Bài thảo luận HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----------

BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN

GV hướng dẫn: Trần Văn Tuệ
Nhóm thực hiện: 7
Lớp học phần: H2004CEMG0111

Hà Nội, 7/2020


BẢN ĐÁNH GIÁ THẢO LUẬN
Nhóm: 7
Họ và tên

Mã sinh

Nhiệm vụ

viên

Đánh

Thành

giá

viên

điểm

xác
nhận

Nông Thu Uyên
Phạm Tố Uyên

Câu 4+5+6: Chương I
Câu 4+5+6: Chương V+

A
B+

Dạng thực hành 2
Câu 1+2+3: Chương I

B

17D110221
18D110199
18D110269

Câu 1+2+3+4: Chương III
Câu 1+2+3: Chương VII
Câu 1+2: Chương VI +

A
B
A

Thành 18D107172

Dạng thực hành 3+4
Câu 1+2+3+4: Chương IV

B+

Vinh
Phạm Thị Thanh 18D110200

Câu 1+2+3: Chương II

B

Xuân
Trương Thị Yến

18D250173

Câu 1+2+3: Chương V+

A

Trương Thị Thu 18D190056

Dạng thực hành 1
Câu 5+6+7+8: Chương IV

A

Nguyễn

Hồng 18D250231

Vân
Trịnh Thị Vân
Vũ Thu Vân
Chu Thị Vấn
Nguyễn

18D110267
17D110041

Yến
Nhóm trưởng
Trương Thị Thu Yến

Thư kí
Nông Thu Uyên


BÀI THẢO LUẬN
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Câu 1: Trình bày hiểu biết của anh/chị về trường phái Đức Trị? Liên hệ thực
tiễn.
- Trường phái Đức trị
+ Trường phái Đức trị do Khổng Tử sáng lập và được thể hiện rõ nét trong tác
phẩm "Luận ngữ" – một trong những cuốn sách trong bộ Tứ Thư
+ Khổng Tử cho rằng "nhân chi sơ tính bản thiện" tức con người sinh ra đã có

bản chất thiện tuy nhiên qua nhân cách không giống nhau và qua thời gian có người
dần hoàn thiện bản chất bản thân mình.
+ Đối với con người đạo đức là gốc rễ. Để trị người, NQT phải tu dưỡng những
phẩm chất đạo đức cần thiết như: nhân, lễ, nghĩa, trí, tín, dũng, liêm. Khổng Tử quan
niệm "Làm chính trị mà dùng sức như sao Bắc Đẩu ở một nơi mà các ngôi sao khác
hướng về cả".
+ Khổng Tử cũng đề cập đến 3 phạm trù: " Nhân – Lễ - Chính danh" trong đó coi
nhân là gốc, lễ là ngọn, nhân là mục tiêu, lễ là chính sách và chính sách là biện pháp
để thực thi chính sách nhằm đạt được mục tiêu. Nếu danh không chính thì ngôn không
thuận. Khi NQT không đủ tài đức để làm tròn chức trách thì sẽ dẫn đến tình trạng bất
cập, một biểu hiện không chính danh, đây là mầm mống của loạn lạc.
+ Trong tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực ông cho rằng cần chọn người có
trí, có tài chứ không dựa vào giai cấp, huyết thống, không được quá cầu toàn, cần phân
biệt từng hạng người để đặt đúng chỗ, giao việc đúng người. NQT cần hiểu biết người
đề bạt người chính trực lên người cong queo.
+ KT coi trọng giáo dục – đào tạo, ông quan niệm GD&ĐT sẽ làm nền tảng tác
động và làm thay đổi bên trong con người. NQT cần biết làm gương để người dưới học
tập.
+ Về đãi ngộ nhân lực, đề cao tinh thần trách nhiệm cá nhân và gương mẫu của
NQT, trong thưởng phạt phải công tâm, không để tình cảm chi phối
=> Trường phái này hạn chế tư tưởng như: tính bảo thủ, không coi trọng lợi ích
kinh tế, không đề cao pháp luật... nhưng tư tưởng của ông vẫn có giá trị to lớn, ảnh
hưởng sâu sắc đến ngày nay.
• Liên hệ thực tiễn:
1


Trong Đức trị, Khổng Tử chủ trương "sở dân dĩ thời" (sử dụng người đúng
lúc), biết đánh giá bản chất con người "đề bạt người chính trực lên trên người cong
queo", khách quan, không thành kiến, sử dụng theo tài năng, đạo đức của từng người.

Áp dụng linh hoạt trường phái này, FPT luôn dùng người theo đúng học thức, hàng
năm tổ chức luân chuyển công việc, các nhân viên có quyền xin chuyển công tác khi
thấy có vị trí khác phù hợp hơn với mình sau khi có sự đồng ý của cán bộ phụ trách
bên tiếp nhận. Nhân lực trong FPT đều được đảm bảo có tầm hạn quản trị phù hợp,
mỗi cá nhân trong doanh nghiệp thì đều có 1 "danh phận" riêng. Tại FPT nhân viên
được chia thành các cấp độ khác nhau, với việc chia cấp độ như thế thì sẽ làm cho
phòng nhân sự dễ trong việc quản lí đãi ngộ, đào tạo...FPT luôn áp dụng phương pháp
giao quyền lợi đi kèm với trách nhiệm cho nhân viên. Bên cạnh đó, FPT luôn có những
chính sách để phát triển, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng với
những người có tài năng. Coi trọng con người và tài năng cá nhân đã tạo nên 1 bầu
không khí làm việc dân chủ và sáng tạo cho nhân viên. cùng với nhân viên, FPT cũng
luôn phát triển hoàn thiện tổ chức để xây dựng môi trường làm việc tốt nhất cho nhân
viên.
Câu 2: Trình bày hiểu biết của anh/chị về trường phái Pháp Trị? Liên hệ
thực tiễn.
- Trường phái Pháp trị
+ Ra đời vào thời chiến quốc, thời kỳ loạn lạc, bất ổn hơn thời Xuân Thu.
+ Hàn Phi là người có công nghiên cứu và phát triển trường phái Pháp trị một
cách hệ thống, logic, Hàn Phi là danh sĩ cuối đời chiến quốc giai đoạn Tần Thủy
Hoàng đang thống trị Trung Hoa, xuất thân quý tôc, có tinh thần yêu nước.
+ Hàn Phi đề xuất biện pháp QTNL dùng Pháp làm phạm trù hạt nhân, là nhân tố
quyết định và đặt Pháp trong mối quan hệ chặt chẽ giữa 2 phạm trù là Thế và Thuật.
+ Pháp là luật pháp, hiệu lệnh, quy định được công bố công khai mội người đều
biết và tuân thủ. Chủ trương trị người của Hàn Phi là dùng Pháp là chủ yếu, Pháp là
tiêu chuẩn để phân biệt đúng sai, điều chỉnh hành vi của mọi người, bênh vực kẻ yếu.
+ Thế là địa vị, quyền lực của NQT, Hàn Phi đề cao Thế, đặt địa vị, quyền lực lên
trên tài đức.

2

+ Thuật là các thức, nghệ thuật quản trị của NQT là cách dùng Pháp và Thế.
Theo ông Thuật bao gồm có kĩ thuật là cách thức tuyển dụng, kiểm tra năng lực và
cách thức không cho người khác biết tâm ý của mình mới có thể dùng người được.
+ Đề cao chính sách dùng người theo thuyết hình danh tức việc làm phải phù hợp
với danh chức công việc, nhiệm vụ khác nhau đòi hỏi năng lực khác nhau, phải phát
huy được sức lực và trí lực của người khác.
+ Đáng giá nhân lực: Nêu rõ khi giao việc phải kiểm tra kết quả công việc và
nhấn mạnh NQT phải có phương pháp để nghe cấp dưới nói, xem lời nói của họ có giá
trị không, đánh giá nhiều mặt để biết tâm địa của họ, từ đó tin tưởng và đánh giá năng
lực của họ.
+ Trong đãi ngộ: Thưởng thì phải “tín” tức là xác thực, tin tưởng và trọng hậu.
Phạt thì phải “tất” tức cương quyết và phải nặng. Thưởng Phạt phải công bằng theo
đúng quy định: khách quan và rõ ràng. .
=> Trường phái Pháp Trị vẫn còn những hạn chế như: quá đề cao quyền lực,
thuật trừ gian cực kì thâm hiểm và tàn độc,..nhưng giá trị nổi bật của trường phái Pháp
Trị vẫn còn giữ nguyên giá trị cho đến ngày nay đó là việc áp dụng pháp luật trong
quản trị.
• Liên hệ thực tiễn
Ở Toyota các công nhân được khuyến khích triển khai các cải tiến cho các quy
trình sản xuất nhưng việc cải biến phải được thể hiện tính hợp lý rõ ràng phù hợp với
phương pháp khoa học, việc cải tiến phải được triển khai dưới sự giám sát của 1 người
qurn lý có thẩm quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại hết sức chi tiết về nội
dung, trình tự, thời gian và kết quả. toyota trước tiên triển khai các thay đổi được đề
xuất ở quy mô nhỏ trên cơ sở thử nghiệm và nếu việc cải tiến có hiệu quả, Toyota sẽ
tiến hành thay đổi xuyên suốt trong hoạt động sản xuất của mình.
Câu 3: Trình bày hiểu biết của anh/chị về học thuyết X? Liên hệ thực tiễn.
+ Tác giả: Douglas McGregor.
+ Đưa ra giả thuyết là nhà quản trị có quan niệm về bản chất con người.
+ Lười biếng vốn là bản tính bẩm sinh của con người bình thường, học chỉ muốn

làm việc ít
+ Con người bình thường thì thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm,
cam chịu để người khác lãnh đạo.
3


+ Từ lúc sinh ra, con người tự coi mình là trung tâm, không chú ý đến nhu cầu
của tổ chức.
+ Bản thân con người luôn chống lại sự đổi mới.
+ Họ không lanh lợi để bị những kẻ có dã tâm lừa đảo.
+ Học thuyết X cung cấp các biện pháp quản trị cụ thể bao gồm:
+ Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức mọi hoạt động trong tổ chức doanh
nghiệp nhằm đạt được mục tiêu.
+ Phải chỉ huy kiểm tra, giám sát chặt chẽ để điều chỉnh hành vi của cấp dưới và
người lao động đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
+ Phân chia công việc thành những phần nhỏ để dễ làm, dễ thực hiện.
+ Áp dụng biện pháp thuyết phục, chế độ khen thưởng, trang phạt nghiêm khắc.
=> Theo học thuyết X, quan niệm về bản chất con người của các nhà quản trị là
mang thiên hướng tiêu cực, do đó các biện pháp quản trị được sử dụng chủ yếu là các
biện pháp tác động ngoại lức, đánh vào lợi ích kinh tế của người lao động, ở thời
điểmđầu được ứng dụng, các biện pháp mà học thuyết X đề cập đã có tác dụng rất lớn
khi tập trinh thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu của người lao động.
• Liên hệ thực tiễn
Đối với Unilever Việt Nam thì trong quá trình biên chế nội bộ: mục tiêu của việc
biên chế nội bộ là bố trí người lao động trong công ty theo đúng người đúng việc để
đáp ứng và phù hợp với các yêu cầu của công ty. Cùng với vấn đề tuyển mộ, tuyển
dụng, vấn đề biên chế của công ty cũng là vấn đề quan trọng trong quá trình bố trí
nguồn nhân lực , công ty Unilever đã đưa ra một số nguyên tắc để chọn nhân viên vào
vị trí công việc như tuyển chọn những người có năng lực: yêu cầu các cán bộ phụ trách
về vấn đề này luôn dành thời gian cần thiết cho việc nghiên cứu, phân loại những

người xin việc, tổ chức các buổi phỏng vấn một cách kĩ lưỡng, bài bản, kiểm tra và
đánh giá năng lực của từng người một cách nghiêm túc là khoa học. Cần nhận biết
được những người có hướng mục tiêu và những người nhác công việc để phân loại và
quyết định bố trí nhân viên tốt hơn. Cần nắm bắt tâm lý của nhân viên để ý và nắm bắt
đặc thù riêng tư của từng người qua tiếp xúc và qua công việc để người quản lý có thể
xếp việc hiệu quả hơn, có cách ứng xử phù hợp hơn với mọi người. Nhận diện được
nguyên nhân nhân viên vì sao không hoàn thành nhiệm vụ để có cách sắp xếp bố trí lại
nhân viên trong công ty một cách thích hợp hơn, có quyết định khen thưởng kỷ luật để
4


tạo động lực lao động trong công ty. Và cuối cùng là chăm lo công tác đào tạo giúp
cho nhân viên hòa nhập được với công việc và môi trường công ty nhanh hơn, giúp
cho nhân viên có thêm kĩ năng cần thiết cho công việc, qua đó làm tăng năng suất lao
động.
Câu 4: Trình bày hiểu biết của anh (chị) về học thuyết Y? Liên hệ thực tiễn?
− Quan niệm về con người:
+ Lười nhác không phải bản tính bẩm sinh của con người. Lao động trí óc, lao
động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng mang tính chất đặc trưng
của con người.
+ Điều khiển và đe dọa trừng phạt không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy
con người thực hiện mục tiêu của tổ chức.
+ Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn sẻ chia trách
nhiệm và tự khẳng định mình
+ Trong quá trình giải quyết khó khăn của tổ chức, đại đa số thành viên của tổ
chức có khả năng suy nghĩ, tinh thần và năng lực sáng tạo, chỉ có 1 số ít người không
có khả năng ấy.
+ Tài năng của con người luôn ở dạng tiềm ẩn, vấn đề là làm sao khơi dậy tài
năng ấy.
− Quan điểm QTNL:

+ Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá
nhân.
+ Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang
lại “thu hoạch nội tại” hay các “phần thưởng bên trong”.
+ Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của
các thành viên trong tổ chức.
+ Khuyến khích cá nhân và tập thể nhân viên tự điều khiển thực hiện mục tiêu
của họ. Tạo điều kiện cho họ tự đánh giá thành tích của mình.
+ Xây dựng mối quan hệ giữa NQT và nhân viên nhằm tăng cường sự hiểu biết
và cảm thông.
− Ưu điểm:
+ Học thuyết này mang tính tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X: nhìn đúng bản
chất con người, nhận ra con người không phải là cỗ máy và sự khích lệ với con người
nằm trong chính bản thân họ.
+ Xây dựng môi trường phù hợp giúp người lao động phát huy một cách tốt
nhất.

5


+ Người lao động không bị ép buộc về môi trường làm việc, được làm việc 1
cách thoải mái nhất dựa trên sự tự nguyện, tự giác.
+ Các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích
công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia
vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn.
− Nhược điểm:
+ Tình trạng buông lỏng quản lí.
+ Trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng.
+ Chỉ có thể phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu cầu
sự sáng tạo.

∗ Liên hệ thực tiễn:
− FPT luôn phấn đấu để phát huy tính sáng tạo của nhân viên, luôn đặt ra các
mục tiêu mới, với những công việc đòi hỏi tính linh hoạt, sáng tạo, đồng thời FPT
thường xuyên tổ chức các chương trình đề xuất ý tưởng quảng cáo…
− Hơn thế nữa, FPT nhận thấy rằng: Đối với người lao động họ không thể tự
− nhiên mà phấn đấu nếu họ không có động lực thúc đẩy. Với mong muốn mọi
nhân viên trong công ty đều phải có trách nhiệm trong công việc của mình, nhà quản
trị cấp cao của FPT luôn cố gắng tạo sự thoải mái trong công việc cho nhân viên của
mình, bên cạnh đó vẫn thường xuyên kiểm soát, nhắc nhở, động viên và khích lệ nhân
viên làm việc. Và qua công việc họ sẽ cảm thấy mình trưởng thành hơn, say mê với
công việc hơn và cảm thấy công việc ngày càng có sức hút. Tuy nhiên đấy chỉ là mặt
tích cực trong quá trình giao việc cụ thể, độc lập cho nhân viên của mình. Đôi khi,
nhân viên làm việc độc lập lại tỏ ra là không hiệu quả so với làm việc theo nhóm, từ
đó, FPT thường xuyên tổ chức các buổi seminar, traning,… để biết thêm về từng tính
cách nhân viên mà giao việc cụ thể, thường xuyên luân chuyển công việc trong công ty
cho các nhân viên. Đặc biệt ở FPT, đó là mỗi nhân viên sau khi vào làm thì đều cảm
thấy say mê với công việc, chưa kịp cảm thấy nhàm chán đối với công việc này đã
được chuyển sang làm công việc khác, tạo sự mới mẻ trong công việc.
− Thông qua môi trường làm việc: Theo khảo sát gần đây thì rất nhiều người cho
biết nếu một công ty có môi trường làm việc có mức lương thấp hơn công ty kia nhưng
có môi trường làm việc tốt hơn thì họ sẵn sàng chấp nhận mức lương thấp hơn để có
môi trường làm việc tốt hơn. Do vậy môi trường làm việc lý tưởng là một trong những
nhân tố quan trọng góp phần thu hút và giữ chân nhân tài cũng như tạo ra lực đẩy gia
tăng hiệu quả làm việc trong tổ chức. FPT luôn cố gắng đi đầu trong việc tạo dựng một
môi trường làm việc mang tính xây dựng tích cực,luôn biết khai thác khả năng của
6


nhân viên một cách tốt nhất đồng thời luôn cố gắng tạo dựng sự cân bằng giữa công
việc và đời sống hàng ngày một cách hữu hiệu nhất.

− Bầu không khí lành mạnh: FPT luôn tạo điều kiện để tạo ra bầu không khí làm
việc tối ưu có sự kết nối các thành viên trong tập thể, xây dựng văn hóa doanh nghiệp
lành mạnh.Và FPT đã thành công khi có được sự gắn kết chặt chẽ giữa các bộ phận và
các cá nhân trong công ty.
Câu 5: Trình bày hiểu biết của anh (chị) về học thuyết Z? Liên hệ thực tiễn?
− Học thuyết Z không quá lạc quan như học thuyết Y, cũng không quá bi quan
như học thuyết X, học thuyết Z dung hòa cả hai học thuyết X và Y, tạo nên một quan
niệm về con người hợp lí hơn:
+ Người lao động thỏa mãn là chìa khóa dẫn tới năng suất lao động.
+ Con người có khả năng thích nghi tính tập thể và khả năng phối hợp tốt.
+ Con người nếu được tin tưởng, cư xử tế nhị và được kết hợp chặt chẽ trong tập
thể thì họ sẽ nỗ lực thực hiện tốt công việc.
− Quan điểm QTNL:
+ Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp
dưới một cách đầy đủ. Phải tạo điều kiện cho nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời
phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quan
trọng, phải khuyến khích nhân viên đưa ra những lời đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên
mới quyết định.
+ Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, lại
phải có năng lực điều hòa, điều phối tư tưởng và quan điểm của nhân viên, phát huy
tích cực của mọi người, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương án, đề nghị
của mình.
+ Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng,
thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình
hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
+ Doanh nghiệp phải thuê dùng nhân viên lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm
tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận
mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
+ Nhà quản lý không thể chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà
còn phải làm cho nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn

điệu.

+ Phải chú ý đào tạo nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt

của họ.
7


+ Việc quan sát biểu hiện của nhân viên không nên chỉ đóng khung trong một số
ít mặt mà còn phải quan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để có căn cứ chính
xác.
 Đây là học thuyết chịu ảnh hưởng của nền tảng văn hóa Nhật Bản nói riêng và
phương Đông nói chung, đó là coi trọng lòng trung thành và sự hòa hợp giữa ba yếu tố
năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người.
− Ưu điểm:
+ Nhân viên được luân phiên thay đổi bộ phận công tác hay chức vụ => được
trau dồi những tri thức đặc thù cho phép phối hợp mật thiết hơn trong giai đoạn thiết
kế, chế tạo và phân phối.
+ Luôn có sự ê-kip trong toàn bộ công ty và lãnh đạo.
+ Tạo được sự phát triển nhanh và vững chắc của doanh nghiệp.
+ Có nền văn hóa nhất trí trong cộng đồng, bình đẳng và hợp tác giữa các thành
viên.

+ Tạo ra năng lực sáng tạo và tinh thần cộng đồng.
− Nhược điểm:
+ Đôi khi vẫn tạo tính ỳ cho nhân viên, khiến họ trông chờ, ỷ lại, không tích cực.
∗ Liên hệ thực tiễn: công ty FPT
Công ty FPT đã có những cơ cấu rất hợp lí trong bộ máy quản lí và phát triển:
- Đào tạo nguồn nhân lực tại chỗ.
- Mỗi nhân viên đều chịu trách nhiệm với sản phẩm mình tạo ra.

- Luôn tạo được lòng quyết tâm của tập thể, đặc biệt là ban lãnh đạo
- Tiếp nhận tác phong, quy trình làm việc, kiểm soát và phân công việc mới.
- Có các hoạt động tập thể, giả trí để giảm căng thẳng cho nhân viên.
Câu 6: Trình bày hiểu biết của anh (chị) về tư tưởng quản trị nhân lực của

Việt Nam? Liên hệ thực tiễn?
Ở Việt Nam tư tưởng quản trị nói chung và quản trị nhân lực nói riêng cũng được
hình thành từ rất sớm, gắn liền với quá trình dựng nước, giữ nước, quá trình đấu tranh
bảo vệ và phát triển nền văn hóa dân tộc. Trong đó chủ tịch Hồ Chí Minh – anh hùng
giải phóng dân tộc, danh nhân văn hóa thế giới, đã tiếp thu, kết tinh, phát triển một
cách sang tạo các di sản của cha ông cả về mặt lí luận cũng như thực tiễn.
• Quan điểm của Hưng đạo vương Trần Quốc Tuấn
Trần Quốc Tuấn (tức Trần Hưng Đạo) là anh hùng dân tộc, được dân tôn làm
thánh trong lịch sử Việt Nam. Làm tướng, ông biết dẹp bỏ "thù nhà" dốc lòng báo đền
"nợ nước" góp công lớn ba lần đánh bại quân Nguyên. Ông cho rằng để giữ nước cần
"vua đồng tâm, anh em hòa mục, cả nước góp sức,… phải chọn dùng tướng giỏi, xem

8


xét quyền biến,… tùy thời thế, có được đội quân một lòng như cha con thì mới dùng
được.
• Quan điểm của Nguyễn Trãi
Nguyễn Trãi, hiệu Ức Trai (1380 – 1442) với tư tưởng nổi bật là tư tưởng nhân
nghĩa, nhân nghĩa là thương dân, vì dân, an dân; nhân nghĩa là sự khoan dung, độ
lượng; nhân nghĩa là lý tưởng xây dựng đất nước thái bình. Nguyễn Trãi kể thừa quan
điểm nhân nghĩa của Nho giáo nhưng mở rộng và phát triển hơn để phù hợp với điều
kiện Việt Nam và đã có ảnh hưởng sâu sắc trong toàn bộ lịch sử tư tưởng Việt Nam nói
chung. Nhân nghĩa thể hiện ở lòng thương người, sự khoan dung độ lượng thậm chí
với kẻ thù. Tư tưởng nhân nghĩa còn được thể hiện ở tư tưởng cầu hiền tài giúp nước,

giúp dân, coi nhân tài là động lực mạnh mẽ nhất.
• Quan điểm của Nguyễn Huệ
Nguyễn Huệ (tức vua Quang Trung, 1753 – 1792) rất chú trọng chiêu dụng nhân
tài. Mùa Xuân năm Kỷ Dậu (1789), sau khi đại thắng quân Thanh, vua Quang Trung
ban bố ngay "Chiếu cầu hiền" nói rõ: "Dựng nước lấy việc học làm đầu. Trị nước lấy
nhân tài làm gấp. Trẫm buổi đầu dựng nước, tôn trọng việc học, lưu tâm yêu mến kẻ sĩ,
muốn có người thực tài ra giúp nước...". Ông cũng rất quan tâm đến giáo dục. Trong
"Chiều lớp học" ông yêu cầu đưa giáo dục đến tận thôn xã, ông lệnh cho các xã : "Phải
chọn Nho sĩ bản địa có học thức, có hạnh kiểm đặt làm thầy dạy, giảng tập cho học
trò".
• Quan điểm tư tưởng quản trị của Hồ Chí Minh
Chủ tịch Hồ Chí Minh - anh hùng giải phóng dân tộc, danh nhân văn hoá thế
giới, đã tiếp thu, kết tinh, phát triển một cách sáng tạo các di sản của cha ông cả về mặt
lý luận cũng như thực tiễn. Tư tưởng Hồ Chí Minh là một bước phát triển mới của chủ
nghĩa Mác - Lênin, được vận dụng một cách sáng tạo vào thực tiễn giải phóng dân tộc
và xây dựng chủ nghĩa xã hội ở Việt Nam. Điều cốt lõi của tư tưởng Hồ Chí Minh là
độc lập dân tộc gắn liền với giải quyết xã hội và giải phóng con người. Trong đó, vẫn
đề con người là vấn đề lớn, được đặt lên hàng đầu và là vấn đề trung tâm, xuyên suốt
trong toàn bộ nội dung tư tưởng của Người. Người rất quan tâm đến việc tìm kiếm,
phát hiện cán bộ tốt và nhân tài, hết lòng quy tụ, mời gọi, thật sự cầu thị, trọng dụng
người tài đức để cùng phục vụ đất nước và nhân dân. Ngày 20/11/1946, trên báo Cứu

9


quốc, trong bài "Tìm người tài đức" Người viết: "Nước nhà cần phải kiến thiết. Kiến
thiết cần phải có nhân tài".
∗ Liên hệ thực tế:
Vận dụng trong bố trí và sử dụng nhân lực: Vân dụng quan điểm trên của Bác
“CON NGƯỜI LÀ VỐN QUÝ”, trong việc bố trí và sử dụng nhân lực Viettel luôn

phát huy tối đa yếu tố con người, coi sức người là gốc của thành công, lấy con người
làm trung tâm, tạo động lực cho sự phát triển, giải phóng và phát triển mạnh mẽ lực
lượng sản xuất, tiếp tục hoàn thiện quan hệ sản xuất; tập trung nâng cao chất lượng
tăng trưởng, chất lượng cuộc sống của cán bộ, nhân viên; chú trọng nghiên cứu kỹ đặc
điểm, nhu cầu từng loại đối tượng lao động, dự báo xu hướng phát triển để về xây
nguồn nhân lực, phù hợp với mô hình tổ chức của Tập đoàn theo quy hoạch nguồn
nhân lực cho cả trước mắt và lâu dài. “Dụng nhân như dụng mộc” một nghệ thuật dùng
người của Bác được VIETTEL vận dụng thành công trong quy mô một doanh nghiệp
của thời kỳ toàn cầu hóa. Người dùng người "đúng việc đúng chỗ", "sử dụng đúng
người đúng việc" và thực hiện thành công phương pháp “Phép biến hoá” của họ. Có
nhiều người thắc mắc, sự thành công của VIETTEL chắc hẳn phải dựa vào rất nhiều
những cá nhân xuất sắc, chỉ có điều họ không hiểu VIETTEL tìm được những người
có năng lực tốt ở đâu? Có giai đoạn, VIETTEL mang câu chuyện là lấy đâu ra được
nhiều người giỏi và tự đi tìm câu trả lời cho mình. Cuối cùng, họ nhận ra một điều không có nhiều người tự nhiên giỏi. Thực tế, trong 1.000 người thì may ra có 100
người có tư duy tốt, và có thể chỉ có 20 người hợp với công việc của mình. Sau đó nếu
đào tạo thì may ra còn lại được 1 người thực sự là giỏi. Nếu VIETTEL muốn tìm ngay
300 người giỏi để làm lãnh đạo, quản lý ở thời điểm hiện tại thì sẽ phải đi tuyển
300.000 người – đó là con số không tưởng và không thể làm được. Tuy nhiên
VIETTEL hiện có 14.000 người, chỉ cần đào tạo bài bản cho 5% tức là 700 người –
chính những người này sẽ tạo ra quy trình cho 14.000 người kia làm – giống như
nguyên tắc biến hóa của Tôn Ngộ Không. Việc đó sẽ tạo cho bài toán về con người của
VIETTEL trở nên dễ dàng hơn và thuận lợi hơn rất nhiều. Tuy vậy không vì thế mà
con người VIETTEL trở nên không có sự sáng tạo mà trái lại trong chính sách bố trí và
sử dụng luôn khuyến khích người VIETTEL tìm tòi ra những sáng kiến đổi mới mang
lại hiệu quả cao của quy trình làm việc. Phong trào sáng kiến – ý tưởng (SKYT) Tập
đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) đã thu hút được 3.224 ý tưởng và 406 sáng kiến
trong năm 2011 – gấp 3 lần so với năm 2010. Mặt khác, chính sách bố trí và sử dụng
10

nguồn nhân lực vận dụng trên quan điểm “Dụng nhân như dụng mộc” còn mang đến
cho VIETTEL một hình người lính ảnh năng động thay vì vi hành ảnh một người lính
cứng nhắc. Từ việc phát huy ưu điểm của người lính cụ Hồ luôn không ngại khó khăn
và làm việc theo nguyên tắc và kỷ luật hạn chế sự khô cứng trong cách làm việc, đưa
những người lính vào môi trường kinh doanh tạo cho họ thể hiện ý kiến, đưa ra sáng
kiến biến những người lính VIETTEL trở thành người lính cụ Hồ thời đại mới.

11


CHƯƠNG II: HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC
Câu 1 : Tính thống nhất của các nguyên tắc hoạch định nhân lực? Tình hình
thực hiện các nguyên tắc đó tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay?
− Tính thống nhất của các nguyên tắc hoạch định nhân lực :
- Các nguyên tắc hoạch định đều hướng tới một mục tiêu chung đó là đảm bảo
tính khả thi và kinh tế để có các chiến lược, chính sách và kế hoạch nhân lực phù hợp
với từng giai đoạn phát triển của tổ chức/ doanh nghiệp.
- Các nguyên tắc được đặt ra để đảm bảo quyền lợi cho tất cả các cá nhân trong
tổ chức,doanh nghiệp
- Các nguyên tắc có sự liên kết,bổ sung lẫn nhau do đó mang tính thống nhất
với nhau.
− Tình hình thực hiện các nguyên tắc hoạch định nhân lực tại các doanh nghiệp
Việt Nam :
Hầu như các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đều đang thay đổi và phát triển
doanh nghiệp dựa trên các nguyên tắc hoạch định nhân lực để đảm bảo đưa ra chiến
lược nhân lực, chính sách nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp của tổ chức sao cho phù
hợp với từng giai đoạn phát triển của tổ chức.Có thể thấy, các doanh nghiệp hầu như
đều tuân theo nguyên tắc tập trung dân chủ, mọi hoạch định của tổ chức đều xuất phát
từ lợi ích chung, hy sinh những lợi ích nhỏ để tập trung vào những ưu tiên có ý nghĩa
quyết định và doanh nghiệp quan tâm đến ý kiến, sự chấp thuận của các thành viên

trong việc ra quyết định. Về nguyên tắc khoa học thực tiễn, một số doanh nghiệp hiện
nay đã áp dụng trả lương theo phương pháp 3P, trả lương một cách công bằng dựa trên
khung năng lực,vị trí và thành tích kinh doanh trong kỳ.Tuy nhiên thực tế một còn
nhiều doanh nghiệp chưa phù hợp với phương pháp này nên vẫn sẽ trả lương theo
phương pháp cũ. Trong các doanh nghiệp, người quản trị luôn muốn sử dụng nguồn
nhân lực sao cho hiệu quả và ít nhân lực nhất có thể, đồng nghĩa với việc trả lương ít
để thu về lợi nhuận nhiều nhưng người lao động thì lại luôn muốn tăng lương, do đó
nguyên tắc hài hòa lợi ích còn chưa được xử lý ổn thỏa, dẫn đến ở nhiều doanh nghiệp,
người lao động cảm thấy bất bình, bỏ việc nhiều. Các doanh nghiệp hiện nay cũng đầu
tư nhiều vào bộ phận dự báo cung, cầu để đưa ra các chính sách, chiến lược phù
hợp,đạt hiệu quả cao, đảm bảo nguyên tắc toàn diện và trọng điểm.Cuối cùng, việc
hoạch định nhân lực ở các doanh nghiệp tầm trung và lớn diễn ra liên tục ngay cả khi
chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực đã được hình thành do đó việc khủng hoảng

12


của doanh nghiệp sẽ được hạn chế, không bị các đối thủ cạnh tranh lấn át do liên tục
thay đổi chiến lược nhân lực phù hợp với thực tiễn và tương lai.
Câu 2 : Nêu các căn cứ hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Liên
hệ và phân tích các căn cứ đó đối với một ngành cụ thể?
−
−
-

Các căn cứ hoạch định của tổ chức, doanh nghiệp:
Quan điểm của lãnh đạo cấp cao
Chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp
Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp
Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh

Sự thay đổi môi trường vĩ mô
Xu hướng toàn cầu hóa
Liên hệ và phân tích đối với ngành dịch vụ du lịch :
Quan điểm của lãnh đạo cấp cao : Có ảnh hưởng lớn,chi phối đến chiến lược

cũng như chính sách hoạt động quản trị nhân lực, các nhà quản trị cấp cao là người am
hiểu nhất về nhân lực-là người cung cấp thông tin nhân lực,các nhà quản trị cấp trung
là người đề xuất,tham mưu và tham gia vào quá trình ra quyết định.Các nhà quản trị
đều có vị trí xác định và tham gia vào hệ thống quản trị nhân lực như những mắt xích
quan trọng.Bởi vậy, các nhà lãnh đạo cấp cao đóng vai trò then chốt trong việc đưa ra
quyết định về hoạch định nhân lực. Quan điểm của họ sẽ chi phối việc ra các chính
sách,chiến lược cho doanh nghiệp. Chẳng hạn như lãnh đạo cấp cao quan niệm rằng
thu nhập của công ty là điều mà ông hướng tới chứ không phải sự hài lòng của khách
du lịch thì những quyết định về sau sẽ đi theo một hướng khác, có thể dẫn tới sự suy
thoái của doanh nghiệp.
- Chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp: Chỉ ra những gì mà tổ chức/doanh
nghiệp hy vọng hoàn thành để đạt được bước phát triển về chất, là một kế hoạch đặc
biệt phải tương thích với các nguồn lực sẵn có, nguồn lực có thể đạt được. Ngành dịch
vụ du lịch cần phải có chiến lược phù hợp sao cho yếu tố con người luôn được đề cao
và khai thác tối đa nguồn lực con người bởi trong các cách để tạo ra năng lực cạnh
tranh thì lợi thế con người được xem là yếu tố căn bản.Mọi hoạt động của tổ chức đều
được thông qua và thực hiện bởi con người cho nên chiến lược của ngành dịch vụ du
lịch cần phải chú trọng tới việc đầu tư, đào tạo và phát triển,sử dụng có hiệu quả yếu tố
con người để đạt được mục đích đã đề ra của tổ chức/doanh nghiệp.
- Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp: dựa trên các chỉ tiêu: số lượng, cơ cấu,
năng lực, phẩm chất, mong muốn, nhu cầu của người lao động,… Đối với ngành dịch
vụ du lịch, sẽ cần nhân lực thành thạo tiếng nước ngoài như tiếng Anh hay tiếng
Trung,.. vì đối tượng khách du lịch rất đa dạng cho nên việc hoạch định nhân lực cần
13

phải chú ý tới trình độ ngôn ngữ của nhân viên nếu không việc kinh doanh sẽ không
đạt hiệu quả tối ưu và việc phục vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng gặp khó
khăn.
- Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh: Ngành du lịch ngày một phát triển mạnh
mẽ và được chú trọng, do đó các công ty du lịch cũng mọc lên nhiều, đồng nghĩa với
sức ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước sẽ ngày một tăng lên,
ảnh hưởng tới các quyết định quản trị nhân lực ở tầm chiến lược, chiến thuật và tác
nghiệp. Bởi vậy các nhà quản trị cần xem xét kỹ các yếu tố cạnh tranh để đưa ra chính
sách, chiến lược phù hợp để hoạch định nhân lực một cách đúng đắn, vượt xa các đối
thủ cạnh tranh.
- Sự thay đổi của môi trường vĩ mô: Gồm các yếu tố bên ngoài và tác động
chung đến các doanh nghiệp trong phạm vi quốc gia. Nghiên cứu kỹ môi trường vĩ mô
có vai trò quan trọng đối với các hoạt động quản trị nhân lực của một doanh
nghiệp.Ngành dịch vụ du lịch cần phải phân tích các yếu tố : chính trị, kinh tế, văn hóa
xã hội, công nghệ và nhân khẩu học để tìm ra được sự thay đổi của môi trường vĩ mô
trong tương lai,từ dự đoán đó có được tầm nhìn chiến lược rộng hơn trong việc đề
xuất, xây dựng hoạch định nhân lực.
- Xu hướng toàn cầu hóa: Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, yếu tố con
người có thể tạo ra thay đổi lớn. Các doanh nghiệp muốn tăng cường sự hiện diện,vai
trò đóng góp và vị trí của mình trong thị trường nội địa và toàn cầu thì cần phải biết
sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu của họ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Ngành dịch vụ
du lịch có thể bao gồm cả nhân lực là người nước ngoài cho nên không tránh khỏi sự
xung đột tiềm ẩn, sự khác biệt về suy nghĩ, phong tục tập quán thách thức việc ra
quyết định của nhà quản trị cho nên nhà quản trị cần giữ cân bằng giữa tính toàn cầu
và tính địa phương dựa trên nền tảng: Nhận thức-tôn trọng-hài hòa.

14

Câu 3 : Trình bày các nội dung hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh
nghiệp. Liên hệ thực tế tại các doanh nghiệp Việt Nam?
−
∗
+

Trình bày các nội dung hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp:
Hoạch định chiến lược nhân lực:
Phân tích môi trường quản trị nhân lực :
Mục đích: Xác định cơ hội, thách thức từ môi trường quản trị nhân lực bên

ngoài và nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường quản trị bên trong để để
doanh nghiệp có những biện pháp đảm bảo thực thi tốt chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp,góp phần phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.
+ Nội dung : Liệt kê các yếu tố môi trường; Phân tích các yếu tố môi trường;
Tổng hợp kết quả phân tích các yếu tố môi trường.
- Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực:
+ Liệt kê điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
+ Xác lập các phương án kết hợp
- Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực
+ Tiêu chí : Tính khả thi, tính kinh tế, thời gian, mức độ rủi ro.
+ Một số phương án : Phương pháp đánh giá lựa chọn theo thang điểm, phương
pháp chuyên gia, phương pháp Delphi
- Thiết lập chiến lược nhân lực: là việc xác định mục tiêu cơ bản và lựa chọn
các phương thức hoạt động quản trị nhân lực dựa trên sự phù hợp giữa nguồn lực của
tổ chức/doanh nghiệp với môi trường bên ngoài.
∗ Hoạch định chiến thuật nhân lực:
- Các yêu cầu đối với xây dựng chiến sách nhân lực:
+ Công bằng
+ Công khai

+ Kịp thời
+ Có lý, có tình
+ Rõ ràng, dễ hiểu
- Nội dung xây dựng chiến sách nhân lực:
+ Xác định căn cứ xây dựng chính sách nhân lực
+ Xác định đối tượng, phạm vi xây dựng chính sách nhân lực
+ Xây dựng nội dung chính sách nhân lực
+ Ra quyết định ban hành chính sách nhân lực
- Một số chính sách nhân lực chủ yếu:
+ Chính sách tuyển dụng nhân lực
+ Chính sách đào tạo
+ Chính sách phát triển nhân lực
+ Chính sách đãi ngộ nhân lực
+ Chính sách thưởng
+ Chính sách phụ cấp
+ Chính sách trợ cấp
+ Chính sách phúc lợi
15


+
∗
−
∗
+

Chính sách thi đua
Hoạch định tác nghiệp nhân lực:
Dự báo nhu cầu nhân lực
Dự báo khả năng cung ứng nhân lực

Phân tích tương quan cung cầu nhân lực
Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực
Liên hệ : Công ty may Vĩnh Thành
Hoạch định chiến lược nhân lực :
Môi trường quản trị bên ngoài :
Bộ luật lao động có nhiều đổi mới, tạo điều kiện và cơ hội cho cả doanh

nghiệp lẫn công nhân
+ Nền kinh tế thế giới có dấu hiệu phục hồi làm cho kim ngạch xuất khẩu sản
phẩm may tăng nhẹ
+ Tỉ lệ lao động qua đào tạo thấp
+ Tỉ lệ lao động qua đào tạo thấp
+ Thỏa ước lao động ngành dệt may đã vận hành đảm bảo những điểu kiện lao
động tối thiểu cho công nhân
+ Hàng rào kỹ thuật với sản phẩm may ở các nước khác ngày càng chặt chẽ
- Môi trường quản trị bên trong :
+ Năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm tốt
+ Đội ngũ nhân lực với cấu trúc hợp lý
+ Nhà quản trị cấp cao khá am hiểu về đầu tư cho chính sách nhân lực
+ Đẩy mạnh tiêu thụ nội địa
+ Tỷ lệ nhảy việc cao, tai nạn lao động không giảm, dự án đầu tư “ Ký túc xá
công nhân” chậm tiến độ 1 năm
- Thiết lập chiến lược nhân lực :
+ Mở rộng thị trường trong nước
+ Đào tạo đội ngũ nhân viên kỹ lưỡng để nâng cao trình độ tay nghề
+ Quan tâm đến bảo hộ lao động hơn, đưa ra các chính sách đãi ngộ nhân viên
hợp lý để giảm tình trạng nhảy việc
∗ Hoạch định chiến thuật : Xây dựng chính sách nhân lực phù hợp với điều kiện
phát triển của công ty, tuyển dụng nhân lực kỹ lưỡng, ưu tiên những người đã qua đào
tạo, bố trí và sử dụng nhân lực đúng người đúng việc, phân chia công việc đều; có

những chương trình đào tạo kỹ năng nghề nghiệp trong quá trình làm việc; đãi ngộ
nhân viên tốt bằng các chính sách hỗ trợ như bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, trợ
cấp, lương thưởng,…; xây dựng văn hóa doanh nghiệp tốt, quan tâm nhân viên,..
∗ Hoạch định tác nghiệp :
- Dự báo nhu cầu nhân lực : Thành lập một bộ phận chuyên dự báo nhu cầu
nhân lực về số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân viên
- Dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực về nguồn cung nội bộ và cung thị
trường
16


Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực

17


CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Câu 1: Liên hệ thực tiễn về hoạt động phân tích công việc của một/một số tổ
chức/doanh nghiệp trong thực tế?
Hoạt động phân tích công việc của Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB)
Ngân hàng SHB đã và đang xây dựng được hệ thống văn bản phân tích công việc
chính xác, đầy đủ và đã đưa các văn bản này vào sử dụng bởi vì đó là công cụ
trực tiếp để quản lý nhân sự, là tài liệu cung cấp những thông tin cơ bản giúp tổ chức
thực hiện các hoạt động quản lí nhân sự khác
Công tác phân tích công việc được các phòng, ban thực hiện theo sự chỉ đạo của
Tổng giám đốc thông qua phòng Tổ chức Nhân sự về cơ bản đã đưa ra được các
điểm
trọng tâm nhất, giúp nhân viên nắm được một số thông tin như về nhiệm vụ,
trách nhiệm và quyền hạn của bản thân, phần nào giúp nhân viên định hướng được
công việc và mục tiêu sự nghiệp. Tuy vậy, kết quả phân tích này còn sơ sài khi chỉ mô

tả tóm tắt về công việc, đưa ra một số tiêu chuẩn cần có của nhân viên, mà không đề
cập tới một số yếu tố như các mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc hay
quyền hành của người làm việc,… Sự thiếu sót này có thể gây nên sự bất mãn của
nhân viên, làm nhân viên gặp khó khăn khi thực hiện công việc.Kết quả phân tích công
việc trong văn bản phân tích công việc đảm bảo được độ chính xác, đầy đủ, xác thực
do được thực hiện trực tiếp từ các Trưởng phòng ban, những người có kiến thức sâu
sắc về chuyên môn nghiệp vụ, có kinh nghiệm làm việc lâu năm, hiểu rõ nhất về công
việc của phòng ban mình. Họ là người giám sát, quản lý trực tiếp, phân công công
việc, nhiệm vụ cho từng nhân viên trong phòng, ban mình, yêu cầu nhân viên thực
hiện công việc và đạt được kết quả.
Về hệ thống văn bản phân tích công việc, Ngân hàng có bản phân tích công việc,
tuy nhiên thì vẫn còn đơn giản và chưa thực sự đúng với ý nghĩa của một bản
phân tích công việc. Nó có thể được gọi dưới nhiều tên khác nhau như phiếu mô tả
công việc, những nhiệm vụ, quy định về chức danh, nhiệm vụ và quyền hạn,… Bên
cạnh đó, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được lồng ghép với nhau.
Văn bản này rất ngắn gọn, rõ ràng và truyền tải được thông tin. Tuy nhiên, còn thiếu
sót một số yếu tố về điều kiện làm việc hay các quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn,
phương tiện làm việc của chức vụ,…
18


Một số điều kiện đảm bảo hiệu quả phân tích công việc bao gồm:
• Cơ cấu tổ chức: Cũng giống như hầu hết các ngân hàng thương mại ở Việt Nam
hiện nay, cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của SHB được tổ chức rõ ràng theo
mô hình hỗn hợp phản ánh được cơ cấu quyền hạn và mối quan hệ trong tổ chức, thể
hiện sự nhất quán trong hệ thống báo cáo. Đó là cơ sở để phân công lao dộng trong tổ
chức, phân chia chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đến từng phòng ban, từng công việc.
Công việc là kết quả của quá trình phân công lao động, phân tích công việc hiệu quả
phải dựa trên phân công lao động hợp lí. Nếu cơ cấu tổ chức không rành rọt sẽ rất dễ
dẫn đến sự chồng chéo trong chức năng, quyền hạn, gây khó khăn và ảnh hưởng tới

hiệu quả của công tác phân tích công việc, đặc biệt là đối với các loại hình doanh
nghiệp là ngân hàng thương mại có quy mô lớn như SHB
• Quan điểm của lãnh đạo: Nhân tố này tác động rất lớn đến hiệu quả của hoạt
động phân tích công việc, bởi tất cả các hoạt động quản lý nói chung cũng như các
hoạt động quản lý nói riêng đều chịu sự chi phối của triết lý quản lý của lãnh đạo cấp
cao. Triết lý quản lý được coi là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, công tác phân tích công việc cũng chịu sự chi phối bởi triết lý quản lý
này. Trên thực tế, nếu người lãnh đạo hiểu rõ tầm quan trọng của phân tích công việc
và quan tâm đúng mức tới nó thì chắc chắn phân tích công việc sẽ được tiến hành
thống nhất, bài bản và mang lại hiệu quả cao. Tuy nhiên, tại SHB, công tác phân tích
công việc chưa được đánh giá cao. Lãnh đạo có nhận thức được tầm quan trọng của
công tác này nhưng chưa hiểu sâu sắc và hiểu hết được tác dụng của phân tích công
việc đối với hoạt động quản lý nhân sự của Ngân hàng. Tổng giám đốc giao nhiệm vụ
cho phòng Tổ chức Nhân sự, tuy nhiên thì phòng Tổ chức nhân sự mới chỉ giao cho
các Trưởng phòng, ban lấy ý kiến độc lập chứ không có sự tương tác trực tiếp giữa các
phòng ban với cán bộ nhân sự. Người chịu trách nhiệm thực hiện phân tích công việc
của phòng Tổ chức nhân sự giao cho các Trưởng phòng, ban chứ không phải nhân viên
của phòng Tổ chức Nhân sự hoặc các chuyên gia phân tích công việc thuê bên ngoài
công ty. Hệ thống văn bản phân tích công việc cũng chưa thực sự hoàn chỉnh, còn khá
sơ sài. Cách thức làm việc này tuy đem lại những thông tin công việc chính xác, hợp lý
nhưng hiệu quả mang lại chưa cao. Bên cạnh đó, Ngân hàng cũng chưa có sự đào tạo
đầy đủ cho các Trưởng phòng, ban về công tác phân tích công việc.
• Quan điểm, sự quan tâm của nhân viên
19


Trên thực tế, các nhân viên của SHB nhận thức được sự cần thiết, vai trò và nắm
rõ được mục đích của phân tích công việc nên họ luôn có thái độ ủng hộ, hợp tác,
quan tâm sâu sắc đến việc phân tích công việc. Các nhân viên của SHB đều hợp tác để
cung cấp các thông tin chính xác và đầy đủ, thể hiện rõ quan điểm và đánh giá của bản

thân. Tuy nhiên, nhân viên vẫn rất bị động trong việc đóng góp ý kiến xây dựng bản
phân tích công việc. Việc lấy ý kiến nhân viên trước khi trình Tổng giám đốc duyệt
bản phân tích công việc vẫn chỉ mang tính chất hình thức nhiều hơn. Hầu hết các
phòng, ban không đưa cho nhân viên đọc và đóng góp ý kiến.
• Cán bộ nhân sự
Có thể nói rằng, phân tích công việc không thể thành công nếu thiếu cán bộ nhân
sự có năng lực, chuyên môn về phân tích công việc. Bởi cán bộ nhân sự là người
sẽ lập ra kế hoạch phân tích công việc, xây dựng chương trình phân tích công việc,
đồng thời kết hợp cùng các phòng ban khác trong ngân hàng cụ thể hóa phổ biến nội
dung văn bản kết quả phân tích công việc, đưa các văn bản này vào sử dụng và theo
dõi, kiểm tra nó.
Cán bộ nhân sự tại SHB được đào tạo đầy đủ, bài bản về các kỹ năng phân tích
công việc, điều này thúc đẩy công tác phân tích được thực hiện bài bản, khoa học
hơn.
Tuy nhiên, cán bộ nhân sự chưa thực sự chủ động và tâm huyết trong việc trao
đổi ý kiến,làm việc với các phòng ban. Điều này có thể làm giảm đi tính hiệu quả của
công việc.
Câu 2: Liên hệ thực tiễn về quy trình phân tích công tác của một/một số tổ
chức/doanh nghiệp trong thực tế?
Quy trình phân tích công việc của Ngân hàng Sài gòn Hà Nội (SHB)
Bước 1: Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của bộ
phận với chiến lược kinh doanh
- Đây là bước công việc cần thực hiện đầu tiên nhằm kiểm tra sự phù hợp của cơ
cấu tổ chức hiện tại với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để đảm bảo hoạt
động phân tích công việc được thực hiện có ý nghĩa.
- Ngân hàng SHB bắt đầu việc rà soát cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của
các bộ phận. Tiến hành thu thập thông tin, phân tích hợp lý nhất cho từng bộ phận để

20

đảm bảo chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận không trùng lặp, chồng chéo, hợp lý
để thực hiện chiến lược kinh doanh của SHB đã đưa ra.
- Tổng giám đốc chỉ đạo cho phòng Tổ chức Nhân sự phối hợp với các phòng,
ban khách trong Ngân hàng thực hiện nhiệm vụ phân tích công việc để đảm vảo sự
phân công rõ ràng trong nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn giữa các nhân viên làm
các công việc khác nhau, để giúp cho nhân viên hiểu rõ mình cần phải thực hiện nhiệm
vụ gì và trách nhiệm gì.
Bước 2: Lập danh sách các chức danh cần phân tích công việc:
- Thực hiện sự chỉ đạo của Tổng giám đốc, phòng Tổ chức Nhân sự soạn thảo
công văn đề nghị các Trường phòng, ban khác thực hiện công tác phân tích công việc
cho tất cả các công việc trong phòng, ban mình. Trong đó, công văn có đầy đủ hướng
dẫn, tại mỗi công việc cần nêu rõ nhân viên cần phải thực hiện nhiệm vụ gì, trách
nhiệm như thế nào và được hưởng những quyền hạn nào.
Bước 3: Xác định đối tượng tham gia phân tích công việc:
- Đối tượng tham gia phân tích công việc của Ngân hàng bao gồm: Tổng giám
đốc, Trưởng các phòng ban, nhân viên các phòng ban.
Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc:
- Xác định các thông tin về công việc cần thu thập: một số thông tin về công việc
cần thu thập được kể đến bao gồm:
+ Thông tin về tình hình thực hiện công việc: các trưởng phòng, phó phòng ban
bằng kiến thức về nghiệp vụ chuyên môn , bằng sự hiểu biết về công việc , bằng kinh
nghiệm bản thân trong lĩnh vực của phòng , ban mình, một phần kết hợp với thông qua
hằng ngày làm việc cùng nhân viên trong phòng, ban mình nên có thể quan sát được
quá trình thực hiện công việc của họ, phương pháp làm viêc, hao phí thời gian thực
hiện công việc của họ. Trên cơ sở đó, có thể có những trao đổi, thảo luận ngắn, không
mang tính chính thức với họ để bổ sung thông tin về những nhiệm vụ, trách nhiệm cần
thực hiên,..
+ Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại
của các loại máy móc, trang thiết bị sử dụng trong quá trình làm việc.

+ Thông tin về điều kiện thực hiện công việc: thời gian làm việc ( ngân hàng làm
viêc theo giờ hành chính; nghỉ lễ, tết, ngày nghỉ theo quy định của nhà nước ), chế độ
lương bổng, quần áo đồng phục,..
21


+ Thông tin về yêu cầu đối với nhân viên trong ngân hàng: yêu cầu về học vấn,
trình độ chuyên môn, kĩ năng, kiến thức,…
- Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin:
+ Sử dụng phương pháp bản hỏi và phương pháp quan sát trực tiếp để tiến hành
thu thập thông tin
- Kiểm tra thông tin đã thu thập:
+ Sau khi sử dụng phương pháp thu thập thông tin, mỗi phòng ban bao gồm
Trưởng phòng ban, phó phòng ban sẽ tiến hành kiểm tra các thông tin đã thu thập được
rồi tổng hợp lại thành 1 văn bản trong đó tổng hợp các công việc, nhiệm vụ của mỗi
phòng ban.
Bước 5: Xây dựng sản phẩm phân tích công việc:
Sau khi đã thu thập và nắm rõ về thông tin, các Trưởng phòng, ban tiến hành tổng
kết lại vào mẫu phân tích công việc do phòng Tổ chức Nhân sự gửi tới, bao gồm:
mô tả công việc và các tiêu chuẩn công việc và gửi về cho phòng Tổ chức Nhân sự.
Phòng Tổ chức Nhân sự thu thập, tập hợp toàn bộ và thực hiện tổng hợp lại. Các thông
tin được đưa vào văn bản đều phải đảm bảo được độ chính xác, đầy đủ và các Trưởng
phòng, ban phải chịu trách nhiệm trực tiếp về những thông tin mà mình cung cấp trong
văn bản. Bên cạnh đó, văn bản này có thể được chuyển tới nhân viên đọc và đề xuất ý
kiến đóng góp bổ sung. Việc này sẽ giúp cho việc phân tích công việc trở nên hoàn
thiện hơn, đầy đủ hơn và công bằng hơn đối với mỗi nhân viên. Tuy nhiên, thực tế,
công việc này được thực hiện ở rất ít các phòng, ban, còn lại là hầu như không có.
Bước 6: Ban hành và sử dụng kết quả phân tích công việc:
- Phòng Tổ chức Nhân sự tiến hành đánh giá, kiểm tra lại toàn bộ và sửa chữa sai
sót nếu có. Nếu thấy những thông tin có dấu hiệu bất hợp lý thì gửi lại phòng ban

liên
quan xin ý kiến giải thích. Tiếp đó, phòng Tổ chức Nhân sự trình Tổng giám đốc
duyệt. Tổng giám đốc tiến hành xem xét, đánh giá. Thắc mắc của Tổng giám đốc sẽ
được giải đáp trực tiếp trong cuộc họp với phòng Tổ chức Nhân sự và các Trưởng
phòng, ban. Sau khi Tổng giám đốc thông qua, bản phân công công việc, nhiệm vụ
được gửi tới các phòng ban và được lưu lại tại phòng Tổ chức nhân sự.
Bước 7: Điều chỉnh phân tích công việc:

22


- Kết thúc quá trình phân tích công việc, cần phải thẩm định những thông tin thu
thập với các nhân viên trong các phòng ban và các trưởng phòng ban về tính chính xác
và hợp lí của bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
Câu 3: Lấy ví dụ về bản mô tả công việc của tổ chức/doanh nghiệp trong
thực tế?
Ví dụ về bản mô tả công việc của Ngân hàng Sài Gòn- Hà Nội sử dụng khi tuyển
dụng Chuyên viên thẩm định cho Phòng thẩm định:
- Thực hiện nghiệp vụ thẩm định tín dụng và lập tờ trình thẩm định tín dụng phân
tích, tổng hợp và nêu quan điểm độc lập nhằm tham mưu, đề xuất cấp tín dụng trình
cấp phê duyệt quyết định theo quy trình tín dụng và chính sách tín dụng của SHB.
- Thẩm định và làm việc trực tiếp với khách hàng nhằm thẩm định thực tế và thu
thập
thông tin/hồ sơ phục vụ công tác thẩm định theo quy trình tín dụng của SHB.
- Kiểm tra và xác nhận các thông tin khách hàng đã cung cấp, hoặc yêu cầu bổ
sung nếu thiếu.
- Giải đáp thắc mắc liên quan đến quá trình vay
- Tăng cường quản lý tín dụng và giảm rủi ro.
Câu 4: Lấy ví dụ về bản tiêu chuẩn công việc của tổ chức/doanh nghiệp
trong thực tế?

Ví dụ về bản tiêu chuẩn công việc của Ngân hàng Sài Gòn – Hà Nội sử dụng khi
tuyển dụng Chuyên viên thẩm định cho Phòng thẩm định:
- Tiêu chuẩn về kiến thức:
+ Tốt nghiệp các trường đại học khối kinh tế tài chính, ngân hàng, ngoại thương,
chuyên ngành tài chính ngân hàng,…hoặc các chuyên ngành khác có liên quan.
+ Tối thiểu 2 năm kinh nghiệm chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp,
thẩm định tín dụng, tái thẩm định.
+ Có kiến thức cơ bản về: quy định pháp luật trong kinh doanh, kĩ năng phân tích
tài chính doanh nghiệp, phân tích phương án kinh doanh và quản lý dòng tiền, phân
tích thẩm định dự án đầu tư, am hiểu cho vay các ngành nghề kinh doanh.
- Tiêu chuẩn về kĩ năng
+ Kĩ năng phân tích, tổng hợp, đề xuất,
+ Kĩ năng trình bày, diễn đạt tốt, giao tiếp tốt.
23