Bài tập tình huống Danone SA mở rộng thị trường toàn cầu nhóm 7 2219ITOM1311 123doc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA TIẾNG ANH

BỘ MÔN: KINH DOANH QUỐC TẾ
TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN: DANONE SA MỞ RỘNG THỊ
TRƯỜNG TỒN CẦU

Giảng viên hướng dẫn: Th.S Trương Quang Minh
Nhóm thực hiện:
Lớp học phần: 2219ITOM1311

Hà Nội, 202


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
ĐỘC LẬP – TỰ DO – HẠNH PHÚC

BIÊN BẢN HỌP NHÓM
A.



B.




C.

THỜI GIAN, ĐỊA ĐIỂM, THÀNH PHẦN
Thời gian: 20 giờ 00 ngày 15 tháng 03 năm 2022

Địa điểm: Phòng họp Google Meet
Thành viên tham dự:
NỘI DUNG CUỘC HỌP
Nhóm trưởng điểm danh thành viên nhóm và triển khai chủ đề thảo luận.
Thành viên nhóm thảo luận chủ đề và tìm ra dàn ý.
Chỉnh sửa và khắc phục những sai sót.
Các thành viên nhận nhiệm vụ và thời hạn làm bài.
KẾT THÚC CUỘC HỌP (vào 23 giờ 00 ngày 15 tháng 03 năm 2022).

MỤC LỤC
I.

LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................................5

II.

NỘI DUNG...........................................................................................................................6

1.

Giới thiệu về tập đồn Danone SA.....................................................................................6
1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển.....................................................................................6

1.2.

Sứ mệnh và sản phẩm của Danone................................................................................7

Trang 2

2.

3.

4.

5.

1.3.

Định hướng phát triển của Danone................................................................................8

1.4.

Tình hình kinh doanh quốc tế của Danone.....................................................................9

Tại thị trường Bangladesh, Danone liên doanh với ngân hàng Grameen....................10
2.1.

Giới thiệu về ngân hàng Grameen...............................................................................10

2.2.

Lý do thúc đẩy hai doanh nghiệp hợp tác cùng nhau...................................................12

2.3.

Quá trình liên doanh.....................................................................................................12

2.4.

Rủi ro và khó khăn khi tham gia liên doanh................................................................14

2.5.

Kết quả.........................................................................................................................15

Tại thị trường Trung Quốc, Danone liên doanh với tập đoàn Wahaha........................16
3.1.

Giới thiệu về Wahaha...................................................................................................16

3.2.

Lý do thúc đẩy hai doanh nghiệp liên doanh...............................................................17

3.3.

Quá trình liên doanh.....................................................................................................18

3.4.

Nguyên nhân thất bại...................................................................................................21

Tại thị trường Ấn Độ, Danone liên doanh với gia đình Wadia.....................................22
4.1.

Giới thiệu về gia đình Wadia........................................................................................22

4.2.

Lý do thúc đẩy hai doanh nghiệp liên doanh...............................................................23

4.3.

Quá trình liên doanh.....................................................................................................24

4.4.

Nguyên nhân thất bại...................................................................................................27

Đề xuất giải pháp...............................................................................................................28
5.1.

Đề xuất giải pháp cho Danone tại thị trường Trung Quốc...........................................28

5.2.

Đề xuất giải pháp cho Danone tại thị trường Ấn Độ...................................................28

6.

Đánh giá mở rộng..............................................................................................................29

III.

KẾT LUẬN........................................................................................................................31

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................32

I. LỜI MỞ ĐẦU
Kinh doanh quốc tế là một trong những xu hướng làm thay đổi toàn bộ cục diện thế
giới trong suốt nhiều thập kỷ vừa qua. Kinh doanh quốc tế giúp cho các quốc gia và các

Trang 3


doanh nghiệp tham gia sâu rộng vào quá trình liên kết kinh tế, phân công lao động xã hội,
hội nhập vào thị trường tồn cầu. Thị trường thế giới có vai trò càng ngày càng quan trọng
đối với sự phát triển các quốc gia. Hoạt động kinh doanh quốc tế dần đã trở thành một xu
hướng tất yếu, nhờ vậy mà mối quan hệ giữa các nền kinh tế ngày càng mật thiết và gắn bó,
hoạt động giao lưu thương mại giữa các quốc gia ngày càng phát triển mạnh mẽ, thì sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt.
Tuy nhiên, việc xây dựng kế hoạch, tổ chức, thực hiện, ra mắt sản phẩm của doanh
nghiệp tại nước ngồi khơng hề đơn giản. Việc duy trì và có được thị phần trên trường quốc
tế lại càng khó hơn. Vậy nên, khơng chỉ riêng gì những doanh nghiệp vừa, nhỏ tại từng
quốc gia mà ngay cả những doanh nghiệp có tên tuổi, có thương hiệu tồn cầu cũng sẽ gặp
phải những thất bại nếu khơng có chiến lược đúng đắn, khơng hiểu rõ được thị trường của
mình. Có thể kể đến là thất bại trong việc định vị sản phẩm của Danone tại thị trường Ấn
Độ và Trung Quốc.
Hiểu được vai trò quan trọng của việc hội nhập quốc tế, đồng thời là những khó khăn
mà một doanh nghiệp có thể gặp phải khi liên doanh, bài phân tích của nhóm 7 sau đây về
tình huống “ Danone SA mở rộng thị trường tồn cầu” với hy vọng có thể đem lại tới thầy
và các bạn một cái nhìn tổng quát về thâm nhập thị trường quốc tế, nguyên nhân dẫn đến
thất bại của doanh nghiệp trong quá trình liên doanh và rút ra bài học kinh nghiệm cũng
như giải pháp khắc phục.

II.

NỘI DUNG
1. Giới thiệu về tập đoàn Danone SA
1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển

Trang 4


Tiền thân của tập đoàn Danone là một xưởng sản xuất sữa chua quy mô nhỏ tại
Barcelona, Tây Ban Nha do ngài Isaac Carasso sáng lập năm 1919. Tên gọi “Danone”
chính là tên con trai của ơng “bé Daniel”.Về nhà sáng lập tập đồn, ơng Issac Carasso là
người vùng Thessaloniki (Hy Lạp ngày nay) tị nạn sang Tây Ban Nha năm 1913. Năm
1958, trụ sở của Danone được chuyển về Paris và từ đó Danone được coi là một thương
hiệu của Pháp. Năm 1967, Danone sát nhập với hãng Gervais chuyên sản xuất pho mát
tươi. Hãng này do Charles Gervais (người Pháp) thành lập năm 1850 và được coi là “cha
đẻ” của pho mát tươi. Sau này, tập đoàn Danone sở hữu cả thương hiệu nước uống tinh
khiết Evian nổi tiếng thế giới. Danone cịn có cả thương hiệu Nutricia chuyên chế biến
sữa dành cho trẻ em từ nguyên liệu sữa bò và được thành lập năm 1896.Tất cả những
thương hiệu “con” ấy góp phần quyết định tạo nên thương hiệu lớn Danone ngày nay. Tập
đồn này định hình bốn lĩnh vực kinh doanh chính gồm: các chế phẩm từ sữa, nước uống,
dinh dưỡng cho trẻ em và dinh dưỡng y học.

(Isaac Carasso, nhà sáng lập tập đoàn Danone - Nguồn: Wikipedia)

Trang 5


(Trụ sở của Danone tại Paris, 2010 - Nguồn:Wikipedia)
Internet)

(Logo của Danone – Nguồn:

Ngày nay, tập đồn Danone có mặt tại 61 quốc gia, trong đó các thương hiệu của
Danone được ưa chuộng tại đa số các quốc gia phát triển từ Châu Âu sang Châu Á như
Pháp, Anh, Đức, Hà Lan, Ấn Độ, Úc, New Zealand, Trung Quốc, Indonesia, Singapore,
Malaysia, Thái Lan,Việt Nam… Đặc biệt tại Mỹ, Danone Company ở Mỹ trực thuộc tập
đoàn Danone là một trong những nhà sản xuất các loại thực phẩm từ bơ sữa hàng đầu thế
giới.
Năm 2010, tập đoàn Danone được người tiêu dùng bình chọn là tập đồn số 1 châu
Âu và châu Á theo khảo sát của công ty Nielson Global. Bên cạnh đó, tập đồn Danone
có mặt trong danh sách 500 tập đoàn lớn nhất thế giới của Fortune, đứng đầu trong ngành
thực phẩm dinh dưỡng.
1.2.
-

Sứ mệnh và sản phẩm của tập đoàn
Sứ mệnh: theo đuổi một mục tiêu “mang lại sức khỏe thông qua thực phẩm đến
thật nhiều người”.

Với định hướng “Một hành tinh, một sức khỏe”, xem sức khỏe của con người và trái
đất có quan hệ mật thiết với nhau, Danone mong muốn mang đến những thực phẩm và
thức uống lành mạnh và bền vững hơn. Nhằm tăng tốc cuộc cách mạng về thực phẩm và
tạo ra giá trị vượt trội, bền vững, sinh lời cho tất cả các bên liên quan, Danone đã xác định
chín mục tiêu của năm 2030, đồng thời mở đường trở thành công ty niêm yết đầu tiên áp
dụng “Enterprise à Mission” tại Pháp. Với sứ mệnh mang lại sức khỏe cho mọi người
Trang 6


thông qua thực phẩm dinh dưỡng, cũng như các mục tiêu liên quan đến xã hội và môi

trường, Danone cam kết hoạt động hiệu quả, đáng tin cậy và minh bạch, phù hợp với các
mục tiêu phát triển bền vững (Sustainable Development Goals – SDGs) của Liên Hiệp
Quốc. Đến năm 2025, Danone đặt mục tiêu trở thành một trong những công tác đa quốc
gia đầu tiên sở hữu chứng nhận B Corp™. Với hơn 100,000 nhân viên và hoạt động tại
120 thị trường, Danone tạo ra doanh số 23,6 tỷ Euro trong 2020.










Một số sản phẩm chính yếu :
Sản phẩm từ sữa tươi: Danone, Actimel...
Nước tinh khiết, nước đóng chai: Evian , Aqua, ,Volvic ...
Dinh dưỡng trẻ em( trẻ sơ sinh) : Dumex, Gallia, Nutricia...
Dinh dưỡng trị liệu( dinh dưỡng y tế): Nutritia, Nutrini, Nutrison...
Thực phẩm chức năng
Sản phẩm thảo dược
Cà phê
Kem
....

Tại thị trường Việt Nam, sữa Dumex Gold Miễn Dịch là thương hiệu của tập đoàn
Danone là lựa chọn hàng đầu của các bà mẹ để giúp con họ phát triển toàn diện.
1.3.

Định hướng phát triển của Danone

Trong thời gian gần một thế kỷ ra đời và phát triển đến nay của thương hiệu Danone,
ngành công nghiệp lương thực, thực phẩm và đồ uống trên thế giới đã thay đổi và phát
triển rất mạnh mẽ. Khoa học, kỹ thuật và cơng nghệ đã đã đưa lại khơng ít cuộc cách
mạng lớn trên các lĩnh vực này. Danone cũng không tránh khỏi ảnh hưởng từ các cuộc
cách mạng đó, chỉ có điều hầu như khơng thấy tập đồn này bị ảnh hưởng tiêu cực. Lý do
nằm ở chỗ, cái cốt lõi nhất của thương hiệu không những không bị thay đổi mà cịn được
cơng nhận và tiếp nhận ngày càng nhiều hơn. Cái cốt lõi ấy chính là triết lý “Vì con người
và cuộc sống”. Từ ý tưởng ban đầu chỉ là tăng nguồn dinh dưỡng và chữa bệnh cho trẻ
em, Danone đã đi xa hơn khi coi dinh dưỡng là chìa khóa cho sức khỏe và hạnh phúc của
con người, là yếu tố mấu chốt nhất của phong cách sống lành mạnh và có trách nhiệm.
Phục vụ con người và cuộc sống con người như thế chính là cơ hội kinh doanh của
Danone. Tăng cường nghiên cứu, phát minh và cải tiến, khơng ngừng đa dạng hóa sản
phẩm, thơng tin và giải thích đầy đủ và kịp thời đã giúp Danone hiện diện thường xuyên ở
mọi khía cạnh cuộc sống thường nhật của con người, đồng hành với con người và được
cảm nhận như một phần không thể thiếu trong cuộc sống thường nhật của con người.

Trang 7


Người tiêu dùng rất tâm đắc với triết lý này của Danone, đó cũng là bí quyết thành cơng
của họ.
Lối sống lành mạnh và có trách nhiệm theo quan điểm và tiêu chí của Danone bao
gồm những giá trị được định nghĩa và tập hợp trong khái niệm “Văn hóa sống hàng ngày
tốt hơn”. Khẩu hiệu được Danone nâng lên thành phương châm hành động và tầm nhìn
trong phát triển kinh doanh là “Đem lại sức khỏe thông qua thực phẩm cho càng nhiều
người càng tốt”. Cũng có thể nói theo cách khác là Danone rất coi trọng việc gây dựng và
duy trì bản sắc thương hiệu. Chất lượng và uy tín sản phẩm ln phải có. Ở Danone đặc
biệt nổi bật là nhận thức và sự tôn trọng, đánh giá cao và trách nhiệm trước con người,

cuộc sống của con người, sức khỏe của con người, môi trường và xã hội, là sự sẵn sàng và
mạnh dạn cải tiến và sáng tạo, khai phá những lối đường đi mới.
Một bí quyết thành cơng khác nữa của Danone là tạo ra được cảm nhận là thương
hiệu này gắn kết con người và thiên nhiên với nhau. Có thể thấy Danone thành cơng
khơng phải vì kinh doanh sản phẩm mà thực chất là thương mại hóa được triết lý kinh
doanh của thương hiệu. Điều đó lý giải vì sao sản phẩm nghe qua rất bình thường và đơn
giản nhưng lại làm nên thương hiệu lừng danh. Vì sao Danone có khả năng cạnh tranh nổi
trội và gần như không bị tác động tiêu cực của những biến cố theo thời gian. Những
chuyển biến sâu sắc về khoa học, kỹ thuật, công nghệ trong đời sống xã hội lồi người
cũng khơng “chạm” được vào Danone. Có lẽ, bí quyết thành cơng của Danone nằm ở
chính triết lý cơ bản nhất: “Vì con người và cuộc sống”.
1.4.

Tình hình kinh doanh quốc tế của Danone

Lúc đầu, sản phẩm Danone chỉ được tiêu thụ ở các hiệu thuốc theo chỉ định và
khuyến nghị của thầy thuốc. Nhưng rồi nó dần được ưa chuộng tới mức trở thành sản
phẩm được bán và tiêu dùng rộng rãi trong xã hội. Thương hiệu này ngày càng trở nên đắt
giá và nổi tiếng ở phạm vi toàn cầu.Trong nhiều năm liền, Danone tích cực mở rộng hoạt
động kinh doanh ở các thị trường mới ở cả châu Âu và châu Á thông qua chiến lược liên
doanh quy mô lớn. Năm 2012, hãng xếp hạng giá trị thương hiệu Interbrand đã đánh giá
giá trị của thương hiệu Danone là 7,5 tỷ USD, xếp thứ 52 trong 100 thương hiệu đắt giá
nhất thế giới. Hiện nay, Danone có chi nhánh ở 120 nước trên thế giới, sử dụng hơn
100,000 nhân công và đạt doanh thu hàng năm hơn 15 tỷ USD.
Hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường toàn cầu trong tình hình dịch bệnh: Đại
dịch COVID-19 bùng phát và kéo dài khiến môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp

Trang 8

bị ảnh hưởng nặng nề và dường như chưa thể thốt khỏi lối mịn. Dịch COVID-19 tạo ra
nhiều thách thức đối với hầu hết các ngành, lĩnh vực kinh doanh, nhưng đối với doanh
nghiệp ngành thực phẩm, đặc biệt là những doanh nghiệp đầu ngành thì lại có nhiều cơ
hội. Thậm chí, nhiều doanh nghiệp thực phẩm có kết quả kinh doanh vượt trội nhờ linh
hoạt và tận dụng được lợi thế sẵn có. Trong đó, tập đồn Danone đã tăng thị phần trong
giai đoạn dịch bệnh. Sức mua những sản phẩm thiết yếu như: sữa và các sản phẩm từ sữa,
mỳ ăn liền và thực phẩm đông lạnh đều tăng trưởng nhanh.
Tuy vậy, tập đoàn cũng phải đối mặt với một số thách thức do ảnh hưởng dịch bệnh,
phải chia ca sản xuất nhằm đảm bảo giãn cách; phải thực hiện truy vết các trường hợp có
nguy cơ do công nhân ở trong các khu tập trung đông người. Việc này khiến quá trình sản
xuất gián đoạn, phát sinh chi phí… Bên cạnh đó, kế hoạch ra mắt sản phẩm mới cũng bị
chậm lại do tác động của đại dịch. Cơ hội kinh doanh không chia đều cho tất cả doanh
nghiệp. Nhiều doanh nghiệp nhỏ tiềm lực yếu, không tự chủ được nguồn nguyên liệu sản
xuất có thể chịu ảnh hưởng tiêu cực từ dịch bệnh. Tập đoàn Danone là một tập đồn lớn
có tiềm lực mạnh, nguồn ngun liệu sản xuất lớn mạnh vẫn trụ vững trong bối cảnh dịch
bệnh COVID-19.

2. Tại thị trường Bangladesh, Danone liên doanh với ngân hàng Grameen
2.1.

Giới thiệu về ngân hàng Grameen

Ngân hàng Grameen là một tổ chức tài chính vi mơ ở Bangladesh với mục đích cho
vay vốn nhỏ (được gọi là tín dụng vi mơ) cho người nghèo mà khơng cần điều kiện đảm
bảo. Hệ thống dựa trên ý tưởng người nghèo có các kĩ năng mà khơng được tận dụng hết.
Ngân hàng cũng nhận được ký quỹ, cung cấp các dịch vụ khác và kinh doanh trên các lĩnh
vực, hướng phát triển bao gồm các công ty sản xuất, điện thoại và năng lượng.

Trang 9

(Tòa nhà ngân hàng Grameen tại Dhaka, Ấn Độ - Nguồn: Internet)
GB do Giáo sư Muhammad Yunus khởi xướng vào năm 1974 như một dự án cung
cấp dịch vụ ngân hàng cho những hộ gia đình nghèo nhất, giúp họ tự tạo việc làm, nâng
cao thu nhập, góp phần giải quyết nạn thất nghiệp tràn lan ở nông thôn Bangladesh. Mục
tiêu của dự án là hỗ trợ vốn để người nghèo đầu tư vào các hoạt động kinh doanh nhỏ
nhằm tăng thu nhập.
Ðiểm nhấn của dự án này là mô hình “nhóm tự quản” kết nối những người vay có
hồn cảnh tương tự để họ cùng chia sẻ trách nhiệm, sàng lọc, giám sát và quản lý lẫn
nhau, giảm sự bất cân xứng thơng tin trong hoạt động tín dụng. Mỗi nhóm vay gồm năm
người, khoản vay đầu tiên dành cho hai người, rồi tiếp đến người thứ ba, thứ tư và người
cuối cùng. Hàng tuần nhân viên sẽ gặp khoảng bốn mươi người (khoảng 7 - 8 nhóm), ở
đây nhân viên tín dụng là cầu nối giữa các nhóm và thành viên, và chia sẻ những kinh
nghiệm làm ăn, hoặc quản lý chi tiêu. Ðặc biệt, khi 1 thành viên trong nhóm khơng có khả
năng trả nợ thì GB sẽ từ chối tất cả các khoản vay của các thành viên cịn lại trong nhóm,
do vậy, người vay bị hối thúc buộc phải làm ăn để trả nợ và nhiều người có thể cảm thấy
ngại ngùng nếu khơng trả được nợ, do đó, góp phần gia tăng khả năng trả nợ (vì vậy, mà
tỷ lệ trả nợ tại tổ chức TCVM thường rất cao).

Trang 10


Dự án đã chứng tỏ sự hiệu quả và được nhân rộng ra nhiều khu vực ở Bangladesh.
Năm 1983, chính phủ Bangladesh quyết định chuyển đổi dự án này thành một ngân hàng
độc lập. Ðây là mơ hình ngân hàng có chế độ sở hữu đặc biệt: 90% thuộc những người
nghèo vay vốn của nó và 10% thuộc chính phủ. Ðến tháng 10/2011, GB có 8.349 triệu
người vay, trong đó 97% là phụ nữ, phủ rộng trên 97% tổng số các làng ở Bangladesh
.GB theo đuổi mục tiêu phi lợi nhuận và được miễn thuế trong suốt quá trình hoạt động.
Ngân hàng đạt được bền vững tài chính và có quyền nhận tiền gửi từ công chúng.
2.2.

Lý do thúc đẩy hai doanh nghiệp hợp tác cùng nhau

Về phía Grameen Bank: Grameen tham gia liên doanh với hai mục tiêu. Một là,
nâng cao sức khỏe cho người dân ở Bangladesh thông qua việc cung cấp các thực phẩm
bổ sung dinh dưỡng. Hai là, doanh nghiệp này muốn giảm đói nghèo cho người dân địa
phương bằng cách tạo ra thị trường mới cho những người nơng dân.
Về phía Danone: Khai thác thị trường tiềm năng Bangladesh với 164 triệu dân, vì lợi
ích kinh tế.
Mục đích chung của hai doanh nghiệp:
 Mang lại sức khỏe cho tất cả người dân Bangladesh thông qua sản phẩm dinh
dưỡng với giá cả rất phải chăng;
 Cải thiện điều kiện sống cho những người nghèo trong cộng đồng bằng cách cho
họ tham gia vào tất cả các khâu của mơ hình kinh doanh (cung cấp, sản xuất, bán
hàng), tạo việc làm và nâng cao năng lực tại chỗ;
 Tầm nhìn của doanh nghiệp xã hội này là tạo ra tới 50 các nhà máy cung cấp các
2.3.

mặt hàng sữa tươi và tốt cho sức khỏe người dân Bangladesh vào năm 2020.
Quá trình kinh doanh tại Bangladesh của Danone

Grameen Danone Food Ltd (GDFL) là một doanh nghiệp Xã hội (SE) được thành
lập bởi Danone và ngân hàng Grameen với tư cách là một liên doanh 50/50.
Phạm vi kinh doanh của Grameen Danone bao gồm: sản xuất, đóng gói, tiếp thị, bán
hàng,và phân phối các sản phẩm sữa tươi lên men theo tên thương hiệu Shoktidoi+. Giá
trị cốt lõi của hoạt động được liên kết với tiếp thị xã hội – nơi các địa phương được giáo
dục về lợi ích dinh dưỡng và nhu cầu chăm sóc sức khỏe.
Cách thức triển khai hoạt động: đáp ứng mục tiêu của Grameen, Danone đã thực
hiện một số điều chỉnh khác với cách thức triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh
truyền thống mà họ thường thực hiện. Chẳng hạn như các nhà máy của công ty liên doanh

Trang 11


sử dụng ít các cơng nghệ mang tính tự động hóa nhằm tạo tối đa số lượng việc làm cho
người lao động địa phương. Các nhà nghiên cứu của Danone cũng tinh chỉnh các công
thức sản phẩm để giảm sử dụng nguyên liệu đường, vốn là sản phẩm phải nhập khẩu vào
Bangladesh. Sản phẩm đầu tiên mà liên doanh Grameen Danone cung cấp ra thị trường là
sữa chua giá rẻ Shokti doi (trong tiếng Bengal có nghĩa là sữa chua làm bạn khỏe mạnh
hơn). Sản phẩm này có thêm một số loại vitamin nhằm bổ sung dinh dưỡng cho những
bữa ăn đạm bạc của trẻ em ở các vùng nông thơn. Sữa chua Shokti Doi được làm từ sữa
bị cung cấp bởi nông dân địa phương và được tạo ngọt bởi một loại đường chiết xuất từ
quả chà là cũng được sản xuất ở quốc gia này. Người tiêu dùng của Shokti Doi là trẻ em
sống ở khu vực thành thị và nông thôn. Việc phân phối Shokti Doi hoạt động trên hai mơ
hình: chào hàng và bán hàng tại cửa hàng. Các cửa hàng chiếm 75% doanh số Grameen
Danone. Theo Danone Communities (2012), "ở các vùng nông thôn thông qua một mạng
lưới phụ nữ bán hàng cho việc bán hàng tận nhà. Những "phụ nữ Grameen Danone" này
là microentrepreneurs. Họ được cung cấp sữa chua, được đào tạo và huấn luyện bởi nhân
viên Grameen Danone. Họ nhận được thù lao bán hàng mỗi ngày, bù đắp chi phí bán hàng
của họ và giữ lợi nhuận trên mỗi cốc bán. Doanh số bán hàng tận nhà thông qua phụ nữ
chiếm 25% doanh số bán hàng của Grameen Danone.

(Dây truyền sản xuất sữa chua Shokti Doi - Nguồn: )

2.4.

Rủi ro và khó khăn khi tham gia liên doanh

Trang 12

Việc liên doanh giữa hai doanh nghiệp rất thành công tuy nhiên cũng có những rủi
ro và khó khăn nhất định:
-

-

-

-

-

-

Rủi ro do kế hoạch kinh doanh không thực tế : GDFL ước tính sẽ xuất sản phẩm tại
mức giá 2.5 Taka (Taka là đơn vị tiền tệ của Bangladesh), cung cấp hoa hồng bán
hàng tại mức 0.6 Taka và bán ra tại mức giá 5 Taka cho sản phẩm có khối lượng 80
gram/cốc. Nhưng những giả định này đã khơng thực tế vì khả năng để có thể sản
xuất và bán một cốc sữa chua ở mức 5 Taka đã vượt q ước tính. Sau đó, GDFL
đã giảm khối lượng từ 80 gram xuống 60 gram nhưng thị trường mục tiêu tại
Bogra lại thấp hơn ước tính.
Các vấn đề về quản trị: Trong giai đoạn đầu, GDFL chỉ là tập trung vào sản phẩm
và khả năng mua của thị trường mục tiêu mà khơng nghĩ về q trình điều hành
cơng việc kinh doanh xã hội. Vì lý do này, họ đã hoạt động mà khơng có người
quản lý tồn thời gian và chiến lược tiếp thị trong vài tháng.
Về nhu cầu tiêu thụ sản phẩm: Nhu cầu về sản phẩm ít, hơn nữa khách hàng mục
tiêu của Shokti Doi là những người mù chữ sống ở các vùng nông thơn, thiếu kiến
thức về dinh dưỡng. Ngồi ra, tình hình tài chính khó khăn khiến họ phải sống nhờ
vào tiền trợ cấp. Vì vậy, số tiền dùng để tiêu thụ sữa chua sẽ trở nên khó khăn hơn.
Ngồi ra, nhiều khách hàng khơng thích hương vị và mùi của Shokti Doi.

Các vấn đề với cơ sở hạ tầng: Cắt giảm nguồn điện là một vấn đề thường xuyên ở
Bangladesh. Không có kho lạnh, cơ sở vật chất và cơ sở điện lạnh thiếu thốn cũng
như những các sản phẩm rất dễ hư hỏng, những người bán hàng đã phải bán sản
phẩm trong vòng 72 giờ sau khi nhận được hàng.
Chi phí vận hành cao và tăng chi phí nguyên vật liệu : Ban đầu chi phí vận hành
của các hoạt động văn phịng, hành chính, bán hàng và khuyến mại cao hơn giả
định vì tỷ lệ bán hàng rất thấp và sau cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 càng trở
nên tồi tệ hơn. Giá chi phí ngun liệu thơ như sữa tăng gần gấp đôi, từ 14 Taka
(tháng 2 năm 2007) lên 26 Taka (tháng 4 năm 2008). Giá đường, mật mía, bao bì
chi phí cũng tăng lên, cuối cùng làm tăng giá của 80 gram sữa chua từ 5 Taka đến 8
Taka. Điều này dẫn đến mất 80% thị trường mục tiêu.
Thiết kế sản phẩm: Sữa chua là một loại sản phẩm có hạn sử dụng ngắn cộng thêm
điều kiện thiếu thốn ở khu vực nông thôn càng làm rút ngắn thời hạn sử dụng hơn
nữa. Cho nên những người bán hàng phải bán các sản phẩm trong vịng 72 giờ sau
khi nhận được hàng. Cùng với đó là thiết kế sản phẩm không thể tái tạo được, vỏ
cốc nhựa không phân hủy đã chiếm 15% tổng chi phí sản xuất. Thêm vào đó, sản
phẩm khơng được cung cấp thìa, trẻ em nơng thơn thường dùng sản phẩm trực tiếp

Trang 13


bằng tay bẩn, chưa rửa sạch hoặc bằng que tre, điều này gây ra các vấn đề mất vệ
sinh.
Kết quả (thành cơng)

2.5.

Sau khi phân tích kết quả đạt được của doanh nghiệp GDFL dựa trên 2 tiêu chí lợi
ích kinh tế và lợi ích xã hội, doanh nghiệp liên doanh này đã đem lại:




Đảm bảo dinh dưỡng cho trẻ em suy dinh dưỡng ở vùng đói nghèo Bogra.
Tạo cơ hội việc làm bằng cách sử dụng người dân địa phương của Bogra làm nhà



cung cấp nguyên liệu thô, hỗ trợ các doanh nghiệp siêu nhỏ và phụ nữ bán hàng.
GDFL đã xây dựng nhà máy của mình ở một khu vực nông thôn, nơi mọi người
sống trong điều kiện cực kỳ nghèo nàn để họ có thể phát triển cơng nghiệp hóa của
địa phương đó.

 Mặc dù khơng thể chấm dứt đói nghèo ở Bangladesh, nhưng GDFL chắc chắn giúp cải
thiện đời sống người dân ở đây. Như vậy, hai doanh nghiệp này đã đạt được những mục
tiêu như mong muốn ban đầu của mình.
 Giải thích lí do thành công
Trong suốt thời gian hoạt động kể từ khi thành lập, GDFL đã phải đối mặt với nhiều vấn
đề và phải đưa ra các giải pháp để đối mặt với những khó khăn đó:


Kế hoạch kinh doanh khơng thực tế: một vấn đề ảnh hưởng đến sự khởi đầu của

GDFL là một mức giá khá cao của sản phẩm. Shokti + ban đầu được bán trên thị
trường với giá 5 Taka cho khách hàng ở cả nông thôn và thành thị, nhưng khả năng
để duy trì mức giá đó đã được các nhà quản lý GDFL đánh giá quá cao, khiến giá
cốc phải tăng lên 6 Taka ở các làng quê và 12 Taka ở các thành phố, và cuối cùng
là giảm khẩu phần sữa chua bán trên thị trường từ 80 gram xuống 60 gram.
 Khủng hoảng năm 2008: giai đoạn tồi tệ nhất của GDFL là khoảng 2 năm sau khi
bắt đầu hoạt động, khi mà có hai sự kiện đe dọa sự tồn tại của doanh nghiệp. Cuộc
khủng hoảng tài chính làm tăng giá hàng hóa và một loạt trận lũ, lụt nghiêm trọng

gây hại cho nông dân trên khắp Bangladesh đã khiến giá sữa tươi nguyên liệu tăng
gần như gấp đôi (từ tháng 2 năm 2007 đến tháng 4 năm 2007). Để ứng phó với
tình hình, GDFL đã phải tăng giá mỗi sản phẩm từ 5 Taka lên 8 Taka, và điều đó
dẫn đến mất 80% thị trường nông thôn. Điều này thay đổi cho đến khi họ cố gắng
giảm xuống còn 6 Taka cho những người tiêu dùng ở nông thôn và tăng giá lên 12
Taka cho người tiêu dùng thành thị. Sau đó, GDFL tung ra một quảng cáo truyền

Trang 14




hình vào năm 2009 cho khách hàng thành thị và thành công ngay lập tức, và mức
bán hàng đã phục hồi sau cuộc khủng hoảng, đạt 800.000 cốc được bán trên tháng.
Lựa chọn sản phẩm: việc lựa chọn sản phẩm sữa chua có một số yếu tố quan



trọng. Mặc dù GDFL đã tạo ra một sản phẩm sữa chua không cần làm lạnh nhưng
nó vẫn phải được tiêu thụ trước 72 giờ kể từ khi sản xuất. Hơn nữa, hương vị ban
đầu không đáp ứng được mong đợi của khách hàng và cơng ty phải làm cho nó
ngọt hơn và cuối cùng thêm các hương vị khác nhau.
Rào cản văn hóa: Quan niệm nơng thơn truyền thống ở vùng Bogra không ủng hộ



việc phụ nữ đi chào hàng. GDFL đã tổ chức gần 1.300 sự kiện trong bốn năm hoạt
động đầu tiên để giới thiệu sản phẩm và mở hệ thống phân phối đến các làng quê
với sự tham gia của trẻ em nhằm tăng sự hiểu biết của cha mẹ về tầm quan trọng
của dinh dưỡng hợp lý.

Vấn đề vệ sinh: cốc Shokti Doi + ban đầu được bán mà khơng có thìa, và trẻ em
thường ăn bằng tay hoặc que tre, gây ra các vấn đề về gen. Sau đó, GDFL đã thay
đổi thiết kế của cốc để bao gồm thìa nhựa trong đó.

3. Tại thị trường Trung Quốc, Danone liên doanh với tập đoàn Wahaha
3.1.

Giới thiệu về Wahaha

Wahaha là một trong những tập đoàn kinh doanh nước giải khát lớn nhất tại Trung
Quốc. Tập đồn này hình thành năm 1987 bởi ông Tống Khánh Hậu. Ban đầu đây chỉ là
một cửa hàng bán nước giải khát nhỏ trong một trường học nhỏ ở Thượng Thành,Trung
Quốc với số vốn ban đầu là 230.000 NDT. Đến năm 2007, dưới sự lãnh đạo của tổng
giám đốc Tống Khánh Hậu, Wahaha đã thu được 28,5 tỷ NDT. Khoảng 10 năm sau đó
(2017), Wahaha đã vươn lên đứng đầu trong danh sách doanh nghiệp trong nước có tổng
sản lượng, lợi nhuận và tổng tài sản tại Trung Quốc. Ước tính thị phần của doanh nghiệp
này chiếm 39% tại thị trường đông dân này.
Về sản phẩm kinh doanh của Wahaha chủ yếu là nước đóng chai, nước trái cây.
Ngồi ra cịn có trà xanh, sữa, mì ăn liền, hạt hướng dương và các sản phẩm khác gắn liền
với văn hóa Trung Quốc, có nét riêng biệt so với các sản phẩm từ Coca- Cola hay
PepsiCo.

Trang 15


(Tập đồn Wahaha - Nguồn: Internet)

(Ơng Tống Khánh Hậu, nhà sáng lập Wahaha - Nguồn: />3.2.
Lý do thúc đẩy hai doanh nghiệp liên doanh
 Danone đã lựa chọn Wahaha là đối tác liên doanh vì:

Thứ nhất, Danone nhận thấy thị trường tại Châu Âu-nơi họ đang kinh doanh đang
dần bão hòa: Danone là một doanh nghiệp chuyên cung cấp sản phẩm như bánh, sữa rất
nổi tiếng tại thị trường Châu Âu nhưng sau thời gian dài thì Danone nhận thấy thị trường
này đang dần bão hịa. Chính vì thế Danone hướng sản phẩm của mình thâm nhập vào các
thị trường mới đặc biệt là tại thị trường các quốc gia đang phát triển do thị trường này

Trang 16


cũng chưa được khai phá. Cuối cùng lựa chọn của Danone là tại Trung Quốc vì đây là
quốc gia có dân số rất đông.
Thứ hai, Wahaha kinh doanh cùng lĩnh vực nước đóng chai với Danone. Wahaha là
doanh nghiệp hàng đầu về cung cấp sản phẩm nước đóng chai tại thị trường Trung Quốc
do vậy doanh nghiệp này sẽ am hiểu về nhu cầu, sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng.
Hơn thế, Wahaha cũng đã tạo dựng được một tập khách hàng trước đó nên điều này sẽ
giúp ích cho Danone. Chính vì thế, khi liên doanh với Wahaha sẽ dễ dàng hơn việc liên
doanh với một doanh nghiệp khác ngành và khơng có uy tín. Điều này đồng thời giảm
thiểu rủi ro cho Danone khi thâm nhập vào thị trường mới.
Thứ ba, bởi vì Wahaha là thương hiệu của Trung Quốc nên doanh nghiệp này rất am
hiểu chính sách pháp lý của Chính phủ Trung Quốc điều đó giúp cho Danone dễ dàng
được cấp phép hoạt động kinh doanh cũng như giảm thiểu thời gian để tìm hiểu về môi
trường kinh doanh và luật pháp tại Trung Quốc. Bên cạnh đó, nhờ có hệ thống kênh phân
phối rộng khắp toàn quốc và chiếm thị phần lớn nên Wahaha có đủ yếu tố để giúp Danone
dễ dàng thâm nhập vào thị trường tiềm năng như Trung Quốc.
 Lý do Wahaha chấp nhận liên doanh với Danone:
Thứ nhất là do Wahaha nhận thấy Danone có cơng nghệ và nhãn hiệu. Do vậy khi
liên doanh với Danone, Wahaha sẽ tận dụng được công nghệ kỹ thuật vào sản xuất cũng
như kinh nghiệm kinh doanh từ Danone.
Thứ hai là Wahaha muốn mở rộng doanh nghiệp của mình để trở thành doanh
nghiệp mang tầm cỡ thế giới. Bằng cách sử dụng vốn quốc tế nên ông Tống Khánh Hậu

đã quyết định bán cổ phần cho Danone.
=> Như vậy có thể thấy, khi tham gia vào hoạt động liên doanh này thì cả hai phía là
Danone và Wahaha đều tận dụng được những lợi ích, kinh nghiệm của phía đối phương.
Bên cạnh đó, giúp các bên tận dụng được nguồn lực sẵn có về vốn, năng lực cạnh tranh và
các năng lực khác từ phía đối tác. Ngồi ra, họ có thể đáp ứng được các quy định từ nước
sở tại (Trung Quốc) đưa ra. Cuối cùng, dựa vào những lợi ích này, hai doanh nghiệp đã
đánh giá được sức mạnh sau khi liên doanh để đi đến quyết định liên doanh với nhau.
3.3. Quá trình liên doanh
3.3.1. Trong giai đoạn đầu (hợp tác suôn sẻ)

Trang 17


Điều kiện hợp tác: Năm 1966, Wahaha đã liên doanh với tập đồn Danone và tạo ra
Danone Wahaha. Trong đó, phía Danone nắm giữ 51% vốn sở hữu cịn Wahaha nắm giữ
49%.
Kết quả đạt được: Doanh nghiệp liên doanh hoạt động rất hiệu quả. Minh chứng là
một loạt doanh nghiệp liên doanh của Danone và Wahaha đều chiếm thị phần lớn và tốc
độ tăng trưởng rất nhanh. Đối với Wahaha, doanh nghiệp này trở thành nhà cung cấp nước
giải khát lớn nhất tại Trung Quốc và nắm giữ 39% thị phần về lĩnh vực nước giải khát tại
thị trường đông dân này. Bên cạnh đó, liên doanh Danone và Wahaha đã giúp Danone trở
thành nhà sản xuất đồ uống có ga lớn nhất tại Trung Quốc với 18% thị phần. Đặc biệt là
mức độ tăng trưởng của các sản phẩm đồ uống có ga duy trì trong nhiều năm liền với mức
độ tăng trưởng bình quân là 10-15% trong nhiều năm liền.

(Logo của Wahaha Danone tại Trung Quốc - Nguồn: Internet)
3.3.2. Giai đoạn sau (nổ ra tranh cãi)
- Quá trình kiện tụng:
 Về phía Danone:
Cuộc chiến pháp lý diễn ra từ năm 2007. Danone cáo buộc doanh nhân Tống Khánh

Hậu đã tự ý triển khai riêng các hoạt động kinh doanh đồ uống có ga với doanh thu 1,46
tỷ USD không phù hợp với các thỏa thuận liên doanh mà hai bên đã ký kết. Theo quan
điểm của Danone việc Tống Khánh Hậu đầu tư song song vào các doanh nghiệp khác
cùng ngành không chỉ khiến ảnh hưởng đến lợi nhuận của các cơng ty liên doanh mà cịn
khó xác định được xem liệu các sản phẩm do các công ty đó bán cho khách hàng có hợp
pháp hay khơng.

Trang 18


Danone đã kiện ông Tống Khánh Hậu và Hangzhou Wahaha ra các tòa án ở Trung
Quốc, Thụy Điển, và Mỹ với cáo buộc rằng bên bị đơn đã vi phạm các thỏa thuận trong
hợp đồng liên doanh. Danone cho rằng doanh nghiệp này có quyền sử dụng thương hiệu
Wahaha.

 Về phía Wahaha:
Doanh nhân Tống thừa nhận ơng có tự ý thiết lập và triển khai các cơng ty đồ uống
có ga của riêng mình cùng thời điểm khi đang liên doanh với Danone. Ông Tống cho rằng
buộc phải làm vậy để bảo vệ quyền lợi của bản thân đối với nhãn hiệu nổi tiếng Wahaha,
nhãn hiệu mà ông đã dày cơng gây dựng.
Ơng Tống cho rằng Danone đã khơng thực sự nhiệt tình và đẩy mạnh đầu tư vào các
cơng ty liên doanh như đã thỏa thuận. Đồng thời, ông ta cũng cáo buộc Danone không
đáng tin cậy khi cùng lúc cịn đầu tư sang một số cơng ty khác như công ty sữa Mengui và
doanh nghiệp sản xuất nước hoa quả Hui Yuan, khi đây là những đối thủ cạnh tranh trực
tiếp với các công ty liên doanh của Danone và Hangzhou Wahaha.
 Về phía chính quyền:
Khi Hangzhou Wahaha đệ đơn lần đầu đề nghị cho phép chuyển đổi quyền sở hữu
thương hiệu sang cho các công ty liên doanh với Danone thì các cấp có thẩm quyền của
Trung Quốc đã khơng thể chấp thuận. Sau đó, Hangzhou Wahaha không đệ đơn xin
chuyển đổi thêm lần nào nữa.

Tháng 12 năm 2007, ủy ban trọng tài thương mại Hàng Châu đã phán quyết rằng
Danone đã phải đợi quá lâu để yêu cầu Hangzhou Wahaha chuyển giao quyền sở hữu
thương hiệu Wahaha cho các công ty liên doanh.
Tuân thủ theo phán quyết đó, Danone đã tạm dừng các vụ kiện pháp lý, với hy vọng
rằng Chính phủ Trung Quốc sẽ nhận ra tầm quan trọng của việc bảo vệ quyền lợi hợp
pháp của nhà đầu tư nước ngoài, đồng thời hy vọng rằng chính phủ hai nước Trung Quốc
và Pháp sẽ can thiệp để giải quyết xung đột này. Tuy nhiên, hy vọng có được các giải
pháp chính trị để giải quyết vấn đề của Danone đã trở nên vô vọng khi khơng có động thái
hỗ trợ nào từ phía chính phủ Trung Quốc.
Kết cục của Danone và Wahaha: Mối quan hệ giữa Danone và Hangzhou Wahaha
đã tan rã. Cả hai bên đã không đi đến được một thỏa thuận chung và sau quá trình kiện
tụng, đến cuối năm 2009, Danone tuân thủ theo phán quyết trước đó, Danone đã tạm dừng

Trang 19


các vụ kiện pháp lý khơng có kết quả đồng thời rút khỏi thị trường Trung Quốc và chấm
dứt hoạt động kinh doanh với Wahaha khi bán 51% vốn sở hữu đối với các công ty liên
doanh cho Wahaha với số tiền 300 triệu EURO. Vì với những tranh chấp và mối quan hệ
đi xuống của hai bên sẽ rất khó để Danone có thể mở rộng hoạt động kinh doanh của
mình tại Trung Quốc thêm một lần nữa.
3.4.

Nguyên nhân thất bại

Thứ nhất, liên doanh không dựa trên khung pháp luật làm cơ sở vững chắc. Phía
Wahaha đã khơng chuyển giao thương hiệu để liên doanh. Cộng thêm vấn đề về việc quản
lý liên doanh và tạo ra một liên doanh không cạnh tranh của ông Tống Khánh Hậu.
Thứ hai, tại thời điểm liên doanh, Wahaha cam kết sẽ không có một cơng ty nào
khác nữa được sử dụng nhãn hiệu này và cũng không sử dụng nhãn hiệu này cho các hoạt

động kinh doanh độc lập của công ty, Wahaha sẽ chuyển giao thương hiệu cho liên doanh.
Tuy nhiên, Wahaha là một thương hiệu lớn của Trung Quốc và thuộc sở hữu của nhà nước
nên không được phép chuyển giao cho doanh nghiệp tư nhân. Do đó, để giải quyết vấn đề
này, phía Danone và Wahaha đã quyết định bổ sung thêm 1 thỏa thuận cấp phép sử dụng
thương hiệu độc quyền vào hợp đồng liên doanh. Tuy nhiên, để qua mặt văn phòng
thương hiệu Trung Quốc, họ đã khơng sử dụng hợp đồng chính thức mà chỉ là một thỏa
thuận cấp phép. Chính vì vậy khi xảy ra vấn đề, Wahaha đã lợi dụng điều này để không
thực hiện các nghĩa vụ đối với liên doanh là chuyển giao việc sử dụng thương hiệu.
Thứ ba, Danone đã không chủ động giám sát, quản lý công ty liên doanh. Mặc dù
Danone là cổ đông lớn nhất nhưng việc điều hành liên doanh lại được giao cho ông Tống
Khánh Hậu là chủ tịch của Wahaha và ông đã điều hành nó như một cơng ty của cá nhân.
Bắt đầu từ năm 2000, ông Tống Khánh Hậu đã bắt đầu tạo ra một loạt các công ty cạnh
tranh trực tiếp với liên doanh, bán sản phẩm tương tự liên doanh và sử dụng thương hiệu
của Wahaha. Do vậy, doanh nghiệp liên doanh giữa Danone và Wahaha đã khơng nhận
được lợi ích nào từ những công ty như vậy.
Thứ tư, Danone chỉ đưa một số nhà quản lý của mình vào làm việc trong các liên
doanh. Kết quả là quyền kiểm soát các cơ sở hoạt động cũng như quyền kiểm tra sự minh
bạch trong sổ sách kế toán của họ bị hạn chế và phụ thuộc hồn tồn vào ơng Tống Khánh
Hậu, nhà sáng lập kiêm chủ tịch Wahaha Group. Thực tế, có nhiều trường hợp, mặc dù
được nắm giữ lượng cổ phần đáng kể, các tập đoàn đa quốc gia vẫn không quan tâm đúng
mức đến việc “cài” những nhà quản lý chủ chốt vào trong liên doanh và đòi hỏi quyền

Trang 20


được kiểm tra, giám sát hoạt động của liên doanh. Thất bại của Danone tại thị trường
Trung Quốc là một ví dụ điển hình.
Thứ năm, thiếu hiểu biết về văn hóa Trung Quốc: chủ nghĩa dân tộc. Mỗi quốc
gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng. Những giá
trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và

phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và
chặt chẽ, đặc biệt là văn hóa tinh thần. Chính sách của Trung Quốc là khơng cho phép
cơng ty nước ngồi nắm giữ hơn 50% cổ phần. Và việc nhảy vào cũng có nghĩa là phải
chấp nhận những điều kiện khắt khe từ phía cơ quan quản lý nước sở tại cũng như thách
thức của thị trường. Đối với doanh nghiệp Trung Quốc, sở hữu 51% khơng đồng nghĩa là
kiểm sốt hồn tồn. Liên doanh 51- 49 ở Trung Quốc nói chung là một sai lầm. Người
Trung Quốc nhìn thấy một liên doanh 51- 49 về cơ bản không khác nhau so với 50-50 nên
quyền kiểm soát dành cho chủ sở hữu 51% là không công bằng. Bất kỳ nhà đầu tư nước
ngoài nào sử dụng cấu trúc 51- 49 được xem là chống lại văn hóa của người Trung Quốc.
Việc Danone kiểm sốt 51% doanh nghiệp thơng qua "thủ thuật", điều này rất phổ biển ở
châu Âu và Hoa Kì nhưng ở Trung Quốc thì rất hiếm, điều này đã làm cho - Danone
nhanh chóng trở thành kẻ thủ của Wahaha.
 Việc Danone khơng tham gia tích cực trong quản lý liên doanh để cho các đối tác là
Wahaha toàn quyền quyết định quyền quản lý điều này dẫn đến hậu quả là Wahaha cảm
thấy họ đã làm tất cả. Do vậy, họ có quyền lợi hưởng những lợi ích từ việc Wahaha khơng
tham gia cơng bằng. Bên cạnh đó, việc không trực tiếp tham gia quản lý đã giúp Wahaha
thao túng việc điều hành, họ có thể cho các nhà máy khác sử dụng thương hiệu Wahaha.
Mặc dù được nắm giữ lượng cổ phần đáng kể, Danone vẫn thất bại khi có tranh chấp xảy
ra.
4. Tại thị trường Ấn Độ, Danone liên doanh với gia đình Wadia và chính phủ Ấn Độ,
thành lập công ty liên doanh Britannia Industries
4.1.
Giới thiệu về gia đình Wadia
Gia đình Wadia đã thành lập ở Surat trong nhiều thế kỷ. Họ bắt đầu kinh doanh từ
ngành cơng nghiệp đóng tàu ở Surat vào những năm của thế kỉ 18 và rất khởi sắc do các
đơn đặt hàng từ những thương nhân người Anh, Hà Lan, Tây Ban Nha...Các hoạt động
vận tải hàng hóa lúc bấy giờ chủ yếu được thực hiện bằng đường biển, cộng với những
yêu cầu cao của nhà Wadia trong việc đóng tàu mà gia đình Wadia được biết đến rộng rãi
và ngành kinh doanh của họ ngày càng phát triển. Sau hàng thế kỷ qua đi, gia đình Wadia

Trang 21


đã sở hữu tập đồn Wadia với các cơng ty con hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau
như dệt may, vận tải, thực phẩm....
Britannia Industries Limited là một công ty Ấn Độ chuyên về ngành thực phẩm ,
thuộc tập đoàn Wadia do Nusli Wadia đứng đầu . Được thành lập vào năm 1892 và có trụ
sở chính tại Kolkata, đây là một trong những công ty thực phẩm tồn tại lâu đời nhất của
Ấn Độ và được biết đến nhiều nhất với các sản phẩm bánh quy. Các công ty của thương
hiệu Britannia và Tiger bán các sản phẩm bánh quy, bánh mì và các sản phẩm từ sữa phổ
biến trên khắp Ấn Độ thậm chí là ở một số quốc gia khác.

(Logo của Wadia Group – Nguồn: Wikipedia)
4.2.

Lý do thúc đẩy hai doanh nghiệp liên doanh

-Tập đoàn Danone liên doanh với tập đồn của gia đình Wadia tại Ấn Độ vì 3 ngun
nhân sau:
 Thứ nhất, tập đồn đa quốc gia Danone chuyên sản xuất những sản phẩm như sữa
chua, sản phẩm chế biến từ sữa, thực phẩm dinh dưỡng trẻ em rất nổi tiếng trên
thế giới. Khi đã đạt được những thành công nhất định tại thị trường Châu Âu và
thị trường này bước vào giai đoạn bão hịa, Danone muốn chuyển hướng và tìm

Trang 22


tới những thị trường tại các đất nước đang phát triển tại Châu Á, và họ đã đến với
thị trường Ấn Độ.
 Thứ hai, người Ấn rất thích sữa và sữa chua, họ sử dụng sữa và sữa chua hằng

ngày trong các món ăn từ món ngọt cho tới món mặn, sử dụng cùng với các loại
trà. Người Ấn cũng có rất nhiều ngày lễ vì Ấn Độ là đất nước đa tôn giáo, nên họ
rất ưa chuộng các loại bánh ngọt. Nhận thấy được điểm này nên Danone đã lựa
chọn thị trường Ấn Độ và tìm kiếm đối tác liên doanh.
 Thứ ba, gia đình Wadia thành lập và phát triển tập đồn Wadia, được biết đến là
gia đình nổi tiếng trong giới kinh doanh ở Ấn Độ bởi thời gian hình thành và phát
triển tập đồn vơ cùng lâu đời (từ thế kỉ 18), hoạt động trong nhiều lĩnh vực.
Chính vì thế thâm nhập vào một thị trường hồn tồn mới tại Đơng Á nên chắc
chắn rằng Danone cần một đối tác liên doanh có tiềm lực kinh tế và chính trị .Nổi
bật là gia đình Wadia sở hữu công ty Britannia Industries, một công ty thực phẩm
và đồ uống được thành lập vào năm 1892, công ty này được biết đến là công ty
thực phẩm tồn tại và hoạt động lâu đời nhất của Ấn Độ.
- Về nguyên nhân liên doanh của gia đình Wadia: sự liên doanh với một tập đoàn lớn như
Danone sẽ mang lại nhiều cơ hội phát triển trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm cho tập
đồn Wadia, khơng chỉ trong nội địa Ấn Độ mà cơ hội phát triển còn vượt ra các thị
trường khác trên tồn thế giới, do đó gia đình Wadia đã để Danone nắm 25% cổ phần
trong cơng ty liên doanh Britannia Industries.
4.3. Quá trình liên doanh
4.3.1. Điều kiện hợp tác
Sau khi gia đình Wadia tiếp quản cơng ty Britannia Industries vào năm 1990, đến
năm 1995, tập đoàn Danone kí thỏa thuận liên doanh với tập đồn Wadia và trở thành đối
tác liên doanh của Wadia trong lĩnh vực thực phẩm và sữa. Theo đó, Danone và Wadia
mỗi bên nắm giữ 25% cổ phần trong công ty liên doanh Britannia Industries, 50% cịn lại
thuộc về chính phủ Ấn Độ. Điều kiện liên doanh mà Danone đã kí với Wadia năm 1995
đó là Danone khơng có quyền tung ra các sản phẩm mới trên thị trường Ấn Độ dưới
thương hiệu Britannia mà khơng có sự đồng ý của Wadia. Ngồi ra, hai bên cũng đã thỏa
thuận rằng bên cịn lại có quyền từ chối mua cổ phần của cơng ty liên doanh nếu bên cịn
lại có ý định bán.
4.3.2. Quá trình xung đột

Trang 23


Vào tháng 6 năm 2006, Wadia cáo buộc rằng Danone đã sử dụng nhãn hiệu Tiger để
ra mắt bánh quy ở Bangalore. Vào tháng 5 năm 2007, Wadia cáo buộc Danone với Bộ
Thương mại và Công thương rằng Danone đã đầu tư vào một cơng ty dinh dưỡng sinh học
có trụ sở tại Bangalore, Avesthage vào tháng 10 năm 2006. Việc làm này của Danone đã
vi phạm Thông báo Báo chí số 1 của chính phủ Ấn Độ được thơng qua năm 2005, trong
đó u cầu một cơng ty nước ngoài phải được được sự đồng ý của đối tác liên doanh Ấn
Độ trước khi theo đuổi hoạt động kinh doanh độc lập trong một lĩnh vực tương tự, bao
gồm cả các liên doanh hoàn toàn dựa trên sự hợp tác kỹ thuật. Danone lập luận rằng
không áp dụng cho trường hợp của Danone vì Danone khơng có thỏa thuận chuyển giao
cơng nghệ hoặc nhãn hiệu chính thức với Avesthagen, và 25% cổ phần của tập đoàn này
tại Britannia là gián tiếp. Wadia cũng đã đệ đơn kiện lên Tòa án Tối cao Bombay về việc
vi phạm điều khoản không cạnh tranh trong mối liên hệ đó. Tịa án u cầu Danone không
được chuyển nhượng, lấn át hoặc bán cổ phần của Danone tại Britannia cho Avesthagen.
Vào tháng 9 năm 2007, Ban Xúc tiến Đầu tư Nước ngoài của Ấn Độ đã bác bỏ tuyên
bố của Danone rằng họ không cần sự đồng ý từ Wadia để hoạt động độc lập trong các hoạt
động kinh doanh tại Ấn Độ.
Sau một cuộc chiến pháp lý kéo dài, Danone đồng ý bán 25,48% cổ phần của mình
tại Britannia cho Leila Lands, một cơng ty thuộc tập đồn Wadia có trụ sở tại Mauritius,
và từ bỏ lĩnh vực kinh doanh này. Thỏa thuận được định giá từ 175-200 triệu đô la. Với
việc mua lại này, Wadia nắm giữ đa số 50,96% cổ phần.
Tranh chấp sở hữu trí tuệ
Trong một tranh chấp về các vấn đề cổ đơng, tập đồn Wadia cáo buộc rằng vào năm
2006, Danone đã vi phạm quyền sở hữu trí tuệ của mình đối với thương hiệu Tiger bằng
cách đăng ký và sử dụng Tiger ở một số quốc gia mà không được sự đồng ý của họ.
Britannia tuyên bố rằng công ty đã phát hiện ra rằng Danone đã tung ra nhãn hiệu Tiger ở
Indonesia vào năm 1998, và sau đó là ở Malaysia, Singapore, Pakistan và Ai Cập, khi họ
cố gắng đăng ký nhãn hiệu Tiger ở một số quốc gia này vào năm 2004. Trong khi

Britannia những tưởng rằng được báo cáo vào tháng 12 năm 2006 đã đạt được sự đồng
thuận, thì đến tháng 9 năm 2007 có báo cáo cho rằng vấn đề này vẫn cịn bị bỏ ngỏ và
chưa có biện pháp giải quyết. Trong khi đó, kể từ khi cơng việc kinh doanh bánh quy của
Danone được Kraft tiếp quản, nhãn hiệu bánh quy Tiger ở Malaysia được đổi tên thành
Kraft Tiger Biscuits vào tháng 9 năm 2008.

Trang 24


Britannia đã khởi kiện Danone tại Singapore vào tháng 9 năm 2007. Tranh chấp
được giải quyết vào năm 2009 với việc Britannia đảm bảo quyền đối với thương hiệu
Tiger trên toàn thế giới và Danone trả 220 triệu yên để sử dụng thương hiệu này.
4.3.3. Kết quả xung đột
Ngày 15/04/2009, Danone và Wadia đồng ý chấm dứt các mối quan hệ liên doanh
hiện có của họ tại Ấn Độ. Điều này sẽ cho phép Danone theo đuổi lợi ích kinh doanh của
mình ở Ấn Độ một cách độc lập. Theo một phần của thỏa thuận này, Danone đã bán 50%
quyền lợi của mình trong ABI Holdings Limited (được nắm giữ thơng qua Britannia
Brands Limited) cho tập đồn Wadia. ABI Holdings Limited nắm giữ 50,96% cổ phần
thực tế trong Britannia Industries Limited, một công ty sản xuất bánh hàng đầu ở Ấn Độ.
Thỏa thuận này cũng chấm dứt tranh chấp sở hữu trí tuệ đối với thương hiệu Tiger giữa
Danone và Britannia. Khi ký kết thỏa thuận này, tập đoàn Danone đang theo đuổi chiến
lược thoái vốn hoạt động bánh quy và tập trung vào bốn ngành kinh doanh chiến lược của
mình.
Đối với tập đồn Wadia, thỏa thuận góp phần củng cố đáng kể vị thế của tập đoàn
này trong Britannia - một cơng ty có mơ hình tăng trưởng có lãi. Cả hai tập đồn đều có ý
định tận dụng cơ hội này để phát triển sự hiện diện của mình tại thị trường chiến lược Ấn
Độ.
Bình luận về giao dịch, Franck Riboud, Giám đốc điều hành của tập đoàn Danone
cho biết: “13 năm hợp tác giữa tập đoàn Wadia và tập đoàn Danone ở Britannia đã giúp
bồi đắp khả năng lãnh đạo và hiểu biết trong ngành bánh quy Ấn Độ. Chúng tơi hồn tồn

tin tưởng rằng Britannia sẽ tiếp tục gặt hái được nhiều thành công dưới sự dẫn dắt của tập
đoàn Wadia trong tương lai. Danone quan tâm hơn bao giờ hết cho việc đóng góp vào sự
phát triển của thị trường thực phẩm lành mạnh bằng cách triển khai các thương hiệu
Danone tại Ấn Độ trong những năm tới.”
Ông Nusli N Wadia, Chủ tịch Britannia Industries cho biết: “Tập đồn Wadia hài
lịng với thương vụ mua lại này. Trong chín thập kỷ qua, Britannia đã tạo ra thương hiệu
uy tín và cơng ty đã trải qua một số thay đổi về quyền sở hữu. Trong vài năm gần đây, quỹ
đạo đầu tư và tăng trưởng đã tăng tốc, biến Britannia trở thành một trong những công ty
phát triển nhanh nhất ở Ấn Độ. Công ty được dẫn dắt và quản lý bởi một đội ngũ chuyên
gia có năng lực, những người sẽ khơng ngừng khám phá các cơ hội tăng trưởng có lợi
trong lĩnh vực thực phẩm cả ở Ấn Độ và nước ngoài.”

Trang 25