Giải pháp phát triển dịch vụ khách hàng cá nhân tại ngân hàng tmcp quân đội (3)

31

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ
NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân Đội

2.1.1. Quá trình hình thành phát triển
Ngày 4/11/1994, Ngân hàng TMCP Quân đội được thành lập với số vốn gần 20 tỷ
đồng, 25 nhân sự và một điểm giao dịch duy nhất tại 28A Điện Biên Phủ, Hà Nội.
- Giai đoạn 1994-2004 là giai đoạn mang tính “mở lối” định hình phương châm
hoạt động, xác định chiến lược kinh doanh và xác định thương hiệu. Kiên định với
mục tiêu và tầm nhìn dài hạn, MB đã vững vàng vượt qua cuộc khủng hoảng tài chính
Châu Á năm 1997 và là ngân hàng cổ phần duy nhất có lãi. Năm 2004, tròn 10 năm
thành lập, tổng vốn huy động của MB tăng gấp trên 500 lần, tổng tài sản trên 7.000
tỷ đồng, lợi nhuận trên 500 tỷ và khai trương trụ sở mới tại số 3 Liễu Giai, Ba Đình,
Hà Nội.
- Giai đoạn 2005-2009, MB áp dụng một loạt các giải pháp đổi mới tổng thể từ
mở rộng quy mô hoạt động, phát triển mạng lưới, đầu tư công nghệ, tăng cường nhân
sự, hướng mạnh về khách hàng với việc tách bạch chức năng quản lý và chức năng
kinh doanh giữa Hội sở và Chi nhánh, tổ chức lại đơn vị kinh doanh theo nhóm khách
hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, nguồn vốn và kinh doanh tiền
tệ… Có thể nói, đây là giai đoạn tạo cơ sở vững chắc để MB đẩy mạnh triển khai các
sáng kiến chiến lược sau này, góp phần đưa MB trở thành một trong những định chế
tài chính hàng đầu Việt Nam hiện nay. Năm 2009, đánh dấu 15 năm phát triển, MB
vinh dự nhận Huân chương Lao động Hạng Ba do Chủ tịch nước trao tặng.
- Năm 2010 là bước ngoặt ý nghĩa đưa MB ghi dấu ấn trở thành một trong những
ngân hàng hàng đầu Việt Nam sau này. MB bắt đầu nghiên cứu xây dựng chiến lược
giai đoạn mới 2011 - 2016, với kỳ vọng đưa MB vào TOP 3 ngân hàng TMCP không
do nhà nước nắm cổ phần chi phối. Đây cũng là giai đoạn hết sức khó khăn của nền
kinh tế. Dưới tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, Ngành Ngân hàng
thực hiện tái cấu trúc mạnh mẽ, nhiều ngân hàng suy giảm lợi nhuận, thậm chí phải

sát nhập, biến mất trên thị trường. Trong bối cảnh đó, MB kiên định với chiến lược


32

phát triển bền vững, an toàn đã vươn lên dẫn đầu về nhiều chỉ tiêu tài chính quan
trọng, hồn thành mục tiêu nằm trong TOP 3 trước 2 năm - vào năm 2013. Với những
thành quả đã đạt được, năm 2014, MB vinh dự đón nhận Huân chương Lao động
Hạng Nhất.
- Giai đoạn năm 2017-2019, đây là năm khởi đầu quan trọng của giai đoạn chiến
lược mới năm 2017-2021 trong đó MB định hướng tầm nhìn “Trở thành ngân hàng
thuận tiện nhất” với mục tiêu đến năm 2021 sẽ nằm trong top 5 hệ thống ngân hàng
Việt Nam về kinh doanh và an toàn.
Trong 3 năm này, với phương châm “Đổi mới, hiện đại, hợp tác, bền vững” MB
đều hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ, chỉ tiêu kinh doanh đề ra. Đặc biệt năm 2019,
MB đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ, bứt phá trong hoạt động kinh doanh nhờ tiếp tục
triển khai đồng bộ và quyết liệt các dự án chiến lược thuộc 4 chiến dịch then chốt, nổi
bật nhất là chuyển dịch chiến lược “Ngân hàng số” và ra mắt nhiều sản phẩm Công
nghệ thông tin, ngân hàng số vượt trội. Trong đó APP MBBank đang là ứng dụng hàng
đầu thị trường về Ngân hàng số dành cho khách hàng cá nhân và khách hàng doanh
nghiệp. Đồng thời, MB tích cực đẩy mạnh cáccơng tác phát triển sản phẩm, nâng cao
trải nghiệm khách hàng, công tác đào tạo cán bộ nhân viên, thiết kế lại các mô hình
kinh doanh cao cấp, tiên tiến với tư vấn của đối tác Bordier & Cie, Singapore với
phương châm “lấy Khách hàng làm trung tâm”.Đánh dấu kỷ niệm 25 năm thành lập,
MB vinh dự đón nhận Huân chương bảo vệ Tổ quốc hạng nhất và công bố hệ thống
nhận diện thương hiệu mới trên toàn hệ thống và đến khách hàng địnhvị MB là một
ngân hàng thông minh, với hàm lượng công nghệ cao, cam kết không ngừng đổi mới
để cung cấpnhững giải pháp sáng tạo và an toàn, song hành cùng nhịp sống và sự phát
triển năng động của mọi khách hàng cá nhân và doanh nghiệp.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Tính đến ngày 31/12/2019, hệ thống mạng lưới của MB gồm 1 trụ sở chính và
300 điểm giao dịch được Ngân hàng nhà nước Việt Nam cấp phép hoạt động trong
đó có 296 điểm giao dịch trong nước, 3 điểm giao dịch nước ngoài (Lào, Campuchia)


33

và 1 văn phòng đại diện tại Nga. Số lượng cán bộ nhân viên tại Ngân hàng và công
ty con là 15,961 người.
Mơ hình tổ chức của MB cũng đã có những thay đổi cho phù hợp với chiến lược
phát triển chung của ngân hàng.
Dưới Hội đồng quản trị còn có các cơ quan hỗ trợ để đưa ra quyết định bao gồm:
Văn phòng Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, các Ủy ban cao cấp (Ủy ban nhân sự,
ủy ban Alco, Ủy ban quản trị rủi ro, Ủy ban tín dụng). Các khối do CEO quản lý được
chia theo nguyên tắc chuyên biệt với chức năng hỗ trợ, kinh doanh, đầu tư, vận hành
nhằm đảm bảo phát triển hoạt động kinh doanh, phát huy tối đa nguồn lực.
Phương thức hoạt động và quản lý của hệ thống là Hội sở chính quản lý chung,
nhận kế hoạch và lợi nhuận và các chỉ tiêu khác từ Hội đồng quản trị cụ thể hóa các
kế hoạch và chỉ tiêu đó sau đó trên cơ thực tế hoạt động của từng chi nhánh phụ thuộc,
ban tổng giám đốc sẽ giao kế hoạch cụ thể cho từng chi nhánh và phòng giao dịch
thực hiện. Các chi nhánh và phịng giao dịch có trách nhiệm lên phương án, kế hoạch
thực hiện và thường xuyên báo cáo tình hình với ban tổng giám đốc. Các chi nhánh,
phòng giao dịch được cấp vốn lưu động để hoạt động, hạch toán độc lập trên cơ sở
kế hoạch và ủy quyền của Ban Tổng giám đốc giao.
Ngoài ra, MB liên tục tổ chức kiện toàn bộ máy quản lý thơng qua việc ứng
dụng mơ hình 3 vòng bảo vệ vào hoạt động quản trị của Ngân hàng đảm bảo phân
tách rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị, tránh chồng chéo, tăng ý thức trách
nhiệm của toàn Ngân hàng trong việc nhận diện, đánh giá, theo dõi và kiếm sốt rủi
ro. Trong đó, các khâu tiềm ẩn rủi ro xung đột lợi ích như bán hàng, thẩm định, phê

duyệt và hỗ trợ tín dụng được thực hiện bởi các đơn vị độc lập nhau, đảm bảo khách
quan, minh bạch. Đồng thời, để kiểm soát tốt rủi ro, hạn chế phát sinh lỗi do sai sót/cố
ý vi phạm, MB đã tổ chức tập trung tại Hội sở các chức năng: thẩm định, phê duyệt,
hỗ trợ tín dụng; kế tốn - tài chính, nhân sự, cơng nghệ thơng tin. Theo đó, các chi
nhánh của MB được giải phóng nguồn lực tối đa để phát triển kinh doanh, nhưng vẫn
đảm bảo rủi ro được kiểm sốt khi quy mơ kinh doanh và khối lượng khách hàng
ngày càng lớn.