Đề án nghiên cứu kinh nghiệm và giải pháp kinh doanh quốc tế của tập đoàn bán lẻ wal mart

1
1
ĐỀ ÁN
ĐỀ ÁN
Nghiên cứu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế của
Nghiên cứu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế của
tập đoàn bán lẻ Wal-Mart
tập đoàn bán lẻ Wal-Mart
Mục lục
Mục lục
&*&
&*&
Lời mở đầu
Lời mở đầu


3
3
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY WAL-MART
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY WAL-MART


4
4
1.1 Loại hình công ty
1.1 Loại hình công ty


4
4
1.2 Các giai đoạn phát triển

1.2 Các giai đoạn phát triển


4
4
1.3 Cơ cấu tổ chức
1.3 Cơ cấu tổ chức


5
5
1.3.1 Mạng lưới công ty
1.3.1 Mạng lưới công ty


5
5
1.3.2 Cơ cấu tổ chức công ty
1.3.2 Cơ cấu tổ chức công ty


5
5
1.4 Triết lý kinh doanh
1.4 Triết lý kinh doanh


6
6
1.4.1 Sứ mạng – tầm nhìn

1.4.1 Sứ mạng – tầm nhìn


6
6
1.4.2 Triết lý kinh doanh
1.4.2 Triết lý kinh doanh


6
6
1.5 Lĩnh vực hoạt động
1.5 Lĩnh vực hoạt động


6
6
Chương 2: CÁC THÀNH CÔNG TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ VÀ
Chương 2: CÁC THÀNH CÔNG TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ VÀ


BÀI HỌC KINH NGHIỆM
BÀI HỌC KINH NGHIỆM


7
7
2.1 Thành công của Wal-Mart trong việc áp dụng thương mại điện tử vào tiếp
2.1 Thành công của Wal-Mart trong việc áp dụng thương mại điện tử vào tiếp

thị sản phẩm
thị sản phẩm


7
7
2.1.1 Thành công
2.1.1 Thành công


7
7
2.1.2 Bài học kinh nghiệm
2.1.2 Bài học kinh nghiệm


9
9
2.2 Thành công của chiến lược đánh vào các thị trường nhỏ lẻ
2.2 Thành công của chiến lược đánh vào các thị trường nhỏ lẻ


10
10
2.2.1 Thực trạng
2.2.1 Thực trạng


10

10
2.2.2 Bài học kinh nghiệm
2.2.2 Bài học kinh nghiệm


14
14
Chương 3: CÁC THẤT BẠI TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ VÀ BÀI
Chương 3: CÁC THẤT BẠI TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ VÀ BÀI


HỌC KINH NGHIỆM
HỌC KINH NGHIỆM


14
14
3.1 Wal-Mart để mất thị trường Hàn Quốc
3.1 Wal-Mart để mất thị trường Hàn Quốc


14
14
3.1.1 Hoàn cảnh
3.1.1 Hoàn cảnh


14
14
3.1.2 Nguyên nhân

3.1.2 Nguyên nhân


14
14
3.1.3 Hậu quả
3.1.3 Hậu quả


15
15
3.1.4 Bài học kinh nghiệm
3.1.4 Bài học kinh nghiệm


16
16
3.2 Wal-Mart thất bại tại Đức
3.2 Wal-Mart thất bại tại Đức


16
16
3.2.1 Hoàn cảnh
3.2.1 Hoàn cảnh


16
16
3.2.2 Nguyên nhân

3.2.2 Nguyên nhân


16
16
3.2.3 Hậu quả
3.2.3 Hậu quả


17
17
3.2.4 Bài học kinh nghiệm
3.2.4 Bài học kinh nghiệm


17
17
3.3 Wal-Mart suýt để mất thị trường Nhật Bản
3.3 Wal-Mart suýt để mất thị trường Nhật Bản


18
18
3.3.1 Hoàn cảnh
3.3.1 Hoàn cảnh


18
18
3.3.2 Nguyên nhân

3.3.2 Nguyên nhân


18
18
3.3.3 Hậu quả
3.3.3 Hậu quả


20
20
3.3.4 Bài học kinh nghiệm
3.3.4 Bài học kinh nghiệm


20
20
Lời kết
Lời kết


21
21
2
2
LỜI MỞ ĐẦU
LỜI MỞ ĐẦU


&*&

&*&

Hiện nay, quá trình toàn cầu hóa diễn ra ngày càng mạnh mẽ. Chính vì vậy
mà sự hình thành các tập đoàn, các công ty đa quốc gia có xu hướng ngày càng gia
tăng. Cũng như phạm vi hoạt động của nó ngày càng được mở rộng trên phạm vi
toàn cầu. Các công ty đa quốc gia được mọi người biết đến không chỉ vì phạm vi
hoạt động của nó rộng khắp toàn cầu mà còn bởi những thành công rực rỡ trên
thương trường quốc tế với những khoản lợi nhuận khổng lồ mà nó thu được trong
quá trình kinh doanh. Bên cạnh những thành công, các công ty đa quốc gia cũng
gặp không ít những khó khăn, những thất bại trên thương trường. Thậm chí nhiều
công ty không thể đứng vững nổi trên thương trường quốc tế với sự cạnh tranh
ngày càng khốc liệt như hiện nay và kết quả là một số công ty đã phải tuyên bố
phá sản. Cũng chính vì phạm vi hoạt động của các công ty này rất rộng nên sự
thành công hay thất bại của nó ảnh hưởng rất lớn đối với các quốc gia cũng như
các công ty nội địa. Vì vậy, việc nghiên cứu những kinh nghiệm kinh doanh quốc
tế cũng như những thất bại và thành công mà nó đã đạt được là rất cần thiết, để
chúng ta có thể học tập những kinh nghiệm quý báu trong kinh doanh quốc tế và
trang bị những kiến thức cho hành trang hội nhập ngay từ bây giờ. Và qua việc tìm
hiểu rõ những thất bại, sai lầm của các công ty này ta có thể rút ra được nhiều kinh
nghiệm hơn, những thất bại của họ cũng chính là những bài học cho chúng ta.
3
3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY WAL-MART
1.Giới thiệu sơ lược sự hình thành và phát triển
1.1 Loại hình công ty : Công ty cổ phần
1.2Các giai đoạn phát triển
Năm 1962, Sam Walton thành lập Wal-Mart bằng việc mở cửa hàng bán lẻ
tại Rogers, bang Arkansas và đã thành lập công ty ngày 31 tháng 10 năm 1969
Năm 1970 Wal-Mart được niêm yết trên thị trường chứng khoán New York.
Từ đó, Wal-Mart không ngừng lớn mạnh và đến năm 1990 đã trở thành tập đoàn

bán lẻ số 1 ở Mỹ.
Năm 1987 Wal-Mart đánh dấu kỷ niệm 25 năm, với 1.198 cửa hàng, doanh
số của 15900000000 USD và 200.000 Liên kết. Cổ phiếu có giá 66,625 USD.
Công ty cũng hoàn thành mạng vệ tinh Wal-mart, hệ thống vệ tinh truyền thông tư
nhân lớn nhất tại Hoa Kỳ
Đến năm 1988, 99% của các cửa hàng Wal-mart có mã vạch quét, siêu thị
đầu tiên được mở tại Washington. Hoạt động tổng cộng là 29 tiểu bang.
Từ đó, Wal-Mart không ngừng lớn mạnh và đến năm 1990 đã trở thành tập
đoàn bán lẻ số 1 ở Mỹ.
Không chịu bó hẹp trong thị trường nội địa, năm 1991, Wal-Mart bắt đầu
thâm nhập thị trường thế giới với việc mở siêu thị ở Mexico. Tháng 12-1993 là
mốc đáng nhớ trong lịch sử của Wal-Mart khi doanh thu mỗi tuần của hãng lần
đầu tiên vượt mức 1 tỉ USD.
Năm 1994 cửa hàng Wal-Mart đầu tiên được thành lập theo thiết kế thân
thiện môi trường nhất có thể mở ra tại Lawrence, Kan. Walmart quốc tế hoạt động
123 cửa hàng tại Canada và 86 tại Mexico
Năm 1996, Wal-Mart nhập vào Trung Quốc thông qua một hợp đồng liên
doanh.
Năm 1997, Wal-Mart trở thành tập đoàn thuê nhiều lao động nhất ở Mỹ với
gần 570.000 người. Cũng trong năm này, doanh số hàng năm của hãng vượt 100 tỉ
USD. Năm 1999, Wal-Mart trở thành tập đoàn lớn nhất thế giới về nhân sự với
1.140.000 người.
Wal-Mart thâm nhập vào hai quốc gia khác vào năm 1998, với việc mua lại
21 đơn vị Wertkauf tại Đức và một thoả thuận liên doanh hoạt động tại Hàn Quốc.
Công ty vượt quá $ 100,000,000 trong những đóng góp hàng năm từ thiện của
năm đó, với sự đóng góp tổng cộng $102,000,000.
Trong những năm cuối của thập niên 1990, Wal-Mart đã trở thành chủ nhân
tư nhân lớn nhất trên thế giới, với tổng cộng 1.140.000. Các cổ phiếu chia 100
phần trăm cho thời gian thứ 11, với giá thị trường của $ 89,75.
H. Lee Scott Jr là giám đốc điều hành thứ ba của Wal-Mart vào năm 2000.

Các báo cáo Cone 2000 / Roper lại một lần nữa được xếp hạng Wal-Mart như
công ty số 1 tại Mỹ.
Nếu như giữa thế kỷ 20 được xem là kỷ nguyên của hãng sản xuất xe hơi
General Motors và cuối thế kỷ là của hãng phần mềm Microsoft thì đầu thế kỷ 21
này rõ ràng đã là của Wal-Mart. Wal-Mart hiện có 4.688 siêu thị trên toàn thế giới,
4
4
trong đó 80% là ở Mỹ. Bình quân mỗi ngày có khoảng 20 triệu người đến các siêu
thị của Wal-Mart. Tại Mỹ, hơn 80% hộ gia đình mỗi năm mua ít nhất vài sản
phẩm từ các cửa hàng của hãng.
Wal-Mart đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong năm 2005 với một cam
kết mới mang tính bền vững môi trường vào kinh doanh của mình, dưới sự lãnh
đạo của Giám đốc điều hành Lee Scott. Các cam kết phát triển bền vững sau khi
Walmart dẫn các ổ đĩa của công ty để hỗ trợ trong nỗ lực cứu trợ bão của Hoa Kỳ
với $18.000.000 trong quyên góp tiền mặt. Cùng năm đó, tại McKinney, Texas, và
Aurora, Colo, Walmart tạo ra các cửa hàng thực nghiệm mà tiết kiệm năng lượng,
bảo tồn tài nguyên thiên nhiên, và giảm ô nhiễm
Vào năm 2005, Wal-Mart có hơn 1,6 triệu liên kết trong hơn 6.200 cơ sở trên
khắp thế giới - bao gồm 3.800 USD và 3.800 cửa hàng, đơn vị quốc tế - với doanh
số bán hàng $312.400.000.000.Công ty phục vụ hơn 138.000.000 khách hàng tuần
tại Hoa Kỳ, Argentina, Brazil, Canada, Trung Quốc, Costa Rica, El Salvador, Đức,
Guatemala, Honduras, Nhật Bản, Mexico, Nicaragua, Puerto Rico, Hàn Quốc và
Anh Quốc
Năm 2007 trong tháng mười hai, Wal-Mart thành công hoàn thành một giao
dịch đấu thầu để có được tất cả các cổ phiếu phát hành và nổi trội của Seiyu ở
Nhật Bản, trong đó nêu ra quyền sở hữu của Walmart tới 95,1%.
Mike Duke, Chủ tịch và Giám đốc điều hành của Wal-Mart từ 1 tháng 2 năm
2009. ông cũng được bầu vào hội đồng quản trị của công ty. Eduardo Castro-
Wright là Phó chủ tịch Walmart Doug McMillon là chủ tịch và giám đốc điều
hành của Wal-Mart quốc tế

Wal-Mart nổi tiếng là bán giá hạ, nhắm vào người tiêu thụ thuộc giới ít tiền.
Tuy vậy, họ cũng phân tán thị trường để nhắm vào giới tiêu thụ khá giả hơn. Wal-
Mart, bằng thực tế bán hàng, đã khiến người ta dần hiểu rằng, không việc gì phải
đi mua giấy lau tay hoặc bột giặt ở một tiệm sang trọng trong khi tới Wal-Mart giá
rẻ hơn mà hàng hóa vẫn như nhau.
Mặc dù kinh tế suy thoái, Wal-Mart đạt được lợi nhuận 3,23 tỷ USD trong
quý 3 năm 2009,tăng 3,2% so với cùng kỳ năm 2008 và doanh số bán hàng 98,6 tỷ
USD, tăng 11%.
Hiện Wal-Mart là nhà tuyển dụng lao động tư nhân lớn nhất ở Mỹ, với hơn
1,4 triệu nhân công trong nước và hơn 2 triệu lao động trên toàn cầu
1.3 Cơ cấu tổ chức
1.3.1 Mạng lưới công ty
Hệ thống Wal-Mart gồm hơn 4.688 cửa hàng khắp thế giới, hơn hai phần ba
ở tại nước Mỹ.
1.3.2 Cơ cấu tổ chức công ty
Cơ quan tối cao của công ty Wal-Mart là đại hội đồng cổ đông. Mike Duke,
Chủ tịch và Giám đốc điều hành của Wal-Mart từ 1 tháng 2 năm 2009. ông cũng
được bầu vào hội đồng quản trị của công ty. Eduardo Castro-Wright là Phó chủ
tịch Wal-Mart.
5
5
Doug McMillon là chủ tịch và giám đốc điều hành của Wal-Mart quốc tế
1.4Triết lí kinh doanh
1.4.1 Sứ mạng-tầm nhìn
Tiết kiệm tiền người dân để họ sống tốt hơn là mục tiêu mà Sam Walton hình
dung khi ông mở cửa vào Wal-Mart đầu tiên hơn 40 năm trước đây. Hôm nay, sứ
mệnh này là quan trọng hơn bao giờ hết cho khách hàng và các thành viên của
Wal-Mart trên khắp thế giới. Cam kết làm việc chăm chỉ mỗi ngày trong tất cả các
thị trường tôi để thực hiện lời hứa này. Wal-Mart hoạt động với cùng một mức độ
toàn vẹn và tôn trọng. Đó là vì những giá trị và văn hóa mà Walmart vẫn tiếp tục

thể hiện một sự khác biệt trong cuộc sống của khách hàng, các thành viên và cộng
sự.
1.4.2 Triết lí kinh doanh
Khi Sam Walton thành lập Wal-Mart, ông đã lập nên nhiều nguyên tắc và các
giá trị trong công ty, ba trong số đó đã trở thành Niềm tin 3 cơ bản mà Wal-Mart
vẫn vững cam kết.
“* Tôn trọng đối với cá nhân
Chúng tôi đang cần cù, là những người thông thường hợp tác lập để thực
hiện những điều phi thường. Trong khi xuất thân của chúng tôi và niềm tin cá
nhân rất khác nhau, chúng tôi không bao giờ coi thường điều đó. Chúng tôi
khuyến khích những người xung quanh chúng ta để thể hiện những suy nghĩ và ý
tưởng của họ. Chúng tôi đối xử bằng sự tôn trọng.
* Dịch vụ cho Khách hàng
Khách hàng của chúng tôi là mục tiêu trong kinh doanh. Chúng tôi cung cấp
hàng hóa chất lượng ở mức giá thấp nhất, và chúng tôi làm điều đó với dịch vụ
khách hàng tốt nhất có thể. Chúng tôi tìm kiếm mọi cơ hội mà chúng tôi có thể
vượt quá mong đợi của khách hàng.
* Phấn đấu cho sự vượt trội
Chúng tôi tự hào về thành tựu của chúng tôi nhưng không bao giờ hài lòng.
Chúng tôi liên tục đạt hơn nữa để mang lại những ý tưởng mới và mục tiêu cho
cuộc sống. Chúng tôi mô hình chính mình sau khi Sam Walton, người đã không
bao giờ hài lòng cho đến khi giá đã thấp như chúng có thể được. Hoặc là một sản
phẩm chất lượng cao như đã được khách hàng và dự kiến sẽ xứng đáng. Chúng tôi
luôn luôn hỏi: Đây có phải là tốt nhất tôi có thể làm gì? Điều này chứng tỏ niềm
đam mê chúng tôi đã cho doanh nghiệp của chúng tôi, cho các khách hàng của
chúng tôi, và cho cộng đồng của chúng tôi.
Văn hóa đạo đức của Wal-Mart được phổ biếncho tất cả các bên liên quan
trên toàn cầu.
“Tuyên bố của Đạo đức của chúng tôi mang đến cho cộng tác của chúng tôi
hướng dẫn tham khảo để giúp họ đưa ra quyết định đạo đức.”

1.5 Lĩnh vực hoạt động
6
6
Hoạt động bán lẻ với các cửa hàng giảm giá, các siêu thị, cửa hàng tạp hóa,
kinh doanh dược phẩm, dịch vụ logictics, thương mại điện tử.
CHƯƠNG 2: CÁC THÀNH CÔNG TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ
VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
2.1. Thành công 1: Thành công của Wal-Mart trong việc áp dụng
Thương Mại Điện Tử vào tiếp thị sản phẩm
2.1.1 Thành công:
Các nhà phân tích kinh tế vẫn thường nói rằng cho dù nền kinh tế Mỹ và thế
giới có suy thoái ra sao, thì những nhân viên của Wal-Mart -tập đoàn bán lẻ lớn
nhất thế giới - chưa bao giờ phải lo lắng về việc mình có bị sa thải hay không do
những tác động tiêu cực tới doanh thu và lợi nhuận.
Đã từ lâu khi nhắc đến hệ thống cửa hàng bán lẻ ở Mỹ không thể không nhắc
đến hai đại gia trong lĩnh vực này đó là Kmart và Wal-Mart. Năm 2001, Kmart với
hệ thống hàng chục cửa hàng bán lẻ đã tuyên bố phá sản, chỉ còn lại một mình
"người khổng lồ" Wal-Mart trụ lại.Nhưng trải qua hàng chục năm, Wal-Mart luôn
có tốc độ tăng trưởng đều đặn. Năm 2006, doanh thu của Wal-Mart tăng 15% đạt
gần 300 tỷ USD. Wal-Mart Stores Inc. luôn đứng đầu trong bản “Danh sách 500
công ty lớn nhất thế giới” của tạp chí Fortune.
Wal-Mart biết rõ và vận hành có hiệu quả nghệ thuật Tiếp thị quan hệ
(Relationship marketing). Nguyên tắc thứ 8 trong số “10 nguyên tắc xây dựng
kinh doanh của Sam Walton”-người sáng lập ra Wal-Mart ,đã thể hiện rõ bí quyết
này. Sam Walton nói: " Đáp ứng trên mức mong đợi của khách hàng. Nếu bạn làm
được như vậy họ sẽ mãi mãi là khách hàng của bạn. Hãy đem lại cho họ những gì
họ muốn và thêm một chút nữa. hãy để họ thấy rằng bạn rất coi trọng khách hàng.
hãy làm tốt để khắc phục những lối lầm của mình và đừng bao giờ để phải nói lời
xin lỗi. Hãy chịu trách nhiệm với những gì bạn làm, Điều quan trọng nhất mà tôi
đã viết là dòng chữ trên tấm biển hiệu đầu tiên của Wal-Mart:Bảo đảm sự hài lòng

của khách hàng."
Ngày này, khi công nghệ thông tin phát triển mạnh mẽ, thương mại điện tử
được ứng dụng rộng rãi Wal-Mart đã chủ động liên kết với các website và tân
dụng hệ thống bán hàng trực tuyến phát triển. Wal-Mart tăng cường hệ thống
thương mại điện tử bằng việc liên minh với AOL vào năm 2001 để cũng cấp
internet đến vùng ngoại ô và nông thôn đặc biệt là những vùng chưa có cửa hàng
của Wal-Mart. Mục đích của Wal-Mart là thu hút những phân đoạn thị trường mới
và giảm tác động đối với các cửa hàng hiện tại. Wal-Mart cũng sử dụng mô hình
bán lẻ thích hợp kết hợp giữa thương mại điện tử và thương mại truyền thống.(Mô
hình Click-Mortal: Vừa kinh doanh online vừa kinh doanh offfline)
Vậy tại sao các công ty khác không áp dụng chiến thuật tiếp thị đơn giản
này?
Một vài công ty đã làm vậy. Các cửa hàng bán lẻ của hãng Meijer cũng đã có
những nhân viên chuyên chào hỏi, hoan nghênh các khách hàng. Nhiều nhà hàng,
khách sạn,…. đã bắt đầu triển khai các hành động tương tự.
7
7
Song đây là thiểu số. Hầu hết các công ty còn chưa thực sự quan tâm tới yếu
tối này bởi vì Tiếp thị quan hệ không hề đơn giản. Nó đòi hỏi sự gắn kết tình cảm
hoàn toàn khác biệt so với các hoạt động tiếp thị truyền thống cùng hoạt động
Thương mại điện tử Online. Wal-Mart đã áp dụng thương mại điện tử vào tiếp thị
sản phẩm dựa trên cơ sở là tiếp thị quan hệ.
Bốn cấu thành then chốt của Tiếp thị quan hệ :
- Cá nhân hoá:Việc cá nhân hoá có thể đạt được bằng những hành động kiểu
như direct mail, gọi điện thoại hay gửi email cá nhân. Hiển nhiên, những cái bắt
tay và nụ cười thân thiện trên khuôn mặt các nhân viên Wal-Mart cũng góp phần
cá nhân hoá quan hệ.
- Trọng điểm: Wal-Mart đầu tư tiền bạc vào việc duy trì các mối quan hệ với
những khách hàng hiện tại. Bằng việc hướng tới nhóm khách hàng này, Wal-Mart
xây dựng được các mối quan hệ lâu dài với những người mua sắm trung thành

nhất của mình. Việc đặt trọng tâm vào những khách hàng hiện tại thông qua các
chương trình phần thưởng khách hàng trung thành có thể đem lại những kết quả
kinh doanh tuyệt vời.
- Thực sự ý nghĩa: Thông điệp tiếp thị của bạn phải có tình cảm. Nếu các
nhân viên chào hỏi của Wal-Mart không nhìn thẳng vào mắt bạn khi nói lời “xin
chào”, việc chào hỏi này chắc chắn sẽ không tạo ra được những tác động tích cực
nào cả.
- Yếu tố tương tác: Rất nhiều nhân viên chào hỏi tại Wal-Mart nhớ rõ tên
những khách hàng thường xuyên. Wal-Mart.com, một công ty con của Wal-Mart
Stores Inc., đã tạo dựng được các mối quan hệ trực tuyến bằng việc khuyến khích
mọi người cung cấp cho công ty các địa chỉ email.
Việc xây dựng những mối quan hệ giao tiếp qua lại trong Tiếp thị quan hệ là
rất quan trọng nếu bạn muốn nhận được những phản hồi từ phía khách hàng, xác
định xem những gì hiệu quả và những gì cần phải thay đổi.
Những yếu tố cấu thành trên rất cần thiết trong các chương trình Tiếp thị
quan hệ, thậm chí cả khi các khách hàng mục tiêu của bạn không phải là những
người mua sắm hàng hoá bán lẻ mà Wal-Mart muốn thu hút.
Bên cạnh đó, Wal-Mart cho phép chấm điểm hàng đã mua trên website :
khàng hàng sẽ có thể chấm điểm, nhận xét và bình phẩm về những món hàng đang
bày bán trên trang Web chính thức của chuỗi siêu thị Wal-Mart để người khác
tham khảo và số lượng nhận xét do người dùng gửi về nhiều gấp đôi so với dự
kiến ban đầu.
Wal-Mart, tập đoàn bán lẻ lớn nhất thế giới hiện nay, đã rất nỗ lực trong việc
kết hợp Website và thương mại điện tử với chuỗi cửa hàng ngoài đời thực. Hãng
đã triển khai chương trình "Site to Store", cho phép khách hàng đặt mua một sản
phẩm nào đó qua Website.
Món đồ sau đấy sẽ được chuyển đến cửa hàng Wal-Mart gần nhà khách hàng
nhất, và người dùng sẽ không phải chịu khoản phí "shipping" (Khi mua hàng qua
mạng, người dùng thường phải chịu phí vận chuyển món hàng từ kho đến nhà của
8

8
mình qua đường bưu điện. Khoản tiền này gọi là shipping). Nhờ chương trình này,
doanh thu của các cửa hàng đại lý đã tăng lên đáng kể.
Bên cạnh tính năng chấm điểm và đánh giá sản phẩm, Wal-Mart còn noi
gương một số website khác như Amazon.com, cho phép người dùng post cả những
bài phê bình món hàng hoặc chất lượng dịch vụ. Đây được coi là chiêu bài lấy
lòng người dùng và khuyến khích họ trở lại Website thường xuyên hơn.
Theo ước tính của Wal-Mart, có khoảng 130 triệu khách hàng ghé thăm các
cửa hàng đại lý hoặc Website của họ mỗi tuần. Trong tương lai, Wal-Mart sẽ có
thể tương tác với những khách hàng đã post bài nhận xét, chấm điểm và dựa trên ý
kiến của họ để quyết định nên nhập món hàng nào về bán, món hàng nào cần phải
"sa thải cho sớm".
Wal-Mart được thành lập năm 1980 chỉ cần 20 năm để vượt qua Sears trở
thành hệ thống siêu thị lớn nhất thế giới nhờ thương mại điện tử. Do nội dung
không hạn chế trên Internet, tất cả các sản phẩm có thể được hiển thị để người tiêu
dùng lựa chọn. Nếu một trang Web được thiết kế để giới thiệu sản phẩm thì nó có
thể thay thế các giá bày hàng vật lý. Dưới sức ép cạnh tranh gay gắt của các cửa
hàng trực tuyến, Wal-Mart đã đưa ra kế hoạch làm tăng số lượng và chủng loại các
mặt hàng bày bán. Họ quyết định giới thiệu trên mạng một số loại hàng hóa mà họ
không thể chứa được để phá vỡ giới hạn về không gian và thời gian.
2.1.2 Bài học kinh nghiệm :
Thương mại điện tử là một công cụ giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực
cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay. Thương mại điện tử tạo lực
lượng cạnh tranh mới: Với chi phí marketing không cao, hiệu quả kinh tế có thể
xác định rõ, thương mại điện tử giúp các doanh nghiệp mài giũa các công cụ cạnh
tranh như giá, quảng cáo và các thông tin marketing khác ngày càng sắc bén và
hiệu quả hơnThu hút những phân đoạn thị trường mới và giảm tác động đối với
các cửa hàng hiện tại.
Việc phát triển một “cửa hàng online” để tiết giảm chi phí mặt bằng và thuê
nhân viên cũng như khắc phục những giới hạn về không gian và thời gian của loại

hình kinh doanh truyền thống”
Có khá nhiều ưu thế so với kênh bán hàng truyền thống, không bị giới hạn về
không gian, tiếp cận được với khách hàng và đối tác trên khắp thế giới, có thể
cung cấp dịch vụ 24/24 giờ, thương mại điện tử đang ngày càng được nhiều doanh
nghiệp lựa chọn. Bên cạnh sự đa dạng của người bán, khách hàng tham gia đặt
hàng thông qua các trang web cũng được mở rộng. Thu hút được khối lượng lớn
khách hàng tiềm năng như: những người trẻ, nhân viên văn phòng không có thời
gian mua sắm.
Thông qua thương mại điện tử, thương hiệu cũng như các sản phâm của Wal-
Mart được phổ biến rộng khắp trên thế giới.
Vận dụng thành công tiếp thị sản phẩm cùng với tiếp thị quan hệ. Tạo được
niềm tin về sản phẩm và chất lượng phục vụ đối với khách hàng.
9
9
2.2. Thành công 2: Chiến lược đánh vào các thị trường nhỏ lẻ
Thành công về tư tưởng của Samuel Moore Walton- người sáng lập ra Wal-
Mart, sau này nó đã trở thành chiến lược phát triển lâu dài của Wal-Mart sau này:
tấn công vào những thị trường nhỏ lẻ, nơi các “đại gia” đi trước đã không quan
tâm đến.
2.2.1 T hực trạng
Vùng đất đầu tiên ông khởi đầu sự nghiệp cũng là mong ước của người vợ:
“Sam, đừng bắt em sống tại một thành phố quá đông đúc. 10.000 người là quá đủ
với em rồi”. Đó là cửa hàng tạp hóa Ben Franklin tại Newport, Arkansas – một thị
trấn chỉ có bông và đường sắt với khoảng 7.000 dân, tại đồng bằng sông
Mississippi, phía Đông Arkansas. Một người đến từ St. Louis đã sở hữu nó nhưng
công việc kinh doanh của ông ta đã không đi tới đâu. Ông ta thua lỗ và muốn bán
mọi thứ đi càng nhanh càng tốt. Lúc này Sam mới chỉ hai mươi bảy tuổi và đầy tự
tin, nhưng ông không biết điều đầu tiên cần làm là định giá những đề xuất kiểu
này nên đã nhảy vào vụ mua bán ngay lập tức. Ông mua cửa hàng với giá 25.000
đôla, trong đó có 5.000 là của ông, còn 20.000 thì vay từ cha của Helen. Tất nhiên

chỉ sau khi hoàn tất vụ mua bán ông mới thấy rằng cửa hàng đó thực sự vô dụng.
Nó có doanh thu khoảng 72.000 đôla một năm, nhưng tiền thuê chiếm 5% doanh
thu – điều tôi nghĩ là có vẻ tốt – nhưng hóa ra lại là mức thuê cao nhất trong ngành
kinh doanh tạp hóa. Không ai trả 5% doanh thu để thuê cửa hàng. Và nó còn có
một đối thủ cạnh tranh lớn – cửa hàng Sterling bên kia đường với một nhà quản lý
tuyệt vời, John Dunham, với doanh số 150.000 đôla một năm, gấp đôi cửa hàng
của ông
Mặc dù rất tự tin song chưa từng có một ngày kinh nghiệm trong việc quản lý
một cửa hàng tạp hóa. Do vậy, ông đã đến cửa hàng Ben Franklin tại Arkadelphia,
Arkansas để học hỏi trong hai tuần. Sau đó, ông tự mình đứng trên đôi chân của
mình và ông mở cửa hàng 5 xu và 1 hào (five-and-dime) vào ngày 01/09/1945.
đồng thời Sam luôn “tò mò” nhìn qua cửa hàng bên kia phố. Ông học hỏi tất cả:
bảng giá, cách xếp hàng và tất cả những việc đang diễn ra ở đó và về áp dụng cho
tốt hơn
Sau đó ông làm ăn với Harry, một trong những vụ làm ăn tốt nhất ông từng
có và là một bài học đầu tiên về định giá. Đó là điều đã làm ông lần đầu tiên nghĩ
về phương hướng của thứ cuối cùng trở thành nền tảng triết lý kinh doanh của
Wal-Mart.
Ông nói: “Harry bán quần lót phụ nữ – loại sợi đan, hai vạch có phần thắt eo
bằng dây chun – với giá 2 đôla một tá. Tôi đã mua loại tương tự của Ben Franklin
với giá 2,5 đôla một tá và bán chúng với giá 1 đôla ba chiếc. Còn với giá của
Harry, chúng tôi có thể bán với giá 1 đôla bốn chiếc và tạo ra một đợt khuyến mãi
lớn cho cửa hàng của chúng tôi. Đây là bài học rất đơn giản mà chúng tôi đã học
được – bài học mà những người khác cũng học được và cuối cùng đã làm thay đổi
cách thức các nhà bán lẻ bán hàng và cách thức khách hàng mua hàng trên toàn
nước Mỹ. Tôi thấy rằng bằng cách định giá 1 đôla, tôi có thể bán được nhiều gấp
ba lần so với việc định giá 1,2 đôla. Tôi có thể chỉ còn được một nửa lợi nhuận từ
10
10
một chiếc nhưng do tôi bán được nhiều gấp ba lần nên tổng lợi nhuận lớn hơn

nhiều.”
Mọi thứ bắt đầu tiến triển nhanh chóng theo chiều hướng khá tốt tại Newport
trong một thời gian rất ngắn. Chỉ sau hai năm rưỡi, ông đã trả lại được 20.000 đôla
vay của bố Helen.
Ông đã thử nhiều biện pháp khuyến mãi và chúng có tác dụng tốt. Trước tiên,
ông đặt một chiếc máy rang ngô bên ngoài vỉa hè và bán rất chạy. Do đó, ông đã
suy nghĩ rất nhiều và cuối cùng quyết định rằng cần đặt ở đó một chiếc máy làm
kem nữa.
Ông đã lên dây cót lòng can đảm của mình và đi tới nhà băng để vay một
khoản tiền 1.800 đôla (vào thời điểm đó đây là một món tiền rất lớn) để mua chiếc
máy này. Đó là lần đầu tiên ông vay tiền nhà băng. Sau đó, ông đưa chiếc máy ra
vỉa hè bên cạnh chiếc máy rang ngô, với mong muốn thu hút được sự chú ý.
Đây là một biện pháp mới lạ, một thử nghiệm khác, và cửa hàng thực sự thu
được lợi nhuận từ chúng. Ông đã hoàn trả được 1.800 đôla trong hai hoặc ba năm.
Ông nói đùa “Tôi thực sự không muốn người ta nhớ đến như một kẻ mất sạch cơ
nghiệp chỉ vì một chiếc máy làm kem.”
Mũi đột phá đầu tiên Sam áp dụng là việc tìm cách mua lại những sản phẩm
của nhà phân phối nào bán rẻ nhất để có thể khuyến mãi, giảm giá cho cửa hàng
mình. Năm đầu tiên, cửa hàng đạt doanh thu 105.000 USD (so với 72.000 USD
của chủ cũ), năm sau là 140.000 USD và rồi 175.000 USD. Cuối cùng, Sam vượt
qua mặt “ông già” John Dunham. Và ông có một niềm tin chắc chắn: kinh doanh
hạ giá là con đường của tương lai.
5 năm đầu tiên ở Newport đã trôi qua và ông đã thực hiện được mục tiêu của
mình. Cửa hàng Ben Franklin nhỏ của ông đã có được doanh số 250.000 đôla và
đem lại 30.000 tới 40.000 đôla lợi nhuận trong một năm. Đó là cửa hàng Ben
Franklin số một về doanh số và lợi nhuận, không chỉ ở Arkansas mà ở toàn bộ
vùng sáu bang.
Dưới bảng hiệu Wal-Mart, có hai dòng chữ sau này trở thành phương cách
làm việc nổi tiếng: “Chúng tôi bán với giá thấp hơn” và “Đảm bảo thỏa mãn khách
hàng”. Trong cuộc đời kinh doanh sóng gió của mình, Sam vẫn giữ vững phương

châm ấy.
“Tôi không bao giờ là người dừng bước trước bất hạnh, và khi đó tôi cũng
không dừng bước. Người ta thường nói rằng bạn có thể tìm ra sự may mắn ở bất
kỳ mọi sự rủi ro nào nếu bạn cố gắng thực sự. Tôi luôn nghĩ rằng khó khăn chỉ là
những thách thức, và thách thức trong tay cũng khá đơn giản để giải quyết: tôi
phải tự nâng mình dậy và xoay xở với tình thế, làm lại tất cả từ đầu, thậm chí lần
này phải tốt hơn”, Sam nhấn mạnh.
Thế là Walton nhanh chóng trở thành một thương gia tuyệt với của thị trấn
nhỏ này, đáp ứng được những sở thích và nhu cầu đặc biệt của những người dân
địa phương. Cùng lúc đó, ông bắt đầu tìm kiếm những nguồn hàng trong vùng có
giá rẻ hơn nguồn hàng hiện thời của ông. Sau khi làm việc cả ngày ở cửa hàng,
ông buộc một chiếc xe rơ-moóc vào ôtô và lái xuyên qua địa phận bang Tennessee
11
11
và Missouri để tìm kiếm những sản phẩm mà khách hàng của ông mong muốn.
Sau đó ông bán chúng với giá rẻ nhất có thể, và nhanh chóng bán sạch hàng hóa
của mình.
Dĩ nhiên Walton cũng đã nhận thức được sự cần thiết của việc hạ giá bằng
cách giảm giá, doanh số và lợi nhuận đã tăng vụt. Những người ở Ben Franklin
không thích điều này, nhưng khách hàng thì chắc chắn là có. Chỉ trong vòng chưa
đến 5 năm, cửa hàng của Walton đã là một thành quả tuyệt vời. Tuy nhiên, người
chủ mặt bằng nơi Walton thuê đã quyết định rằng đó là một nơi lý tưởng cho công
việc kinh doanh của con trai ông ta, và ông này đã từ chối cho Walton tiếp tục
thuê cửa hàng. Lúc này, Walton không còn nơi nào để đi trong ngôi làng nhỏ này,
ông buộc phải bán xới tất cả và bắt đầu lại từ đầu ở một nơi khác. Ông đến thị trấn
Bentonville - một thị trấn còn nhỏ bé hơn thị trấn trước, như ông đã lưu lại trong
trí nhớ - bởi vì nơi đây tạo cơ hội cho ông tiếp cận mùa đi săn của cả bốn bang.
Trong khoảng thời gian này, ông đọc được về hai cửa hàng “tự phục vụ”
giảm giá ở Minnesota, và sau khi ghé thăm những nơi đó, ông đã quyết định rằng
cửa hàng mới của ông ở Bentonville (một thị trấn chỉ có khoảng 3.000 dân) cũng

sẽ có những kệ hàng hóa với quầy thu ngân ở phía trước. Ông gọi nó là cửa hàng
Five and Dime của Walton, chuyên kinh doanh bóng bay cho trẻ em, cặp phơi
quần áo, chè và mọi thứ nhu yếu phẩm cần thiết khác. Đây là một cửa hàng tự
phục vụ thứ ba trên toàn nước Mỹ, nơi không có hình ảnh nhân viên và máy đếm
tiền như những cửa hàng xưa cũ. Chỉ có một máy tính tiền tự động đặt tại quầy.
Ông đã tung ra những đợt khuyến mãi đặc biệt, ví dụ như một tá kẹp áo chỉ có giá
9 cent. Những khách hàng hổ hởi kéo đến từ ngày đầu tiên khai trương, và không
hề có dấu hiệu sẽ giảm trong những ngày kế tiếp.
Cho đến tận cuối đời, Sam vẫn còn nhớ như in và thường nhắc lại câu chuyện
khi bắt đầu mở một cửa hàng tại Bentonville. Khi đến đây, tình cờ Sam nghe được
câu chuyện của hai cụ già. Họ cá rằng trong vòng 60 ngày, cửa hàng này sẽ phải
“sập tiệm” như những cửa hàng từng mở ra rồi “chết yểu” trước đó. “Một cửa
hàng giảm giá tồn tại ở một thị trấn nhỏ này ư? Thật là một trò đùa”. Nếu muốn
thành công như Wal-Mart, Sam đưa ra lời khuyên là: chấp nhận những lời gièm
pha, chế giễu và đi theo con đường bạn cho là đúng đắn nhất. Kết quả sẽ chứng
minh và thuyết phục tất cả mọi người.
Cửa hàng này cũng tiếp tục làm ăn phát đạt. Sam quyết định mở thêm một số
cửa hàng tại Fayette, Tennessee, Kansas Tất cả cửa hàng này đều mang tên
“Năm xu và một hào”.
Sam Walton tiếp tục mở rộng địa bàn tại những thị trấn nhỏ tương tự cũng
với phương thức tự phục vụ. Vào năm 1960, Walter và em trai mình, James L.
“Bud” Walton, đã sở hữu 15 cửa hàng như vậy, kiếm được 1,4 triệu đô-la tổng
doanh thu hàng năm. Nhưng Sam - như Walton vẫn thích được gọi như vậy - vẫn
chưa thỏa mãn và bắt đầu xem xét những cách thức mới để mở rộng mô hình kinh
doanh. Ông nhận thấy có một trong số những cửa hàng hạ giá bất ngờ nổi lên
trong khu vực nội thành bằng cách bán nhiều loại hàng hóa với giá rẻ hơn tất cả
các đối thủ cạnh tranh khác. Khi một trong số đó bắt đầu mở rộng đến nơi ông
12
12
sinh sống ở Arkansas, Walton biết rằng mình phải hành động ngay. Và vào ngày 2

tháng 7/1962 - ở tuổi 44 - ông cho khai trương cửa hàng Wal-Mart số 1 ở Rogers.
Mọi người đều cho rằng giấc mơ đem loại hình bán hàng hạ giá đến những
thị trấn nhỏ, hẻo lánh của ông là điên rồ. Ông và Helen buộc phải cùng ký vào tất
cả các giấy vay tiền, thế chấp căn nhà và tài sản của họ để bảo đảm. Nhưng ý
tưởng này rất được ưa chuộng. Trong vòng 5 năm, ông đã có 19 cửa hàng như vậy,
bao gồm cả cửa hàng cũ của ông ở Newport (nơi mà cửa hàng Ben Franklin của
con trai ông chủ cho thuê mặt bằng dạo ấy đã đóng cửa). Ngược lại, Kmart mở
250 cửa hàng vào cùng thời gian đó, nhưng họ kiên quyết bỏ qua những thị trấn
với dân số ít hơn 50.000 người, tạo cơ hội cho Wal-Mart thoải mái khai thác khu
vực của mình.
Năm 1962 là năm của ngành công nghiệp giảm giá. Chiến lược Wal-Mart
đeo đuổi chỉ mới thật sự bắt đầu. Thời điểm này, bốn công ty bắt đầu mở chuỗi
cửa hàng bán giảm giá và chạy đua nhau quyết liệt: S.S.Kresge mở Kmart,
F.W.Woolco mở Woolco, D.Hudson mở Target, và vài cá nhân độc lập ở thị trấn
Rogers mở cái gọi là Wal-Mart. Trong bốn cái tên nêu trên vào thời điểm đó, Wal-
Mart là cái tên không mấy người biết đến. Nhưng 30 năm sau, đối thủ trực tiếp của
Wal-Mart chỉ còn lại Kmart. Thời gian ngắn sau, Kmart cũng “sập tiệm”.
Hẳn bất cứ ai ngồi thống kê lại chặng đường phát
triển của Wal-Mart đều cảm thấy giật mình bởi tốc độ tiến
xa quá nhanh của nó. Việc này bắt nguồn từ một chiến
lược khôn ngoan mà Sam Walton áp dụng cho con đường
đi của mình: “Chiếm lĩnh toàn bộ thị trường bằng cách trải
rộng, sau đó tìm cách lấp đầy”. Sự thành công tại ba cửa
hàng Wal-Mart đầu tiên giúp Sam Walton có một niềm tin
chắc chắn rằng con đường kinh doanh của mình đang đi
đúng hướng.
Đó là: tấn công vào những khu dân cư nhỏ bé, ít người, chẳng có “đại gia bán
lẻ” nào thèm quan tâm đến. Điều này có vẻ như một nghịch lý đi ngược lại
phương cách kinh doanh thông thường: phát triển tại thành phố lớn, sau đó mở
rộng ra các thị trấn tỉnh lẻ. Một nguyên do nữa là Wal-Mart cứ tiến bước đều đặn

với phương châm bất di bất dịch của mình: bán rẻ hơn tới mức có thể.
Wal-Mart bắt đầu chiếm lĩnh được vùng tây bắc Arkansas, rồi tiến đến
Oklahoma, Missouri, tấn công từ Neosho đến Monett và Aurora, Nevada và
Belton và cứ thế tiếp tục, tiếp tục. Ở bất cứ nơi đâu, Wal-Mart đều tiến những
bước chậm rãi và chắc chắn, dần thiết lập một vành đai gồm các cửa hàng bao
quanh thành phố, chờ đợi cho đến khi thành phố phát triển đến tận nơi.
Chiến lược khôn ngoan này phát huy hiệu quả thực tế tại mọi lúc mọi nơi.
Một điểm mạnh khác của việc làm này là số tiền đổ vào quảng cáo không nhiều.
Khi một cửa hàng mọc lên tại nông thôn, tin đồn sẽ truyền tai nhau hết sức nhanh
chóng. Wal-Mart không cần thiết tìm mọi cách để quảng bá tầm ảnh hưởng của
13
13
mình. Chỉ cần phát tờ rơi quảng cáo hằng tháng, sức lay động đã lan đến những
nơi hẻo lánh nhất. Giờ đây, Wal-Mart lại trở thành đối thủ cạnh tranh của chính
mình!
2.2.2 Bài học kinh nghiệm:
Mạnh dạn bơi ngược dòng. Hãy thử đi một con đường khác, đừng theo lối
suy xét thông thường nữa. Nếu mọi người đều đi theo hướng này, nhiều khả năng
bạn sẽ có thể tìm được chỗ thích hợp của mình bằng cách đi theo hướng ngược lại.
Tuy nhiên, bạn cần chuẩn bị tinh thần vì sẽ có nhiều người làm bạn nản lòng và
nói rằng bạn đang đi sai hướng. Ông nói “Trong cuộc đời tôi, điều người ta thường
nói với tôi nhất là một thị trấn với dân số dưới 50.000 người không đủ để giúp một
cửa hàng bách hóa bán hàng giá rẻ tồn tại lâu dài và tôi đã chứng minh quan điểm
đó là sai lầm.” đồng thời bạn phải biết can đảm dám nghĩ dám làm, không sợ thất
bại và phải biết đứng lên từ những thất bại đó.
CHƯƠNG 3: CÁC THẤT BẠI TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ VÀ
BÀI HỌC KINH NGHIỆM
Mặc dù là một khổng lồ trên thị trường lớn trong nước Mỹ, tuy nhiên Wal-
Mart vẫn chưa phải là già dặn lắm trên thương trường quốc tế. Bước ra thị trường
quốc tế, Wal-Mark liên tiếp mắc phải những sai lầm và để lại nhiều bài học lớn.

3.1 Thất bại 1: Wal-Mart để mất thị trường Hàn quốc:
3.1.1 Hoàn cảnh
Khi bắt đầu hoạt động tại thị trường Hàn Quốc, có tổng giá trị khoảng 120 tỉ
Đôla mỗi năm, Wal-Mart làm dấy lên làn sóng lo ngại trong các nhà phân phối
hàng hóa nội địa. Họ cho rằng với kinh nghiệm quản lý của một tập đoàn đa quốc
gia và có vốn lớn, chẳng mấy chốc tập đoàn này sẽ “thôn tính” và thao túng thị
trường bán lẻ Hàn Quốc như đã từng làm ở nhiều quốc gia khác trên thế giới. Thế
nhưng, thực tế xảy ra hoàn toàn ngược lại.
3.1.2 Nguyên nhân
Hàn Quốc là một thị trường bán lẻ nổi tiếng khắt khe đối với các doanh
nghiệp nước ngoài.
Wal-Mart đã vấp phải sự cạnh tranh khắc nghiệt của các doanh nghiệp nước
sở tại.
Tập đoàn đã cố gắng lặp lại chiến lược kinh doanh ở quê hương của mình tại
Hàn Quốc.
1. Cách chăm sóc khách hàng
Mới đầu, người dân Hàn Quốc đổ xô tới các cửa hàng của Wal-Mart vì tò mò
muốn thử mua sắm theo phong cách phương Tây với những núi hàng ngồn ngộn.
Tuy nhiên, hàng hóa ở hai chuỗi cửa hàng này thường được đóng gói rất kỹ và
kiểu cách nên nhiều khách hàng tỏ ra e ngại khi muốn xem xét cẩn thận món hàng
mà họ muốn mua. Ở các cửa hàng của Wal-Mart hiếm khi thấy nhân viên hướng
dẫn để giải đáp những thông tin liên quan đến sản phẩm mà khách hàng cần biết
trước khi quyết định có nên mua hay không. Chỉ có những kệ hàng ngồn ngộn,
14
14
lạnh lùng, thật khó cho những người nội trợ Hàn Quốc nếu muốn tìm một người
hướng dẫn tại siêu thị của Wal-Mart.
2. Chưa tập trung quan tâm người nội trợ
Về chủng loại hàng hóa thì trong khi Wal-Mart tỏ ra vượt trội với những mặt
hàng như đồ điện, điện tử, quần áo, túi xách, giày dép nhập từ khắp nơi trên thế

giới thì các cửa hàng nội địa lại có ưu thế trong nhóm hàng thực phẩm tươi sống
và thức uống. Trên thực tế, chính các chuỗi cửa hàng của doanh nghiệp Hàn Quốc
với ưu thế về sự thông hiểu tập quán, sở thích tiêu dùng của người dân đã đáp ứng
rất tốt nhu cầu của khách hàng.
“Khách hàng khó có thể tìm thấy những bó rau xanh hay những chú tôm tươi
rói trong các cửa hàng của Wal-Mart nhưng có thể dễ dàng mua chúng tại bất cứ
cửa hàng nào trong hệ thống phân phối nội địa”, một chuyên gia nhận định. Các
chuỗi cửa hàng nội địa còn giữ chân khách hàng bằng chính sự đón tiếp thân mật,
các nhân viên luôn nở nụ cười trên môi và sẵn sàng cúi gập người chào khách hay
giúp khách chuyển hàng hóa lên xe.
3. Cách thiết kế hệ thống cửa hàng
Từ trước khi các tập đoàn nước ngoài chính thức thâm nhập thị trường nội
địa, các tập đoàn phân phối của Hàn Quốc đã nhanh chóng chiếm những vị trí tốt
nhất để mở cửa hàng. Điều này góp phần tạo ra khó khăn cho các đại gia khi muốn
bành trướng hoạt động.
Mặt khác, trong khi các cửa hàng của Wal-Mart được thiết kế theo dạng nhà
kho, hàng hóa chất đống nên thiếu tính hấp dẫn thì người tiêu dùng lại tỏ ra thích
thú khi bước vào những cửa hàng thoáng đãng, trang trí đẹp và sắp xếp hàng hóa
hợp lý của Shinsegae.
4. Để lại ấn tượng không đẹp trong lòng người tiêu dùng Hàn Quốc
Điểm mạnh nhất của các hệ thống bán lẻ khổng lồ như Wal-Mart là hàng hóa
đa dạng và giá rẻ. Nhưng để có được mức giá cạnh tranh như thế, Wal-Mart đã bị
kết tội là thường xuyên o ép các nhà cung cấp để mua hàng với giá rẻ mạt. Tuy
nhiên, các nhà sản xuất vẫn phải bán hàng cho Wal-Mart vì trên thực tế, đại gia
này chính là người luôn mua hàng với số lượng lớn và ổn định nhất. Một khi Wal-
Mart không mua hàng nữa thì nhà sản xuất chỉ có nước đóng cửa. Nắm được điều
đó, Wal-Mart luôn tìm cách buộc các nhà sản xuất cạnh tranh với nhau để hạ giá
và mua hàng của người bán mức giá thấp nhất. Trong khi đó, người tiêu dùng
Hàn Quốc, vốn ngày càng xem trọng vấn đề điều kiện và môi trường làm việc
trong xã hội.

Wal-Mart thường xuyên bị dư luận chỉ trích là bóc lột và đối xử không tốt
đối với nhân viên cũng như chèn ép các nhà cung cấp hàng hóa. Ở đây cũng cần
nói thêm là trung bình mỗi năm tập đoàn Wal-Mart phải đối mặt với hàng ngàn vụ
kiện cáo từ chính các nhân viên của mình. Nguyên nhân chủ yếu là do các nhân
viên này cho rằng mức lương của họ quá thấp trong khi bị vắt kiệt sức lao động,
điều kiện làm việc tồi tệ và phải đóng bảo hiểm cao hơn so với các đồng nghiệp ở
các công ty khác và không có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp
3.1.3 Hậu quả
15
15
Sau tám năm thâm nhập thị trường Hàn Quốc, Wal-Mart mới chỉ chiếm được
4% thị phần, xếp thứ 5 sau Shinsegae với 30% thị phần, Tesco với 17% thị phần,
Lotte Shopping 12% và Carrefour khoảng 8% Tính riêng năm 2005, doanh thu
của Wal-Mart tại thị trường Hàn Quốc chỉ đạt khoảng 800 triệu đô la, thua lỗ đến
10 triệu Đôla.
Riêng Shinsegae, tập đoàn bán lẻ của Hàn Quốc, đã mua đứt 16 cửa hàng của
Wal-Mart (Mỹ) với giá 882 triệu USD.
3.1.4 Bài học kinh nghiệm
Chiến lược giá rẻ của Wal-Mart là một lợi thế cạnh tranh rất lớn nhưng chỉ
dựa vào điểm này thì vẫn chưa đủ để giúp tập đoàn này thành công ở mọi thị
trường.
Wal-Mart cần phải cẩn trọng hơn khi muốn thâm nhập vào một thị trường,
cần tìm hiểu kĩ về nhu cầu, thị hiếu và thói quen tiêu dùng của người tiêu dùng để
tránh trường hợp hàng hoá chất đầy nhưng lại không phù hợp với nhu cầu của
người tiêu dùng. Cụ thể như trường hợp của Hàn Quốc, họ chỉ chuộng hàng hoá
nội địa và Wal-Mart đã không nắm bắt được yếu tố tâm lý này. Và đặc biệt, khi
muốn thâm nhập vào thị trường châu Á, cần phải tìm hiểu kĩ càng về yếu tố văn
hoá của các nước vì các nước châu Á vốn rất coi trọng các giá trị truyền thống chứ
không chỉ chú trọng đến giá cả và sự thuận tiện như ở các nước phương Tây.
Wal-Mart cần chú trọng hơn đến hình ảnh của công ty trong mắt người tiêu

dùng, đặc biệt là khi họ đã bị lên án rất nhiều lần là hay o ép các nhà cung cấp và
bóc lột sức lao động của nhân viên ở nhiều thị trường chứ không chỉ riêng gì ở thị
trường Hàn Quốc.
Thêm vào đó, Wal-Mart cần nâng cao hơn nữa chất lượng của dịch vụ chăm
sóc khách hàng.
3.2. Thất bại 2: Wal-Mart thất bại tại Đức
3.2.1Hoàn cảnh:
Năm 1997, sau khi thành công ở nhiều thị trường ở nhiều nước trên thế giới,
Wal-Mart quyết định xây dựng sự hiện diện ban đầu của nó ở Đức. Tháng 12 năm
1997, Wal-Mart đã nổi tiếng với việc mua một chuỗi 21 cửa hàng của Wertkauf.
Và một năm sau đó mua thêm 74 cửa hàng của Interspa , trong đó bao gồm các
trang web mà trước đó đã không làm ra lợi nhuận. Wal-Mart ngay lập tức đã trở
thành nhà điều hành lớn thứ tư của đất nước này về bán lẻ. Tuy nhiên, với doanh
thu chỉ khoảng 2,900,000,000€, thị phần chỉ là 1,1%. Và thay vì mở rộng mạng
lưới của mình như đầu năm 2001 như kế hoạch ban đầu, công ty đã buộc phải
đóng hai cửa hàng lớn, sa thải khoảng 1,000 nhân viên. Wal-Mart dựa trên ngân
hàng đầu tư Salomon Smith Barley ước tính mất 350,000,000$ cho năm 2000.
3.2.2 Nguyên nhân:
3.2.2 Nguyên nhân:
Một câu hỏi được đặt ra, tại sao Wal-Mart thất bại tại Đức? Câu trả lời gói
gọn trong một câu đơn giản: “Vì đây không phải là Mỹ”.
Cửa hàng của Wal-Mart được thiết kế cho những khách hàng sẵn sàng chi mua
sắm rất nhiều thời gian. Nhưng ở Đức, những giờ mua sắm ngắn hơn và mua sắm
16
16
không có ngày chủ nhật. Điều này có nghĩa rằng khách hàng không có thói quen
chi tiêu của rất nhiều thời gian tại một cửa hàng - lang thang trên những thứ họ
cần. Cùng với vấn đề này, khách hàng Đức không thích được sự hỗ trợ của trợ lý
cửa hàng Wal-Mart thân thiện. Đức muốn sự tìm kiếm của riêng họ làm cho giá rẻ.
Để thực hiện phong cách của Mỹ, Wal-Mart đầu tư vào một hệ thống phân phối

mạnh mẽ với ba nhà kho và trung tâm hậu cần - điều này ngụ ý chi phí cao hơn.
Để có hiệu quả Wal-Mart cần khoảng 400 các cửa hàng, nhưng nó chỉ có 85 cửa
hàng.
Thứ hai, Wal-Mart là không có kinh nghiệm trong các trò chơi của mua lại và
sáp nhập. Wal-Mart đã được xây dựng trên đất Mỹ và Canada. Việc thiếu những
kỹ năng quản lý cần thiết để đưa ra sức mạnh tổng hợp liên quan giữa chính nó và
Wertkauf dẫn đến sự thất vọng của nhân viên. Hơn nữa, việc quản lý ban đầu từ
chối thừa nhận sự khác biệt trong hành vi của khách hàng ở Đức khi so sánh với
khách hàng của mình ở Mỹ, và việc quản lý không lắng nghe những phản hồi từ
các nhân viên của mình đã góp phần tạo nên sự thất bại này.
Sai lầm lớn nhất của Wal-Mart đã được bỏ qua văn hóa địa phương, thói quen mua
địa phương và áp đặt một ông chủ người Mỹ vào hoạt động ở Đức của mình.
Người đứng đầu các hoạt động đầu tiên của Đức là một người nước ngoài từ Mỹ -
những người không hiểu Đức hay văn hóa của nó và nhấn mạnh rằng tất cả các
hoạt động kinh doanh được thực hiện bằng ngôn ngữ tiếng Anh. Anh ta không
lắng nghe góp ý của cấp dưới, của người dân ở đó mà độc lập đưa ra chiến lược
quản lí của riêng mình.
Ngoài ra, còn một sai lầm nưa của Wal-Mart ở Đức, các nhà lãnh đạo muốn
thấy các sản phẩm giảm giá quảng cáo trả trước - mà không cần phải hỏi các trợ lý
cửa hàng. Wal-Mart đã chọn để sử dụng chiến lược Mỹ phong cách hiển thị hàng
hóa của mình - nơi mà phí bảo hiểm giá sản phẩm được giữ ở mức cao. Điều này
làm cho Wal-Mart chạm phải các đối thủ bán lẻ vốn kì cựu ở tại thị trường Đức.
Kết quả phần lớn những lời hứa giá rẻ chỉ là trống rỗng. Bên cạnh đó, trong các
cửa hàng Wal-Mart không chú trọng đến các mặt hàng thực phẩm. Kết quả hơn
50% doanh thu được từ không phải sản phẩm thực phẩm. Trong khi các nhà bán lẻ
Đức rất chú trọng đến các sản phẩm thực phẩm. Ví dụ cho Metro, sản phẩm thực
phẩm chiếm hơn 75% tổng doanh thu.
3.2.3 Hậu quà:
3.2.3 Hậu quà:
Trong tháng 8 năm 2006, Wal-Mart, nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, thông báo

rằng ra khỏi hoạt động tại Đức. Nhà bán lẻ khổng lồ của Mỹ công bố bán tất cả 85
cửa hàng của mình cho Metro (tập đoàn bán lẻ lớn của Đức). Điều này đánh dấu
sự kết thúc cho quá trình kinh doanh của Wal-Mark tại Đức bắt đầu từ năm 1997
với việc mua lại của Wertkauf.
3.2.4 Bài học kinh nghiệm:
3.2.4 Bài học kinh nghiệm:
Bài học kinh nghiệm từ Wal-Mart tại Đức cho thấy các nhà bán lẻ phải rất
cẩn thận khi họ có kế hoạch đầu tư vào thị trường các thị trường nước ngoài.
Nhiều thị trường nước ngoài vơí qui mô lớn và hấp dẫn, nhưng cũng ẩn chứa
17
17
nhiều thách thức. Từ trường hợp của Wal-Mart, chúng ta rút ra những bài học lớn
như sau:
Thứ nhất là về kĩ năng quản lí. Khi mở rộng thị trường ở nước ngoài, nên
chăng ta chọn một CEO tại nước bản xứ, có nhiều kiến thức về thị trường trong
nước họ, và có sự hợp tác tốt hơn với cấp dưới trong sự điều hành, quản lí công ty.
Thứ hai, cần có sự thích nghi với văn hoá ở nước chúng ta quyết định đầu tư.
Cần có một sự hiểu biết nhất định về thị trường mới trước khi quyết định đầu tư.
Thứ ba, tuỳ theo tình hình thị trường ở nước được đầu tư, và văn hoá tiêu
dùng của họ mà ta có những sự thích nghi nhất đinh, sự biến hoá phù hợp trong
những chính sách, chiến lược để gặt hái thành công.
Như vậy, khi mở rộng phạm vi kinh doanh ra khỏi tầm quốc gia, chúng ta cần
có những kinh nghiệm và hiểu biết nhất định. Đặc biệt yếu tố văn hóa nói chung
và văn hóa tiêu dùng nói riêng của quốc gia được đầu tư cần được tìm hiểu kĩ. Đó
là một bài học lớn rút ra từ trường hợp của Wal-Mart tại thị trường Đức.
3.3 Thất bại 3:Wal-Mart suýt để mất thị trường Nhật Bản
3.3.1 Hoàn cảnh
Siêu thị Seiyu nằm ở phía Bắc Tokyo, là biểu tượng cho sự trộn lẫn giữa nền
văn hóa đề cao tiết kiệm kiệm Mỹ và văn hóa yêu thích sự sang trọng, chất lượng
của người Nhật. Năm 2005, Wal-Mart đã mua lại 51% cổ phần của siêu thị này từ

Tập đòan bán lẻ Seiyu. Quản lý Isao Saito nói một cách tự hào: “Mục tiêu của tôi
là đưa siêu thị này lên vị trí số 1 trong số gần 400 siêu thị của Seiyu tại Nhật Bản”.
Wal-Mart bắt đầu thâm nhập vào thị trường Nhật Bản năm 2002, cho đến nay
chưa đạt được nhiều thành công. CEO của Wal-Mart châu Á cho biết công ty sẽ
tập trung vào thông điệp giá cả cho mọi người để phát triển công việc kinh doanh
tại châu Á. Tại một thị trường nổi tiếng thế giới với giá cả và dịch vụ đắt đỏ, người
Nhật cần hàng hóa giá cả phải chăng hơn bao giờ hết.
Nhưng một siêu thị chưa đủ để tạo nên thành công của Wal-Mart. Thực tế,
Wal-Mart đang cố gắng xoay xở để tồn tại ở Nhật, nền kinh tế lớn thứ hai thế giới
với 127 triệu dân và là một trong những quốc gia có thu nhập bình quân đầu người
cao nhất thế giới. Đây là một thị trường mà Wal-Mart không thể đánh mất, bởi
Tập đòan cần phải nhanh chóng giảm sự phụ thuộc vào thị trường Mỹ đang ở giai
đọan bảo hòa. Với chi phí quá lớn rót vào Nhật Bản, Wal-Mart càng không dễ
dàng ra đi khi chưa tạo ra mức lợi nhuận mong đợi.
Trước kết quả kinh doanh không mấy khả quan tại Nhật Bản, trong khi chi
phí đầu tư bỏ ra quá lớn, các cổ đông đang gây sức ép buộc Wal-Mart phải rút
khỏi thị trường này. Thậm chí các nhà phân tích tại phố Wall cũng cho rằng, đây
là điều nên làm. Trong một báo cáo gần đây, Tập đòan Tài chính Morgan Stanlay
nhận định: “Hầu như không có dấu hiệu nào cho thấy Wal-Mart sẽ thành công tại
Nhật Bản, trừ phi có chiến lược phù hợp. Đây có thể lại là một sai lầm khác sau
thất bại tại Đức và Hàn Quốc”.
3.3.2 Nguyên nhân
18
18
1. Sa thải nhân viên hàng loạt và đưa hàng hoá không phù hợp vào chuỗi cửa
hàng:
Từ khi bước chân vào Nhật Bản, Wal-Mart đã phải đối mặt với sức ép từ hai
phía: người Nhật và người Mỹ. Trước khi nắm cổ phần chi phối tại Seiyu, năm
2004, Wal-Mart đã thuyết phục ban quản trị của Seiyu sa thải 1.500 người, (tương
đương 25% nhân viên tại trụ sở chính). Kiểu sa thải hàng loạt này rất hiếm khi xảy

ra tại Nhật. Mặt khác, lệnh sa thải được thực hiện theo yêu cầu của cổ đông nước
ngòai, càng khiến người Nhật có cái nhìn không mấy thiện cảm về Wal-Mart.
Người Nhật chỉ trích Wal-Mart luôn cố gắng áp dụng mô hình kiểu Mỹ vào Seiyu,
ráo riết cắt giảm đội ngũ phân phối trung gian khiến đời sống các nhà quản lý cửa
hàng trở nên khó khăn hơn khi phải mở cửa suốt ngày. Họ kêu ca Wal-Mart đang
đưa vào các sản phẩm từ Trung Quốc và các quốc gia khác, vốn không phù hợp
với thị hiếu tiêu dùng Nhật Bản và không đạt tiêu chuẩn. “Seiyu đã hòan tòan thay
đổi dưới thời của Wal-Mart”, Tạp chí của Nikkei Business trích dẫn lời một quản
lý cửa hàng.
Nhiều ý kiến cho rằng, mô hình siêu thị giá rẻ của Wal-Mart chỉ áp dụng
được tại các thị trường đang phát triển như Trung Quốc và Mexico, chứ không
phải ở Nhật, nơi người tiêu dùng sẵn sàng trả giá cao nhất để sở hữu một món
hàng hòan hảo. “Wal-Mart cần thay đổi chiến lược, nhưng mọi thứ đã quá trễ. Tốt
nhất là ãy rút chân ra khỏi thị trường này và tập trung vào Trung Quốc”, đó là
nhận định của ông Tadayuki Suzuki. Ông Suzuki từng là nhà phân tích ngành bán
lẻ tại Merrill Lynch và hiện đang điều hành công ty Tư vấn Bán lẻ Clio Research.
2. Sai lầm trong cách quản lý
Theo các nhà phân tích, vấn đề còn nằm ở mô hình quản lý của Wal-Mart.
Hầu hết các công ty Mỹ đang thành công tại Nhật Bản như McDonald’s đều giao
cho các lãnh đạo cấp cao lâu năm người Nhật quản lý các chi nhánh, cho phép họ
có “quyền tự trị” ở mức độ nhất định. Nhưng Wal-Mart làm điều ngược lại, giao
quyền quản lý cho một nhóm lãnh đạo người nước ngoài. Năm 2000, Wal-Mart
mời ông Ed Kolodzieski về quản lý siêu thị Seiyu. Nhưng ông này không hề biết
tiếng Nhật, lại hiểu biết rất ít về thị hiếu của người tiêu dùng Nhật Bản. Và công
việc của Kolodzieski tại Seiyu là làm theo chỉ đạo của trụ sở chính ở Mỹ. Ông
Craig Johnson, chủ tịch công ty tư vấn Customer Growth Partners, cho biết: “Các
chi nhánh trên thế giới của Wal-Mart đều được quản lý theo kiểu tập trung, dưới
sự chỉ huy của trụ sở chính tại Mỹ”. Chính kiểu quản lý này đã khiến Wal-Mart xa
rời người tiêu dùng Nhật Bản.
Tuy nhiên, Wal-Mart không phải không chú trọng nâng cao chất lượng phục

vụ khách hàng Nhật. Hơn ¾ trong số 392 cửa hàng tại Nhật Bản hiện đều được
trang bị Smart System, hệ thống máy tính thông minh trong các siêu thị của Wal-
Mart. Công ty còn xây dựng một trung tâm phân phối kiểU Mỹ tại Misato, ngoại ô
Tokyo, với hệ thống băng tải tự động dài gần 5.000 m, có thể xử lý tất cả sản
phẩm ở mọi nhiệt độ. Hệ thống này được kết nối với hệ thông quản lý bán lẻ
Retail Link của Wal-Mart ở Mỹ, cho phép trụ sở chính và các nhà bán lẻ có thể
nhìn thấy mặt hàng nào đang được bán tại siêu thị.
19
19
Tuy nhiên, ông Todayuki Suzuki, với kinh nghiệm làm việc lâu năm tại chuỗi
siêu thị Seiyu cho biết, hệ thống của Wal-Mart không tương thích với Seiyu. Hệ
thống này chỉ tìm kiếm nguồn hàng rẻ nhất, chất lượng tốt nhất trên thế giới, trong
khi người tiêu dùng Nhật đặc biệt ưa chuộng các sản phẩm “made in Japan”, nhất
là thực phẩm.
Còn quản lý Kolodzieski thì cho biết, ông vẫn còn nhiều thứ phải học trong
khi Wal-Mart mới chỉ ở giai đọan đầu để đưa Seiyu phù hợp với hệ thống tòan cầu
của Tập đòan.
Chắc chắn, với nguồn tài chính dồi dào và nắm trong tay công nghệ hiện
đại,Wal-Mart hòan tòan có thể tiếp tục cạnh tranh ở Nhật. Nhưng để đi đến thắng
lợi cuối cùng, Wal-Mart phải giành được sự ủng hộ của nhân viên và khách hàng.
Ông Suzuki-một nhân viên lâu năm của Seiyu cho biết, mặc cho những nổ lực nối
kết của Tập đoàn, các nhân viên đều không tin tưởng Wal-Mart. Chủ tịch
Customer Growth Parners, ông Craig Johnson nói thêm: “Wal-Mart phải thay đổi
rất nhiều mới có thể chinh phục khách hàng tại đây. Và quá trình này sẽ mất một
thời gian dài”. Ít nhất đến bây giờ, Wal-Mart đã có một bài học đắt giá tại đất
nước mà mọi bước đi của doanh nghiệp đều bị dòm ngó và chỉ trích.
3.3.3 Hậu quả
Sau nhiều năm làm ăn trì trệ, doanh số của Seiyu chỉ tăng 0,6% trong năm
2006, nhưng vẫn lỗ 479,5 triệu USD. Trong bảy năm hoạt động tại Nhật, thông
qua chi nhánh Seiyu, hệ thống bán lẻ Wal-Mart chưa bao giờ kiếm được một đồng

lời. Tuy nhiên, ông Vicente Trius, Giám đốc Wal-Mart ở châu Á, cho biết tập
đoàn sẽ không rút khỏi thị trường Nhật Bản, như đã làm với Đức và Hàn Quốc, vì
Đức là thị trường đã định hình, còn Nhật Bản đang trong quá trình phát triển.
3.3.4 Bài học kinh nghiệm
Sở dĩ Wal-Mart một lần nữa mắc phải sai lầm tại thị trường Nhật Bản là do
không biết rút ra bài học kinh nghiệm từ thất bại ở thị trường Đức và Hàn Quốc.
Qua sự kiện này, Wal-Mart còn học được bài học về “Nhập gia tuỳ tục” và
biết được rằng chiến lược giá rẻ không phải bao giờ cũng phát huy tác dụng, nhất
là đối với một thị trường có mức sống cao và nổi tiếng khó tính như thị trường
Nhật. Thêm vào đó, đối với mỗi quốc gia nên dùng những chiến lược kinh doanh
khác nhau, những chiến lược đã thành công ở Mỹ chưa chắc cũng sẽ mang lại
thành công cho Wal-Mart tại các thị trường khác, nhất là thị trường châu Á do
những khác biệt về văn hoá và tâm lý.
20
20
KẾT LUẬN

&*&
Để có cái nhìn tổng quát về công ty bán lẻ hàng đầu thế giới Wal-Mart.Trải
qua 40 năm hình thành và phát triển, với chiến lược thâm nhập thị trường toàn cầu
từ ban đầu là một cử hàng nhỏ nay Wal-Mart đã trở thành một trong những công
ty đa quốc gia thành công nhất thế giới.Những thành công Wal-Mart có được hôm
nay được tích lũy từ những thành công, thất bại trên rất nhiều thị trường trong quá
trình chiếm lĩnh thị trường nước ngoài.Với chiến lược kinh doanh đặc biệt, hướng
vào những thị trường nhỏ lẻ và nhanh nhạy trong hoạt động thương mại điện tử đã
mang đến thành công lớn cho Wal-Mart.Tuy vậy, Wal-Mart cũng đã mắc những
sai lầm khi không chú trọng đến văn hóa địa phương đã dẫn đến thất bại tại thị
trường Đức và Hàn Quốc. Nghiên cứu trên đây về thành công của Wal-mart trên
những thị trường nhỏ và hoạt động thương mại điện tử cùng những thất bại trên thị
trường Hàn Quốc và Đức. Từ đó có cái nhìn sâu sắc hơn về sự phát triển thành

công của Wal-mart đồng thời có được những bài học kinh nghiệm cho các doanh
nghiệp Việt Nam đang hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ trong giai đoạn hội nhâp
mạnh mẽ.Và tìm hiểu rõ hơn về đối thủ cạnh tranh trong tương lai khi Wal-mart-
một tập đoàn lớn đang có ý định tấn công thị trường Việt Nam.
21
21