho phép một người mua để viết một đơn đặt hàng và được xử lý điện tử để truy
cập bởi cả hai cửa hàng bách hóa liên bang và các nhà cung cấp. vé vận chuyển và
nhãn hàng hóa có nguồn gốc trực tiếp từ thứ tự đó.
Liên bang hậu cần và hoạt động tiếp tục tìm kiếm sự cải thiện trong 7 trung tâm
phân phối phục vụ Liên bang hậu cần và hoạt động của hơn 400 kho hàng. Hai DCs
từng ở New Jersey và California và một ở Florida xử lý các gói cước nhỏ . Gói cước
lớn được xử lý của các cơ sở riêng biệt trong California, New Jersey, và Florida. DCs
ở California, Georgia, và Washington xử lý cả hai gói cước.
25
Longo nói: "Chúng tôi đã trải qua năm năm đầu tiên của việc sử dụng cuỗi cung
ứng công nghệ trong cửa hàng bách hóa liên bang, và đã đưa quản lý DC lên đẳng cấp
thế giới ". Lông nói:” Liên bang hậu cần và hoạt động đã được cơ cấu lại hệ thống hỗ
trợ điều hành và sẽ được sẵn sàng vào giữa năm 2001”.
Xây dựng kinh doanh doanh nghiệp với doanh nghiệp: "Một vấn đề liên
quan đến tất cả các nhà bán lẻ, bao gồm cả cửa hàng bách hóa liên bang, là ứng dụng
doanh nghiệp với doanh nghiệp cho Internet", Longo nói:” Khi thông tin trở nên có
sẵn và có thể sử dụng trong một ứng dụng Web dựa trên sở hữu độc quyền, cửa hàng
bách hóa liên bang được xác định làm thế nào để sử dụng dữ liệu hậu cần phục vụ tốt
hơn cho thương nhân ở cuối phía trước của quá trình và các cửa hàng nhận được đơn
đặt hàng.
Các nhà bán lẻ được xây dựng một ứng dụng web dựa trên sở hữu độc quyền
"đồ họa và văn bản kết nối tất cả mọi thứ bạn muốn biết về một sự mua hàng đặt hàng
từ ngày vận chuyển và đưa đến các cửa hàng," Longo nói:”Nó sẽ cho phép một
thương gia để theo dõi một đơn đặt hàng từ đầu đến cuối chỉ đơn giản bằng cách chỉ
và nhấn. Và các cửa hàng sẽ nhận được một cái nhìn tiên tiến của các đơn đặt
hàng. Biết chính xác khi nào có một chuyến hàng sẽ đến .

Cửa hàng bách hóa liên bang muốn thúc đẩy hơn nữa sức mạnh của dữ liệu hậu
cần và làm cho nó có sẵn cho người dùng cả hai phía trước và sau người sử dụng. Các
công ty đang làm việc để xây dựng một cộng đồng kinh doanh hợp tác tích hợp giải
pháp truyền thông sẽ rút ngắn thời gian của các nhà bán lẻ và các nhà cung cấp. Kênh
thông tin sử dụng công nghệ ngôn ngữ đánh dấu có thể mở rộng (XML) tạo điều kiện
thuận lợi cho nhà cung cấp và nhà bán lẻ khả năng sử dụng mô hình kinh doanh
thương mại điện tử.
Cửa hàng bách hóa liên bang và Manhattan Associates gần đây đã hoàn thành
một chương trình thí điểm sử dụng InfoLink để giao tiếp với ba nhà cung cấp của các
nhà bán lẻ. "Chúng tôi tin rằng chương trình sẽ phát triển thành một ngoại lệ, liên kết
thông tin dựa trên Web sẽ xem xét các yếu tố như ngày tàu, phân bổ, kích thước,
phạm vi, màu sắc ", Longo nói. "Ngoài việc cung cấp khả năng hiển thị từ đầu đến
cuối hàng tồn kho, hệ thống sẽ cung cấp một loạt các cảnh báo ngoại lệ cung cấp
thông tin cho những người cần nó ở điểm đầu tiên trong chu kỳ."
Liên bang hậu cần và hoạt động đã trả tiền hào phóng cho nỗ lực cải tiến chuỗi
cung ứng . Gần 90% hàng hóa nhận được nhận được đã sẵn sàng, so với chỉ có 41%
trong năm 1995. Gần 98% đơn đặt hàng từ các nhà cung cấp trong nước nhận được
thông báo từ một chiếc tàu cung cấp EDI. Trung bình, 75 đến 80% của hóa đơn mỗi
ngày được chế biến và vận chuyển đến các cửa hàng vào ngày nhận gần gấp đôi số