Quản trị nhân lực căn bản (2)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (279.35 KB, 31 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----🙟🙝🕮🙟🙝---BÀI THẢO LUẬN
ĐỀ BÀI
LIÊN HỆ THỰC TIỄN VIỆC ÁP DỤNG TRƯỜNG PHÁI ĐỨC TRỊ CHO
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL
Giảng viên hướng dẫn: Lại Quang Huy
Mã lớp học phần: 2253CEMG0111
Nhóm thực hiện: Nhóm 5
1
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN
STT
HỌ VÀ TÊN
MÃ SINH
VIÊN
41
Mai Thanh Hương
21D220170
42
Đỗ Xuân Huy
21D220011
43
Lê Thị Khánh Huyền
21D220168
44
Lê Thị Thanh Huyền
19D220020
45
Nguyễn Thị Khánh Huyền
21D220219
46
Nguyễn Thị Ngọc Huyền
21D220117
47
Nguyễn Thị Thu Huyền
21D220169
48
Phạm Thị Ngọc Huyền
21D220220
49
Hoàng Thị Nhật Khánh
21D220012
50
Triệu Thị Lai
21D220221
NHIỆM VỤ
ĐÁNH GIÁ
2
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.....................................................................................................................
PHẦN I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT.........................................................................................
1.1 Khái niệm quản trị nhân lực....................................................................................
1.2. Lý thuyết học thuyết pháp trị................................................................................
1.2.1. Nguồn gốc......................................................................................................6
1.2.2. Nội dung tư tưởng quản trị nhân lực..............................................................6
1.2.3. Quan điểm về bản chất con người..................................................................7
1.2.4. Ưu điểm và hạn chế........................................................................................7
PHẦN II. LIÊN HỆ THỰC TIỄN ÁP DỤNG TRƯỜNG PHÁI PHÁP TRỊ CHO
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC.............................................................................
2.1. Tổng quan về Viettel................................................................................................
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.....................................................................9
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động........................................................................................10
2.1.3. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp..............................11
2.2. Phân tích việc vận dụng trường phái Pháp trị cho công tác quản trị nhân
lực của Viettel................................................................................................................
2.2.1. Hoạt động tuyển dụng nhân lực....................................................................12
2.2.2 Bố trí và sử dụng nhân lực.............................................................................13
2.2.3. Đào tạo và phát triển nhân lực......................................................................14
2.2.4. Đánh giá năng lực.........................................................................................16
2.2.5. Lương bổng và đãi ngộ nhân lực..................................................................17
PHẦN III. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA VIETTEL.....................................................................
3.1. Đánh giá chung.......................................................................................................
3.1.1. Các kết quả đạt được khi Viettel áp dụng trường phái Pháp trị cho công tác
quản trị nhân lực.....................................................................................................20
3.1.2. Các hạn chế và nguyên nhân........................................................................21
3.2. Giải pháp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả việc vận dụng trường phái Pháp
trị vào công tác quản trị nhân lực tại Viettel..............................................................
3.2.1. Đổi mới hoạt động tuyển dụng nhân lực......................................................25
3.2.2. Bố trí và sử dụng nhân lực............................................................................27
3.2.3. Đào tạo và phát triển nhân lực......................................................................28
3.2.4. Đánh giá năng lực:........................................................................................29
3
3.2.5. Hoạt động đãi ngộ nhân lực..........................................................................30
KẾT LUẬN....................................................................................................................
4
LỜI MỞ ĐẦU
Quản lý là một hoạt động đã có từ rất lâu đời nhưng khoa học quản lý là một
ngành khoa học còn mới mẻ và được nhiều người quan tâm. Theo thời gian đã tồn tại
nhiều lý thuyết, nhiều trường phái tư tưởng quản lý đa dạng khác nhau. Mỗi học thuyết
dù "già" hay "trẻ" đều có giá trị lịch sử và khoa học nhất định, mà những người quan
tâm tới lý thuyết cũng như thực hành quản lý đều cần phải biết để tìm được những tri
thức cần thiết với những giải pháp thích hợp cho cơng việc của mình. Phương Đơng cổ
đại là cái nơi của sự xuất hiện các tư tưởng và học thuyết về quản trị. Nổi bật trong các
tư tưởng này phải kể đến đó là các học thuyết quản trị Phương Đơng từ thời Xuân Thu
– Chiến Quốc. Ông tổ của các học thuyết này – người đặt nền móng đầu tiên cho các
tư tưởng quản trị nhân lực phải kể đến Hàn Phi Tử với trường phái “Pháp trị”.
Nhắc đến trường phái pháp trị không thể không nhắc đến Viettel với châm ngơn “Kỷ
luật là sức mạnh”. Văn hố Pháp trị được thể hiện rõ nét nhất ở văn hoá và cách quản
trị của Tập đồn Viễn thơng qn đội Viettel. Ông Nguyễn Ngọc Linh - Phó Tổng
giám đốc Viettel Solutions chia sẻ: “Nhân viên của tơi phải là người có văn hóa "người
lính" là sự bản lĩnh xơng pha, khơng ngại gian khó, kiên định và tin tưởng đã làm nên
sức mạnh và sự khác biệt cho Viettel. Cũng chính từ văn hóa người lính, từ "chất qn
đội" có sẵn trong những người Viettel đã tạo ra "Sức mạnh tập thể", nhưng cái khác
biệt của Viettel không phải là sức mạnh tập thể dưới hình thức kiểu biểu quyết theo số
đơng, mà đó là sức mạnh thật sự với tính kỷ luật, thống nhất”. Trong bài thảo luận này,
chúng em sẽ nghiên cứu đề tài: “Liên hệ thực tiễn việc áp dụng trường phái pháp trị
cho công tác quản trị nhân lực tại Viettel”.
5
PHẦN I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch
định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát
hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/ doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và
chiến lược đã xác định
1.2. Lý thuyết học thuyết pháp trị
Học thuyết Pháp trị là học thuyết chủ trương dùng luật pháp để cai trị xã hội, trị
quốc an dân của Trung Hoa cổ đại.
1.2.1. Nguồn gốc
Trường phái Pháp trị ra đời và thời Chiến quốc (403 - 221 TCN), thời kỳ loạn
lạc, chiến tranh xảy ra liên miên, đạo đức suy đồi, quan lại tham nhũng nhưng kinh tế
lại phát triển hơn. Các vua nhận thấy nếu áp dụng tư tưởng Đức trị phải rất lâu mới
đem lại kết quả vì vậy đã áp dụng Pháp luật vào cai trị.
Hàn Phi (280 - 233 TCN) là người có công nghiên cứu và phát triển trường phái Pháp
trị một cách hệ thống, logic nhất. Tuy thuộc tầng lớp quý tộc những ơng có tinh thần
u nước, tiến bộ, trọng kẻ sĩ, trọng người giỏi pháp thuật, chê bọn quý tộc cổ hủ, vô
dụng. Coi pháp luật là công cụ hữu hiệu để đem lại hịa bình, ổn định và công bằng.
Hàn Phi đã đề xuất tư tưởng dùng luật pháp để trị nước, đưa ra một số nguyên tắc cơ
bản trong xây dựng và thực thi pháp luật, như pháp luật phải nghiêm minh, không
phân biệt sang hèn, mọi người đều bình đẳng trước pháp luật… Với tư tưởng đó, học
thuyết của Hàn Phi được người xưa gọi là “học thuyết của đế vương”.
1.2.2. Nội dung tư tưởng quản trị nhân lực
Hàn Phi Tử đưa ra 3 khái niệm cơ bản trong quản lý - cai trị, đó là “thế” (quyền
lực), “pháp” (luật pháp) và “thuật” (phương pháp quản lý). Trong đó, “pháp” là yếu tố
quan trọng nhất, có tính quyết định.
a. “Pháp”
-
“Pháp” có nghĩa là phép tắc, luật lệ, quy định được đề ra để tất cả mọi người
trong xã hội tuân theo
6
-
Việc thi hành “Pháp” phải công khai, nghiêm minh, không tùy tiện thay đổi,
không phân biệt giai cấp khi kết luận tội, phải công bằng nghiêm chỉnh.
-
Theo quan điểm của Hàn Phi thì “Pháp” cịn có nghĩa là lệnh “cấm”, thưởng phạt
sẽ được xem xét theo công lao, người làm đúng theo lệnh sẽ được thưởng, trái
lệnh sẽ bị trừng trị. Từ đó họ biết được vai trị, bổn phận của mình, khích lệ con
người tn theo pháp luật. Do đó, phương pháp này sẽ là cách cai trị hiệu quả
nhất, bởi con người đều có bản tính tránh hại cầu lợi.
b. “Thế”
-
“Thế” là thế lực, địa vị, quyền lực của người đứng đầu. Người lãnh đạo phải sử
dụng triệt để quyền lực của mình để quản lý tổ chức, phải nắm giữ quyền lực
tuyệt đối, không trao quyền cho người khác.
-
“Thế” là một hệ quả tất yếu khi đã đề ra “Pháp”. Khi có “Pháp” rồi phải vận
dụng “Thế”, sử dụng quyền lực để ban hành và đảm bảo sao cho luật pháp được
thực hiện đúng, dùng pháp luật củng cố quyền lực.
-
c.
Hàn Phi Tử cho rằng quyền lực chính là điều kiện căn bản nhất của nhà quản lý
“Thuật”
-
“Thuật” là những thủ thuật, phương pháp, cách thức cai trị của nhà quản lý.
-
“Thuật” là dùng để trị quan, kiểm soát thần thuộc, là phương thức dùng người sao
cho mọi người đều tập trung tận lực để thi hành pháp luật.
-
Phải luôn sáng suốt, cảnh giác với các mối quan hệ xung quanh như: vua tôi, cha
con, anh em, vợ chồng… Phải lấy sự nghi kỵ để làm nguyên tắc.
-
Phải dùng thuật để điều khiển nhân sự làm theo mệnh lệnh, pháp luật, không được
để người khác lợi dụng. Phải kiểm tra hiệu quả công tác, làm tốt thưởng hậu,
khơng tốt thì phạt nặng.
1.2.3. Quan điểm về bản chất con người
Hàn Phi Tử quan niệm “Nhân chi sơ, tính bản ác” tức chỉ có một số rất ít thánh
nhân có tính bản thiện, cịn đại đa số vốn có tính ác: tranh nhau vì lợi, sẵn sàng giết
nhau vì miếng ăn hay chức vị, làm biếng, khi có dư ăn rồi thì khơng muốn làm gì nữa,
chỉ phục tùng quyền lực.
1.2.4. Ưu điểm và hạn chế
a. Ưu điểm:
7
-
Chú trọng q trình quản trị, đại chúng hóa q trình này để người bình thường
cũng vận dụng được
-
Cụ thể hóa thành thao tác và quy trình trong việc thực hiện các công tác quản trị
nhân lực.
-
Coi trọng thực tiễn, có xem xét đến sự ảnh hưởng của hồn cảnh khách quan
đối với việc ra quyết định
-
Quản lý có tính chiến thuật, có hiệu quả trong thời gian ngắn
-
Khi xảy ra các mâu thuẫn nội bộ, pháp luật sẽ là công cụ tiết chế các mối quan
hệ, không gây ra tính hỗn loạn.
-
Giúp nhà quản trị phát hiện, đào tạo nhân tài dựa trên ngun tắc thưởng phạt
cơng bằng, tìm ra những cá nhân có ích cho sự phát triển của tổ chức và xã hội
b. Hạn chế:
-
Quan điểm về bản chất con người quá cực đoan, độc đoán
-
Tập trung quyền lực vào một cá nhân, có thể gây ra ức chế tâm lý cho nhân lực
-
Chỉ nhìn thấy khía cạnh vụ lợi, không thấy được lý tưởng cao đẹp, sẵn sàng hy
sinh vì lý tưởng của người có tâm có đức, phần nào phủ nhận Đức trị
-
Đề cao, coi trọng vị thế của nhà quản trị, chủ yếu sử dụng các chế tài để cưỡng
ép, răn đe.
8
PHẦN II. LIÊN HỆ THỰC TIỄN ÁP DỤNG TRƯỜNG PHÁI PHÁP TRỊ CHO
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
2.1. Tổng quan về Viettel
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tổng Cơng ty Viễn thơng Qn đội Viettel có tiền thân là Công ty Điện tử thiết
bị thông tin được thành lập năm 1989.
Năm 1995, Công ty Điện tử thiết bị thông tin đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn
thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel) chính thức trở thành nhà cung cấp dịch vụ
viễn thông thứ hai tại Việt Nam với đầy đủ các giấy phép hoạt động kinh doanh.
Năm 2000, Viettel có giấy phép cung cấp và thử nghiệm thành công dịch vụ
điện thoại đường dài sử dụng cơng nghệ VoIP tuyến Hà Nội – Hồ Chí Minh với
thương hiệu 178. Sự kiện này đánh dấu mốc quan trọng, lần đầu tiên ở Việt Nam có
một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông nữa cho khách hàng là người dân
Việt Nam lựa chọn. Đây cũng là bước đi mở đường cho giai đoạn phát triển mới đầy
năng động của Viettel. Thương hiệu 178 đã gây tiếng vang lớn trong dư luận và khách
hàng như một sự tiên phong phá vỡ thế độc quyền của Bưu điện, khởi đầu cho giai
đoạn cạnh tranh lành mạnh trong lĩnh vực viễn thông tại thị trường Việt Nam đầy tiềm
năng.
Năm 2003, thực hiện chủ trương đầu tư vào những dịch vụ viễn thông cơ bản,
Viettel đã tổ chức lắp đặt tổng đài, đưa dịch vụ điện thoại cố định vào hoạt động kinh
doanh trên thị trường. Viettel phổ cập điện thoại cố định tới tất cả các vùng miền trong
cả nước với chất lượng phục vụ ngày càng cao.
Năm 2004, Xác định dịch vụ điện thoại di động sẽ là dịch vụ viễn thông cơ bản,
Viettel đã tập trung mọi nguồn lực để xây dựng mạng lưới. Ngày 15/10/2004 chính
thức khai trương với thương hiệu 098. Với sự xuất hiện của đầu số di động 098 trên thị
trường, Viettel một lần nữa đã gây tiếng vang lớn trong dư luận và khách hàng. Giá
dịch vụ được giảm, chất lượng chăm sóc khách hàng được nâng cao, làm lành mạnh
hóa thị trường thơng tin di động Việt Nam. Viettel được bình chọn là 01 trong 10 sự
kiện công nghệ thông tin và truyền thơng năm 2004. Liên tục những năm sau đó đến
nay, Viettel luôn được đánh giá là mạng di động có tốc độ phát triển thuê bao và mạng
9
lưới nhanh nhất với những quyết sách, chiến lược kinh doanh táo bạo ln được khách
hàng quan tâm chờ đón và ủng hộ.
Năm 2005, Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng Công ty
Viễn thông quân đội ngày 02/3/2005 và Bộ Quốc Phịng có quyết định số
45/2005/BQP ngày 06/4/2005 về việc thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội.
Năm 2007, năm thống nhất con người và các chiến lược kinh doanh viễn thông!
Trong xu hướng hội nhập và tham vọng phát triển thành một Tập đồn Viễn thơng,
Viettel Telecom (thuộc Tổng Cơng ty Viễn thơng quân đội Viettel) được thành lập
kinh doanh đa dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông trên cơ sở sát nhập các Công ty:
Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel.
Ngày 25/6/2010: Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 978/QĐ-TTg về
việc chuyển Công ty mẹ – Tập đồn Viễn thơng Qn đội thành cơng ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên thuộc sở hữu Nhà nước.
Ngày 17/5/2013: Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 753/QĐ-TTg phê
duyệt Đề án tái cơ cấu Tập đồn Viễn thơng Qn đội giai đoạn 2013 – 2015.
Ngày 07/11/2014: Chính phủ ban hành Nghị định số 101/2014/NĐ-CP về Điều
lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Viễn thơng Qn đội.
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động
Biết đến tập đồn Viettel nhiều năm, nhưng chắc chắn rằng, nhiều người không
thể thống kê được hết những lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp này. Đa số mọi
người đến Viettel ở mảng viễn thơng mà ít ai biết rằng bên cạnh đó, doanh nghiệp còn
nhiều lĩnh vực kinh doanh khác. Dưới đây là những lĩnh vực kinh doanh của Viettel
hiện nay:
-
Cung cấp sản phẩm, dịch vụ viễn thông, CNTT, phát thanh, truyền hình đa
phương tiện
-
Hoạt động thơng tin và truyền thơng
-
Hoạt động thương mại điện tử, bưu chính, chuyển phát
-
Cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ thanh tốn, trung gian thanh toán, trung gian
tiền tệ
-
Tư vấn quản lý, khảo sát, thiết kế, dự án đầu tư
10
Xây lắp, điều hành cơng trình, thiết bị, hạ tầng mạng lưới viễn thơng, CNTT,
-
truyền hình
Nghiên cứu, phát triển, kinh doanh thiết bị kỹ thuật quân sự, công cụ hỗ trợ phục
-
vụ quốc phòng, an ninh
-
Kinh doanh hàng lưỡng dụng
-
Thể thao
2.1.3. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp
-
Đề cao kỹ năng làm việc hơn bằng cấp
Ở Viettel, tố chất và kỹ năng làm việc luôn được coi trọng hơn bằng cấp. Tại đây,
việc sắp xếp các vị trí nhân sự khơng phụ thuộc vào bằng cấp nhân viên đang sở hữu
mà căn cứ chủ yếu trên kỹ năng làm việc của họ. Trong quá trình tuyển dụng nhân sự,
nhất là những nhân sự cấp cao thì nếu như kỹ năng của nhân viên không phù hợp sẽ
khơng thể làm việc tại vị trí đó. Đây là một trong những yếu tố để nhân viên tôn trọng
chiến lược của ban quản trị.
-
Đảm bảo về chất lượng của nhân viên Viettel
+
Tập đồn Viettel ln đảm bảo thực hiện phương châm tuyển chọn nhân viên
đảm bảo chất lượng. Thay vì cho tất cả các ứng viên vào làm ở các vị trí cịn
thiếu thì tập đồn sẽ lựa chọn một số lượng người phù hợp với công việc. Đây
cũng là cơ hội để những ứng viên không phù hợp với lĩnh vực này có thể nhanh
chóng tìm được những cơ hội làm việc thích hợp hơn.
+
Những ứng viên được lựa chọn ở lại làm việc cùng tập đoàn đều là những ứng
viên có thể đáp ứng tốt các yêu cầu cơng việc và thích ứng được với văn hóa
của doanh nghiệp. Những nhân viên thuộc tập đồn Viettel ln mang trong
mình tinh thần làm việc và quyết tâm để hồn thành cơng việc một cách tốt
nhất.
+
Với một tinh thần hăng say làm việc như vậy sẽ tạo hiệu ứng dây chuyền trong
cơng ty, đó là tiền đề tốt để nâng cao hiệu quả công việc. Mỗi cá nhân tốt sẽ là
động lực thúc đẩy doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh.
+
Các nhân viên của tập đoàn sau khi đã trải qua quá trình tuyển dụng nhân sự gắt
gao sẽ phải tham gia 2 khóa huấn luyện. Khóa huấn luyện thứ nhất để nhân viên
biết được về lịch sử hình thành, quy định cũng như văn hóa doanh nghiệp. Khóa
11
huấn luyện còn lại sẽ đảm bảo cho nhân viên đảm bảo rèn luyện đầy đủ về thể
chất cũng như tinh thần làm việc.
-
Lãnh đạo là tấm gương làm việc của Viettel
+
Nhà quản trị cũng là người đưa ra các chiến lược phát triển và tổ chức điều
hành việc thực hiện các chiến lược này. Những chiến lược và từng bước hiện
thực hóa chiến lược ấy sẽ là yếu tố quyết định tập đồn thành cơng hay thất bại,
+
Mơi trường kinh doanh ln khơng ngừng thay đổi địi hỏi các nhà quản trị
cũng phải kịp thời nắm bắt xu hướng thay đổi đó. Những ý tưởng mới về cách
thức lựa chọn nhân sự, cách đào tạo nhân sự cho phù hợp với xu hướng phát
triển mới luôn là điều mà những nhà quản trị quan tâm. Đồng thời các ý tưởng
chiến lược mới ln gắn chặt với tình hình thực tế của tập đồn.
2.2. Phân tích việc vận dụng trường phái Pháp trị cho công tác quản trị nhân lực
của Viettel
2.2.1. Hoạt động tuyển dụng nhân lực
Doanh nghiệp nếu muốn phát triển, có nền tảng bền vững thì phải có một đội ngũ
nhân sự vững mạnh có năng lực và chun mơn. Vì vậy, việc tuyển dụng chính là hoạt
động đầu tiên quyết định có thể xây dựng nên một nền tảng tốt cho doanh nghiệp hay
không. Như vậy, để có nguồn nhân lực bền vững thì Viettel cũng có những quan điểm
và quy tắc riêng trong quá trình tuyển chọn.
Viettel đã áp dụng trường phái Pháp trị trong hoạt động quản trị nhân lực. Mà
bản chất của trường phái Pháp trị là mọi thứ trong tổ chức từ nhân viên, công việc phải
tuân theo luật lệ, quy định rõ ràng. Vì vậy, trong suốt quá trình tuyển chọn nhân lực,
Viettel ln đề cao văn hố “người lính” là sự bản lĩnh xơng pha, khơng ngại gian khó,
kiên định và sự tin tưởng. Cũng chính từ văn hố người lính này đã tạo ra “Sức mạnh
tập thể” với tính kỷ luật, thống nhất. Đây chính là tài sản quý báu và nền tảng tạo nên
thành công của Viettel. Hiện tại, Viettel đang có những hoạt động tuyển dụng nhân lực
với những quan điểm, yêu cầu tuyển dụng để có nguồn nhân sự chất lượng và phù hợp
với văn hoá của cơng ty.
-
Hoạt động tuyển dụng của Viettel
+ Quy trình tuyển dụng nhân sự của Viettel được chú trọng với các bước như sau:
12
Bước 1: Ứng tuyển
Bước 2: Thực hiện sàng lọc, lụa chọn hồ sơ phù hợp.
Bước 3: Kiểm tra và đánh giá trình độ chuyển mơn theo đúng vị trí ứng tuyển.
Các bài test ở vịng này gồm: kiểm tra TOEIC, test IQ.
Bước 4: Tham gia phỏng vấn (bao gồm 2 vịng).
Bước 5: Thơng báo kết quả và thương lượng hợp đồng.
Bước 6: Gửi thư mời nhận việc và hướng dẫn ứng viên chuẩn bị hồ sơ.
+ Những tiêu chí lựa chọn nhân sự: Cùng với một quy trình tuyển dụng bài bản,
doanh nghiệp cũng đưa ra các tiêu chí để làm thước đo lựa chọn ứng viên phù
hợp nhất. Những tiêu chí tuyển dụng của Viettel đó là ưu tiên những người có
kỹ năng làm việc hơn bằng cấp; phải có kinh nghiệm là việc thực tế ở vị trí
tương đương hay lĩnh vực đang tuyển dụng; có thái độ tốt trong cơng việc, thích
nghi đúng kỷ luật và văn hố của cơng ty…
+ Nguồn tuyển dụng của Viettel:
Nguồn nội bộ: Với đội ngũ đông đảo cán bộ được đào tạo và rèn luyện từ môi
trường quân đội và trưởng thành qua những thách thức và thất bại, đây là
nguồn đáng kể để cơng ty tuyển dụng vào vị trí cán bộ cấp cao
Nguồn bên ngồi: Viettel có những chính sách riêng cho thu hút nguồn nhân
lực có năng lực cao từ bên ngồi thơng qua những mối quan hệ giới thiệu, liên
hệ với các trường đại học, đăng tuyển dụng trên các trang thông tin…
+ Đặc biệt hơn là, trong quá trình tuyển dụng nhân lực cấp cao, các ứng viên sẽ
trải qua 2 khoá huấn luyện cơ bản. Một khoá huấn luyện về lịch sử, văn hoá và
quy định của doanh nghiệp. Khố huấn luyện cịn lại là đào tạo quân sự trong
một tháng. Nếu như ứng viên đáp ứng được 2 khố huấn luyện này, trở thành
“những người lính” xơng pha, có tính kỷ luật và thống nhất cao thì sẽ vượt qua
vịng tuyển dụng cấp cao của Viettel.
Qua đó, nhờ ứng dụng trường phái Pháp trị trong hoạt động tuyển dụng nhân lực,
Viettel đã thu hút được rất nhiều nguồn nhân lực có kỹ năng làm việc cao và phù hợp
với văn hố qn đội của cơng ty. Chính nguồn nhân lực chất lượng này đã đưa Viettel
đến vị thế như ngày hôm nay.
13
2.2.2 Bố trí và sử dụng nhân lực
Ở bố trí và sử dụng nhân lực, Viettel đã áp dụng giải pháp quản trị của trường
phái Pháp trị của Hàn Phi là đề cao chính sách dùng người theo thuyết hình danh tức là
việc làm phải phù hợp với chức danh cơng việc và phát huy được sức lực và trí lực của
người khác. Vì vậy, với Viettel, họ coi trọng tố chất và kỹ năng làm việc hơn bằng
cấp. Những người có năng lực, ln phát huy hiệu suất cao trong cơng việc thì sẽ được
Viettel coi trọng và bổ nhiệm những vị trí thích hợp dù cho tuổi nghề của họ cịn trẻ.
Nhìn vào chất lượng và hiệu quả làm việc hiện nay của Viettel có thể thấy rõ vai
trò của đội ngũ cán bộ cũng như cách bố trí, sử dụng nguồn lực của tập đồn. Đối với
Viettel, kinh nghiệm đóng vai trị quyết định được xem như quy chuẩn của đào tạo, bồi
dưỡng, đánh giá và nhận xét cán bộ. Theo đó, Viettel thực hiện xây dựng và quản lý
công tác quy hoạch cán bộ theo phương châm “đóng” và “mở”, quy hoạch theo “tập”
chức danh. Một cán bộ có thể được quy hoạch vào nhiều chức danh quản lý, một chức
danh có thể quy hoạch nhiều cán bộ. Tập đoàn thực hiện quy hoạch nguồn cán bộ kế
cận, kế tiếp các cấp về số lượng và hằng năm thực hiện rà soát, điều hành kế hoạch
quy hoạch nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ.
Quan điểm của Viettel là phát huy tốt nội lực cũng như vai trị của người đứng
đầu trong việc tìm kiếm, phát hiện, đào tạo đội ngũ cán bộ dự trù. Mạnh dạn giao
quyền cho cán bộ trẻ, bổ nhiệm họ vào các chức quản lý cao hơn nếu họ có năng lực.
Bên cạnh đó, Viettel cũng thường luân chuyển cán bộ phù hợp với chiến lược kinh
doanh. Việc luân chuyển này vừa là cách để sử dụng nguồn nhân lực tối đa nhất, khai
thác triệt để mọi năng lực của nhân viên cũng là cách để tìm ra các ứng viên quản lý
cho các vị trí phù hợp. Ngồi ra, trong mối quan hệ giữa các cá nhân trong doanh
nghiệp, việc luân chuyển quản lý là cách để tăng cường các mối quan hệ từ các phòng
ban, giữa các cá nhân, từ tập đoàn xuống các đơn vị.
2.2.3. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đầu tiên trong quá trình đào tạo nhân lực đó chính là Viettel đã áp dụng quy chế
100% nhân viên mới vào Viettel phải đi nghĩa vụ quân sự 1 tháng để rèn luyện sức
khoẻ và ý chí. Việc huấn luyện này đòi hỏi phải nghiêm túc, chỉnh chu và là yếu tố
giúp nhân viên tại đây học hỏi được tinh thần chiến đấu quật cường, không gục ngã
trước khó khăn, thích nghi được văn hố làm việc của công ty.
14
Về chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Viettel coi con người là cái
gốc, là giá trị cốt lõi và là nền tảng vững chắc cho công ty. Viettel sẽ sắp xếp các cá
nhân theo năng lực, trình độ, kinh nghiệm của họ sao cho kích thích cá nhân đó sẽ tiếp
tục phát huy được các thế mạnh và tiếp tục tự trau dồi những gì cịn thiếu. Đào tạo và
phát triển cá nhân theo khung năng lực và lộ trình nghề nghiệp của từng vị trí chức
danh.
-
Đào tạo thơng qua giao việc khó: Nhân tài có thể ở bất cứ đâu những họ chưa có
cơ hội, họ chưa được đánh thức. Để xuất hiện người giỏi thì điều kiện đầu tiên là
có việc khó. Sau khi làm việc khó, trải qua thử thách cá nhân sẽ thấy mình trưởng
thành hơn.
-
Đào tạo thơng qua ln chuyển cán bộ: Tại Viettel, luân chuyển cán bộ là để đào
tạo và phát hiện cán bộ, để tìm ra người thích hợp vào đúng vị trí. Ln chuyển là
tạo khơng gian mới cho cá nhân sáng tạo, làm mới mình để phát hiện những khả
năng tiềm ẩn của mỗi cá nhân. Đặc biệt, luân chuyển từ cơ sở lên cũng là một
phương pháp đào tạo khiến cán bộ trưởng thành, trở thành lãnh đạo quan trọng.
-
Hình thức đào tạo: Viettel áp đụng phương pháp đào tạo theo chế độ huấn luyện
với mong muốn nhân viên phải giải quyết và vượt qua vấn đề trong mọi hồn
cảnh, chứ khơng phải là một vài kiến thức hời hợt.
Bên cạnh đó, Viettel có chế độ thăng tiến cho những lao động có năng lực, ổn định
và đa dạng. Cơng ty cũng ln tìm cách thúc đẩy mọi sự cơ hội phát triển của nhân
viên, thể hiện các ý tưởng và sự hài lòng trong cơng việc qua việc đánh giá và ghi nhận
những đóng góp của từng cán bộ nhân viên. Và chế độ thăng tiến này đã tạo động lực
cho nhân viên trong cơng ty tự phát triển hết mình, cố gắng hết mình cho Viettel.
Viettel cũng chủ động làm tốt cơng tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý
đáp ứng các yêu cầu tiêu chuẩn, thường xuyên tổ chức đào tạo, tập huấn nội bộ; mời
các chuyên gia giỏi, đầu ngành trong nước và thế giới về nói chuyện, chia sẻ kiến thức,
kinh nghiệm trong các lĩnh vực. Tập đoàn đã đầu tư xây dựng Học viện Đào tạo
Viettel bài bản, chuyên nghiệp. Về chế độ đào tạo cho cán bộ quản lý cấp cao của
Viettel, với mục tiêu thúc đẩy môi trường làm việc gắn kết, hiệu quả và nâng cao văn
hố làm việc của cơng ty, thì các cán bộ cấp cao đã được tham gia khoá đào tạo “Kỹ
năng quản lý hiệu quả”. Khoá đào tạo này tập trung vào các kỹ năng về quản lý thời
15
gian, sắp xếp công việc; huấn luyện; giao việc; tạo động lực, xây dựng và giao tiếp
nhóm.
Ngồi ra, Viettel đã đẩy mạnh đào tạo nguồn nhân lực ở nước ngoài với mục tiêu
“Người Viettel có khả năng làm việc tồn cầu”. Nhân viên Viettel sẽ được đào tạo về
những kỹ năng, bổ sung kiến thức như chiến lược kinh doanh, marketing, PR…
Qua những chính sách đào tạo trên Viettel đã cho thấy những điểm chung trong
quản trị con người của trường phái Pháp trị. Mọi thứ trong quá trình đào tạo và phát
triển nhân viên đều tuân theo luật lệ, quy định rõ ràng. Những người đi theo hướng đào
tạo của cơng ty tốt, tn theo đúng văn hố và kỷ luật thì sẽ được thăng tiến, có thành
quả tốt.
2.2.4. Đánh giá năng lực
Viettel hiện đang áp dụng phương pháp đánh giá bằng bảng điểm. Trong bảng
điểm bao gồm những điểm chính theo u cầu của từng cơng việc cụ thể và các cột để
chấm điểm cho chất lượng, khối lượng công việc,… và đánh giá thực hiện cho từng
công việc theo thang điểm 110. Từ thang điểm này, công ty sẽ đưa ra các mức đánh
giá cho kết quả công việc của từng nhân viên theo bốn cấp độ(cụ thể theo mẫu dưới)
-
Xuất sắc (A)
-
Hồn thành tốt cơng việc (B)
-
Hồn thành cơng việc (C)
-
Khơng hồn thành cơng việc (D)
STT
Nội
dung
giao việc
I.Các nhiệm vụ được
Chỉ
Kết quả thực
tiêu
tiễn
Đánh giá xếp loại
Khối
Chất
Điểm
Điểm
Cá
Chỉ
lượng
lượng
chuẩn
đạt
nhân
huy
chấm
chấm
70
40
110
giao
1
2
16
3
4
5
II.Chấp
hành
quy
10
trình, quy chế
III.Sáng tạo, đề xuất
10
IV.Thực hiện nhiệm
20
vụ đột xuất
1
2
3
Tổng cộng
Cuối mỗi tháng, quý hay năm, từng nhân viên sẽ tự đánh giá kết quả làm việc của
mình để tự cho điểm. Tuy nhiên, điểm chính thức được xem xét để xếp loại là điểm do
thủ trưởng đơn vị đối với kết quả cơng việc giao cho nhân viên đó. Căn cứ vào kết quả
đánh giá của thủ trưởng đơn vị, nhân viên sẽ được hưởng mức lương tháng hoặc
thưởng quý/năm theo tỉ lệ tương ứng: A-120% lương theo bảng lương chính thức, B110%, C-100%, D-90%(bị trừ 10% mức lương theo bảng lương chính thức)
2.2.5. Lương bổng và đãi ngộ nhân lực
a. Lương bổng
Viettel là một trong những tập đoàn lớn hàng đầu tại Việt Nam về lĩnh vực viễn
thông. Do đó, làm việc trong doanh nghiệp này là ước mơ và cũng là cơ hội lớn để có
thể phát triển sự nghiệp. Không những thế, mức lương dành cho nhân viên Viettel
cũng rất tốt. Theo báo cáo của Viettel cho biết, năm 2017 thu nhập bình quân của nhân
viên Viettel đạt 31.8 triệu đồng/ người. Viettel cũng là doanh nghiệp có tốc độ tăng
trưởng thu nhập cho nhân viên ở mức khủng khiếp. Cụ thể, tăng tới 29 lần so với năm
2000 (1,1 triệu đồng/ người) .
Trong những năm gần đây mức lương phổ biến của Viettel dao động từ 10-20
triệu đồng/tháng. Trong đó mức thấp nhất khoảng 6-7 triệu/tháng, mức trung bình
17
khoảng 23,7 triệu/tháng, mức cao phổ biến khoảng 25-30 triệu/tháng. đặc biệt mức cao
nhất một nhân viên làm việc tại Viettel có thể nhận được rơi vào khoảng 50
triệu/tháng. Dĩ nhiên, khơng phải ai cũng có thể nhận được mức lương như vậy. Để có
thể đưa ra được mức lương phù hợp đối với từng ứng cử viên thì nhà tuyển dụng của
Viettel cịn dựa vào các tiêu chí như kinh nghiệm hay vị trí làm việc của từng người.
Lương theo kinh nghiệm: đối với bất kì cơng việc nào nói chung và nhân viên Viettel
nói riêng thì kinh nghiệm là yếu tố quan trọng hàng đầu để đánh giá về năng lực và
đưa ra mức lương khởi điểm cho các ứng viên. Cụ thể mức lương theo kinh nghiệm
của nhân viên Viettel như sau:
-
Những nhân viên mới vào nghề, chưa có nhiều kinh nghiệm: mức lương sẽ ở
khoảng 7-15 triệu đồng/ tháng
-
Nhân viên đã có kinh nghiệm: mức lương từ khoảng 15-30 triệu đồng/ tháng
-
Nhân viên đã có thâm niên lâu năm, kinh nghiệm dày dặn thì mức lương có thể
đạt đến 40-50 triệu đồng/ tháng
-
Lương theo vị trí làm việc: Các cơng ty thuộc tập đồn Viettel hiện nay hoạt
động rất nhiều và mỗi cơng ty sẽ có những vị trí làm việc riêng. Mỗi vị trí, chức
vụ sẽ có mức lương chênh lệch khác nhau:
-
Nhân viên mảng kinh doanh thì mức lương cơ bản sẽ dao động từ 8 – 12 triệu
đồng/tháng, ngồi ra cịn có các khoản thưởng doanh số, tổng thu nhập có thể lên
đến 20 – 25 triệu đồng/tháng.
-
Nhân viên làm ở khối văn phịng, bàn giấy thì lương sẽ khoảng 10 – 15 triệu
đồng/tháng.
-
Riêng các vị trí quản lý, trưởng phịng, thư ký, trợ lý hay giám đốc làm ở Viettel
thì mức lương chắc chắn sẽ cao hơn rất nhiều, dao động từ 20 triệu – hàng trăm
triệu đồng/tháng xét theo chức vụ đảm nhận.
-
Trong chiến lược phát triển đến năm 2020, Viettel đặt mục tiêu tăng năng suất
lao động (doanh thu trừ chi phí chưa lương) 3-4 tỷ đồng/người/năm và thu nhập
bình quân từ 40-50 triệu đồng/người/tháng.
b. Đãi ngộ
-
Phúc lợi:
18
Được nghỉ phép, nghỉ lễ tết, nghỉ mát và một ngày sáng tạo hàng năm. Không
giới hạn ngày nghỉ phép có lương cho nhân viên. Chế độ khám chữa bệnh, bảo hiểm
riêng và ưu đãi cho người thân (vợ/chồng, con, bố mẹ hai bên). Theo thống kê từ đơn
vị cung cấp dịch vụ, tổng số tiền bảo hiểm đã bồi thường cho người thân của cán bộ
nhân viên Viettel trong chu kỳ bảo hiểm 2020-2021 lên đến gần 9 tỷ đồng. Được đào
tạo, nâng cao chun mơn, văn hóa từ các chương trình trong nước và ngồi nước.
-
Mơi trường làm việc:
Môi trường làm việc linh hoạt, chuyên nghiệp , năng động, đội ngũ nhân sự chất
lượng cao, có nhiều kinh nghiệm làm việc thực tế trong và ngoài nước.Nghiên cứu,
thiết kế và phát triển các sản phẩm công nghệ cao, làm chủ công nghệ lõi.Môi trường
làm việc đề cao năng lực cá nhân, mở rộng cơ hội thăng tiếnLàm việc cùng với nhiều
chuyên gia, đối tác nước ngoài
-
Cơ hội thăng tiến
Cùng với chính sách đãi ngộ nói chung, các chính sách đề bạt, tiến cử và thăng
tiến cho nhân viên ln được lãnh đạo Tập đồn hết sức chú trọng. Cơ hội thăng tiến
ở Viettel là bình đẳng, cứ 6 tháng sẽ được kiểm tra kiến thức lại và sẽ được cân nhắc
lên vị trí cao hơn. Những nhân viên có thành tích tốt, thái độ tích cực, khơng ngừng
nỗ lực, sáng tạo và cống hiến những giá trị cho Tập đồn thì ln được đề bạt thăng
tiến vào những vị trí tốt và phù hợp với khả năng của người đó. Từ đó là tấm gương
cho những nhân viên còn lại học hỏi và tiếp tục nỗ lực cống hiến.
=> Kết luận: Viettel đã rất đúng đắn và sáng suốt khi đặt ra các chế độ lương bổng
và đãi ngộ hợp lý để có thể tạo ra động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc.
19
PHẦN III. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA VIETTEL
3.1. Đánh giá chung
3.1.1. Các kết quả đạt được khi Viettel áp dụng trường phái Pháp trị cho
công tác quản trị nhân lực
Theo khảo sát của Anphabe, Viettel 3 lần liên tiếp nằm trong Top 5 "Nơi làm
việc tốt nhất Việt Nam. Viettel cũng nằm trong danh sách 50 Doanh nghiệp Việt có
Thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn.
-
Thành cơng trong cơng tác tuyển dụng
+
Quy trình tuyển dụng được tiến hành chặt chẽ, công khai, khách quan và khoa
học theo đúng quy chế tuyển dụng của Bưu chính Viettel.
+
Số lượng lao động được tuyển dụng chủ yếu là lao động công nghệ do nguồn này
ln có sẵn phần nào đã đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của Đơn vị.
+
Mỗi năm, gần 1.000 nhân sự trẻ trong lĩnh vực công nghệ cao lựa chọn Tập đồn
Cơng nghiệp – Viễn thơng Quân đội (Viettel) là nơi làm việc. Số lượng nhân sự
thuộc khối ngành công nghệ cao tuyển dụng vào Viettel đã tăng gần 50% trong 2
năm 2020 và 2021 so với thời điểm 5 năm trước đây.
+
Riêng năm 2021, 98% nhân sự tuyển mới vào Viettel thuộc các ngành trong lĩnh
vực công nghệ cao như: công nghệ thông tin, nghiên cứu và sản xuất, khoa học
dữ liệu…
+
Hình thức thi tuyển – thi viết, trắc nghiệm kết hợp phỏng vấn hợp lý đánh giá
được năng lực toàn diện của các ứng viên, lựa chọn được các ứng viên đáp ứng
nhu cầu về trình độ khả năng.
+
Mơ hình tuyển dụng “con người – tổ chức” thỏa mãn được các mục tiêu ngắn và
dài hạn của công ty. Các ứng viên được tuyển vào không những phải đáp ứng
được yêu cầu của công ty, vị trí, vai trị mà cịn có khả năng phát triển nhanh
trong công ty.
20
