Chất lượng trong thực tế toyota motor corporation ltd (bài tiểu luận nhóm quản trị chất lượng)

lOMoARcPSD|22243775

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀN PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ

BÀI TIỂU LUẬN NHĨM
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
Sinh Viên Thực Hiện:
Trần Hồng Hạnh - HCMVB120204162
Cao Tấn Quốc – HCMVB120204190
Nguyễn Kim Oanh -HCMVB120204226
Nguyễn Thị Thanh Trúc - HCMVB120204186
Đỗ Xuân Trang - HCMVB120204214
Nguyễn Đức Quang - HCMVB120204228
Nguyễn Thanh Qui - HCMVB120204184
ĐỀ BÀI
Chất lượng trong thực tế: Toyota Motor Corporation, Ltd.

1

Các vấn đề chính để thảo luận
1. Các ngun tắc chỉ đạo của Toyota có ý nghĩa gì đối với hệ thống quản lý chất lượng
của mình? Đặc biệt, hãy phân tích các nguyên tắc hướng dẫn của Toyota.

TRANG 1/14


lOMoARcPSD|22243775

2. Các cơng ty phi sản xuất có thể học hỏi và áp dụng những gì từ triết lý và thực tiễn của

Toyota?
BÀI LÀM
CÂU 1: Các nguyên tắc chỉ đạo của Toyota có ý nghĩa gì đối với hệ thống quản lý chất
lượng của mình? Đặc biệt, hãy phân tích các nguyên tắc hướng dẫn của Toyota.
ISO (International Organization for Standardization) là tiêu chuẩn hóa quốc tế đề ra các
yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng khi tổ chức cần chứng tỏ khả năng cung cấp
một cách ổn định các sản phẩm đáp ứng các yêu cầu khách hàng và yêu cầu pháp định và
chế định thích hợp.
ISO 9000 là chuẩn mực hóa cho hệ thống quản lý chất lượng. ISO 9000 được duy trì bởi
tổ chức Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO), là tổ chức tiêu chuẩn quốc tế đang được
hoạt động dựa trên giấy chứng nhận quyền công nhận tiêu chuẩn này.
Bản chất của ISO 9000 là: Làm đúng, làm tốt ngay từ đầu, đề cao vai trò kiểm tra chất
lượng bằng hệ thống thống kê (SQC - Satistical Quality Control) để đảm bảo tính khách
quan. Đồng thới đề cao vai trị của dịch vụ theo nghĩa rộng, tức là quan tâm đến phần
mềm của sản phẩm, đến dịch vụ sau khi bán hàng. Khẳng định trách nhiệm đối với kết
quả của hệ thống, quan tâm đến chi phí, giảm giá thành sản phẩm và vai trò con người
qua đào tạo, huấn luyện và tổ chức.
Trong hệ thống quản lý chất lượng nội dung ISO 9000: 2008, gồm có 3 tiêu chuẩn đó là:
ISO 9000: 2008 – Giới thiệu các thuật ngữ; ISO 9001: 2008 – Hệ thống quản lí chất
lượng cao theo yêu cầu, và ISO 9004: 2008 – Hướng dẫn cải tiến
Các nguyên tắc hướng dẫn của Toyota như sau:
1. Tôn vinh ngôn ngữ và tinh thần của luật pháp của mọi quốc gia và thực hiện
các hoạt động công khai và công bằng của công ty để trở thành một cơng dân doanh
nghiệp tốt của thế giới.
-

Toyota có thể xâm nhập vào các thị trường quốc tế bằng cách tuân thủ pháp luật

tại nước sở tại là thị trường mục tiêu, nếu khơng tn thủ pháp luật thì sẽ khơng thể kinh
doanh được, xây dựng hình ảnh một cơng ty chuyên nghiệp đối với các nhà chức trách

TRANG 2/14


lOMoARcPSD|22243775

trên tồn thế giới, trong đó có những nước là mục tiêu phát triển của Toyota trong tương
lai.
Khi một doanh nghiệp muốn thâm nhập vào một thị trường mới để kinh doanh và tìm
kiếm lợi nhuận thì hai việc quan trọng đầu tiên mà họ phải thực hiện chính là: được phép
kinh doanh và xây dựng hình ảnh doanh nghiệp.
-

Bằng cách tôn trọng ngôn ngữ và tinh thần pháp luật của nước sở tại, Toyota đã có

thể thực hiện bước đầu tiên trong việc kinh doanh quốc tế là xin cấp phép kinh doanh.
Tại đây, trong quá trình kinh doanh họ cũng cần phải tuân thủ các luật pháp khác của
nước sở tại nếu không muốn bị lấy lại quyền kinh doanh, hoặc bị phạt rồi ảnh hưởng đến
danh tiếng, doanh thu,..của cơng ty. Khi Toyota làm trịn bổn phận của mình thì họ sẽ
được nhận lại các lợi ích rất lớn từ nước sở tại như là thị trường, danh tiếng, nguồn
doanh thu, nguồn lao động,....từ đó tiếp tục thúc đẩy các hoạt động kinh doanh tiếp theo.
Ngoài ra, việc tơn trọng pháp luật góp giúp cơng ty trở thành một tổ chức có cống hiến
cho xã hội, khơng làm ảnh hưởng xấu đến quyền lợi chung của nước sở tại. Khi tuân thủ
quy định một cách nghiêm túc thì bản thân cơng ty cũng trở thành tấm gương cho các
nhân viên mình noi theo và sẵn sàng tuân thủ các quy định của công ty đề ra nhằm phục
vụ cho chiến lược kinh doanh của mình.
-

Mặt khác, để xây dựng một hình ảnh tốt cho doanh nghiệp mình, Toyota cũng thực

hiện các chiến lược hoạt động cởi mở cơng bằng khơng phân biệt tại các quốc gia mà
mình hoạt động. Điều này giúp cho thương hiệu của Toyota ngày càng tốt đẹp trong mặt
các nhà chức trách nước sở tại, từ đó được nhận các đãi ngộ tốt, đó cũng trở thành một
lợi thế cạnh tranh rất lớn đối với doanh nghiệp khi có thể giành được sự quý mến từ
người dân và nhà chức trách địa phương. Xây dựng một hình ảnh chun nghiệp mang
tính tồn cầu như vậy tao cho doanh nghiệp một sự uy tín đối với người tiêu dùng và đối
tác, khi đó việc làm ăn sẽ trở nên dễ dàng hơn vì hai bên hợp tác dựa trên niềm tin tưởng
sâu sắc.
2. Tôn trọng văn hóa và phong tục của mọi quốc gia và đóng góp vào sự phát
triển kinh tế và xã hội thông qua các hoạt động của doanh nghiệp trong cộng đồng.
TRANG 3/14


lOMoARcPSD|22243775

Đi kèm với nguyên tắc thứ nhất thì nguyên tắc thứ hai là nâng cao tầm quan trọng của
việc tôn trọng văn hoá , phong tục tập quán . Toyota luôn tuân thủ quyết định , luật pháp
của địa phương ,...tiến hành các hoạt động kinh doanh của mình với sự trung thực cao
nhất . Và để góp phần vào sự phát triển bền vững , Toyota luôn tin rằng mối quan hệ giữa
doanh nghiệp với khách hàng , nhân viên , đối tác kinh doanh các cổ đông ...
-

Với triết lý khách hàng là thượng đế , Toyota luôn cung cấp sản phẩm và dịch vụ sáng
tạo, an toàn với yêu cầu chất lượng cao cấp nhất . Nhằm đáp ứng nhu cầu của khách
hàng, làm cho cuộc sống của con người ngày càng nhiều và đa dạng .

-

Toyota cũng cam kết sẽ nỗ lực bảo vệ thông tin cá nhân của khách hàng cũng như của bất
kỳ đối tác nào có quan hệ hợp tác cùng phát triển với Toyota trên tinh thần pháp luật của

quốc gia.

-

Với nhân viên: Toyota ln tơn trọng nhân viên của mình và tin tưởng rằng sự thành công
của một doanh nghiệp là không thể thiếu sự sáng tạo của mỗi cá nhân cùng khả năng làm
việc của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Toyota luôn tạo điều kiện phát triển tốt cho
các nhân viên, và hỗ trợ cho những cơ hội bình đẳng trong công việc. Toyota luôn tôn
vinh quyền con người của mỗi một cá thể con người trong hoạt động doanh nghiệp .

-

Với môi trường: Toyota đưa mục tiêu hướng tới sự phát triển đó là hồ hợp doanh nghiệp
vào trong môi trường thông qua việc cố gắng hạn chế , giảm tối thiểu một cách tối đa sự
tác động đến môi trường của các hoạt động kinh doanh như làm giảm bớt ảnh hưởng của
xe hơi và hoạt động của nó ảnh hưởng hay tác động tới mơi trường và biến đổi khí hậu,
đa dạng sinh học. Cộng đồng: Toyota luôn cố gắng tôn trọng con người bằng cách tơn
vinh lên vẻ đẹp văn hố , phong tục tập quán của mỗi một quốc gia mà họ quyết định
cùng nhau hợp tác. Toyota luôn cố gắng tạo nhiều hoạt động cũng như sự kiện để có thể
giao tiếp rộng hơn với mỗi quốc gia .
3. Cống hiến hết mình để cung cấp các sản phẩm sạch sẽ và an toàn và nâng cao
chất lượng cuộc sống ở khắp mọi nơi thông qua tất cả các hoạt động của doanh
nghiệp.
Trong suốt 25 năm qua, Toyota Việt Nam không ngừng nỗ lực bảo vệ môi trường. Công
ty đã nghiêm túc thực hiện chu trình xanh khép kín trên tồn hệ thống, từ nhà máy đến
TRANG 4/14


lOMoARcPSD|22243775

nhà cung cấp và đại lý, nhằm giảm thiểu tác động tiêu cực tới mơi trường đất, nước,
khơng khí; giảm phát thải khí CO2. Năm 2020, tồn bộ hệ thống Toyota Việt Nam đã
giảm phát thải 6.227 tấn CO2, giảm 23 tấn chất thải và 25.544 m3 nước thải.
Đến nay nhà máy của Toyota và 95% số đại lý chính hãng trên toàn quốc đã đạt tiêu
chuẩn ISO 14001, là chứng chỉ quan trọng về môi trường với những tiêu chuẩn khắt khe.
Tại nhà máy Toyota, tất cả nước thải, rác thải đều được xử lý sạch trước khi thải ra môi
trường, các sản phẩm thải bỏ của ô tô như ắc quy, lốp xe, dầu nhớt… đều được thu hồi,
ký hợp đồng với các đơn vị chức năng để xử lý theo đúng quy định.
Trong suốt lịch sử phát triển, Toyota đã biến rất nhiều điều không thể thành có thể thơng
qua việc khơng ngừng sáng tạo và lịng đam mê. Từ sự nỗ lực không ngừng, Toyota đã
tạo ra chất lượng bên vững, nắm rõ những nhu cầu cần thiết từ đó nâng cao trải nghiệm
khách hàng, thu hút được lượng lớn khách hàng tiềm năng và đồng thời duy trì được
mức độ trung thành của các đối tượng khách hàng thân thiết. Điều này sẽ giúp doanh
nghiệp vượt trội hơn so với các đối thủ được thị trường và nhận được sự tín nhiệm tuyệt
đối của khách hàng.
Ngoài các yếu tố về con người chất lượng, thiết kế, độ bền,… của sản phẩm bảo vệ môi
trường cũng là một yếu tố khơng kém phần quan trọng vì mơi trường chính là nơi chúng
ta đang sinh sống. Vì thế, Toyota đã và đang phát triển những phương thức di chuyển
giúp con người tận hưởng cuộc sống cũng như góp phần tạo nên một xã hội tốt đẹp hơn
100 năm tới và xa hơn nữa, giúp nâng cao chất lượng cuộc sống con người.
4. Thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao giá trị sáng tạo cá nhân và
tinh thần đồng đội, đồng thời tôn vinh sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau giữa lao
động và quản lý.
Nguyên tắc này được dựa trên quy trình sản xuất hay quá trình sản xuất của Toyota. Quy
trình sản xuất của Toyota phát triển dựa trên 2 mơ hình chính là “Sản xuất tức thời” (Just
in time) và “Tự động hoá” (automation with a human touch). “Just in time” là việc tạo ra
các dòng sản phẩm trong sản xuất với phương châm “đúng sản phẩm - với đúng số lượng
- tại đúng nơi - vào đúng thời điểm cần thiết”. Không chỉ nội bộ công ty mà cả các công
ty sản xuất linh kiện vệ tinh đang được nối với nhau bằng sợi chỉ vơ hình trên phương
TRANG 5/14

lOMoARcPSD|22243775

châm khách hàng là cơng đoạn cuối cùng. Quy trình sản xuất của Toyota là một hệ thống
nhất quán toàn bộ dựa trên quan điểm của Marketing “Khách hàng lá số 1”. Tại Toyota
Motor, mơ hình “Just in time” được cụ thể hố bằng phương thức Kanban. Nhưng, khơng
có nghĩa là “Just in time” = phương thức Kanban. Phương thức Kanban chỉ là phương
tiện để các công đoạn sản xuất liên kết với nhau. Toyoda Kiichirou được coi là người đầu
tiên đưa ra mơ hình “Just in time”. “Just in time” được Toyota Motor rút ra từ kinh
nghiệm suýt bị phá sản vì tồn kho quá nhiều sau thế chiến thứ 2, từ đó hãng đã tạo ra hệ
thống chỉ sản xuất vừa đủ lượng có thể bán dựa trên phương châm công đoạn cuối cùng
là khách hàng.
Đặc trưng của quy trình sản xuất của Toyota là tất cả những nguyên nhân gây trở ngại
cho sự liên tục của dòng sản phẩm đều được xem là hao phí và phải loại bỏ những hao
phí này bằng tốc độ nhanh nhất có thể để khơng gây ra sự đình trệ dịng sản phẩm. Tức
là, khơng sản xuất xe khơng biết có bán được hay khơng, chỉ sản xuất xe có thể bán được.
Tức là không để trong tương lai phát sinh chi phí giảm giá do phải bán giảm giá các xe
cịn tồn. Việc này khơng chỉ áp dụng với thành phẩm xe ơtơ mà cịn áp dụng với các linh
kiện, đây gọi là phương châm “đúng sản phẩm - với đúng số lượng - tại đúng nơi - vào
đúng thời điểm cần thiết” . Bởi vì “ Tuyệt đối khơng được để lượng sản xuất và lượng
bán được không cân bằng”. Tất cả được quyết định dựa trên khuynh hướng của thị
trường. Hãng đã tiến hành nâng cao năng lực sản xuất bằng hệ thống sản xuất dựa trên
nền tảng duy trì liên tục dịng sản phẩm, dù 1 băng chuyền chỉ cho ra 1 sản phẩm nhưng
thời gian chuẩn bị lại được rút ngắn, hơn là nâng cao năng lực sản xuất thông qua sản
xuất hàng loạt.
Các công ty thuộc ngành cơng nghiệp khác khó mà bắt chước được tồn bộ quy trình sản
xuất. Chính vì vậy, ngun tắc này như một sợi dây xuyên suốt trong quá trình không
ngừng cải tiến và phát triển công nghệ của Toyota.
5. Theo đuổi sự phát triển hài hòa với cộng đồng tồn cầu thơng qua quản lý

sáng tạo.
Toyota xây dựng văn hóa tự kiểm chứng:

TRANG 6/14


lOMoARcPSD|22243775

Chất lượng cho khách hàng nên là nhân tố định hướng đằng sau triết lý của bất cứ công ty
nào. Chất lượng nên được đưa cả vào những quy trình sản xuất của bạn, nhằm cảnh báo
sớm, ngăn ngừa các vấn đề lan rộng. Điều này giảm chi phí và hiệu quả hơn là kiểm tra
và sửa chữa các vấn đề chất lượng sau khi sản xuất. Bạn cũng nên xây dựng một hệ thống
hỗ trợ có thể giải quyết vấn đề nhanh chóng và tạo ra những tiêu chuẩn đo lường.
Phát triển các lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là tuyển vào từ bên ngồi
Toyota khơng bao giờ săn các vị chủ tịch hay các giám đốc điều hành từ những cơng ty
khác. Thay vào đó, cơng ty tìm kiếm những nhà lãnh đạo chủ chốt trong nội bộ tổ chức trong bán hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất và thiết kế. Thay đổi văn hóa mỗi khi có
nhà lãnh đạo mới đem đến sự xáo trộn trong tổ chức vì đột nhiên các nhân viên phải thay
đổi theo những điều luật mới. Nó cũng khơng phát triển bất cứ sự sâu sắc hay trung thành
nào từ nhân viên.
Ở Toyota, các nhà lãnh đạo phải sống và hiểu văn hóa Toyota hàng ngày, và đào tạo
cấp dưới hiểu và sống theo phương pháp Toyota.
Các Cấp quản lí và ban lãnh đạo nên làm gương về việc làm mà bạn mong muốn từ
những người khác. Điều này có nghĩa lắng nghe, xem xét ý tưởng của người khác với
tinh thần cởi mở, tập trung vào những vấn đề có thể làm được. Đặc biệt, bạn khơng nên
q chú trọng vào cá nhân và nên tôn trọng tất cả đồng nghiệp. Tạo sự đồng thuận với đội
ngũ, nhân viên và các nhà cung cấp.
Sử dụng các kênh giao tiếp hiệu quả để truyền phương cách thực hiện từ bước 1 đến
bước 4.
Xây dựng lòng tin cho nhân viên là làm theo những gì bạn nói rằng bạn sẽ làm. Nếu ai
đó đang dựa vào bạn để thực hiện một nhiệm vụ hoặc hồn thành dự án, bạn có thể phá

vỡ lịng tin của họ bằng cách khơng hồn thành những gì bạn nên làm. Nếu biết rằng bạn
khơng thể làm điều đó, hãy trung thực và thẳng thắn.
Thừa nhận khi mắc sai lầm: Rất có thể vào thời điểm nào đó trong sự nghiệp, bạn mắc sai
lầm trong công việc. Người quản lý và đồng nghiệp của bạn cũng vậy. Điều quan trọng
không chỉ là thừa nhận sai lầm của mình và chấp nhận lỗi đó đã ảnh hưởng như thế nào
đến cơng việc mà cịn cần sửa chữa chúng. Thừa nhận bạn có lỗi và muốn khắc phục để
TRANG 7/14


lOMoARcPSD|22243775

có được giải pháp tốt hơn sẽ cho mọi người thấy bạn trung thực, chính trực. Và sự chính
trực sẽ mang đến lịng tin.
Sự thành thực (thể hiện là nói thật, khơng gian dối, cam kết thực hiện những gì mình hứa
hẹn và đảm bảo đúng những gì mình sẽ thực hiện). Sự tự giác (thể hiện ở mức độ sẵn
sang với cơng việc, khơng ngại khó khăn, làm việc hết mình vì lợi ích của tổ chức). Sự
khơn khéo (biết nói những gì cần nói, hỏi những điều cần hỏi, tranh luận những điều đáng
tranh luận và sắp xếp những gì hợp lý nhất).
Tạo mơi trường làm việc trang nghiêm, các lợi ích cho đội ngũ nhân viên và tác phong
làm việc chuyên nghiệp: trang phục, môi trường làm việc cũng như là lợi ích hoặc khen
thưởng cho nhân viên, cải thiện quan hệ với nhân viên bằng việc đối thoại và mô tả,
hướng dẫn công việc giúp nhân viên có thể cân bằng giữa cơng việc và cuộc sống.
Tạo động lực làm việc
VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất cơng việc mình làm.
VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm
việc thoải mái, lành mạnh. VHDN phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm cơng
việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý
nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một
phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng
đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một mơi trường hồ đồng,

thoải mái, được đồng nghiệp tơn trọng.
Giảm xung đột: gắn kết các thành viên của doanh nghiệp, xây dựng tinh thần đồn kết
trong doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa
chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì
văn hố chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất.
Lợi thế cạnh tranh: Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực…
làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt
sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.

TRANG 8/14

Downloaded by tr?n hi?n ()


lOMoARcPSD|22243775

Giáo dục để nhân viên hiểu, chấp nhận chia sẻ và đi đến sự đồng thuận trong cộng đồng
doanh nghiệp
Tăng cường tiềm lực, quy tụ được sức sáng tạo của cơng nhân viên chức, khích lệ họ
sáng tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp; đối ngoại phải được xã hội bản địa chấp
nhận.
Phát triển cá nhân xuất sắc: Toyota dùng triết lý động viên để khuyến khích và truyền
cảm hứng cho nhân viên vươn tới sự hoàn hảo. Áp dụng thuyết tháp nhu cầu của Maslow,
Toyota thỏa mãn nhu cầu về lương, đảm bảo công việc và những điều kiện làm việc an
tồn cho nhân viên. Ln chuyển cơng việc và những phản hồi nội bộ là những yếu tố
tích cực khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên Toyota. Lý thuyết quản trị khoa
học của Taylor đề cập đến việc chọn lựa một cách khoa học và thiết kế các công việc tiêu
chuẩn, cũng như đào tạo và thưởng các thành tích hoạt động. Lý thuyết điều chỉnh hành
vi đề cập đến việc củng cố hành vi của dịng chảy khơng ngừng trong Toyota, tạo ra thời
gian thực hiện ngắn hơn và cho ra các phản hồi sớm hơn. Các vấn đề được xác định

nhanh chóng và các nhà lãnh đạo liên tục có mặt để giải quyết vấn đề.Toyota đặt ra các
mục tiêu cụ thể để đo lường và thử thách.
6. Theo đuổi sự tăng trưởng hịa hợp tới cộng đồng tồn cầu thơng qua quản lý
sáng tạo
Có thể nói, điều này khơng chỉ đề cập đến các nguyên tắc thay đổi và cải tiến liên tục, mà
cịn phản ánh sứ mệnh tồn cầu của Toyota, đó là làm thế nào để cải thiện hiệu suất thông
qua đổi mới và quản lý liên tục sáng tạo, nhằm giúp Toyota đạt được sự tăng trưởng hài
hòa trên tồn cầu xã hội. Ngun tắc chỉ đạo này có thể giúp Toyota ngày càng phát triển
và thành công hơn, tạo ra khả năng thích ứng mạnh mẽ của Toyota trong nền kinh tế toàn
cầu khi nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là khách hàng trên thế giới tiếp tục thay đổi.
Điều này cho thấy việc nhận diện nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là ưu tiên
hàng đầu. Việc xây dựng tổ chức hướng vào khách hàng là một cách tiếp cận quản lý
hướng đến thị trường, đó là sự kết nối nhân viên và khách hàng cùng với sự cải tiến liên
tục của tổ chức. Sự cải tiến hướng đến việc tạo ra sự thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của
khách hàng vào sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Mỗi quốc gia cũng có những
TRANG 9/14

Downloaded by tr?n hi?n ()


lOMoARcPSD|22243775

khác biệt nhất định, vì vậy để theo đuổi sự tăng trưởng hài hòa, quản lý sáng tạo là rất cần
thiết, đây là một trong những yếu tố tạo nên thành công của Toyota ngày nay.
Đồng thời, quản lý sáng tạo nằm trong tư duy của người lãnh đạo, khiến họ có thể thay
đổi, dám thay đổi và sẵn sàng thay đổi. Dám thay đổi và sẵn sàng thay đổi là hai yếu tố
quyết định đến sự thành công của quá trình thay đổi. Quản lý sự thay đổi cần nỗ lực đồng
bộ và có tính hệ thống. Để quản lý sự thay đổi đó nhà lãnh đạo cần thực hiện vượt qua
rào cản với sự thay đổi trong tổ chức: phát họa bức tranh tổng thể về sự thay đổi tích cực,
thơng tin về sự thay đổi đến các bên có liên quan, phân tích tồn diện về các rào cản đối

với sự thay đổi, loại bỏ hoặc giảm thiểu tác động của các rào cản, thực hiện sự thay đổi,
giảm sát và điều chỉnh. Chính từ sự chuyển đổi của các nhà lãnh đạo mà tất cả nhân viên
của doanh nghiệp được thúc đẩy để cùng tham gia vào việc cải cách phương thức quản lý
và sản xuất do các nhà quản lý khởi xướng, và doanh nghiệp sử dụng tầng lớp xã hội và
các nhà quản lý cấp trung làm tác nhân thay đổi để thúc đẩy sự thay đổi.
7. Làm việc với các đối tác kinh doanh trong nghiên cứu và sáng tạo để đạt
được sự tăng trưởng ổn định, lâu dài và cùng có lợi, đồng thời giữ cho chúng ta cởi
mở với các mối quan hệ đối tác mới.
Việc xây dựng nguyên tắc thứ 7 là nguyên tắc dùng để tìm ra các đối tác phát triển và cải
tiến liên tục. Để đầu tư cho nguyên tắc này Toyota đã thành lập các viện nghiên cứu trên
toàn thế giới, xây dựng những trung tâm với đặc điểm đổi mới và chất lượng vượt trội
nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua việc nghiên cứu đó và có thể hợp tác
với những đối tác hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ khác nhau.
Toyota nhận ra môi trường xung quanh ngày càng phát triển và thay đổi, sự đa dạng tồn
cầu, tính đặc thù của từng quốc gia về luật lệ và phong tục vậy nên việc kết nối các doanh
nghiệp cịn giúp tìm ra sự thay đổi cho sản phẩm một cách hợp lý phù hợp với nhu cầu
của khách hàng mà công ty đang tìm cách phát triển và mở rộng. Toyota nhận ra rằng một
mình khơng thể nào cạnh tranh trên thị trường khắc nghiệt này khi sản phẩm ngày càng
được cải tiến và hồn thiện thì Toyota cũng phải cố gắng phát triển từng công đoạn và bộ
phận của sản phẩm nên muốn phát triển bền vững phải có một người đối tác có năng lực
để cộng tác với mình.
TRANG 10/14

Downloaded by tr?n hi?n ()


lOMoARcPSD|22243775

Toyota tồn tại là nhờ có đối tác, các thành viên, các bên liên quan và cộng đồng của
chúng ta. Nên hãy nói “cảm ơn” với tất cả những người chúng ta gặp ngày hôm nay.

Toyota nhận thấy tầm quan trọng của việc hợp tác nên đã đưa điều này vào 1 trong 7
nguyên tắc chỉ đạo là hoàn toàn hợp lý vậy nên đầu tiên phải hiểu được điều mà đối tác
của mình muốn là gì từ đó kết hợp với mục tiêu của bản thân tổ chức và đề ra một mục
tiêu chung.
Câu 2: Các công ty phi sản xuất có thể học hỏi và áp dụng những gì từ triết lý và
thực tiễn của Toyota?
Điều mà các cơng ty có thể học được từ Toyota đó là:
1. Ln đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu: lợi ích mà khách hàng nhận
được ln phải là cao nhất, từ đó khách hàng mới có thể tin tưởng, trung thành với cơng
ty và thương hiệu, để có lượng khách hàng ổn định tiếp tục mua hàng hoặc sử dụng dịch
vụ của công ty. Nếu chỉ cần khách hàng cảm thấy họ khơng nhận được lợi ích xứng đáng
đối với những gì đã bỏ ra thì họ sẽ khơng cịn sử dụng dịch vụ hoặc mua sản phẩm từ
cơng ty nữa.
2. Liên tục đổi mới sản phẩm và dịch vụ: những cơng ty khác cũng có thể sử dụng
câu nói này để áp dụng vào chính văn hóa cơng ty của mình. Thay đổi hoặc là chết khơng
có nghĩa là mỗi ngày mình làm ở một ngành hoặc một lĩnh vực khác nhưng có nghĩa là
thay đổi chính bản thân của mình qua từng ngày để ngày hơm nay đều là phiên bản tốt
hơn của ngày hôm qua. Khách hàng họ luôn thay đổi mỗi ngày vậy nên tại sao chính
cơng ty của mình, chính bản thân mình lại khơng chịu thay đổi, khơng chịu tiến bộ để có
thể phát triển và đáp ứng những khách hàng đó. Những dịch vụ, những chính sách đều
phải được liên tục đổi mới để khách hàng có thể cảm nhận được sự mới mẻ từ chính dịch
vụ, sản phẩm và chính sách của cơng ty đó vì nếu các chính sách, dịch vụ vẫn như cũ sau
một thời gian dài thì khách hàng sẽ nhanh chán và chuyển sang một công ty khác do có
dịch vụ, chính sách ưu đãi hơn dành cho bản thân. Trái đất cũng không ngừng xoay vậy
tại sao bản thân lại giậm chân tại chỗ? Hãy thay đổi hoặc chính cơng ty của bạn sẽ bị đào
thải khỏi thị trường.
TRANG 11/14

Downloaded by tr?n hi?n ()

lOMoARcPSD|22243775

3. Lợi nhuận khơng phải là chính: Lợi nhuận của công ty là do khách hàng mang
lại Toyota không chú trọng vào việc bản thân doanh nghiệp nhận được gì mà chú trọng
vào việc doanh nghiệp cống hiến được những gì. Toyota cố gắng phát triển bản thân theo
hướng phù hợp với luật pháp và nâng cao chất lượng cuộc sống của người dân. Từ đó
cho thấy Toyota chú trọng vào việc cống hiến cho xã hội, tạo ra sự thỏa mãn cho khách
hàng, tập trung vào đào tạo và phát triển nhân viên hơn là tạo ra lợi nhuận cho mình.
Tóm lại, điều đặc biệt trong các ngun tắc của Toyota là tuy là một hình thức kinh
doanh vì lợi nhuận nhưng lại tạo ra cảm giác nó là hình thức kinh doanh phi lợi nhuận,
cống hiến cho xã hội để tạo ra giá trị cho chính bản thân mình, nhắm tới hình tượng là
một cơng ty được người dùng u thích, ngưỡng mộ vì chính sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp.
4. Tôn trọng mọi người: Đối với Toyota, con người vẫn ln là yếu tố then chốt,
chính vì vậy phát triển nguồn nhân lực luôn là ưu tiên hàng đầu. Đa số các công ty phi
sản xuất ngày nay áp dụng rất nhiều triết lý về con người trong tồn thể bộ phận cơng ty.
Sự thấu hiểu và tôn trọng con người được xây dựng cả ở môi trường bên trong và bên
ngồi cơng ty. Với sự tơn trọng bên trong, việc chú trọng vào đào tạo nhân viên của
Toyota cho ta cảm giác được sự quan tâm đến nhân viên. Phát triển nhân viên không chỉ
để phục vụ cho doanh nghiệp mà còn tạo ra nhân tài cho xã hội. Điều đó được thể hiện
qua chất lượng cuộc sống của nhân viên luôn được đề cao, mỗi nhân viên được phát
triển toàn diện về mặt tinh thần lẫn kĩ năng làm việc và xây dựng một mạng lưới kết nối
giữa các thành viên thông qua xây dựng tinh thần đồn kết trong các cuộc thi đội, nhóm
hay những chuyến nghỉ dưỡng mà công ty tổ chức. Khuyến khích làm việc nhóm, ln
chia sẻ lẫn nhau các cơ hội phát triển và tối đa hóa thực hiện cơng việc của cá nhân và
tập thể. Mọi chức danh, từ cán bộ quản lý tới nhân viên đều có cùng một cách suy nghĩ
và hành động để phát triển các giá trị chung của cơng ty. Bên cạnh đó, các cấp quản lý
ln lắng nghe những phản hồi từ phía nhân viên của mình để giải quyết các vấn đề thắc
mắc hay bất công mà nhân viên gặp phải. Với sự tơn trọng bên ngồi, đó là sự tơn trọng

dành cho khách hàng, công ty phải luôn chủ động thông báo và khắc phục các trường
hợp không mong đợi xảy ra đối với các dịch vụ đến khách hàng nhanh nhất có thể. Tận
TRANG 12/14

Downloaded by tr?n hi?n ()


lOMoARcPSD|22243775

tâm và nhiệt tình chào đón bất kỳ khách hàng nào có nhu cầu về dịch vụ của cơng ty vì
ln phải nhớ rằng mình là đại diện của một công ty. Lợi nhuận của công ty là do khách
hàng mang lại, hãy học cách nghĩ đến việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trước khi
nghĩ đến lợi nhuận của chính bản thân. Toyota khơng chú trọng vào việc bản thân doanh
nghiệp nhận được gì mà chú trọng vào việc doanh nghiệp cống hiến được những gì.
Toyota cố gắng phát triển bản thân theo hướng phù hợp với luật pháp và nâng cao chất
lượng cuộc sống của người dân. dù cho là người đó thuộc quốc gia hoặc tơn giáo nào thì
cũng cần được tơn trọng, chính việc tơn trọng mọi người mọi quốc gia đó sẽ dần khiến
cho cơng ty nhận được sự cảm kích từ những đối tác, khách hàng hoặc từ những nhân
viên ở chi nhánh quốc gia khác. Tơn trọng lẫn nhau, tìm ra mục tiêu chung và phát triển
cùng nhau.
5. Xây dựng văn hóa cơng ty:
“Văn hóa doanh nghiệp là tư duy và thái độ của nhân viên về công việc họ đang làm,
khách hàng mà họ đang phục vụ và với chính ban lãnh đạo, chủ doanh nghiệp đó. Văn
hóa doanh nghiệp là những giá trị, niềm tin, hình thức mà mọi người trong doanh
nghiệp cùng cơng nhận và suy nghĩ, nói, hành động như một thói quen, giống như đời
sống tinh thần và tính cách của một con người, và là phần quyết định đến sự thành bại
về lâu dài của doanh nghiệp.
Ở Toyota, so với các công ty khác, nét độc đáo trong văn hóa doanh nghiệp của Toyota
giúp họ ln thu hút được nhân tài.
 Về mặt vật chất: Toyota tiếp tục phát triển về quy mô sản xuất và cơ sở hạ tầng:

văn phịng cơng ty khang trang, sạch đẹp với tông màu sáng làm chủ đạo, tạo
không gian thoải mái và tăng khả năng sáng tạo trong công việc. Bên cạnh đó,
Toyota cũng chú trọng đến việc thiết kế đồng phục cho nhân viên, đi theo hướng
chuyên nghiệp và hồn thiện.
 Ở cấp độ vơ hình: Bằng cách áp dụng Kaizen vào việc thúc đẩy văn hóa doanh
nghiệp, Toyota coi nhân viên khơng phải là chi phí mà là “tài năng”. Thứ nhất,
Toyota trao quyền cho nhân viên và luôn tạo điều kiện để họ thể hiện bản thân và
đóng góp ý kiến, sáng kiến của mình. Bằng chứng là trong năm 2000, hơn
TRANG 13/14

Downloaded by tr?n hi?n ()


lOMoARcPSD|22243775

650.000 đề xuất đã được đệ trình và 99% trong số đó được chấp thuận. Thứ hai,
Toyota khơng bao giờ sa thải nhân viên ngay cả khi công ty đang trải qua thời kỳ
khó khăn, mà thay vào đó, chuyển họ sang các bộ phận mới và tìm cơng việc
phù hợp cho họ; điều này giúp nhân viên hiểu cách thích nghi và tồn tại trong
mọi tình huống và trong bất kỳ thời kỳ nào. Thứ ba, Toyota yêu cầu "cực kỳ
nghiêm ngặt" trong các hành động của mình. Ý tưởng này đã lan rộng và ăn sâu
vào cách chúng tôi kinh doanh, sản xuất, suy nghĩ và hành động, và đó là một
nét đặc trưng trong văn hóa doanh nghiệp của Toyota. Nhiều người thường nghĩ
“hãy thử trước, nếu khơng hiệu quả thì hãy bắt đầu lại từ đầu”, nhưng Toyota thì
hồn tồn khác, họ tin rằng “trải nghiệm tạo ra kết quả”. Vì vậy, mỗi nhân viên
phải đặt ra mục tiêu, hình thức lý tưởng và phải hướng tới. Những điều này giúp
nhân viên Toyota không ngừng nâng cao khả năng sáng tạo của họ trong mọi
thời điểm.
Sức mạnh của Toyota là sức mạnh tập thể. Văn hóa nội bộ của Toyota chủ yếu tập trung
vào văn hóa con người, quan hệ cấp dưới và văn hóa gia đình.

• Văn hóa con người: Tập trung vào hệ thống dựa trên con người và sản phẩm. Mọi
nhân viên Toyota ln tn thủ cơ cấu làm việc theo nhóm và coi đội là sức mạnh cốt
lõi của tổ chức. Mọi thành viên trong tổ ln giao lưu, đồn kết, giúp đỡ nhau và hết
mình trong cơng việc.
• Văn hóa Gia đình: Sống và làm việc dưới Tịa nhà Toyota, mọi nhân viên đều được
coi là thành viên trong gia đình.
Vì vậy, Toyota luôn nuôi dưỡng chúng với một quan điểm dài hạn. Điều thành công
nhất mà Toyota xây dựng được chính là tinh thần đồng đội kiểu gia đình, tạo ra một mơi
trường làm việc mà ở đó mỗi nhân viên đều có tình cảm với những người xung quanh.
Điều này giúp họ làm việc cùng nhau để liên tục cải thiện văn hóa tuyệt vời này trong
tổ chức.
Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới: Đó là một đặc điểm chính trong việc thúc đẩy
văn hóa doanh nghiệp của Toyota. Khơng có sự phân biệt rạch rịi giữa lãnh đạo và
nhân viên ở tất cả các cấp. Đó chỉ là mối quan hệ giữa người cung cấp và người nhận
TRANG 14/14

Downloaded by tr?n hi?n ()


lOMoARcPSD|22243775

việc. Trên thực tế, mọi người đều giúp đỡ nhau mọi lúc. Các nhà quản lý cấp cao và cấp
trung cũng thường giúp đỡ công nhân trên dây chuyền sản xuất khi cần thiết. Cấp trên
ln động viên, khích lệ tinh thần của nhân viên, đồng thời luôn tôn trọng họ, tạo cơ hội
để họ sáng tạo và thể hiện khả năng của mình, tham gia vào các quyết định quan trọng,
giúp họ thấy được giá trị của bản thân đối với công ty.

TRANG 15/14

Downloaded by tr?n hi?n ()