(Luận án tiến sĩ) Giải pháp phát triển nhân lực quản trị trong các doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

-----------------------

NGUYỄN QUỐC PHÓNG

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC QUẢN TRỊ
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY TẠI HƯNG YÊN

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI, NĂM 2022


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
-------------------------

NGUYỄN QUỐC PHÓNG

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC QUẢN TRỊ
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY TẠI HƯNG YÊN

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
1. GS. TS. PHẠM VŨ LUẬN
2. PGS. TS. TRẦN KIỀU TRANG

Hà Nội, năm 2022


i
LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan các nội dung trình bày trong luận án “Giải pháp phát triển nhân
lực quản trị trong các doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên” là kết quả nghiên cứu của
riêng tôi dưới sự hướng dẫn của các nhà khoa học thuộc Trường Đại học Thương mại.
Các thông tin và kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận án là do tơi tìm hiểu, có
nguồn gốc rõ ràng, được đúc kết và phân tích trung thực.
Hà Nội, tháng 08 năm 2022
Nghiên cứu sinh

Nguyễn Quốc Phóng


ii

LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn chân thành đến Ban Giám hiệu Trường Đại
học Thương mại, quý thầy cô Bộ môn Quản trị học, Khoa Quản trị Kinh doanh, Phòng
Quản lý Sau đại học đã tạo điều kiện giúp đỡ tơi trong suốt q trình học tập, nghiên
cứu. Đặc biệt, cho phép tôi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo GS.TS. Phạm Vũ
Luận và cô giáo PGS.TS. Trần Kiều Trang đã rất tận tình, tâm huyết, trách nhiệm,
hướng dẫn tơi về mặt khoa học để hồn thành bản Luận án này.
Tơi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu và các bạn đồng nghiệp công tác tại
Khoa Kinh tế, Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Hưng Yên đã tạo điều kiện và giúp
đỡ nhiệt tình, đóng góp ý kiến, động viên để tơi có thể hồn thành nhiệm vụ nghiên

cứu của mình.
Tơi xin trân trọng cảm ơn các nhà khoa học, các chuyên gia về quản trị nhân
lực đã có những góp ý, nhận xét, phản biện rất hữu ích để tơi tiếp thu, hồn thiện
luận án. Tơi xin cảm ơn các lãnh đạo và các nhà quản trị trong các DNDM tại Hưng
Yên, các cơ quan liên quan đã nhiệt tình hỗ trợ, cung cấp tài liệu và trả lời phỏng
vấn để tôi thực hiện luận án.
Cuối cùng, tôi đặc biệt biết ơn gia đình và những người bạn thân thiết đã thường
xun động viên, giúp đỡ tơi hồn thành luận án này.
Hà Nội, tháng 08 năm 2022
Nghiên cứu sinh

Nguyễn Quốc Phóng


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................................... ii
MỤC LỤC............................................................................................................................ iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................... vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ..................................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của luận án .............................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu của luận án............................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................................. 3
4. Đóng góp mới về khoa học và thực tiễn của luận án ................................................... 3
5. Kết cấu luận án ................................................................................................................ 4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP

NGHIÊN CỨU ..................................................................................................................... 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến luận án .......................................... 5
1.1.1. Các nghiên cứu về nhân lực và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp ................ 5
1.1.2. Các nghiên cứu về nhân lực quản trị và phát triển nhân lực quản trị trong doanh
nghiệp .............................................................................................................................. 10
1.1.3. Các nghiên cứu về phát triển nhân lực và nhân lực quản trị trong doanh nghiệp dệt
may .................................................................................................................................. 15
1.1.4. Khoảng trống nghiên cứu ..................................................................................... 21
1.2. Khung nghiên cứu của luận án ..................................................................................... 22
1.3. Phương pháp nghiên cứu của luận án........................................................................... 22
1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu................................................................................ 22
1.3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu .............................................................................. 26
CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC QUẢN
TRỊ TRONG DOANH NGHIỆP ..................................................................................... 28
2.1. Một số khái niệm cơ bản ............................................................................................ 28
2.1.1. Khái niệm nhân lực ............................................................................................... 28
2.1.2. Khái niệm và đặc điểm nhân lực quản trị trong doanh nghiệp ............................. 29
2.1.3. Khái niệm phát triển nhân lực quản trị trong doanh nghiệp.................................. 32
2.2. Phát triển nhân lực quản trị trong doanh nghiệp .................................................... 34
2.2.1. Nội dung phát triển nhân lực quản trị trong doanh nghiệp ................................... 34
2.2.2. Các hoạt động phát triển nhân lực quản trị trong doanh nghiệp ........................... 43
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực quản trị trong doanh nghiệp . 52


iv

2.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ..................................................................... 52
2.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp .................................................................... 54
2.4. Kinh nghiệm phát triển nhân lực quản trị ở một số doanh nghiệp dệt may và bài
học rút ra cho tỉnh Hưng Yên .......................................................................................... 56

2.4.1. Kinh nghiệm quốc tế ............................................................................................. 56
2.4.2. Kinh nghiệm trong nước ....................................................................................... 58
2.4.3. Bài học rút ra cho doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên ....................................... 60
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC QUẢN TRỊ TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY TẠI HƯNG YÊN................................................ 63
3.1. Tổng quan kinh tế - xã hội tỉnh Hưng Yên và doanh nghiệp dệt may trên địa bàn .. 63
3.1.1. Khái quát chung về tỉnh Hưng Yên ....................................................................... 63
3.1.2. Đặc điểm về các doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên ......................................... 65
3.1.3. Đặc điểm nhân lực và nhân lực quản trị trong các doanh nghiệp dệt may tại Hưng
Yên .................................................................................................................................. 69
3.2. Thực trạng phát triển nhân lực quản trị trong các doanh nghiệp dệt may tại
Hưng Yên ............................................................................................................................ 72
3.2.1. Nội dung phát triển nhân lực quản trị trong doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên ...... 72
3.2.2. Hoạt động phát triển nhân lực quản trị trong các doanh nghiệp dệt may tại Hưng
Yên .................................................................................................................................. 93
3.2.3. Nghiên cứu tình huống ở một số doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên .............. 111
3.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng tới phát triển nhân lực quản trị trong các
doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên ............................................................................. 116
3.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ................................................................... 116
3.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp .................................................................. 117
3.4. Đánh giá thực trạng phát triển nhân lực quản trị trong doanh nghiệp dệt may
tại Hưng Yên..................................................................................................................... 120
3.4.1. Kết quả đạt được và nguyên nhân ....................................................................... 120
3.4.2. Một số hạn chế và nguyên nhân .......................................................................... 122
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC QUẢN TRỊ TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP DỆT MAY TẠI HƯNG YÊN ....................................................... 128
4.1. Cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp ngành dệt may trong thời gian tới
............................................................................................................................................ 128
4.1.1. Cơ hội .................................................................................................................. 128
4.1.2. Thách thức ........................................................................................................... 130

4.2. Quan điểm, mục tiêu và phương hướng phát triển nhân lực quản trị trong các
doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên ............................................................................. 132
4.2.1. Quan điểm ........................................................................................................... 132


v

4.2.2. Mục tiêu ............................................................................................................... 133
4.2.3. Phương hướng ..................................................................................................... 135
4.3. Giải pháp phát triển nhân lực quản trị trong các doanh nghiệp dệt may tại
Hưng Yên .......................................................................................................................... 135
4.3.1. Chuẩn hóa hoạt động đề bạt, bổ nhiệm gắn với tuyển dụng mới nhân lực quản trị . 135
4.3.2. Nâng cao chất lượng hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực quản trị trong doanh
nghiệp dệt may phù hợp với từng vị trí cơng việc chun mơn .................................... 141
4.3.3. Sử dụng đồng bộ các công cụ và phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân lực quản trị trong doanh nghiệp dệt may theo thông lệ quốc tế ............. 143
4.3.4. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nhân lực quản trị
trong doanh nghiệp dệt may .......................................................................................... 145
4.3.5. Hồn thiện chính sách thu nhập góp phần thu hút và giữ chân nhân lực quản trị có
chất lượng ...................................................................................................................... 149
4.3.6. Thúc đẩy văn hóa học tập trong doanh nghiệp dệt may và khuyến khích nâng cao
khả năng tự học cho nhân lực quản trị .......................................................................... 151
4.3.7. Xây dựng kế hoạch cụ thể và tổ chức một cách khoa học công tác đánh giá việc
phát triển nhân lực quản trị theo từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp dệt may 153
4.3.8. Phát huy tinh thần doanh nhân và tái cấu trúc doanh nghiệp dệt may sau dịch bệnh
Covid - 19 và bối cảnh mới của kinh tế thế giới ........................................................... 154
4.3.9. Tăng cường bồi dưỡng kiến thức về hội nhập kinh tế quốc tế và xu hướng phát
triển mạnh của công nghệ số trong lĩnh vực dệt may.................................................... 156
4.3.10. Đẩy mạnh hợp tác hiệu quả với cơ sở đào tạo dệt may trong và ngoài tỉnh về đào
tạo nhân lực quản trị sát với yêu cầu của thực tiễn ....................................................... 158

4.4. Một số kiến nghị ........................................................................................................ 160
4.4.1. Đối với Chính phủ và các Bộ ngành có liên quan ............................................... 160
4.4.2. Đối với tỉnh Hưng Yên ........................................................................................ 161
4.4.3. Đối với các cơ sở đào tạo về dệt may.................................................................. 161
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 163
DANH MỤC CÁC CƠNG TRÌNH NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CÓ LIÊN QUAN
LUẬN ÁN ĐÃ ĐƯỢC CÔNG BỐ ................................................................................. 165
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................... 166
PHỤ LỤC .......................................................................................................................... 173


vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
TT

Từ viết tắt

Diễn giải

1

BCT

2

CMCN 4.0

3

CP

4

CBQL

Cán bộ quản lý

5

CMT

Phương thức sản xuất gia công

6

CPTPP

Hiệp định đối tác tồn diện và tiến bộ xun Thái Bình
Dương

7

CNH HĐH

Cơng nghiệp hóa - Hiện đại hóa

8

DN

9

DNDM

Doanh nghiệp dệt may

10

DNNVV

Doanh nghiệp nhỏ và vừa

11

EU

12

EVFTA

13

FOB

Phương thức sản xuất mua nguyên liệu bán thành phẩm

14

KCN

Khu công nghiệp

15

NLQT

Nhân lực quản trị

16

NCS

Nghiên cứu sinh

17

OBM

Phương thức sản xuất bằng thương hiệu của doanh nghiệp

18

ODM

Phương thức sản xuất thiết kế gốc

19

PTNL

Phát triển nhân lực

20

QTNL

Quản trị nhân lực

21

THCV

Thực hiện công việc

22

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

23

SXKD

Sản xuất kinh doanh

24

UBND

Ủy ban nhân dân

25

XNK

Xuất nhập khẩu

Bộ Công thương
Cách mạng công nghiệp 4.0
Cổ phần

Doanh nghiệp

Liên minh Châu Âu
Hiệp định thương mại tự do Việt Nam - EU


vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Bảng khung năng lực quản trị của nhân lực quản trị trong doanh nghiệp ...... 38
Bảng 2.2. Các phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nhân lực quản trị ................................. 49
Bảng 2.3. Một số tiêu chí đánh giá các hoạt động phát triển nhân lực quản trị trong
doanh nghiệp ................................................................................................................... 51
Bảng 3.1. Số lượng doanh nghiệp dệt may hàng năm phân theo ngành kinh tế ............. 66
Bảng 3.2. Giá trị doanh thu bình quân trên người lao động hàng năm ........................... 67
Bảng 3.3. Số lượng nhân lực trong doanh nghiệp dệt may ............................................. 71
Bảng 3.4. Số lượng NLQT trong các DNDM tại Hưng Yên giai đoạn 2015 - 2020 ...... 73

Bảng 3.5. Thực trạng nhân lực quản trị trong các doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên 73
Bảng 3.6. Cơ cấu nhân lực quản trị phân theo giới tính và độ tuổi ................................. 74
Bảng 3.7. Thực trạng chuyên ngành đào tạo của nhân lực quản trị ................................ 76
Bảng 3.8. Thực trạng trình độ đào tạo của nhân lực quản trị qua các năm ..................... 77
Bảng 3.9. Kinh nghiệm quản trị của NLQT trong các DNDM tại Hưng Yên ................ 78
Bảng 3.10. Bảng tổng hợp năng lực quản trị của nhân lực quản trị cần phát triển ......... 92
Bảng 3.11. Phát triển nhân lực quản trị thông qua cấp độ năng lực quản trị .................. 93
Bảng 3.12. Hoạt động quy hoạch, kế hoạch hóa nhân lực quản trị trong các doanh
nghiệp dệt may tại Hưng Yên .......................................................................................... 94
Bảng 3.13. Hoạt động phát hiện, tuyển chọn NLQT trong các DNDM tại Hưng Yên ... 95
Bảng 3.14. Hình thức phát triển NLQT trong các DNDM tại Hưng Yên ....................... 97
Bảng 3.15. Thực trạng hình thức đánh giá đề bạt, bổ nhiệm và tuyển dụng NLQT ....... 98
Bảng 3.16. Hoạt động đánh giá kết quả THCV của NLQT trong các DNDM tại Hưng
Yên ................................................................................................................................ 100
Bảng 3.17. Các hình thức đào tạo, bồi dưỡng NLQT trong các DNDM tại Hưng Yên 106
Bảng 3.18. Thực trạng hiệu quả sau hoạt động đào tạo, bồi dưỡng NLQT trong các
DNDM tại Hưng Yên .................................................................................................... 109
Bảng 3.19. Số lượng nhân lực quản trị trong một số doanh nghiệp dệt may ................ 112
Bảng 3.20. Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố bên trong đến phát triển NLQT
trong DNDM tại Hưng Yên ........................................................................................... 116
Bảng 3.21. Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài đến phát triển NLQT
trong các DNDM tại Hưng Yên .................................................................................... 118
Bảng 4.1. Nhu cầu nhân lực quản trị cho các DNDM đến năm 2030 ........................... 134
Bảng 4.2. Khung năng lực quản trị cho nhân lực quản trị ............................................ 138
Bảng 4.3. Bảng tổng hợp kết quả đánh giá nhân lực quản trị ....................................... 144
Bảng 4.4. Bảng tổng hợp đánh giá kết quả sau đào tạo ................................................ 149
Bảng 4.5. Bảng minh họa về phân phối lợi nhuận tại Tổng công ty may Hưng Yên ... 150


viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1.1. Khung nghiên cứu của luận án ........................................................................ 22
Hình 1.2. Mẫu khảo sát theo đối tượng và theo địa phương ........................................... 25
Hình 2.1. Biểu hiện cấp độ năng lực quản trị của nhân lực quản trị ............................... 41
Hình 3.1. Bản đồ hành chính tỉnh Hưng Yên .................................................................. 63
Hình 3.2. Số lượng nhân lực quản trị các cấp trong DNDM tại Hưng Yên các năm ..... 72
Hình 3.3. Cơ cấu NLQT trong các DNDM tại Hưng Yên theo cấp quản trị .................. 75
Hình 3.4. Cơ cấu nhân lực quản trị trong doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên ............. 76
Hình 3.5. Thực trạng về kiến thức của nhân lực quản trị cấp cao ................................... 79
Hình 3.6. Thực trạng về kỹ năng của nhân lực quản trị cấp cao ..................................... 81
Hình 3.7. Thực trạng về thái độ của nhân lực quản trị cấp cao ....................................... 83
Hình 3.8. Thực trạng về kiến thức của nhân lực quản trị cấp trung ................................ 84
Hình 3.9. Thực trạng về kỹ năng của nhân lực quản trị cấp trung .................................. 86
Hình 3.10. Thực trạng về thái độ của nhân lực quản trị cấp trung .................................. 88
Hình 3.11. Thực trạng về kiến thức của nhân lực quản trị cấp cơ sở .............................. 89
Hình 3.12. Thực trạng về kỹ năng của nhân lực quản trị cấp cơ sở ................................ 90
Hình 3.13. Thực trạng về thái độ của nhân lực quản trị cấp cơ sở .................................. 91
Hình 3.14. Thực trạng về nguồn tuyển nhân lực quản trị trong DNDM tại Hưng Yên .. 96
Hình 3.15. Tình hình bố trí sử dụng nhân lực quản trị trong DNDM tại Hưng Yên ...... 99
Hình 3.16. Thực trạng về đối tượng đào tạo, bồi dưỡng trong DNDM tại Hưng Yên . 101
Hình 3.17. Thực trạng về nội dung đào tạo với nhân lực quản trị cấp cao trong DNDM
tại Hưng Yên ................................................................................................................. 103
Hình 3.18. Thực trạng về nội dung đào tạo với nhân lực quản trị cấp trung, cấp cơ sở
trong DNDM tại Hưng Yên ........................................................................................... 105
Hình 3.19. Hình thức hỗ trợ đào tạo, bồi dưỡng NLQT trong DNDM tại Hưng Yên .. 108
Hình 3.20. Thực trạng thực hiện chính sách đãi ngộ NLQT trong DNDM tại Hưng Yên
....................................................................................................................................... 111
Hình 3.21. Thực trạng trình độ đào tạo NLQT trong DNDM điển hình tại Hưng Yên 113

1
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của luận án
Theo Tổng cục thống kê (2019), dệt may là ngành công nghiệp có đóng góp kim
ngạch xuất khẩu hàng đầu cho nền kinh tế Việt Nam với kim ngạch xuất khẩu năm 2019
đạt 39 tỷ USD tăng 7,14% so với năm 2018; tạo ra 1,91 triệu việc làm với thu nhập ổn
định và ngày càng được cải thiện. Ngành dệt may phát triển mạnh đã đưa Việt Nam trở
thành quốc gia xuất khẩu hàng dệt may đứng hàng thứ 2, thứ 3 trên thế giới chỉ sau
Trung Quốc và Ấn Độ. Để có được kết quả như vậy, nhân lực có vai trị hết sức quan
trọng và có quyết định tới hiệu quả kinh doanh cũng như sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp ngành dệt may.
Trong doanh nghiệp nói chung và DNDM nói riêng, NLQT tuy khơng trực tiếp tạo
ra sản phẩm nhưng thông qua các hoạt động của NLQT sẽ làm quá trình hoạt động của
doanh nghiệp diễn ra một cách nhịp nhàng cân đối, hướng tới mục tiêu hiệu quả cao nhất
cho doanh nghiệp. Có thể thấy rằng nếu nhân lực có vai trị quan trọng đối với sự phát
triển của doanh nghiệp thì NLQT giữ vị trí trung tâm của sự phát triển đó. Họ là những
nhà quản trị điều hành, là người chèo lái con thuyền đưa DN vượt qua thách thức trong
mọi hoàn cảnh và vươn tới thành công.
Trong bối cảnh cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt và khốc liệt,
doanh nghiệp dệt may cũng khơng nằm ngồi xu hướng đó. Do đặc thù nhân lực là
nguồn lực khó bắt chước và sao chép như những nguồn lực khác nên tăng cường chất
lượng nhân lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Bản thân NLQT cũng là
một nguồn lực nên việc khai thác, sử dụng nguồn lực này thế nào để nâng cao năng lực
cạnh tranh là yêu cầu đối với mỗi doanh nghiệp. Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì đội
ngũ NLQT doanh nghiệp cần lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng, doanh nghiệp cần
duy trì và phát triển NLQT thường xuyên và hiệu quả.
Hưng Yên là tỉnh có vị trí địa lý thuận lợi trong giao thương; tiếp giáp với Hà Nội
là trung tâm về thiết kế thời trang, sản xuất mẫu mã, cung cấp dịch vụ, ngun phụ liệu,

cơng nghệ dệt may; có 2 KCN lớn về dệt may. Đồng thời, Hưng Yên còn là tỉnh có lực
lượng lao động dồi dào, con người Hưng Yên cần cù, chịu khó; Với quy hoạch trở thành
vùng trọng điểm phát triển dệt may của Đồng bằng Sơng Hồng, Hưng n có thế mạnh
để phát triển dệt may không thua kém địa phương nào trong cả nước. Dệt may đã trở
thành một ngành kinh tế quan trọng của tỉnh Hưng Yên, cụ thể năm 2020 đã tạo việc
làm cho 54.675 người (chiếm 24,4% tổng số nhân lực trong doanh nghiệp tồn Tỉnh) và
đóng góp vào tốc độ tăng trưởng kinh tế 6,26% của Tỉnh. Tuy nhiên, các DNDM tại
Hưng Yên hiện nay còn chưa phát triển tương xứng với tiềm năng và lợi thế phát triển
của địa phương, đội ngũ NLQT trong các DN còn thiếu và hạn chế về năng lực quản trị,
phần nào hạn chế hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.


2

Ngồi ra, q trình hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra hết sức mạnh mẽ, nhiều
hiệp định thương mại tự do thế hệ mới (FTAs) như EVFTA, CPTPP, Hiệp định FTAs
Việt Nam - Hàn Quốc (VKFTA), Hiệp định FTAs giữa Việt Nam và Liên minh kinh tế
Á - Âu (VN - EAEU FTA)… đã ký kết tạo ra thời cơ và thách thức rất lớn đến các
doanh nghiệp ngành dệt may tại Việt Nam nói chung và tại tỉnh Hưng Yên nói riêng.
Đồng thời sự tác động của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 (CMCN 4.0) tới tăng trưởng
và phát triển ngành dệt may đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự thay đổi trong SXKD
và đội ngũ NLQT. Cuộc CMCN 4.0 đang làm thay đổi cách thức con người quản lý
cơng việc, nhiều vị trí trong hoạt động SXKD sẽ được ứng dụng máy móc, cơng nghệ
mới để thay thế cho con người; phương thức sản xuất của ngành dệt may từ sản xuất gia
công sang sản xuất với những thương hiệu riêng cũng yêu cầu đội ngũ NLQT phát triển
để tận dụng cơ hội này. Đội ngũ NLQT trong DNDM phải là những người tiên phong
trong cuộc cách mạng này. Một vấn đề khác đó là tác động của dịch bệnh covid -19
đang có những ảnh hưởng rất lớn đến các DNDM, chính điều này yêu cầu NLQT phải
có bản lĩnh, tư duy sáng tạo tìm ra những giải pháp giúp doanh nghiệp vượt qua thách
thức. Như vậy, việc phát triển đội ngũ NLQT sẽ góp phần giúp các DNDM tại Hưng

Yên tận dụng được cơ hội, hạn chế thách thức để phát triển là việc làm hết sức cần thiết.
Nền kinh tế Việt Nam nói chung và tỉnh Hưng Yên nói riêng đang tiếp tục hội
nhập sâu rộng vào cộng đồng kinh tế khu vực cũng như cộng đồng quốc tế. Đặc biệt là
Việt Nam đang thực hiện 17 Hiệp định thương mại tự do với các nước và các khu vực
trong bối cảnh CMCN 4.0 đang diễn ra hết sức mạnh mẽ. Thực tế đó đang tạo ra các cơ
hội và thách thức rất lớn cho ngành công nghiệp dệt may của cả nước nói chung và của
tỉnh Hưng Yên nói riêng. Cụ thể, tại tỉnh Hưng Yên có số lượng DNDM lớn, nhưng chủ
yếu là quy mơ trung bình, quy mơ vừa và nhỏ, phần lớn là gia công cho các doanh
nghiệp trong và ngoài nước. Năng lực quản trị của đội ngũ NLQT trong các DNDM tại
tỉnh Hưng Yên còn nhiều bất cập về quản trị điều hành, thiết kế, sáng tạo mẫu mã, đàm
phán ký kết hợp đồng và tiếp thị bán hàng trực tiếp trên thị trường quốc tế.
Bên cạnh đó, các cơng trình nghiên cứu, sách chun khảo… đã công bố trong thời
gian gần đây nghiên cứu trực tiếp về NLQT và phát triển NLQT của doanh nghiệp nói
chung và ngành dệt may nói riêng cịn nhiều hạn chế.
Xuất phát từ những lý do như trên, NCS lựa chọn đề tài: “Giải pháp phát triển
nhân lực quản trị trong các doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên” làm luận án tiến sĩ
Kinh tế chuyên ngành Quản trị Kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu của luận án
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
 Mục tiêu chung: Đưa ra được giải pháp phát triển NLQT trong các DNDM tại
Hưng Yên.


3

 Mục tiêu cụ thể
Trên cơ sở mục tiêu chung, luận án xác định các mục tiêu cụ thể như sau:
- Một là, hệ thống hóa một cách tồn diện về phát triển NLQT trong doanh
nghiệp: khái niệm NLQT, phát triển NLQT, đặc điểm NLQT, nội dung và hoạt động
phát triển NLQT trong DN, các yếu tố ảnh hưởng tới phát triển NLQT trong DN.

- Hai là, nghiên cứu chỉ ra những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân thông
qua đánh giá thực trạng nội dung phát triển NLQT, các hoạt động phát triển NLQT
trong các DNDM tại Hưng Yên.
- Ba là, nghiên cứu đánh giá các nhân tố ảnh hưởng, mức độ ảnh hưởng tới phát
triển NLQT trong các DNDM tại Hưng Yên.
- Bốn là, đề xuất giải pháp phát triển NLQT trong các DNDM tại Hưng Yên.
2.2. Câu hỏi nghiên cứu
- Một là, cơ sở lý luận của phát triển NLQT trong DN (khái niệm nhân lực,
NLQT; nội dung phát triển NLQT; nhân tố ảnh hưởng tới phát triển NLQT) là gì?
- Hai là, thực trạng phát triển NLQT trong DNDM tại Hưng Yên hiện nay như thế
nào? Kết quả đạt được, hạn chế và các nguyên nhân?
- Ba là, phương hướng, giải pháp chung phát triển NLQT trong DNDM tại Hưng
Yên như thế nào?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: luận án có đối tượng nghiên cứu là phát triển NLQT trong
các DNDM tại Hưng Yên và chủ thể thực hiện phát triển NLQT là các DNDM tại Hưng Yên.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian nghiên cứu: nghiên cứu thực hiện tại các DNDM tại Hưng Yên.
+ Thời gian nghiên cứu: luận án nghiên cứu thực trạng từ năm 2011 đến năm
2020, đề xuất giải pháp đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030.
+ Về nội dung nghiên cứu: luận án làm rõ một số vấn đề như sau: (1) khái niệm
NLQT, phát triển NLQT, đặc điểm NLQT, nội dung phát triển NLQT (số lượng, chất
lượng, cơ cấu); (2) các hoạt động phát triển NLQT (quy hoạch, kế hoạch, bổ nhiệm, tuyển
dụng, đánh giá, bồi dưỡng, đãi ngộ NLQT); (3) các nhân tố ảnh hưởng tới NLQT trong
doanh nghiệp. Từ đó đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp phát triển NLQT trong
DNDM tại Hưng Yên.
4. Đóng góp mới về khoa học và thực tiễn của luận án
* Đóng góp về lý luận
Luận án đã hệ thống hóa và đưa ra quan điểm phát triển để hoàn thiện lý luận về
khái niệm nhân lực, NLQT, phát triển NLQT; đặc điểm NLQT; đề xuất tiêu chí nội

dung phát triển NLQT về số lượng (03 tiêu chí), cơ cấu (03 tiêu chí), chất lượng (05 tiêu


4

chí). Đề xuất khung năng lực quản trị và cấp độ năng lực để đánh giá phù hợp với vị trí
quản trị.
Luận án nhận diện các hoạt động giúp phát triển NLQT trong DN bao gồm hoạt
động quy hoạch, kế hoạch hóa; đề bạt, bổ nhiệm, tuyển dụng mới; bố trí và sử dụng;
đánh giá kết quả THCV; đào tạo, bồi dưỡng và đãi ngộ NLQT với tiêu chí đo lường cụ
thể. Đồng thời, nhận diện các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển NLQT trong DNDM.
Luận án đã bổ sung 02 nhân tố mới ảnh hưởng tới phát triển NLQT trong các DNDM
vào phân tích là cuộc CMCN 4.0; dịch bệnh Covid - 19.
* Đóng góp về thực tiễn
Luận án đã phân tích và đánh giá thực trạng phát triển NLQT trong các DNDM tại
Hưng Yên theo ba cấp quản trị (cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở) về các mặt số lượng, chất
lượng, cơ cấu trên cơ sở các nội dung và tiêu chí đề xuất. Đồng thời, luận án phân tích
thực trạng hoạt động phát triển NLQT trong các DNDM và đánh giá mức độ ảnh hưởng
của các nhân tố tới phát triển NLQT trong các DNDM tại Hưng Yên. Từ đó chỉ ra kết
quả đạt được, hạn chế về phát triển NLQT trong các DNDM tại Hưng Yên.
Luận án đã đề xuất 10 giải pháp có giá trị thực tiễn góp phần phát triển NLQT
trong các DNDM tại Hưng Yên đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2030.
Luận án đã đề xuất 03 kiến nghị đối với Chính phủ, các cơ quan quản lý Nhà nước
trong lĩnh vực dệt may như: Bộ Công thương; tỉnh Hưng Yên; các Hiệp hội và các cơ sở
đào tạo dệt may nhằm hỗ trợ phát triển NLQT trong các DNDM tại Hưng Yên.
Kết quả nghiên cứu của luận án là tài liệu có giá trị tham khảo hữu ích cho các
DNDM tại Hưng Yên; các cơ quan quản lý; các cơ sở đào tạo về dệt may, góp phần phát
triển NLQT nói riêng và ngành dệt may nói chung.
5. Kết cấu luận án
Luận án ngoài phần mở đầu, danh mục chữ viết tắt, danh mục bảng biểu và hình

vẽ, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung chính của luận án được
kết cấu thành 4 chương, bao gồm:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu
Chương 2: Một số vấn đề cơ bản về phát triển nhân lực quản trị trong doanh
nghiệp
Chương 3: Thực trạng phát triển nhân lực quản trị trong các doanh nghiệp dệt may
tại Hưng Yên
Chương 4: Giải pháp phát triển nhân lực quản trị trong các doanh nghiệp dệt may
tại Hưng Yên


5

CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến luận án
1.1.1. Các nghiên cứu về nhân lực và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
Trong những năm gần đây, vấn đề nhân lực và PTNL được nhiều nhà khoa học
trong và ngoài nước nghiên cứu theo nhiều cách khác nhau nhưng đều khẳng định vai
trò của nhân lực đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Tác giả Dessler (2007), khi đề cập đến NLQT trong tác phẩm “Human resource
management – quản trị nhân sự” cho rằng, nhà quản trị là người hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm sốt cơng việc của người khác nhằm giúp tổ chức đạt được các mục
tiêu đặt ra [76]. Nghiên cứu đưa ra lý thuyết về nhà quản trị được tiếp cận theo bốn chức
năng quản trị là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát. Các lý thuyết này chủ yếu
tập trung thể hiện NLQT thông qua việc áp dụng các chức năng quản trị để điều khiển
công việc của nhân viên giúp họ hoàn thành nhiệm vụ và DN đạt mục tiêu đề ra; nhưng
chưa chỉ rõ mối quan hệ tổng hòa giữa các cấp quản trị và vai trò của mỗi cấp quản trị
khi thực hiện chức năng của mình. Tác phẩm cũng đề cập đầy đủ ba yếu tố tạo lên
NLQT gồm: thứ nhất là năng lực phân tích, đây là khả năng xác định, phân tích và giải

quyết các vấn đề trong điều kiện thông tin quản trị không đầy đủ và thiếu chắc chắn; thứ
hai là năng lực quan hệ con người, thông qua năng lực này các nhà quản trị thể hiện khả
năng tác động, giám sát, lãnh đạo và kiểm soát con người ở mọi cấp độ; thứ ba là năng
lực cảm xúc, được thể hiện khi các nhà quản trị phải đối mặt, xử lý khéo léo và nhân văn
các tình huống quản trị liên quan đến tình cảm, cảm xúc của con người. Đồng thời cũng
đã thể hiện rõ các vấn đề hiện tại trong quản trị nhân sự, đưa ra đầy đủ các khái niệm và
kỹ thuật chính để quản trị nhân sự, xem xét bản chất của môi trường cạnh tranh khốc liệt
hiện nay và tập trung vào các ứng dụng thực tế mà nhà quản trị có thể sử dụng để giải
quyết các vấn đề liên quan đến nhân sự.
Tác giả Dessler (2013), nhận định: “Phát triển nhân lực là hoạt động nhằm gia
tăng kiến thức, năng lực và thái độ làm việc tích cực của mọi người ở mọi cấp bậc của
một tổ chức” [77]. Theo tác giả PTNL được thực hiện ở mọi cấp bậc thông qua việc bồi
dưỡng kiến thức cho người lao động trong doanh nghiệp. Khái niệm chủ yếu đưa ra
quan điểm để nâng cao chất lượng nhân lực doanh nghiệp cần gia tăng năng lực và thái
độ làm việc cho người lao động. Tuy nhiên quan điểm này chưa đề cập đến những thay
đổi về số lượng nhân lực theo yêu cầu DN.
Nadler. L & cộng sự (1989) trong tác phẩm “Developing Human Resources - phát
triển nguồn nhân lực” có viết “phát triển nhân lực là một q trình có tổ chức nhằm tăng
cường năng lực thực hiện công việc cho cá nhân và tổ chức” [98]. Theo quan điểm này để


6

PTNL thì doanh nghiệp phải tăng cường năng lực thực hiện công việc cho người lao
động. Để tăng cường năng lực cho nhân lực doanh nghiệp cần thực hiện tốt ba hoạt động:
giáo dục, đào tạo và phát triển. Trong đó, đào tạo nên tập trung vào trang bị những kiến
thức, kỹ năng liên quan đến công việc hiện tại của người học thông qua học tập. Giáo dục
liên quan đến chuẩn bị cho người học những kiến thức, kỹ năng nhằm chuẩn bị cho những
công việc của họ trong tương lai phù hợp với sự phát triển tổ chức… Nghiên cứu này tập
trung vào việc xây dựng và phát triển mơ hình phát triển nguồn nhân lực với 3 trụ cột

chính là định nghĩa về PTNL, đặc điểm chính của các hoạt động PTNL và vai trò của nhà
quản trị đảm nhận việc PTNL. Ngoài ra, nghiên cứu này cũng quan tâm nhiều đến vấn đề
thực tiễn của các hoạt động quản lý đào tạo, thiết lập chính sách PTNL, tổ chức chức năng
PTNL, bố trí nhân sự, ngân sách, quản lý con người và nguồn lực…
Maier và cộng sự (2014) nhận thấy tầm quan trọng của đổi mới trong kinh doanh,
đặc biệt là đổi mới ở cấp độ nguồn nhân lực. Đổi mới trong PTNL đóng vai trị quan
trọng trong việc duy trì năng lực cạnh tranh của mỗi tổ chức trong môi trường cạnh
tranh ngày càng khốc liệt. Để đổi mới, các DN cần đầu tư các hoạt động nhằm nâng cao
kiến thức, kỹ năng và năng lực của đội ngũ chun mơn, nhờ đó để phát triển các sản
phẩm và dịch vụ mới cho DN. Việc đổi mới, PTNL có thể được thực hiện thơng qua
tuyển dụng, giáo dục và đào tạo nguồn nhân lực, đổi mới công nghệ và đổi mới các
chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhận lực; các DN cần thay đổi liên tục, khơng
ngừng cải tiến các quy trình, hoạt động khơng cịn phù hợp [97].
Loganathan và cộng sự (2017) thảo luận về vấn đề áp dụng quản trị nhân sự cho
ngành dệt may kéo sợi ở Tamil Nadu, Ấn độ và xác định tác động của nó đối với hiệu quả
công việc của nhân viên. Nghiên cứu được thực hiện thông qua phỏng vấn 100 nhân viên
làm việc tại 5 nhà máy kéo sợi dệt nổi tiếng ở Tamil Nadu và các dữ liệu thứ cấp được thu
thập từ nhiều nguồn khác. Nghiên cứu đã tiến hành 5 thử nghiệm ứng dụng quản trị nhân
sự nhằm xác định tác động của thực tiễn và chính sách quản trị nhân sự đối với sự cam kết
của nhân viên gồm: tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, thăng tiến và thuyên
chuyển, lương thưởng và phúc lợi, hoạt động phúc lợi. Trong đó, đào tạo và phát triển,
lương thưởng và các hoạt động phúc lợi là những yếu tố tốt nhất trong việc tác động đến
cam kết của nhân viên. Kết quả từ nghiên cứu khuyến nghị rằng, để cải thiện cam kết của
nhân viên đối với tổ chức, cần cải thiện chế độ đãi ngộ, cần đưa ra các tiêu chuẩn và lộ
trình thăng tiến rõ ràng. Đồng thời, các nhà quản trị cần khuyến khích nhân viên tham gia
các chương trình đào tạo để PTNL cho tổ chức [94].
Lohar và Bide (2013) ghi nhận các vấn đề về nhân sự trong ngành dệt may, xác
định các yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến nguồn nhân lực trong ngành dệt may, tìm ra
những thách thức về nhân sự đang tồn tại và đề xuất những phương pháp để giải quyết
những thách thức đó. Qua nghiên cứu, các tác giả đã phát hiện ra những thách thức

7

chính đối với ngành dệt may như: nguồn nhân lực thiếu đào tạo, nhân viên có trình độ
học vấn thấp và việc ra quyết định của ngành dệt may. Những thách thức này sẽ ảnh
hưởng xấu đến ngành, dẫn đến làm giảm sản lượng sản xuất và tiêu thụ. Năng lực sản
xuất thấp do nguồn nhân lực chưa được quan tâm đào tạo; máy móc, cơng nghệ đã cũ và
lạc hậu. Điều cần thiết của mọi doanh nghiệp trong ngành dệt may là phải áp dụng các
thông lệ quản trị nhân sự để phát triển tổ chức, nâng cao năng lực của đội ngũ NLQT để
có thể hiểu được những thay đổi của ngành và nắm bắt được các cơ hội phát triển [93].
Gayathri và Rajkumar (2017) nghiên cứu về hoạt động nhân sự trong ngành dệt
kim. Các tác giả nhận thấy rằng, mỗi tổ chức đều có hồn cảnh riêng và cần xây dựng
một chính sách nguồn nhân lực riêng phù hợp, những tổ chức áp dụng quản trị nhân sự
tốt hơn thì có lợi thế cạnh tranh hơn. Các tác giả đã nghiên cứu các biến số thuộc về
quản trị nhân sự ảnh hưởng đến sự phát triển và tăng trưởng của ngành dệt may. Trong
đó các biến có tác động rất tích cực thể hiện năng lực của nhà quản trị được kể đến như:
lập kế hoạch nhân lực, đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu suất, lương thưởng và khuyến
khích, làm việc nhóm… Từ đó, tác giả cũng đề xuất một số giải pháp cho ngành dệt may
như: gia tăng và hiện đại hóa cơ sở vật chất; tăng cường nguồn nhân lực, có thể từ
nguồn sinh viên mới tốt nghiệp hay các nguồn lực khác đã được đào tạo đúng ngành
nghề; có thể áp dụng luân chuyển công việc ở các bộ phận sản xuất để giảm bớt sự
nhàm chán của người lao động; tạo mơi trường làm việc thân thiện... Những động lực
tích cực này sẽ tạo được môi trường làm việc hiệu quả cho người lao động [79].
Nguyễn Việt Hà (2021) khẳng định vai trò của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực
được xem là nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự phát triển, thịnh vượng của mỗi tổ
chức, mỗi quốc gia; là nguồn lực của mọi nguồn lực. Tác giả đã đưa ra một số yêu cầu
cần chú ý khi phát triển nguồn nhân lực như: việc xây dựng phát triển và sử dụng nguồn
nhân lực quốc gia cần được đặt trong kế hoạch chiến lược tổng thể của quốc gia; giữ
được cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý trong quá trình xây dựng và phát triển nguồn nhân

lực quốc gia hay cộng đồng; đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực tăng dần phù hợp với
nhu cầu và trình độ phát triển nền kinh tế xã hội của quốc gia; đảm bảo tính hợp lý và
hiệu quả phù hợp với yêu cầu phát triển đất nước trong từng giai đoạn khi sử dụng
nguồn nhân lực; đào tạo nguồn nhân lực đủ khả năng để tham gia lao động ở nước
ngoài. Để đáp ứng những yêu cầu này, cần phát triển nguồn nhân lực xuất phát từ u
cầu cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa, hội nhập quốc tế để đưa ra các tiêu chí phù hợp đối
với nguồn nhân lực [23].
Hà Đức Minh (2021) giới thiệu kinh nghiệm PTNL ở các nước Hoa Kỳ, Nhật Bản,
Singapore. Qua đó đưa ra những khuyến nghị cho Việt Nam trong PTNL quản lý nhà
nước để đáp ứng các yêu cầu của tình hình mới, như sau: PTNL quản lý nhà nước cần gắn
kết 3 khâu: đào tạo, sử dụng, đãi ngộ; phương pháp quản lý nhân lực phải phù hợp với


8

nguồn nhân lực và tổ chức; phải lấy việc phát huy chất lượng nguồn nhân lực làm yếu tố
cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững; minh bạch hóa và khoa học trong việc sử
dụng nguồn nhân lực; chú trọng vào nâng cao chất lượng giáo dục đại học theo hướng
thực hiện tốt 3 trụ cột chính: đào tạo, nghiên cứu khoa học và chuyển giao tri thức; tăng
chi ngân sách cho giáo dục để đầu tư vào con người, cơ sở hạ tầng, trang thiết bị phục vụ
cho đào tạo và năng lực hội nhập quốc tế của các trường cao đẳng, đại học [45].
Nguyễn Tiến Dũng (2017) đã phân tích và hệ thống hóa về thực tiễn PTNL nhà
báo tại các đài phát thanh – truyền hình của các thành phố lớn Việt Nam, điển hình là tại
đài phát thanh – truyền hình Hà Nội. Nghiên cứu đã chỉ ra các hoạt động chủ yếu của
công tác PTNL nhà báo và phân tích các ảnh hưởng tác động đến PTNL nhà báo tại các
đài phát thanh – truyền hình. Thơng qua nghiên cứu kinh nghiệm PTNL nhà báo ở Thụy
Điển, Pháp, Úc, Trung Quốc để đưa ra một số bài học có giá trị vận dụng trong các đài
phát thanh - truyền hình của Việt Nam như: cần phải thường xuyên và liên tục thực hiện
các công tác PTNL nhà báo ở các đài phát thanh - truyền hình; thành lập và duy trì phát
triển bộ phận chuyên trách về đào tạo nhân lực báo chí nhằm phân tích đánh giá từng vị

trí cơng việc của nhà báo, hiệu quả, chất lượng chương trình; nội dung đào tạo của các
đài phát thanh - truyền hình phải gắn chặt với vị trí việc làm, mục đích là đào tạo ra để
làm việc; đầu tư nguồn lực để giới thiệu thương hiệu của các đài thông qua những người
nổi tiếng; yêu cầu bắt buộc đối với đội ngũ giảng viên để đào tạo bồi dưỡng các nhà báo
phải trải qua làm báo thực thụ để đảm bảo hiệu quả của chương trình PTNL [18].
Nguyễn Mạnh Hùng (2019) nghiên cứu về PTNL trong lĩnh vực du lịch cho các
tỉnh trung du, miền núi Bắc Bộ. Qua phân tích thực trạng nguồn nhân lực, các hoạt động
phát triển nguồn nhân lực để đánh giá chung về thực trạng phát triển nguồn nhân lực du
lịch tại các tỉnh Trung du, miền núi Bắc Bộ trong thời gian qua. Từ đó, đề xuất một số
giải pháp PTNL trong lĩnh vực du lịch như: cần tập trung vào việc hoàn thiện hoạt động
quản lý nhà nước trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực du lịch; xây dựng và ban
hành các chính sách để thu hút nguồn nhân lực du lịch giỏi về làm việc tại địa phương
và tại đơn vị kinh doanh du lịch; đẩy mạnh đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng nhân
lực du lịch; tăng cường hoạt động liên kết, hợp tác trong phát triển nguồn nhân lực du
lịch; nâng cao ý thức và trách nhiệm của người lao động trong ngành du lịch với việc
phát triển và nâng cao trình độ chun mơn [36]. Hạn chế của nghiên cứu là chưa làm rõ
việc PTNL với từng nhóm nghề khác nhau trong lĩnh vực du lịch, vì nhân lực đảm
nhiệm các vị trí khác nhau sẽ có những yêu cầu về PTNL khác nhau.
Đinh Văn Toàn (2011) đã hệ thống hóa các lý luận cơ bản và kinh nghiệm của các
nước trên thế giới về PTNL tại các tổ chức sản xuất kinh doanh điện lực; đánh giá thực
trạng PTNL tại các tổ chức điện lực và phân tích sự tác động của nó đến hiệu quả sản
xuất kinh doanh điện và đề xuất 5 nhóm giải pháp trong thực tiễn nhằm PTNL đáp ứng


9

yêu cầu phát triển của xã hội. Bao gồm các nhóm giải pháp về: hồn thiện cơng tác
hoạch định PTNL, nâng cao năng lực quản lý thực hiện PTNL, tổ chức lại và nâng cao
năng lực của các cơ sở đào tạo, hợp tác trong nước và quốc tế, giải pháp đảm bảo sự
đồng bộ trong các chính sách quản lý nguồn nhân lực. Nghiên cứu tập trung chủ yếu ở

khía cạnh phát triển trí lực và nội dung chủ yếu là PTNL trong dây chuyền sản xuất kinh
doanh điện thời kì 2001 - 2009 của Tập đồn Điện lực Việt Nam [59].
Khi đề cập đến những nhân tố ảnh hưởng đến PTNL trong DN, Haslinda & cộng sự
(2009), “The Effectiveness of training in the public service” đã thực hiện các nghiên cứu
trong lĩnh vực công và đã đề xuất một số nhân tố chính ảnh hưởng tới chất lượng đào tạo
và phát triển như: sự giúp đỡ của lãnh đạo và đồng nghiệp, thái độ của đội ngũ nhân lực,
yếu tố công việc [80]. Rosemary Hill & cộng sự (2000) cho rằng có rất nhiều nhân tố tác
động đến PTNL bao gồm chiến lược của tổ chức, sự đổi mới, quan điểm của lãnh đạo
DN, sự quan tâm của lãnh đạo DN, yếu tố ngành, đặc điểm sản xuất kinh doanh, tuyển
dụng, đào tạo, nhận thức của người lao động, văn hóa… Trong đó nhận thức và sự quan
tâm lãnh đạo có ảnh hưởng lớn nhất đến PTNL trong DN [99101]. Henrietta Lake (2008)
cho rằng có 3 nhóm nhân tố chính ảnh hưởng tới PTNL bao gồm chính sách của tổ chức
(tuyển dụng, đào tạo, quản lý nhân lực); chính sách về pháp luật, thị trường lao động; đặc
điểm sản xuất và điều kiện làm việc (đặc điểm công việc, nơi làm việc, nhà máy) [82].
Như vậy, các nghiên cứu trên đều đề cập đến rất nhiều các nhân tố ảnh hưởng đến PTNL
trong DN. Trong đó, một số nhân tố chính được quan tâm như sự ủng hộ của lãnh đạo
DN; chính sách PTNL của DN; đặc điểm sản xuất kinh doanh của DN. Việc xác định
được các nhân tố cụ thể ảnh hưởng tới việc PTNL của một tổ chức cụ thể sẽ giúp DN có
thể chủ động đề ra được các giải pháp hiệu quả cho vấn đề PTNL.
Chủ đề về nhân lực và PTNL đang rất được quan tâm hiện nay, bởi vai trò quan
trọng của PTNL trong sự phát triển của nền kinh tế - xã hội. Rất nhiều nghiên cứu về nhân
lực và PTNL trong doanh nghiệp đã được thực hiện trong và ngoài nước xoay quanh chủ
đề nhân lực, PTNL nhưng vẫn khai thác được rất nhiều khía cạnh khác nhau. Các nghiên
cứu đã phân tích và làm rõ khá trọn vẹn các vấn đề liên quan đến chủ đề này từ nhiều góc
độ và mức độ quan tâm khác nhau. Đồng thời cũng làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản
liên quan đến vai trò của PTNL trong các tổ chức, vai trò của quản lý nhà nước đến
PTNL, khuyến nghị các quy trình hiệu quả để PTNL, sự tác động của các nhân tố ảnh
hưởng đến PTNL trong DN... Các nghiên cứu còn cho thấy những kinh nghiệm PTNL của
các nước trên thế giới như Hoa Kỳ, Nhật Bản, Singapore … Từ đó, rút ra các bài học kinh
nghiệm PTNL cho các doanh nghiệp trong nước và đề xuất những giải pháp phù hợp để

áp dụng. Các nghiên cứu cũng chỉ ra tầm quan trọng của việc kết hợp cân đối, linh hoạt
giữa lý thuyết và thực hành PTNL; những ví dụ thực tiễn về việc phân tích và áp dụng
PTNL trong các DN nói chung và các lĩnh vực cụ thể nói riêng như trong lĩnh vực du lịch,


10

điện lực, dệt may, đài phát thanh - truyền hình… Điều này đã dần hoàn thiện bức tranh
tổng thể của PTNL tại Việt Nam và trên toàn thế giới.
1.1.2. Các nghiên cứu về nhân lực quản trị và phát triển nhân lực quản trị trong
doanh nghiệp
Nhân lực quản trị là một nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp, việc phát triển
NLQT ln có vai trị to lớn và gắn liền với q trình phát triển của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, nghiên cứu về phát triển NLQT trong doanh nghiệp đã trở thành một chủ
đề được nhiều tác giả trong và ngoài nước nghiên cứu.
Lori L.Moore & cộng sự (2004), trên cơ sở nghiên cứu, phân tích năng lực quản
trị của NLQT đã xác định được các kỹ năng lãnh đạo then chốt trong từng lĩnh vực đối
với một nhà quản trị khuyến nông. Lori L.Moore & cộng sự đã tiến hành phỏng vấn 11
chuyên gia, từ đó xác định được 6 nhóm năng lực quản trị chính mà một nhà quản trị
khuyến nơng cần có, bao gồm: kỹ năng về nhân sự, kỹ năng về tư duy, kỹ năng về kỹ
thuật, kỹ năng về truyền thông, kỹ năng về cảm xúc, kỹ năng am hiểu ngành nghề.
Nghiên cứu của Lori L.Moore & cộng sự đã đưa ra những cơ sở lý luận và thực tiễn về
những kỹ năng của NLQT trong lĩnh vực khuyến nông [92]. Nhưng nghiên cứu chưa có
phân tích cụ thể về mức độ u cầu của từng nhóm năng lực quản trị đối với từng cấp
lãnh đạo. Cụ thể, nghiên cứu chưa chứng minh được NLQT ở mỗi cấp khác nhau sẽ có
yêu cầu về kỹ năng quản trị khác nhau. Như với NLQT cấp cao có thể địi hỏi kỹ năng
tư duy nhiều hơn so với NLQT cấp cơ sở và ngược lại.
Hugill và Helfat (2016) đã có cơng trình nghiên cứu đề cập đến các khía cạnh về
NLQT và khả năng vốn hóa doanh nghiệp. Cụ thể, nghiên cứu đưa ra những phân tích
về mối tương quan giữa năng lực của đội ngũ quản trị và sự phát triển của doanh nghiệp;

các nhà quản trị cần làm gì để thúc đẩy lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo Hugill
và Helfat, NLQT bao gồm nguồn lực về con người, nguồn lực về xã hội và nguồn lực về
tư duy quản trị. NLQT chính là tài sản vơ hình của một doanh nghiệp, tài sản đó được
thể hiện dưới dạng kỹ năng quản lý của NLQT trong việc điều hành tổ chức, đưa ra và
thực hiện các quyết định chiến lược cho doanh nghiệp bằng cách trực tiếp tổ chức và
điều phối các nguồn lực của doanh nghiệp. Một nhà quản lý có năng lực có thể dẫn dắt
cơng ty hoặc nhóm phụ trách đạt được mục tiêu chiến lược đề ra, từ đó tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng NLQT có tác động tích cực
đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Khi năng lực quản trị được cải thiện, hiệu quả hoạt
động của tổ chức cũng tăng lên. Điều này cho thấy rằng nguồn nhân lực góp phần điều
chỉnh mối quan hệ giữa chiến lược và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và các kỹ
năng quản lý điều hành có tác động trực tiếp đến hiệu quả thực hiện chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Các nhà quản trị có kỹ năng vượt trội cũng có thể nhận ra và


11

nắm bắt cơ hội tốt hơn và nhanh hơn. Câu hỏi được đặt ra là làm thế nào các nhà quản
trị phát triển kỹ năng của họ và từ đó trở thành nguồn lực của công ty.
Tác giả Anand. B & cộng sự (2013) khi nghiên cứu về mối quan hệ giữa NLQT
của đội ngũ nhân sự quản lý và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã chỉ
ra rằng để quản trị doanh nghiệp hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần có: tầm nhìn lãnh đạo,
định hướng dựa trên chiến lược, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng ra
quyết định, năng lực sáng tạo, tính chủ động, sự kiên trì và biết chấp nhận rủi ro kinh
doanh. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra những năng lực mà NLQT còn thiếu và việc phát
triển năng lực quản trị là rất cần thiết đối với các nhà quản lý doanh nghiệp. Doanh
nghiệp cần chủ động tổ chức các chương trình đào tạo để nâng cao trình độ cho các
nhóm nhân sự góp phần tăng cường hỗ trợ các kiến thức về hội nhập và năng lực quản
trị cho các nhà quản lý doanh nghiệp [71].
Theo tác giả Lưu Đình Chinh (2015), bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu sâu rộng

và toàn diện như hiện nay đặt ra nhiều thách thức cho Việt Nam trên phương diện phát
triển NLQT trong các DNNVV, đòi hỏi các nhân lực quản trị doanh nghiệp khơng chỉ
có trình độ chun mơn, có khả năng quản trị doanh nghiệp tốt mà còn phải nhanh nhạy
nắm bắt kịp thời nhu cầu của thị trường; phải có đầy đủ kỹ năng về quản lý, ngoại ngữ,
tin học cũng như hiểu biết về bối cảnh toàn cầu và phong tục tập quán của các quốc gia
trên thế giới. Để nâng cao chất lượng NLQT trong các DNNVV, việc đầu tiên là cần
hoàn thiện chính sách hỗ trợ đào tạo của nhà nước để nâng cao năng lực quản trị cho các
lãnh đạo doanh nghiệp; bên cạnh đó, các chủ doanh nghiệp cần chủ động nâng cao năng
lực quản trị của bản thân, học hỏi thêm kiến thức về hội nhập kinh tế khu vực và toàn
cầu; đồng thời tăng cường phát huy vai trò của hệ thống các tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp
trong việc tư vấn hỗ trợ DNNVV nâng cao NLQT cho doanh nghiệp [13].
Tác giả Lê Quân (2015), trong tác phẩm “Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam” đã
đưa ra các quan điểm khá toàn diện về năng lực, khung năng lực của NLQT theo vị trí
quản trị trong doanh nghiệp. Nghiên cứu tiếp cận 3 lĩnh vực chính của khoa học quản trị:
Quản trị công ty, Quản trị nguồn nhân lực và Lãnh đạo, tập trung ở việc cung cấp lý luận
về chức năng, nhiệm vụ của NLQT doanh nghiệp theo lĩnh vực quản trị và khung năng
lực lãnh đạo của giám đốc DN. Một NLQT cần có năng lực điều hành, năng lực chuyên
môn và năng lực phát triển bản thân. Theo tác giả cùng một năng lực quản trị của NLQT
sẽ có cấp độ thể hiện từ thấp đến cao tương ứng với vị trí NLQT [49]. Trong nghiên cứu
của mình, tác giả Lê Quân đã đưa ra những phân tích cụ thể về chỉ số đánh giá năng lực
quản trị của từng nhóm đối tượng quản lý doanh nghiệp, bao gồm: nhóm chỉ số đánh giá
năng lực quản trị của Hội đồng quản trị, Giám đốc điều hành, Giám đốc tài chính, Giám
đốc nhân sự, Giám đốc kinh doanh, Giám đốc Marketing và Giám đốc sản xuất. Từ đó, có
thể vận dụng vào từng doanh nghiệp để phân quyền từng đối tượng quản lý và đánh giá


12

chỉ số hoàn thành dựa trên khung tham chiếu KPI, hoàn thiện cơ cấu tổ chức, chức năng
nhiệm vụ của doanh nghiệp góp phần thúc đẩy phát triển doanh nghiệp bền vững.

Tác giả Hoàng Hải Yến (2020), trong tác phẩm “nghiên cứu ảnh hưởng các đặc
điểm của giám đốc điều hành đến hiệu quả hoạt động của một số doanh nghiệp tiêu biểu
trên sàn chứng khoán Việt Nam” đã sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu kết hợp với
phân tích định lượng từ dữ liệu của 57 doanh nghiệp trên thị trường chứng khoán thuộc
7 lĩnh vực ngành nghề để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nghiên cứu
tập trung phân tích các đặc điểm cá nhân của Giám đốc điều hành và sự tương quan giữa
những đặc điểm này với NLQT và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Đặc điểm cá
nhân của CEO là sự tổng hịa của 02 nhóm đặc điểm chính gồm (1) nhân khẩu học: giới
tính, độ tuổi, trình độ văn hóa… và (2) đặc điểm cơng tác liên quan đến doanh nghiệp.
Ngồi ra, tác giả cũng bổ sung thêm một số đặc điểm khác cũng có tác động đến năng
lực quản trị và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp như: tôn giáo, lý lịch quân nhân,
bằng MBA, đặc thù hợp đồng lao động, quan niệm tín ngưỡng, niềm tin…và các biến số
khác để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp [70].
Theo tác giả Đặng Thị Hương (2013), trong nghiên cứu “Một số nhân tố ảnh hưởng
đến công tác đào tạo cán bộ quản lý trong các DNNVV”, đội ngũ nhân sự quản lý là lực
lượng lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong sự phát triển của các DNNVV ở
Việt Nam. Tuy nhiên, công tác đào tạo NLQT cho nhóm nhân lực này vẫn cịn nhiều hạn
chế. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, bài viết đã đưa ra một số vấn đề cần lưu ý
về thực trạng đào tạo NLQT trong các DNNVV. Nghiên cứu làm rõ thực trạng đào tạo
cán bộ quản lý trong doanh nghiệp: số lượng đào tạo, hình thức đào tạo, phương pháp đào
tạo và nội dung đào tạo, đồng thời cũng chỉ ra có 4 nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo CBQL
là nhận thức của lãnh đạo doanh nghiệp, chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực gắn
với chiến lược sản xuất kinh doanh, tài chính, năng lực đào tạo và tổ chức đào tạo của
doanh nghiệp. Tác giả đã tiến hành khảo sát 150 (CBQL) và phân tích chỉ ra được nhận
thức của lãnh đạo có ảnh hưởng lớn nhất, quyết định đến các hoạt động khác. Những phân
tích, đánh giá này sẽ là những gợi ý giúp doanh nghiệp xem xét, đánh giá công tác đào tạo
cán bộ quản lý trong doanh nghiệp và đề ra các giải pháp nhằm đẩy mạnh và hoàn thiện
công tác đào tạo NLQT cho CBQL trong thời gian tới. Tác giả khẳng định đào tạo CBQL
là một bộ phận trong chiến lược phát triển NLQT của DN [38].
Nghiên cứu trong nước về phát triển NLQT có thể nhắc đến tác giả Nguyễn Thị

Lan Anh (2012), “Phát triển NNL quản trị của các DN vừa và nhỏ trên địa bàn tỉnh
Thái Nguyên” đã cho rằng DN cần tăng cường số lượng và chất lượng NLQT. Về tiêu
chí số lượng NLQT thể hiện qua số lượng NLQT hiện tại và số lượng NLQT tiềm năng.
Về chất lượng NLQT thể hiện qua tiêu chí trình độ học vấn, trình độ chun môn; kỹ


13

năng, năng lực quản trị, kinh nghiệm quản trị. Đồng thời tác giả chỉ ra sự phát triển
NLQT cần gắn với nâng cao năng lực cạnh tranh, hiệu quả SXKD của DN [7].
Tác giả Nguyễn Thị Anh Trâm (2014), “Phát triển cán bộ quản lý (CBQL) trong
DNNVV của ngành thức ăn chăn nuôi”. Tác giả cho rằng “Phát triển nguồn CBQL là
phát triển sao cho đảm bảo số lượng cán bộ quản lý, nâng cao chất lượng cán bộ quản lý
nhằm giúp họ hồn thành tốt vai trị, nhiệm vụ của người quản lý” [64]. Theo đó thì phát
triển CBQL cần đảm bảo đủ về số lượng và chất lượng CBQL. Việc phát triển CBQL
thông qua việc nâng cao chất lượng CBQL để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ công việc. Tác
giả đưa ra tiêu chí thể hiện nội dung phát triển: (1) tiêu chí đánh giá về số lượng gắn với
tiêu chí về cơ cấu CBQL (giới tính và độ tuổi, trình độ đào tạo); (2) tiêu chí đánh giá về
chất lượng gồm các tiêu chí cụ thể: về thể lực, trình độ chun mơn, kỹ năng và năng
lực quản trị. Sau đó phân tích thực trạng theo các tiêu chí đưa ra với 3 cấp quản trị (cấp
cao, cấp trung, cấp cơ sở) tại các DNNVV. Theo tác giả để phát triển CBQL doanh
nghiệp cần thực hiện kế hoạch hóa nguồn CBQL, đào tạo, phát triển cá nhân và đề bạt
CBQL. Tác giả cũng lựa chọn có 4 nhân tố tác động tới CBQL là chiến lược SXKD,
quan điểm lãnh đạo, khả năng tài chính và chính sách vĩ mơ. Sau đó tiến hành khảo sát
với 75 phiếu và phân tích thực trạng và chỉ ra các DNNVV cần xây dựng kế hoạch và
đào tạo đúng đối tượng.
Tác giả Nguyễn Thị Hồng Thúy (2019), “trong nghiên cứu phát triển nguồn NLQT
tại các DNNVV trên địa bàn tỉnh Phú Thọ”, cho rằng “nhân lực quản trị là những nhà
quản trị trong một DN, là người có năng lực và hoàn toàn chịu trách nhiệm đưa ra những
quyết định và thực hiện các hành vi quản trị nhằm duy trì và phát triển DN” [58]. NLQT

là lực lượng cốt lõi của doanh nghiệp, quyết định đến thành công hay thất bại của doanh
nghiệp. Do vậy, trình độ chun mơn, kỹ năng của quản lý doanh nghiệp cũng như định
hướng kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Theo tác
giả, việc phát triển NLQT cần phát triển đồng thời về số lượng, chất lượng và tạo ra cơ
cấu hợp lý. Chất lượng NLQT được đánh giá dựa trên trình độ chun mơn, năng lực
quản trị và tùy thuộc vào đối tượng NLQT là cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở. Cũng theo tác
giả có 7 nhân tố ảnh hưởng đến phát triển NLQT gồm nhận thức của DN, khả năng tài
chính, khoa học cơng nghệ, cơ sở giáo dục đào tạo, chính sách PTNL, yếu tố cá nhân, yếu
tố vĩ mô. Nghiên cứu thực hiện khảo sát, đánh giá và đề xuất 2 nhóm giải pháp phát triển
NLQT cho các DN này nhưng không nghiên cứu tại DNDM và không chỉ ra được mối
quan hệ giữa phát triển số lượng và chất lượng NLQT trong DN.
Tiếp cận theo mơ hình ASK khi đánh giá về năng lực của NLQT, theo tác giả Trần
Kiều Trang (2012) trong luận án “Phát triển năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp nhỏ
Việt Nam”, NLQT của chủ doanh nghiệp đóng vai trị quan trọng, quyết định đến sự thành
bại của doanh nghiệp. Nhà quản trị - người chủ doanh nghiệp vừa là người có tầm nhìn


14

chiến lược, hoạch định các kế hoạch kinh doanh trong dài hạn, trung hạn và ngắn hạn, vừa
là nhà điều hành các hoạt động tác nghiệp trong doanh nghiệp. Để phát triển và nâng cao
NLQT, chủ doanh nghiệp cần không ngừng bổ sung và cập nhật kiến thức kinh doanh quản
lý, hoàn thiện kỹ năng quản lý và rèn luyện các phẩm chất cá nhân. Kiến thức quản lý chủ
DN bao gồm kiến thức kinh doanh, kiến thức quản lý, kiến thức bổ trợ; về kỹ năng quản lý
có kỹ năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát; về phẩm chất có mạo hiểm, tư duy đổi
mới, linh hoạt, ham học hỏi… Khi đề cập đến các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực quản lý
của chủ DN nhỏ, tác giả đã đưa ra 3 nhóm nhân tố bao gồm nhân tố thuộc về cá nhân; nhân
tố thuộc về doanh nghiệp (khả năng tài chính, quy mơ, ngành nghề…); nhân tố vĩ mơ. Bằng
phương pháp phân tích thống kê, tác giả đánh giá thực trạng và chỉ ra những hạn chế về
kiến thức, kỹ năng, phẩm chất qua đó đề xuất giải pháp phát triển NLQT [63].

Tác giả Đỗ Anh Đức (2015), trong nghiên cứu “Nâng cao năng lực quản lý của
giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội” cho rằng các DNNVV đang
phải đối mặt với khơng ít khó khăn, đặc biệt là chất lượng nguồn nhân lực với NLQT
của giám đốc doanh nghiệp. Để nâng cao NLQT của giám đốc DNNVV trên địa bàn Hà
Nội cần có sự nỗ lực của chính bản thân các nhà quản trị và sự quan tâm, hỗ trợ của Nhà
nước, chính quyền thành phố Hà Nội và các bên liên quan. Nghiên cứu đã hệ thống hóa
NLQT của giám đốc doanh nghiệp với 3 yếu tố cấu thành năng lực quản lý bao gồm
kiến thức, kỹ năng, thái độ trong đó kiến thức quản lý (chiến lược, marketing, nhân sự,
sản xuất, tài chính…), kỹ năng quản lý (kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng tạo động
lực, kỹ năng gây ảnh hưởng, ủy quyền, quản lý xung đột...) và thái độ cá nhân (sáng tạo,
quyết đoán, khả năng chịu áp lực, hợp tác. Bằng phân tích định lượng tác giả đánh giá
mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực quản lý: Y = 0,347 + 0,296
kienthuc + 0,366 kynang + 0,192 phamchat. Kết quả chỉ ra yếu tố kỹ năng là quan trọng
nhất từ đó đề xuất các giải pháp phát triển kỹ năng cho giám đốc DN [20].
Tác giả Laguna và cộng sự (2012) trong nghiên cứu về mối quan hệ năng lực quản
trị của NLQT và sự thành công của DNNVV đã khẳng định sự thành công của một doanh
nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhà quản trị, nó bao gồm những năng lực
quản trị chung (lập kế hoạch, ra quyết định, đổi mới, hợp tác, lãnh đạo bản thân) và năng
lực quản trị cụ thể (tạo động lực cho người lao động, phát triển nhân viên, năng lực tài
chính, thị trường…). Nghiên cứu tập trung giải thích năng lực quản lý chung và năng lực
cụ thể liên quan như thế nào đến sự thành công trong kinh doanh của các DNNVV.
Nhóm nghiên cứu đã sử dụng phương pháp định lượng khảo sát tại 264 doanh nghiệp và
đưa ra kết luận sự thành công của doanh nghiệp nhờ vào quá trình phát triển năng lực
quản trị của NLQT. Đồng thời chỉ ra hai hoạt động phát triển năng lực cho NLQT là các
khóa đào tạo và huấn luyện [87].


15

Tóm lại, qua các nghiên cứu trên có thể thấy chủ đề NLQT trong DN được bàn

luận, làm rõ về một số vấn đề như khái niệm nhân lực, đặc điểm nhân lực, các kỹ năng,
năng lực làm việc cần thiết đối với một nhà quản trị doanh nghiệp. Từ đó đưa ra các giải
pháp để phát triển nguồn NLQT, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, các nghiên cứu trên về NLQT chưa thể hiện rõ được mối quan hệ kết
hợp hài hòa, nhịp nhàng, hiệu quả giữa 3 cấp quản trị; chưa đề xuất được bộ từ điển
năng lực quản trị các cấp gắn với ngành dệt may. Đây cũng là cơ sở để NCS tiếp tục hệ
thống hóa tồn diện và phát triển cơ sở lý luận trong luận án.
1.1.3. Các nghiên cứu về phát triển nhân lực và nhân lực quản trị trong doanh
nghiệp dệt may
Trong những năm gần đây, đã có một số nghiên cứu về phát triển nhân lực nói
chung trong ngành dệt may nhưng chưa có nhiều nghiên cứu chuyên sâu về phát triển
nhân lực quản trị trong các doanh nghiệp dệt may ở Việt Nam.
Theo Nguyễn Thị Tuyết, Phạm Thị Thu Hà (2020) với chủ đề nghiên cứu “Giải
pháp phát triển nguồn nhân lực ngành dệt may đáp ứng nhu cầu của cuộc cách mạng
công nghiệp 4.0” chủ yếu tập trung vào ngành dệt may trong giai đoạn khoa học kỹ
thuật rất phát triển, công nghệ được đưa vào nhiều khía cạnh của cuộc sống. Ngành dệt
may vẫn luôn là ngành công nghiệp quan trọng và chiếm tỷ trọng cao trên cả nước. Các
DNDM có nhiều cơ hội tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu khi kinh tế hội nhập, giao
thương được tăng cường. Tuy đây là ngành có tốc độ tăng trưởng mạnh, giá trị xuất
khẩu chiếm tỷ trọng cao tuy nhiên vẫn còn chịu nhiều thách thức trong bối cảnh cuộc
cách mạng công nghiệp 4.0 diễn ra như hiện nay, cụ thể hơn thuộc về vấn đề của nguồn
nhân lực. Nhóm tác giả đã phân tích những yếu tố tiềm ẩn nguy cơ và đưa ra những giải
pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nghiên cứu đã phân tích và đưa ra các
đề xuất để giải quyết vấn đề về phát triển và đào tạo nguồn nhân lực dựa trên nhiều khía
cạnh như trình độ quản lý, cơng nghệ, cách xây dựng thương hiệu,..
Tác giả Nguyễn Vân Thùy Anh (2014), “Đào tạo và phát triển nhân lực kỹ thuật
trong các DNDM Hà Nội” cho rằng doanh nghiệp cần tập trung xây dựng trình tự tổ
chức quá trình đào tạo như đánh giá nhu cầu, lập kế hoạch, thiết kế nội dung, chương
trình, triển khai và đánh giá kết quả hoạt động đào tạo [8]. Tác giả đã thực hiện luận án
dựa trên các mơ hình đánh giá về kết quả trong các nghiên cứu về đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực. Từ đó tác giả đã đưa ra được kết luận theo mức độ về khả năng đáp ứng
được các kỹ năng nghề nghiệp và thái độ làm việc của các công nhân kỹ thuật tại các
doanh nghiệp dệt may tại Hà Nội. Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra đề xuất cho các
phương pháp đánh giá kết quả đào tạo và phát triển cho doanh nghiệp. Kết quả nghiên
cứu cũng chỉ ra rằng quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần được xem như
là cách tạo động lực, hứng thú lao động đối với công nhân may. Kết quả nghiên cứu cho