Quản trị nhân lực căn bản

BẢN ĐÁNH GIÁ NHÓM 3

ST
T
1
2
3
4
5
6
7
8
9

HỌ VÀ TÊN

NHÓM

GIÁO VIÊN

ĐÁNH GIÁ

ĐÁNH GIÁ

KÍ TÊN

Phạm Thu Hà
Phan Thị Thúy Hà
Trần Thị Hà
Phan Thị Hải
Nguyễn Thị Hằng( T2)

Nguyễn Thị Hằng (T3)
Vũ Thanh Hằng
Kiều Thị Hạnh
Đào Thị Hạnh

Hà Nội , ngày … tháng … năm 2016
Thư kí

Nhóm trưởng


Mục lục

LỜI MỞ ĐẦU
Kinh tế ngày càng hội nhập, cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì vấn đề nguồn nhân
lực ngày càng trở nên quan trọng. Để giữ được nhân viên giỏi, doanh nghiệp đang phải
dùng mọi cách như tăng lương, thưởng, tăng đào tạo, giao thêm quyền hạn cho nhân viên
Hơn bao giờ hết, việc đào tạo nguồn nhân lực có phẩm chất và năng lực đủ sức đáp ứng
nhu cầu thị trường lao động là vấn đề bức thiết. Đào tạo những nhà quản trị có năng lực
tuyển dụng, huấn luyện, sử dụng, phát huy tốt nhất nguồn nhân lực ấy lại càng cần kíp và
thách thức hơn.Ngành học Quản trị nguồn nhân lực đã xuất hiện trên thế giới từ rất lâu và
không ngừng thay đổi, cập nhật cho kịp với xu thế của thời đại. Ở tại Việt Nam, một số ít,
rất ít trường Đại học bắt đầu đào tạo ngành này. Sinh viên tốt nghiệp từ ngành này, tuyệt
đại đa số đã làm việc đúng chuyên ngành vì đây là một lĩnh vực tương đối mới với nhu
cầu cao.
Con người là tài sản quan trọng nhất mà doanh nghiệp có. Sự thành công của
doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của quản lý con người bao gồm cả cách quản
lý chính bản thân, quản lý cảu nhân viên. Với nền kinh tế cạnh tranh ngày càng khốc liệt,
mỗi doanh nghiệp đều cân nhắc về nguồn lực của tổ chức mình sao cho vừa đủ về lượng
nhưng vượt trội về hiệu quả. Bạn có cách nào để giữ chân nhân viên giỏi, cách nào để

ngăn chặn nạn “chảy máu chất xám”, vẫn đề lương bổn và đãi ngộ, làm sao để thu hút và
sử dụng nhân tài hợp lý hay việc tuyển dụng vị trí chủ chốt. Đó là những hoạt động trong
việc quản trị nhân lực. Để tổ chức hoạt động quản trị nhân lực được hiệu quả trước hết ta


cần làm tốt công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực. Nó sẽ làm nền tảng cho các hoạt
động khác. Để hiểu hơn về thực trạng về vai trò cũng như các hình thức tổ chức bộ máy
quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp hiên nay.
Nhóm chúng em quyết định lựa chọn tập đoàn Hòa Phát Việt Nam là ví dụ thực tiễn
để làm sáng tỏ đề tài “Liên hệ công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh
nghiệp”.
Bài thảo luận của chúng em không tránh khỏi những sai sót. Mong thầy đóng góp ý
kiến để bài thảo luận của chúng em được hoàn chỉnh hơn.
Chương I : Cơ sở lí luận chung về tổ chức bộ máy quản trị nhân sự
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Quản trị nhân lực
Theo tiếp cận quá trình quản trị: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt
động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động
lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức nhằm thực
hiện mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã xác định.
Theo tiếp cận tác nghiệp: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị
liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển, và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người
trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.2 Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công việc phải làm trong
lĩnh vực nhân lực của doanh nghiệp, những người làm các công việc đó, chuyển giao
nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ, xác lập các
mối quan hệ trong khi tiến hành công việc nhằm trả lời câu hỏi ai phải báo cáo ai? Kết
quả của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hình thành nên bộ máy quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp.

1.2 Chức năng và nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực
1.2.1 Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực
Bộ phận quản trị nhân sự có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc trong
công tác tổ chức cán bộ, quản trị nhân lực của tổ chức. Bộ phận này nguồn được coi như
những người tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm thiết kế các giải
pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý khác để giải quyết
các vấn đề về nguồn nhân lực trong tổ chức. Chẳng hạn, cán bộ quản lý nguồn nhân lực
đa ra những lời tư vấn về biên chế, đánh giá thực hiện công việc, các chương trình đào
tạo và thiết kế lại công việc. Trong những tình huống như vậy, phòng nguồn nhân lực
cung cấp đầu vào để các cán bộ quản lý trực tuyến ra các quyết định. Phòng nguồn nhân
lực còn được kiểm tra những chính sách và chức năng quan trọng trong nội bộ tổ chức.
Để thực hiện được chức năng này, phòng nguồn nhân lực xây dựng các chính sách và các
thủ tục (quy chế) và giám sát sự thực hiện chúng. Khi thực hiện chức năng này, các thành
viên của bộ phận nguồn nhân lực được coi là những người đại diện hoặc người được uỷ
quyền của quản lý cấp cao. Do yêu cầu của luật pháp (ở nước ta là Bộ luật Lao động),
chức năng kiểm tra ngày càng trở nên quan trọng trong các lĩnh vực như an toàn, tuyển
dụng, quan hệ lao động và thù lao lao động.
1.2.2 Nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực
- Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong
tổ chức cán bộ, quản trị nhân lực của tổ chức.
- Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kế hoạch
sản xuất, kinh doanh của tổ chức.
- Tham mưu xây dựng, ban hành các văn bản ( quy định, hướng dẫn ) giúp ban giám đốc
quản lý công tác tuyển dụng, bổ nhiệm, điều động, luân chuyển, miễn nhiệm, đào tạo, thi
đua, khen thưởng, đánh giá nhân lực và trả công nhân lực.
- Lập và triển khai các kế hoạch tuyển dụng nhằm đáp ứng yêu cầu nhân lực của các bộ
phận trong tổ chức.

- Tham mưu cho ban giám đốc trong việc bố trí, sắp xếp, sử dụng cán bộ, thực hiện các
thủ tục bổ nhiệm, tái bổ nhiệm cán bộ.
- Xây dựng kế hoạch đào tạo theo quy hoạch và tiến hành bồi dưỡng nâng cao trình độ
nhân lực.
- Xây dựng và triển khai kế hoạch đánh giá nhân lực trong từng giai đoạn.
- Thực hiện công tác lập kế hoạch đơn giá tiền lương, phân bổ và quyết toán quỹ tiền
lương, kiểm tra việc chi trả tiền lương và phân phối thu nhập cho người lao động theo
quy chế, thực hiện các thủ tục giải quyết chế độ phụ cấp, hưu trí và các chế độ chính sách
khác cho người lao động.
- Tổng hợp và lập kế hoạch về bảo hộ lao động và triển khai thực hiện.
- Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hồ sơ người lao động của doanh nghiệp.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám đốc giao theo đúng chức năng của bộ phận
quản trị nhân lực.
1.3 Các hình thức tổ chức bộ phận quản trị nhân lực
1.3.1 Cấu trúc tổ chức đơn giản
Cấu trúc đơn giản là một trong những dạng cấu trúc tổ chức đầu tiên, nó thường được
áp dụng trong các tổ chức nhỏ: tổ chức sản xuất kinh doanh những chủng loại sản phẩm
đơn giản, rất hẹp và là dạng của tổ chức trong đó nhà quản trị - người chủ ra hầu hết các
quyết định. Nhà quản trị cố gắng giám sát mọi hoạt động trong tổ chức, việc hợp tác của
các thành viên chủ yếu là phi chính thức dưới sự giám sát và chỉ đạo trực tiếp của nhà
quản trị. Quyền ra quyết định được tập trung một cách cao độ, có rất ít sự chuyên môn
hóa nhiệm vụ nghĩa là có ít các quy định và thủ tục. Điều này có nhĩa là mức độ chính
thức hóa rất thấp và hệ thống thông tin là không phức tạp.
Mặc dù nhà quản trị cấp cao luôn luôn có mức độ tham gia rất cao trong tất cả các hoạt
động của tổ chức, các nhân viên luôn luôn được sử dụng để hỗ trợ trong việc chỉ đạo các
hoạt động hàng ngày.


Hình 1.1: Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc giản đơn

Đặc điểm cơ bản của cấu trúc đơn giản là bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theo
dạng đẳng cấp trực tuyến , kênh liên hệ theo kênh đường thẳng , tính phức tạp thấp.
•

Ưu điểm của cơ cấu tổ chức đơn giản:

- Bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theo dạng đẳng cấp trực tuyến, kênh liên hệ
theo đường kênh thẳng, tính phức tạp thấp.
- Giám đốc trực tiếp phụ trách các vấn đề về quản trị nhân lực.
- Cấu trúc đơn giản thể hiện ở sự năng động của nó, vì nhỏ và tập trung hóa cao độ nên
các doanh nghiệp theo cấu trúc đơn giản có thể nhanh chóng tận dụng các cơ hội của thị
trường. Cấu trúc với ít tầng nấc trung gian cho phép thông tin trực tiếp và nhanh. Do đó,
những chiến lược sản phẩm mới có thể được thực hiện một cách nhanh chóng.
•

Nhược điểm của cơ cấu tổ chức đơn giản:

- Công việc mà nhân viên nhân lực thực hiện trong cấu trúc này thường là công việc tổng
hợp, đòi hỏi mức độ bao phủ các mảng hoạt động của quản trị nhân lực. Nhưng cũng do
mức độ bao phủ rộng nên độ sâu trong công việc của nhân viên khó được đảm bảo.
- Cấu trúc này phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa, số lượng lao động
dưới 100 người lao động.


- Mức độ chính thức hóa thấp nên các cá nhân có thể không hiểu biết một cách rõ ràng
những trách nhiệm và nghĩa vụ của họ. Điều này thường dẫn đến những xung đột và
nhầm lẫn trong tổ chức.
•

Phạm vi áp dụng

- Áp dụng trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, số lượng lao động còn ít
- Công việc trong doanh nghiệp mang tính tổng hợp , mức độ bao phủ các mảng hoạt
động của quản trị nhân lực rộng.
1.3.2 Cấu trúc tổ chức chức năng quản trị nhân lực
Cơ cấu chức năng lần đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công, sau đó phạm vi ứng
dụng của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngày càng lớn.
Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng
quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận
thực hiện một chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức
tạp. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người
lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo các chức năng khác nhau.


Hình 1.1: Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc chức năng
Đặc điểm cơ bản của cấu trúc này là bộ máy tổ chức quản trị nhân lực được chia thành
các mảng chức năng chuyên sâu khác nhau, một nhân viên chuyên trách có thể thức hiện
một hoặc một số mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực. Trong cơ cấu trên,
tổng giám đốc phụ trách chung, mỗi trưởng phòng sẽ chịu trách một lĩnh vực tương ứng.
Tính tập trung của cấu trúc này cao, người đúng đầu các bộ phận là tổng giám đốc có
quyền giải quyết mọi vấn đề liên quan đến doanh nghiệp. Trong hệ thống cấu trúc chức
năng đường vận động của việc giao nhiệm vụ ra mệnh lệnh và thông báo không được xác
định theo một đường thẳng mà theo hình thức nhiệm vụ.
•

Ưu điểm của cấu trúc tổ chức năng:

- Bộ máy tổ chức được chia thành các mảng chuyên sâu khác nhau, một nhân viên có thể
thực hiện một hoặc một số mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân sự.
- Tính tập trung cao, người đứng đầu bộ phận có toàn quyền giải quyết mọi vấn đề liên

quan đến mảng quản trị nhân lực do vậy sự toàn tâm toàn ý trong công việc sẽ cao hơn.
•

Nhược điểm của cấu trúc tổ chức chức năng:

- Một cấp dưới có nhiều cấp trên.
- Vi phạm chế độ một thủ tướng.
•

Phạm vi áp dụng:

Mô hình này thường được áp dụng cho các doanh nghiệp tương đối lớn để cần thiết phân
chia quản lý theo các mảng chức năng khác nhau của quản trị nhân lực.
1.3.3 Cấu trúc tổ chức hỗn hợp
Vào cuối những năm 50, một số công ty, hãng… đã sử dụng cơ cấu tổ chức hỗn hợp .
Kiểu tổ chức này áp dụng để thiết kế cơ cấu cho toàn bộ hệ thống, cũng như để thành lập
cơ cấu bên trong hệ thống hoặc các bộ phận.


Đặc điểm cơ bản của mô hình cấu trúc tổ của mô hình cấu trúc này là bộ máy tổ quản
trị nhân lực có sự phân tán theo các đơn vị trực tiếp kinh doanh. Tính tập chung thấp ,
tính phức tạp cao . Ngoài việc có bộ máy quản trị nhân lực ở cấp công ty, các đơn vị kinh
doanh trực thuộc cũng có cơ cấu người làm nhân lực. Khi đó , trách nhiệm của bộ phận
quản trị nhân lực của công ty sẽ làm nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực tổng thể và các
đơn vị trực thuộc việc quản lý nhân lực : tuyển dụng, đào tạo, chế độ chính sách, quản lí
hồ sơ.

Hình 1.1: Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc hỗn hợp
•

Ưu điểm của cấu trúc tổ chức hỗn hợp:

- Giúp sử lý được các tình huống hết sức phức tạp;
- Có tác dụng tốt đối với các tổ chức lớn;


- Cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức.
•

Nhược điểm của cấu trúc rổ chức hỗn hợp:

- Tính tập trung thấp
- Tính phức tạp cao
- Có thể dẫn đến hình thành các bộ phận, phân hệ quá nhỏ
•

Phạm vi áp dụng:

Mô hình cơ cấu tổ chức này chủ yếu áp dụng đối với những doanh nghiệp có quy mô lớn,
số lượng lao động nhiều đòi hỏi sự phân cấp trong quản lí nhân lực
1.3.4 Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực HRBP

Hình 1.1: Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực HRBP


•

Khái niệm về bộ phận HRBP

Bộ phận HRBP có thể hiểu theo nghĩa là bộ phận nhân sự cần phải đứng cao hẳn lên vượt

tầm và đứng bên cạnh bộ phận hoạch định chiến lược để có thể nhìn rõ từng chức năng
trong công ty và mối liên hệ giữa các chức năng với nhau trong tổng thể
HRBP (nhân sự - đối tác chiến lược kinh doanh) là nhà nhân sự có đủ kiến thức và kỹ
năng chuyên sâu về nhân sự đồng thời, họ phải có sự hiểu biết tốt về hoạt động kinh
doanh và triển vọng của kinh doanh hoặc như cách gọi ngắn hơn là có vỏ bọc kinh doanh
•

Cấu trúc của mô hình HRBP

Mô hình HRBP bộ phận phụ trách quản trị nhân lực được cấu trúc theo chiều ngang. Khi
đó bộ phận quản trị nhân lực được chia làm 3 loại chính: bộ phận nghiệp vụ nhân sự,
trung tâm hoạt động nhân sự, HRBP
•

Nhiệm vụ của HRBP

- Đối tác chiến lược.
- Quản lý hoạt động.
- Giải đáp các trường hợp khẩn cấp.
- Giải quyết các tranh chấp lao động.
•

Phạm vi áp dụng

Mô hình HRBP phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động đa ngành
nghề, lĩnh vực. Khu vực địa lý và những doanh nghiệp có trình độ quản lý cao.
1.4 Lựa chọn bộ máy tổ chức quản trị nhân lực
Việc lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy của các doanh nghiệp phụ thuộc vào một số yếu tố
sau:

•

Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp

Với mỗi cấu trúc tổ chức doanh nhiệp khác nhau sẽ có ảnh hưởng đến việc lựa chọn bộ
máy tổ chức quản trị nhân lực. Nếu doanh nghiệp có cấu trúc giản đơn thì mô hình tổ
chức nhân lực được lựa chọn có thể là cấu trúc giản đơn. Nếu doanh nghiệp có sử dụng
cấu trúc chức năng thì mô hình cấu trúc tổ chức nhân lực cũng có thể là cấu trúc chức
năng. Nếu cấu trúc của doanh nghiệp là mô hình cấu trúc phân nhánh theo ngành hàng,
mặt hàng kinh doanh hoặc phân nhánh theo khu vực địa lý thì cấu trúc tổ chức doanh
nghiệp có thể lựa chọn cấu trúc giản đơn hoặc chức năng hoặc cấu trúc hỗn hợp.
•

Quy mô của doanh nghiệp

Quy mô của doanh nghiệp được biểu hiện thông qua vốn điều lệ, số lượng lao động
thường xuyên của doanh nghiệp, doanh số...Ở đây, bộ máy quản trị nhân lực của doanh
nghiệp căn cứ vào quy mô thể hiện chủ yếu ở số lượng lao động thường xuyên của doanh
nghiệp.
•

Các cấp độ quản trị nhân lực

Có 3 cấp độ quản trị nhân lực trong doanh nghiệp mà các nhà quản trị có thể lựa chọn:
- Cấp độ 1: Bộ phận quản trị nhân lực thực hiện các công việc hành chính về nhân lực.
Công việc chủ yếu của bộ phận này là chấm công, tính lương, thực hiện các chế độ chính
sách cho người lao động theo quy định của pháp luật.
- Cấp độ 2: Bộ phận quản trị nhân lực đóng vai trò như một chức năng trong doanh
nghiệp.

- Cấp độ 3: Bộ phận quản trị nhân lực đặc biệt là người đứng đầu bộ phận này đóng vai
trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực là đối tác của các nhà quản
trị cấp cao trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
•

Tầm hạn quản trị


Tầm hạn quản trị được thể hiện ở số lượng nhân viên mà một nhà quản trị có thể quản lý
trực tiếp.
Tùy thuộc vào tầm hạn quản trị của các nhà quản trị để doanh nghiệp cân nhắc lựa chọn
mô hình tổ chức bộ máy quản trị cho phù hợp.
•

Trình độ nhân lực

Tùy thuộc vào trình độ nhân lực của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để lựa chọn quy
mô và cơ cấu bộ phận.

Chương II: Thực trạng tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của tập đoàn Hòa Phát
Việt Nam
2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Hòa phát Việt Nam

- Tên đầy đủ của công ty : Công ty cổ phần Tập
đoàn Hòa Phát (HOSE)
- Tổng giám đốc tập đoàn Hòa Phát: Trần Tuấn
Hưng
- Văn phòng, Showroom: 486 Đường Láng,
Đống Đa, Hà Nội
- Điện thoại: 04 22 00 11 98 – Hotline: 0904 886

018
- Fax:0435624138
- Email:

Sứ mệnh của tập đoàn “Hòa cùng sự phát triển của xã hội, sản phẩm luôn hướng tới lợi
ích khách hàng. Hợp tác bền vững, đối tác tin cậy, mang lại giá trị lâu dài cho các cổ


đông. Phát huy tài năng, trí tuệ và đem đến cuộc sống tốt đẹp cho các thành viên công
ty.Triển vọng mở rộng đầu tư để góp phần to lớn vào sự hưng thịnh của Việt Nam.”
Tầm nhìn của tập đoàn “Trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp đa ngành hàng đầu
Việt Nam với Thép là lĩnh vực cốt lõi.”
Tóm tắt các bước phát triển quan trọng của Tập đoàn Hòa Phát:
•

Năm 1992: Thành lập Công ty TNHH Thiết bị Phụ tùng Hòa Phát – Công ty đầu tiên

mang thương hiệu Hòa Phát.
•
•
•
•
•
•
•

Năm 1995: Thành lập Công ty CP Nội thất Hòa Phát.
Năm 1996: Thành lập Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát
Năm 2000: Thành lập Công ty CP Thép Hòa Phát, nay là Công ty MTV Thép Hòa Phát
Năm 2001: Thành lập Công ty TNHH Điện lạnh Hòa Phát

Năm 2001: Thành lập Công ty CP Xây dựng và Phát triển Đô thị Hòa Phát
Năm 2004: Thành lập Công ty TNHH Thương mại Hòa Phát
Tháng 1/2007: Tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn, với Công ty mẹ là Công ty CP Tập

đoàn Hòa Phát và các Công ty thành viên
•
•

Tháng 6/2007: Thành lập Công ty CP Khoáng sản Hòa Phát
Tháng 8/2007: Thành lập Công ty CP Thép Hòa Phát, triển khai Khu liên hợp sản xuất

gang thép tại Kinh Môn, Hải Dương
•

Ngày 15/11/2007: Niêm yết cổ phiếu mã HPG trên thị trường chứng khoán Việt Nam

Tháng 6/2009: Công ty CP Đầu tư khoáng sản An Thông trở thành công ty thành viên
Hòa Phát


•
•
•

Tháng 6/2009: Công ty CP Năng lượng Hòa Phát trở thành công ty thành viên
Tháng 12/2009: KLH Gang thép Hòa Phát hoàn thành đầu tư giai đoạn 1
Tháng 7/2010: Công ty CP Golden Gain Việt Nam trở thành công ty thành viên

Tháng 1/2011: Cấu trúc mô hình hoạt động Công ty mẹ với việc tách mảng sản xuất và
kinh doanh thép

•

Tháng 8/2012: Hòa Phát tròn 20 năm hình thành và phát triển, đón nhận Huân chương

Lao động Hạng Ba của Chủ tịch nước
•

Tháng 10/2013, Khu liên hợp gang thép Hòa Phát hoàn thành đầu tư giai đoạn 2, nâng

tổng công suất thép Hòa Phát lên 1,15 triệu tấn/năm.
•
•

Tháng 9/2014: Triển khai giai đoạn 3 Khu liên hợp gang thép công suất 750.000 tấn
Ngày 9/3/2015: Hòa Phát chính thức Ra mắt công ty TNHH MTV Thương mại và sản

xuất thức ăn chăn nuôi Hòa Phát, đánh dấu bước phát triển mới trong lịch sử Tập đoàn
khi đầu tư vào lĩnh vực nông nghiệp
•

Ngày 6/7/2015: Công ty CP Khoáng sản Hòa Phát chính thức đổi tên thành Công ty CP

Phát triển chăn nuôi Hòa Phát
•
•
•

Tháng 7/2015: Thành lập Công ty TNHH MTV Thức ăn Chăn nuôi Hòa Phát Đồng Nai
Tháng 1/2016: Thành lập Công ty TNHH Chăn nuôi Hòa Phát Quảng Bình
Tháng 2/2016: Thành lập Công ty CP Phát triển Nông nghiệp Hòa Phát, công ty thành

viên thứ 18 của Tập đoàn
2.2. Thực trạng công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của tập đoàn Hòa Phát Việt
Nam


2.2.1 Cấu trúc tổ chức bộ máy của tập đoàn Hòa Phát
2.2.1.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của tập đoành Hòa Phát

1.Công ty CP Thép Hòa Phát
2.Công ty TNHH Thép Hòa Phát
3. Công ty TNHH Ống Thép Hòa Phát
4.Công ty CP Năng
BAN lượng
KIỂMHòa Phát

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

SOÁT
5.Công ty CP
đầu tư khoáng sản An Thông
DDDHỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
tổ chức
máysản Hòa Phát mitraco
6. Công ty CP
đầu tưbộ
khoáng

của tập đoàn

7. .Công ty TNHH MTV khoáng sản Nam Giang
8. .Công ty TNHH thiết bị phù tùng Hòa Phát

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

9. .Công ty CP nội thất Hòa Phát
10. .Công ty TNHH Điện lạnh Hòa phát.
CÔNG TY
F
VĂN PHÒNG TẬP
11.THÀNH
.Công tyVIÊN
TNHH thương mại Hòa Phát
ĐOÀN
12. .Công ty CP XD và PTĐT
BANHòa Phát
Ban tài
PRViệt Nam
13.Công ty CP Golden Gain
chính

Ban công
nghệ thông
14. .Công ty TNHHMTV TM và SX Thức ăn chăn nuôitinHòa Phát

CÔNG TY LIÊN KẾT

Ban
pháp
chế

15. .Công ty CP Phát triển chăn nuôi Hòa Phát
16. Công ty TNHHMTV và SX Thức ăn chăn nuôi Hòa Phát Đồng Nai

Ban
kiểm
soát nội
bộ

Ban tổ
chức

Ban
nhân sự


CÔNG TY CỔ PHẦN KHAI
KHOÁNG HÒA PHÁT- SSG

Đại Hội Đồng Cổ Đông
Đại Hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của tập đoàn ,có nhiệm vụ
chuyên môn là định hướng phát triển cho tập đoàn , quyết định những vấn đề quan
trọng nhất của tập đoàn liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh ở mức chiến lược,
điều lệ, các thành viên cấp cao của tập đoàn
Hội Đồng Quản Trị
Hội Đồng quản trị nhân danh tập đoàn quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích
và quyền lợi. Trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ. Hội Đồng Quản trị có
trách nhiệm giám sát hoạt động của Giám đốc và những cán bộ quản lý khác trong tập
đoàn
Ban Kiểm soát

Ban kiểm soát trong tập đoàn được "thiết kế" là một cơ quan (có thể hiển đơn giản
là "tư pháp") riêng trong cơ cấu hội đồng quản trị nội bộ , cơ quan này có nhiệm vụ
chuyên trách kiểm tra tính hợp pháp, hợp lý, tính trung thực , mức độ cẩn trọng trong
hoạt động quản lý kinh doanh của tập đoàn trong tổ chức công tác kế toán , thống kê và
lập báo cáo tài chính. Đồng thời giám sát và đánh giá Hội đồng quản trị và những người
quản lý điều hành nhân danh cổ đông vì lợi ích của cổ đông của tập đoàn
Ban Kiểm soát trong mối quan hệ với các bộ phận khác trong tập đoàn như Đại hội
cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc, nhất là trong hoạt động của tập đoàn thì
Ban Kiểm soát trong vai trò kiểm tra, giám sát và kiềm chế, đối trọng với Hội đồng quản
trị và Ban Tổng Giám đốc để các hoạt động được minh bạch vì lợi ích của các cổ đông
Phòng Tổng Giám Đốc
Ban Tổng Giám đốc quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt đống sản xuất kinh
doanh của tập đoàn. Quyết định về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày
của tập đoàn
Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị, tổ chức thực hiện kế
hoạch kinh doanh và phương án đầu tư , kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy
chế quản lý nội bộ, bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong tập
đoàn, trừ các chức danh do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức.
Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong công ty, kể cả
cán bộ quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Giám đốc (Tổng giám đốc)
Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật, Điều lệ công ty và quyết định
của Hội đồng quản trị.
Phòng PR
Ngiên cứu tình hình trong và ngoài tập đoàn đưa ra những chiến lược, chính sách
PR , đề xuất tham mưu với cấp lãnh đạo các kế hoạch, thay đổi chiến lược PR theo từng
mục tiêu, giai đoạn phát triển.

Lên kế hoạch chương trình: Trên cơ sở phân tích những thách thức và cơ hội, xác
định mục tiêu cụ thể, đề xuất và lập kế hoạch hoạt động, sau đó đánh giá hiệu quả của
chúng.
Phòng Tài chính –Kế toán
Phòng Tài chính –Kế toán có chức năng tham mưu , giúp việc cho hội đồng thành
viên, Tổng Giám đốc trong các lĩnh vực về công tác tài chính, kế toán , xây dựng và tổ
chức thực hiện kế hoạch tài chính hàng năm. Tổ chức công tác hạch toán kế toán ,lập báo
cáo tài chính theo quy định và các báo cáo quản trị theo yêu cầu của tập đoàn, lập báo cáo
thống kê theo quý, theo năm, Công tác quản lý vốn, tài sản, công tác kiểm tra, kiểm soát
nội bộ, công tác quản lý chi phí và phân tích hoạt động kinh tế. Liên hệ với các Bộ, Ban
ngành liên quan thực hiện các công việc thuộc chức năng nhiệm vụ của Phòng. Phục vụ
các đoàn thanh tra, kiểm toán kiểm tra, giám sát về công tác tài chính kế toán theo chức
năng, nhiệm vụ của phòng. Liên hệ với các cơ quan thuế, thống kê, tài chính địa phương
nơi tập đoàn có trụ sở trú đóng, chịu sự kiểm tra thu nộp ngân sách theo chế độ hiện hành
và nộp báo cáo quyết toán theo quy định. Phối hợp với các bộ phận nghiệp vụ và đơn vị
thành viên thuộc Tổng công ty để giải quyết công việc theo chức năng, nhiệm vụ của
Phòng.
Phòng công nghệ thông tin
Phòng IT là phòng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc về lĩnh vực Công nghệ Thông
tin của toàn tập đoàn (bao gồm: hệ thống hạ tầng công nghệ thông tin, hệ thống phần
mềm, giải pháp công nghệ thông tin) nhằm tối ưu hóa hệ thống, bảo mật, an toàn dữ liệu.
Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các hoạt động đó theo chức năng, nhiệm vụ và
quyền hạn được giao.
Nghiên cứu, đề xuất và triển khai xây dựng hệ thống, duy trì, quản trị, tối ưu hóa hệ
thống .Chịu trách nhiệm về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động an ninh mạng –
truyền thông, mạng Công nghệ thông tin của tập đoàn. Chịu trách nhiệm về tất cả các
hoạt động liên quan đến quản trị cơ sở dữ liệu, quản trị hệ thống và các ứng dụng về công


nghệ thông tin , đảm bảo sự vận hành liên tục và hiệu quả của toàn bộ hệ thống công

nghệ thông tin. Thực hiện việc đánh giá, phân tích định kỳ, đề xuất các giải pháp để cải
tiến, tối ưu hoá hiệu quả hoạt động của hệ thống công nghệ thông tin.
Phòng pháp chế
Ban pháp chế có nhiệm vụ xây dựng và tổ chức thực hiện.
Công tác tư vấn pháp lý trong công tác quản lý, chỉ đạo điều hành hoạt động sản xuất
kinh doanh – đầu tư của tập đoàn. Tư vấn cho lãnh đạo tham gia vào quá trình tố tụng,
trọng tài hoặc toà án để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của tập đoàn và các vấn đề
khác liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp.
Chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc tập đoàn và trước pháp
luật đối với những công việc liên quan đến chức năng nhiệm vụ của Ban theo phân cấp
nhiệm vụ và quyền hạn của Ban. Chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả thực hiện nhiệm
vụ của cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong Ban. Xây dựng chức năng, nhiệm vụ để
Tổng giám đốc xem xét trình Hội đồng thành viên phê duyệt. Xây dựng định biên của
Ban trình Tổng giám đốc Tổng công ty phê duyệt. Tổ chức, chủ trì các cuộc họp chuyên
đề liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của Ban sau khi được lãnh đạo tập đoàn phê duyệt
chủ trương. Phân công cụ thể và đánh giá hiệu quả thực hiện nhiệm vụ công tác của từng
nhân viên trong Ban. Tổ chức thực hiện nhiệm vụ của Ban theo chức năng nhiệm vụ đã
được duyệt và theo các nhiệm vụ khác do Tổng giám đốc và Hội đồng thành viên tập
đoàn giao.
Phòng kiểm soát nội bộ
Ban kiểm soát nội bộ có nhiệm vụ kiiểm tra, đánh giá các thông tin kinh tế, tài chính
và phi tài chính đã và đang cũng như sẽ phát sinh trong quá trình hoạt động của tập
đoàn . Xác nhận và báo cáo về chất lượng và độ tin cậy của thông tin quản trị, thông tin
tài chính do các cá nhân, phòng ban, bộ phận và Ban điều hành doanh nghiệp báo cáo cho
Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị .


Xác nhận việc tuân thủ pháp luật, tuân thủ nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông mà
Ban điều hành tập đoàn đã và đang thực hiện trong quá trình điều hành hoạt động của
doanh nghiệp.

Kiến nghị giải pháp quản lý rủi ro tiềm tàng vốn có và có thể xảy ra trong tương lai
đối với hoạt động của tập đoàn. Kiến nghị giải pháp ngăn ngừa các sai phạm đã và đang
xảy ra hoặc có thể sẽ xảy ra.
Trách nhiệm: Bảo mật tài liệu, thông tin kiểm soát nội bộ theo quy định của pháp luật
và quy định nội bộ của tập đoàn. Chịu trách nhiệm trước Cổ đông về những đánh giá, kết
luận, kiến nghị đề xuất trong báo cáo kiểm soát nội bộ.
Phòng tổ chức
Tham mưu, giúp việc cho giám đốc công ty và tổ chức thực hiện các việc trong lĩnh
vực tổ chức lao động, quản lý và bố trí nhân lực, bảo hộ lao động, chế độ chính sách,
chăm sóc sức khỏe cho người lao động, bảo vệ quân sự theo luật và quy chế của tập đoàn.
Kiểm tra , đôn đốc các bộ phận thực hiện nghiêm túc nộ quy, quy chế của tập đoàn. Làm
đầu mối liên lạc cho mọi thông tin của giám đốc.
Phòng Nhân Sự
•

Cơ cấu tổ chức của bộ phận nhân sự

−
−
−

1 trưởng phòng nhân sự;
1 người chịu trách nhiệm về đào tạo (giám đốc đào tạo);
1 người chuyên về công tác lương;


−
−

•

1 người chuyên về công tác thi đua khen thưởng, các chế độ chính sách;
7 kiểm soát viên và các nhân viên.

Chức năng phòng nhân sự
Phòng nhân sự có chức năng tham mưu cho Ban Lãnh đạo trong việc xây dựng cơ

cấu tổ chức, định biên, ngân sách nhân sự và tổ chức việc tuyển dụng nhân sự phù hợp
với chiến lược kinh doanh và phát triển .
- Tổ chức các hoạt động đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực cho cán bộ
nhân viên. Triển khai chương trình quản lý và phát triển nhân tài, đáp ứng nhu cầu phát
triển nguồn nhân lực của tập đoàn và lộ trình phát triển nghề nghiệp của từng cá nhân.
- Tham mưu cho Ban Lãnh đạo trong việc xây dựng các chính sách nhân sự: Quy chế
lương, phúc lợi, khen thưởng, kỷ luật, đánh giá kết quả công việc… Tổ chức, giám sát
việc thực hiện các thủ tục nhân sự cho người lao động.
- Tham mưu cho Ban Lãnh đạo trong việc xây dựng nội qui, qui định, qui trình làm việc.
Tổ chức phổ biến, hướng dẫn và giám sát việc tuân thủ của CBNV. Giải quyết các vướng
mắc trong quan hệ lao động.
- Tổ chức các hoạt động gắn kết, khích lệ người lao động, bảo đảm duy trì và phát triển
văn hóa, giá trị cốt lõi của tập đoàn.
Tổng giám đốc và phó giám đốc điều hành chỉ đạo phòng nhân sự phối hợp với các
phòng ban khác trong tập đoàn thực hiện công tác phân tích công việc để đảm bảo sự
phân công rõ ràng trong nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn giữa những người lao động
làm các công việc khác nhau, làm cho nhân viên hiểu rõ mình phải thực hiện những
nhiệm vụ và trách nhiệm gì.
Phòng nhân sự sẽ có văn bản đề nghị các trưởng phòng, ban khác thực hiện công tác
phân tích công việc trong phòng, ban của mình. Trong đó có hướng dẫn ,mô tả công việc
cho từng vị trí công việc. Các phòng ban khác bằng nghiệp vụ chuyên môn , bám sát thực

tế từ đó đưa ra các văn bản phân tích công việc, bản tiêu chuẩn công việc, nhu cầu về
nhân sự, yêu cầu công việc đối với nhân sự theo từng giai đoạn phát triển. Văn bản này sẽ
được bàn giao cho phòng nhân sự rồi phòng nhân đưa trình phó tổng giám đốc điều hành
công ty phê duyệt. Sau khi được thông qua, bản mô tả công việc và các văn bản khác
được gửi tới các phòng ban và lưu lại tổ chức nhân sự.
2.2.1.2 Đánh giá cơ cấu tổ chứ bộ máy của tập đoàn Hòa Phát
Thứ nhất tính thống nhất trong mục tiêu
Tập đoàn Hòa Phát là một tổ chức kinh tế một doanh nghiệp sản xuất nên tất nhiên
mục tiêu hàng đầu của tổ chức là đạt lợi nhuận cao nhất từ hoạt động kinh doanh của
mình.
Từ phân tích cơ cấu tổ chức ta nhận thấy:
•

Cơ cấu tổ chức theo chiều dọc,phân thành các cấp chiến lược và cấp tác nghiệp,trong

đó ban giám đốc ( tác nghiệp) chịu sự giám sát trực tiếp của Hội Đồng quản trị ( chiến
lược) hướng cho hoạt động tác nghiệp đi đúng hướng mà đại cổ đông và hội đòng quản
trị đề ra.
•

Ban Kiểm soát hình thành góp phần điều chỉnh cho các quyết định của hội đồng quản

trị ,hoạt động của giám đốc đi đúng hướng,tức là hướng vào mục tiêu chung của tổ chức
là lợi nhuận .
•

Ban giám đốc thực hiện kiểm soát 2 hoạt động chính là hoạt động sản xuất và hoạt

động kinh doanh. Hai hoạt động này tương trợ nhau tạo nên chuỗi hoạt động của công ty
đem lại lợi nhuận cho tổ chức

Tóm lại .tính thống nhất trong mục tiêu của tổ chức được đảm bảo không có trường
hợp lệch lạc rời rạc mục tiêu.
Thứ hai tính tối ưu


Qua phân tích nhận thấy cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ bộ phận cơ bản để thực
hiện các hoạt động chính là sản xuất và kinh doanh.Tuy nhiên phòng tổng hợp đảm nhận
quá nhiều nhiệm vụ cùng một lúc điều này làm giảm tính chuyên môn hóa,tính tối ưu của
hệ thống.Bên cạnh đó,phòng kỹ thuật phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng
lại được giám đốc phụ trách hoạt động sản xuất kinh doanh quản lý điều này gây bất hợp
lý khi điều hanh hệ thống.
Về mối qua hệ giữa các bộ phận của tập đoàn và số cấp quản lý ta nhận thấy rằng có
mối quan hệ phối hợp hoạt động báo cáo tham mưu giữa các bộ phận của tập đoàn theo
chiều dọc cũng như chiều ngang đã phân tích ở trên.Tuy nhiên mối quan hệ giữa tổ chức
và môi trường bên ngoài còn chưa được phát huy. Mối quan hệ này rất mờ nhạt làm giảm
tính năng động của tổ chức khi mà môi trường luôn luôn biến đổi. Cơ cấu tổ chức của tập
đoàn Hòa Phát về cơ bản là hợp lý và đơn giản giúp tối ưu khi vận hành hệ thống.
Thứ ba tính linh hoạt
Cơ cấu tổ chức khá hợp lý,khoa học vừa có sự chỉ đạo của cấp trên vừa có sự tham
mưu đóng góp của cấp dưới tạo nên một hệ hống có chiều sâu giúp làm việc nhịp nhàng
hiệu quả.
Các phòng có sự chồng lấn chức năng nhiệm vụ,mỗi cấp mỗi nghành có nhiệm vụ cụ
thể chỉ có thể giúp đỡ thúc đẩy nhau chứ không chồng chéo lẫn át nhau.
Các bộ phận có sự tương tác với nhau đặt biệt là có thêm ban kiểm soát có nhiệm vụ
kiểm tra tính hợp lý hợp pháp,chứng thực và mức độ cẩn trọng trong điều hành hoạt động
kinh doanh. Nên có vấn đề bất thường gì đột biến xảy ra có thể xử lý kịp thời.
Thứ tư tính hiệu quả
Sự phối hợp giữa các phòng ban thông qua quyết định của ban giám đốc sẽ giúp tổ
chức huy động và sử dụng hiệu quả các nguồn lực.
Do chưa có nhiều luồng thông tin và liên kêt phối hợp theo chiều ngang nên không thể

linh hoạt vận dụng các nguồn lực của tổ chức làm giảm tinh hiệu quả.


Tuy nhiên như đã nói ở phần trước việc bộ phận kỹ thuật thuộc kiểm sóa của giám đốc
phụ trách các hoạt động kinh doanh,nên không tạo được tính hiệu quả khi hoạt động sản
xuất cần đến chuyên
2.2.2 Thực trạng công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của tập đoàn Hòa Phát Việt
Nam
2.2.2.1 Thực trạng về tuyển dụng nhân lực
- Cũng như nhiều doanh nghiệp khác, tại công ty Hòa Phát, tuyển dụng là quá trình tìm
kiếm, thu hút và lựa chọn nhân sự để thoả mãn nhu cầu sử dụng của công ty và bổ sung
lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của tập đoàn, giúp tập đoàn có
được nguồn nhân lực tốt nhất phục vụ cho công việc hiện tại và kế hoạch kinh doanh
trong tương lai.
- Nguồn tuyển dụng của tập đoàn bao gồm: nguồn bên trong và nguồn bên ngoài . Nguồn
bên trong là những nhân viên hiện đang làm tại tập đoàn. Tập đoàn thường ưu tiên những
ứng viên trong nguồn nội bộ để tuyển dụng vào các vị trí quan trọng như vị trí trưởng,
phó các bộ phận; phụ trách bộ phận, chi nhánh,… khi có nhu cầu nhằm khích lệ nhân
viên phấn đấu vươn lên trong công việc.Nguồn bên ngoài bao gồm các sinh viên mới ra
trường, những lao động có nhu cầu tìm kiếm việc làm mới, tìm kiếm những cơ hội phát
triển mới,…mong muốn làm việc tại tập đoàn
Phương pháp tuyển mộ mà tập đoàn áp dụng:
- Đối với nguồn tuyển bên trong: Tuyển mộ thông qua bảng thông báo, website nội bộ,
thông qua sự giới thiệu, đề bạt của cán bộ, công nhân viên trong công ty hoặc thông qua
hồ sơ nhân sự của tập đoàn.
- Đối với nguồn tuyển bên ngoài: tuyển mộ thông qua phương tiện truyền thông, các
trang web việc làm, thông qua môi giới, trung tâm giới thiệu việc làm, hoặc do cán bộ
công nhân viên trong tập đoàn giới thiệu…
Sau khi cân nhắc và lựa chọn nguồn tuyển mộ, tập đoàn tiến hành thông báo tuyển
dụng. Một thông báo tuyển dụng của tập đoàn thường bao gồm các nội dung tên và địa