Tiểu luận Phân tích đánh giá chiến lược của công ty liên doanh nhà máy bia Việt nam và một số giải pháp góp phầnhoàn thiện chiến lược

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA VIỆT
NAM (VBL) .................................................................................................. 2
1.1. Lịch sử hình thành cơng ty ..................................................................... 2
1.2. Tầm nhìn ................................................................................................. 3
1.3. Sứ mạng .................................................................................................. 4
1.4. Định hướng chiến lược ........................................................................... 4
1.5. Giá trị cốt lõi ........................................................................................... 5
1.5.1. Nguyên liệu ......................................................................................... 5
1.5.2. Chất lượng và thương hiệu .................................................................. 6
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA VBL ... 8

2.1. Môi trường vĩ mô .................................................................................. 8
2.2. Môi trường ngành bia ............................................................................ 9
2.3. Vị thế cạnh tranh .................................................................................. 10
2.3.1. Bộ máy quản lý của công ty .............................................................. 10
2.3.2. Sản phẩm ........................................................................................... 11
2.3.3. Công nghệ .......................................................................................... 11
2.3.4. Marketing và thực trạng kênh phân phối........................................... 11
2.3.5. Vốn và năng lực tài chính .................................................................. 12
CHƯƠNG 3: NHẬN ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA VBL ....................... 13
3.1. Thiết lập ma trận SWOT ...................................................................... 13
3.2. Chiến lược phát triển cấp công ty......................................................... 17
3.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung ...................................................... 17
3.2.2. Chiến lược tăng trưởng hội nhập ....................................................... 18
CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA VBL ........................... 20
4.1. Các chiến lược chức năng..................................................................... 20
4.1.1. Quản trị chất lượng ............................................................................ 20

4.1.2. Quản trị marketing............................................................................. 21
4.1.2.1. Chiến lược Marketing mix của VBL .............................................. 21
4.1.2.2. Chiến lược phân phối (Place): ........................................................ 23
4.1.2.3. Chiến lược xúc tiến (Promotion) .................................................... 24
4.1.3. Quản trị sản xuất ................................................................................ 26
4.2. Nhận xét chung về chiến lược của VBL .............................................. 27
4.3. Những thiếu sót trong chiến lược của VBL ......................................... 28
CHƯƠNG 5: KIẾN NGHỊ........................................................................ 29
5.1. Xây dựng các chiến lược, kế hoạch để đạt được mục tiêu ................... 29
5.2. Đề xuất điều chỉnh chiến lược cho VBL .............................................. 30
KẾT LUẬN ................................................................................................ 33
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................ 34


Quản trị chiến lược kinh doanh

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay mơi trường kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp; nó luôn thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là phải hoạch định và triển khai
một chiến lược hữu hiệu đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi này.
Môn học “Quản trị chiến lược kinh doanh” cung cấp những kiến thức giúp
nhà quản trị xác định mục tiêu một cách khoa học và cách thức để thực hiện được
mục tiêu đó. Ngồi ra, quản trị chiến lược còn giúp doanh nghiệp xác định được rõ
hướng đi của mình trong tương lai; giúp các nhà quản trị thấy rõ được những điểm
mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp. Từ đó, đưa ra được các quyết định
đúng đắn, các chiến lược kinh doanh tốt nhất giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả,

tạo được lợi thế cạnh tranh trên thương trường, thúc đẩy doanh nghiệp ngày càng lớn
mạnh.
Qua việc thực hiện đề tài “Phân tích, đánh giá chiến lược của công ty Liên
doanh Nhà máy Bia Việt Nam và một số giải pháp góp phần hồn thiện chiến lược”
đã giúp chúng em hiểu rõ hơn tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược trong
doanh nghiệp cũng như việc VBL đã áp dụng những chiến lược từ lý thuyết ra thực
tế như thế nào; từ đó, đưa ra một số nhận định đóng góp nhằm hồn thiện hơn nữa
chiến lược của VBL.

Nhóm 06

Trang 1


Quản trị chiến lược kinh doanh

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn
CHƯƠNG I:

KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA VIỆT NAM
1.1.

Lịch sử hình thành cơng ty
Có mặt tại thị trường Việt Nam từ năm 1991, là một trong những đơn vị liên

doanh đầu tiên của Tp.HCM, Công ty TNHH Nhà máy Bia Việt Nam (VBL) được
đánh giá là một trong những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi hoạt động có
hiệu quả nhất tại Việt nam, đóng góp nhiều cho ngân sách Nhà nước và sự phát triển
của cộng đồng.
Được cấp giấy phép đầu tư vào ngày 9 tháng 12 năm 1991 với công suất ban

đầu là 500,000 hl (50 triệu lít), Cơng ty TNHH Nhà máy Bia Việt Nam – Vietnam
Brewery Ltd. là đơn vị liên doanh giữa Tổng Cơng Ty Thương mại Sài Gịn và Tập
đồn Asia Pacific Breweries Ltd., (APB - có trụ sở tại Singapore ) với đơn vị liên kết
là tập đoàn Heineken N.V. – Hà Lan.
Sau 18 tháng thi công xây dựng, Nhà máy Bia Việt Nam chính thức khánh
thành vào ngày 19 tháng 11 năm 1993. VBL là Nhà máy bia hiện đại đầu tiên tại
Việt Nam tuân thủ công ước Montreal về bảo vệ tầng ôzôn bằng cách sử dụng hệ
thống lạnh khơng có chất CFC, được vận hành với dây chuyền sản xuất hiện đại, đạt
tiêu chuẩn quốc tế về an tồn, chất lượng, cơng suất và an sinh mơi trường.
Với chất lượng tuyệt hảo, các nhãn hiệu bia quốc tế như Tiger, Heineken đã
chinh phục khách hàng không chỉ bằng chất lượng sản phẩm mà thông qua một hệ
thống phân phối, dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi chuyên nghiệp. Để đáp
ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng và sau khi nhận được phê chuẩn của Bộ
Kế Hoạch Đầu Tư , tháng 4 năm 1995 VBL đã tiến hành mở rộng nhà máy nhằm
tăng công suất sản xuất lên 1,500,000 hl/ năm (150 triệu lít).
Cuối năm 2003, được sự chấp thuận của Bộ Kế Hoạch Đầu Tư, Nhà Máy Bia
Việt Nam một lần nữa mở rộng nâng công suất nhà máy lên 2,300,000 hl/ năm (230
triệu lít). Đây cũng là một q trình nỗ lực không ngừng của tập thể cán bộ công
nhân viên NMBVN để tiếp tục gặt hái những thành công mới. Sự thành công của
Nhà Máy Bia Việt Nam không chỉ dừng lại ở việc tăng công suất, tăng sản lượng,
phát triển các sản phẩm mới cho nhu cầu đa dạng của khách hàng mà tháng 9 năm
2006, Tập đoàn APB và Tổng Cơng Ty Thương Mại Sài Gịn đã chính thức mua lại
Nhóm 06

Trang 2


Quản trị chiến lược kinh doanh

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

các Nhà máy bia của Foster’s và quyết định chuyển giao, sáp nhập vào Nhà máy Bia
Việt Nam. Sự kiện này đã góp phần nâng cao tên tuổi và một lần nữa khẳng định sự
thành công và sự trưởng thành lớn mạnh của Nhà Máy Bia Việt nam.
Ngày 25/10/2009, Nhà Máy Bia Việt Nam đã thực hiện thành công dự án gồm
2 hạng mục: tăng công suất lên 2,800,000 hl/ năm (230 triệu lít) và khánh thành
"Dây chuyền đóng lon nhanh nhất Việt Nam". Sau hơn 2 tháng thi công, tổ dự án đã
đưa vào hoạt động ổn định và hiệu quả. Thành cơng này một lần nữa nói lên sự đoàn
kết và quyết tâm cao của toàn thể cán bộ cơng nhân viên cùng vì một mục tiêu chung
"Trở thành Nhà Máy Bia hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2015".
Các giải thưởng:
1. Giải thưởng quốc tế về chất lượng bia Tiger (Tiger Quality Awards) 2005
2. Giải thưởng rồng vàng dành cho sản xuất tốt 2001-2006
3. Doanh nghiệp nộp nhiều thuế nhất tại TPHCM.
4. Giải thưởng quốc tế về chất lượng (Heineken Quality Awards) 2007, 2008,
2009
5. Giải thưởng quốc tế về Nhà Máy Bia (Heineken Brewery Awards) 2008
6. Giải thưởng quốc tế về tiêu thụ và phân phối (Heineken Sales &
Distribution Award) 2007
7. Cúp vàng ISO 2007
8. Giải thưởng Rồng Vàng 2007
9. Giải thưởng Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao 2008
10. Nhà quản lý xuất xắc 2007 - Phó Tổng Giám Đốc Điều Hành Nguyễn
Nhất Minh
11. Cúp Bảo Vệ Môi Trường 2008.
12. Cúp vàng Doanh nghiệp tiêu biểu VN 2009.
1.2.

Tầm nhìn chiến lược đến 2015 của VBL 1
Mục tiêu trở thành “Tổng công ty bia quan tâm đến trách nhiệm xã hội hàng

đầu tại Việt Nam vào năm 2015”, bao gồm ba lĩnh vực: Mơi trường, Cộng đồng và
Uống có trách nhiệm là những cơng bố chính thức về tầm nhìn chiến lược đến 2015
của VBL về các hoạt động trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR).

1

/>
Nhóm 06

Trang 3


Quản trị chiến lược kinh doanh

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

Theo đó, VBL đã xây dựng kế hoạch kinh doanh bền vững và lâu dài, trong
đó khơng ngừng giảm thiểu các ảnh hưởng đối với mơi trường trong suốt q trình
sản xuất. VBL hướng đến giảm nhiệt năng tiêu thụ xuống 15% vào năm 2015 (so với
năm 2010). Đầu tư lắp đặt thiết bị công nghệ “Thẩm thấu ngược” tiên tiến xử lý
nước đã qua sử dụng vào năm 2012. Áp dụng các chương trình xử lý chất thải theo
đẳng cấp thế giới ở tất cả 4 nhà máy đang hoạt động bao gồm việc nâng cấp các hệ
thống xử lý nước thải hiện tại lên loại A trị giá 6 triệu đơ la Mỹ.
Ơng David Teng – Tổng giám đốc điều hành của VBL cho biết: Ngày nay,
CSR đóng vai trị quan trọng đối với thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp trước
Chính phủ cũng như người tiêu dùng. Nhận biết điều này, tầm nhìn chiến lược của
VBL sẽ tiếp tục nâng cao chất lượng của các hoạt động CSR, đưa VBL trở thành một
điển hình khuyến khích các doanh nghiệp cùng nhận thức sâu sắc hơn nữa về sự lâu
dài, bền vững, thay vì chỉ dừng lại ở mục tiêu kinh doanh và lợi nhuận hàng năm.

Minh chứng là VBL ln xác định cộng đồng đóng vai trị quan trọng trong chiến
lược kinh doanh của mình, do vậy doanh nghiệp sẽ tiếp tục đi đầu trong các hoạt
động từ thiện hỗ trợ cộng đồng, không những tại khu vực nơi nhà máy hoạt động mà
bao gồm cả các hoạt động bảo trợ cho các Viện dưỡng lão và Viện mồ côi cùng các
hoạt động từ thiện khác…
1.3.

Sứ mạng
Cung cấp sản phẩm chất lượng, tôn trọng sức khỏe người tiêu dùng.
Công ty xác định trở thành doanh nghiệp bia nước ngồi đầu tiên góp phần

thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam. Là doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội thể hiện qua
việc tạo công ăn việc làm cho người lao động và tham gia vào các chương trình phổ
biến kiến thức giao thơng.
Khẩu hiệu: Uống có trách nhiệm
1.4.

Định hướng chiến lược
Định vị và sự khác biệt giữa nhà máy bia Châu Á với các doanh nghiệp cùng

ngành là việc định hình các sản phẩm có chất lượng, thương hiệu cao cấp. Bia trở
thành một loại thực phẩm bổ sung vitamin và các vi lượng đối với người tiêu dùng
chứ không chỉ là một sản phẩm thức uống giải khát thông thường. Đảm bảo chất
lượng và nâng cao mức sống của người dân.
Hệ thống thông phân phối qua các kênh độc quyền.
Nhóm 06

Trang 4

Quản trị chiến lược kinh doanh
1.5.

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

Giá trị cốt lõi

1.5.1. Nguyên liệu
Với những ai yêu chuộng vị cay nồng và cảm giác mát lạnh của bia, quá trình
sản xuất bia chỉ đơn thuần là sự lên men của đường. Nhưng với Heineken và Tiger,
quá trình sản xuất bia đòi hỏi sự kết hợp hài hòa giữa khoa học (để điều khiển phản
ứng hóa học giữa mạch nha, nước, hoa bia và men bia) và nghệ thuật (để tinh tế chọn
lựa các nguyên liệu thích hợp và tưởng tượng nên mùi vị của bia khi thành phẩm).
Mạch nha được xem là thành tố cơ bản của bia. Để có mạch nha, người ta
thường dùng loại ngũ cốc giàu amylase như lúa mạch, ngâm trong nước ở nhiệt độ từ
12-15oC nhằm kích thích hạt nẩy mầm và chuyển hóa thành đường. Việc chọn loại
lúa mạch luôn được các nhà sản xuất bia coi trọng, ví dụ Heineken chỉ chọn loại lúa
mạch được thu hoạch vào mùa hè - thời điểm lúa mạch chắc mẩy nhất và có hàm
lượng protein cao nhất. Loại lúa mạch này chỉ được trồng duy nhất tại một số vùng ở
châu Âu và từ đây sẽ được cung cấp cho các nhà máy Heineken trên toàn thế giới để
đảm bảo hương vị hảo hạng thuần nhất của bia Heineken.
Nước chiếm đến 95% thành phần của bia nên những đặc tính hóa học của
nước như độ cứng, độ mềm và các khống chất bên trong đóng vai trị quan trọng qui
định đặc tính và phong cách riêng biệt của từng loại bia. Thơng thường nước có độ
cứng cao được dùng để sản xuất các loại bia sẫm màu như bia đen Amber Stout,
trong khi nước có độ cứng thấp phù hợp để sản xuất các loại bia sáng màu như
Heineken, Tiger, Larue.
Gia vị của bia chính là hoa bia, khơng chỉ có tác dụng tạo vị đắng để cân bằng
vị ngọt của mạch nha mà còn duy trì thời gian giữ bọt lâu hơn. Đặc biệt, hoa bia là
thành tố chính tạo nên hương vị riêng cho bia và giúp người uống xác định khẩu vị

bia của mình. Có thể kể đến một số loại hoa bia nổi tiếng như Cascade với mùi cam
quít rất riêng biệt, English Fuggles có mùi rất thanh và thoảng hương gỗ, German
Hallertauer và Spalter Select lại thơm hương hoa cỏ tươi ngọt. Cầu kỳ hơn, Heineken
còn chọn hoa bia từ những cây hoa cái được trồng hữu cơ để tạo ra màu vàng sáng
đặc trưng và hương vị đặc trưng của bia Heineken.
Nhưng chính men bia mới là thành phần xúc tác diệu kỳ, là “chìa khóa” tạo
nên sự lơi cuốn kỳ lạ cho bia. Có thể xem men A của Heineken, hiện đang được bảo
quản nghiêm ngặt, là một trong những men bia nổi tiếng nhất thế giới, vì đó là hương
Nhóm 06

Trang 5


Quản trị chiến lược kinh doanh

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

vị bia danh tiếng có mức tiêu thụ 8,5 tỉ chai hàng năm – đủ xếp 25 vịng quanh
đường xích đạo trái đất.
1.5.2. Chất lượng và thương hiệu
Thương hiệu bia hàng đầu thế giới Heineken ra đời tại Hà Lan đến nay đã gần
140 năm. Với tất cả niềm đam mê “chất lượng thượng hạng đồng nhất” xuyên suốt
chiều dài lịch sử, “Chất lượng” đã trở thành tinh hoa của thương hiệu, thể hiện từ bí
quyết men A độc đáo, nguồn nước tinh khiết, nguồn nguyên liệu hảo hạng… cho đến
quy trình sản xuất, quản lý chất lượng, phân phối và cả những hoạt động marketing
đầy sáng tạo của Heineken trên tồn cầu.
Yếu tố quan trọng tạo nên thành cơng của Heineken trên tồn thế giới chính là
chất lượng thượng hạng và đồng nhất của sản phẩm dù ở bất cứ quốc gia nào. Để
làm được điều này, Heineken luôn tuân thủ hàng loạt quy định nghiêm ngặt về
nguồn nước tinh khiết, nguồn nguyên liệu hảo hạng, bao bì sản phẩm… Cùng với đó

là quy trình đảm bảo chất lượng được áp dụng tại tất cả nhà máy của Heineken trên
toàn thế giới.
Ông Marc Gross - giám đốc chuỗi cung ứng cấp cao của Tập đoàn Heineken
toàn cầu - cho biết: “Ngoài hàng loạt kiểm nghiệm bắt buộc tại từng nhà máy, định
kỳ hằng tháng các nhà máy đều được yêu cầu gửi mẫu về trụ sở chính tại Hà Lan.
Tại đây, những chuyên gia của Heineken sẽ kiểm tra và phân tích đánh giá chất
lượng bia Heineken bên trong và cả bao bì bên ngồi. Những phân tích của chúng tôi
được tiến hành dựa trên hàng loạt tiêu chuẩn vô cùng nghiêm ngặt. Đây là cách
Heineken đảm bảo chất lượng và hương vị luôn đồng nhất dù ở bất cứ nơi đâu”.
Tại Việt Nam, bia Heineken được sản xuất bằng những nguyên liệu thượng
hạng nhất đến từ châu Âu dưới sự giám sát chặt chẽ về chất lượng và công nghệ bởi
Tập đoàn Heineken toàn cầu. Nhà máy sản xuất bia Heineken của Công ty TNHH
Nhà máy bia Việt Nam hoạt động theo tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ISO 9001, ISO
14001 và ISO 22000, đảm bảo từng lon bia Heineken đến tay người tiêu dùng đều
được kiểm soát nghiêm ngặt từ khâu sản xuất vỏ lon đến khâu ra sản phẩm cuối
cùng.
Những ký hiệu khác nhau in trên bao bì lon Heineken chính là một phần của
quy trình giám sát chất lượng mà Heineken áp dụng cho tất cả sản phẩm bia lon trên

Nhóm 06

Trang 6


Quản trị chiến lược kinh doanh

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

thị trường. Vì vậy, khách hàng tại Việt Nam hồn tồn có thể yên tâm sử dụng tất cả
sản phẩm Heineken hiện có mặt trên thị trường.

Đối với thương hiệu Tiger, chắc hẳn khơng người đàn ơng nào đam mê bóng
đá tại châu Á lại không biết đến thương hiệu với logo hình con cọp, đã gắn với hình
ảnh Giải bóng đá vơ địch Đơng Nam Á Tiger Cup.

Nhóm 06

Trang 7


Quản trị chiến lược kinh doanh

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn
CHƯƠNG II:

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA VBL
2.1. Mơi trường vĩ mơ
Việt Nam có cơ cấu dân số từ 25-64 tuổi chiếm 68%; đây chính là thị trường
màu mỡ cho các cơng ty bia trong và ngồi nước phải quan tâm. Các hãng bia lớn
trên thế giới cũng đã và đang có những kế hoạch lớn cho cuộc xâm nhập vào một thị
trường bia đầy tiềm năng này.
Kể từ năm 2001 đến 2006, tốc độ tăng trưởng của khối lượng bia được tiêu
thụ hằng năm trung bình (CARG) là 8%, trong đó, bia hơi và bia thường
(mainstream) vẫn là hai dòng sản phẩm chủ đạo với CARG lần lượt là 13% và 6%.
Tuy nhiên, dòng sản phẩm bia cao cấp với các nhãn hiệu như Tiger, Heineken,
Carlsberg mặc dù chỉ chiếm tỷ trọng 12% nhưng lại có mức giá trị đóng góp là 20%.
Hơn 50% thị phần sản xuất bia tại Việt Nam chịu sự chi phối của công ty liên doanh
Bia Việt Nam (Vietnam Brewery Ltd: 20,1% và Sabeco: 31,4%). Các nhãn hiệu bia
phổ biến hiện này là Heineken (10%), Tiger (9,7%), Saigon thuộc Sabeco (16,8%)
và Bia Hà Nội thuộc Habeco (9,5%).
Nhu cầu về bia ở nước ta nói chung và ở Hà nội nói riêng đang tăng lên cả về

quy mô lẫn cơ cấu do nhiều nguyên nhân:
Thứ nhất, bia là nước giải khát cao cấp được đông đảo người tiêu dùng ưa
chuộng và nó chứa nhiều chất dinh dưỡng.
Thứ hai, dân số tăng nhanh, thu nhập tăng, nhu cầu của con người ngày càng
cao, đời sống nhân dân được cải thiện. Mặt khác, cơ cấu dân cư thay đổi xuất hiện
những tầng lớp có thu nhập cao do thích ứng được với cơ chế thị trường nên yêu cầu
của họ ngày càng phong phú và đa dạng hơn. Khơng chỉ đơn giản là chất lượng mà
cịn cả về chủng loại sản phẩm mới, các dịch vụ gắn liền với quá trình tiêu dùng sản
phẩm cũng tăng lên.
Thứ ba, trong những năm gần đây, môi trường kinh tế rất thuận lợi cho việc
phát triển ngành bia như: Hệ thống thông tin, đường xá phương tiện vận chuyển, bảo
quản... Nhiều trung tâm thương mại, văn phòng đại diện xuất hiện làm biến động nhu
cầu nói chung và nhu cầu về bia nói riêng tăng mạnh.

Nhóm 06

Trang 8


Quản trị chiến lược kinh doanh

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

Thứ tư, mơi trường văn hố- xã hội cũng là yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu về
bia.
Mặc dù những giá trị văn hoá cốt lõi khá bền vững, song vẫn có những biến
đổi nhất định. Mơi trường văn hố Việt Nam khơng nằm ngồi xu hướng này. Trong
nền kinh tế thị trường việc du nhập nền văn hoá ngoại lai là truyện rất phổ bíên,
trong đó nó bao hàm cả mặt tích cực lẫn mặt tiêu cực. ở đây chúng ta chỉ bàn đến
những mặt tích cực của giá trị văn hoá tác động đến nhu cầu tiêu dùng bia như thế

nào. Theo nghiên cứu thị trường, trước đây nhu cầu tiêu thụ bia của người dân Việt
Nam là chưa phổ biến, nhưng cho đến nay nhu cầu về bia của người dân đã tăng lên
rõ rệt trung bình khoảng 18 lít/ năm một người, nhu cầu chủ yếu là ở các thành phố
trung tâm,thị trấn.
Bên cạnh đó trong một vài năm gần đây Nhà nước có những chủ trương chính
sách có tác dụng khuyến khích tiêu dùng bia như: Cho phép thành lập các nhà mày
bia liên doanh với các Cơng ty nước ngồi, đầu tư mở rộng cho một số nhà máy bia
lớn của nhà nước. Chính điều này đã làm cho nhu cầu về bia ngày càng tăng. Hệ
thống pháp luật đối với đầu tư nước ngoài rộng mở, đặc biệt là việc tham gia hiệp
định thương mại AFTA và gia nhập WTO.
Thứ năm, nhu cầu về bia chịu ảnh hưởng theo mùa.
Vào những ngày mưa dầm gió rét sản phẩm bia tiêu thụ chậm, nhu cầu về bia
giảm đi rõ rệt. Đến mùa hè thì nhu cầu sản phẩm bia lại tăng lên rất nhiều, do nhu
cầu khách hàng tiêu thụ rất lớn. Do vậy mà sản lượng tăng gấp ba đến bốn lần so với
mùa đơng. Chính sự co giãn của cung cầu này ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch sản
xuất của cơng ty.
Ngồi tính chất thời vụ, đặc điểm sản xuất và tiêu thụ bia còn liên quan đến
vấn đề thu nhập. Những người có thu nhập cao thường tiêu dùng loại bia ngon, tiện
lợi trong tiêu dùng, cịn những người có mức thu nhập trung bình thì mặt hàng tiêu
dùng chính của họ là bia hơi vì chất lượng và giá cả cũng phù hợp với họ. Như vậy
bia hơi của công ty hiện nay được tiêu dùng rất mạnh, do công ty đang tập trung khai
thác thị trường bình dân
2.2.

Mơi trường ngành bia
15 năm trước, ngành công nghiệp bia Việt Nam chỉ là sân chơi của 2 “đại gia

nhà nước” là Sabeco (Tổng Công ty Bia Rượu và nước giải khát Sài Gịn) và Habeco
Nhóm 06

Trang 9


Quản trị chiến lược kinh doanh

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

(Tổng công ty Bia Rượu Hà Nội). Hiện tại, trên thị truờng đã xuất hiện nhiều tên tuổi
lớn như: Carlsberg (Đan Mạch), SABMiller (Anh), Scottish & Newcaste (Anh), San
Miguel (Philippines) … Thêm vào đó, bia nhập khẩu cũng đã vào Việt Nam với
những thương hiệu như: Budweiser (Mỹ), Warsteiner, Kumbacher (Đức); Leffe,
Stella artois (Bỉ)…
Theo số liệu thống kê của Hiệp hội Bia – Rượu Việt Nam, hiện tại, nếu chia
thị trường bia theo phân khúc, Sabeco đang dẫn đầu dòng bia phổ thơng và chiếm
35% lượng bia bán ra trên tồn thị trường. Trong khi đó, VBL đang nắm giữ 70% thị
trường ở phân khúc cao cấp với nhãn hàng Heineken.
Các kết quả nghiên cứu thị trường đã chia ngành công nghiệp bia Việt Nam
thành ba giai đoạn: thập niên 1990 là thời điểm khởi động của các thương hiệu bia.
Trong khoảng 5 năm đầu của thế kỷ 21, ngành bia bước sang giai đoạn “vượt
chướng ngại vật” và hiện nay đang tăng tốc. Tuy nhiên, ngành công nghiệp này sẽ
không có giây phút “về đích” vì đây là một cuộc chiến rất khốc liệt và không phải kẻ
khổng lồ nào cũng có thể chiến thắng ở tất cả các mặt trận.
2.3.

Vị thế cạnh tranh

2.3.1 Bộ máy quản lý của Công ty
Hội đồng quản trị - Tổng giám đốc:
Hội đồng quản trị cấp cao nhất của cấu trúc công ty. Hội đồng quản trị ra
quyết định về các cuộc họp thường xuyên hoặc đột xuất. Hội đồng quản trị của Công

ty gồm những người do Asia Pacific Breweries chỉ định.
Tổng Giám đốc: Tổng giám đốc là người được uỷ quyền của Hội đồng quản
trị để quản lý các hoạt động tổng thể của Công ty. Tổng giám đốc cũng là đại diện
hợp pháp của Công ty tại Việt Nam và phải có trách nhiệm đối với bất kỳ hoạt động
nào của Công ty.
Nhà máy bia
Bộ phận này là chịu trách nhiệm về vấn đề sản xuất liên quan. Quản lý nhà
máy là người đứng đầu văn phịng, nhiệm vụ của ơng là để đảm bảo rằng loại bia
được sản xuất chất lượng cao nhất với chi phí thấp nhất và giao cho khách hàng
chính xác về thời gian.
Phịng Thương mại

Nhóm 06

Trang 10


Quản trị chiến lược kinh doanh

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

Chức năng của bộ phận này là để làm tiếp thị và bán bia cho khách hàng. Kết
quả hoạt động của bộ phận này là đầu ra của Công ty.
Quản trị Nhân lực:
VBL có đội ngũ quản lý rất mạnh. Tất cả các nhà quản lý có kinh nghiệm
làm việc lâu dài trong kinh doanh hàng tiêu dùng nhanh, nhất là trong kinh doanh
bia tại Việt Nam. Kinh nghiệm quý báu của họ đã đóng góp lớn cho các hoạt
động của Công ty. Các hoạt động phù hợp với chiến lược, mục tiêu rõ ràng cũng
như thực hiện các chiến lược của Công ty là những bằng chứng của khả năng quản
lý.

Tuy nhiên, sự thiếu hụt nhân sự có trình độ và kinh nghiệm trong thị
trường lao động Việt Nam vẫn là một vấn đề cho Công ty, đặc biệt là nhân sự
trong mảng bán hàng / tiếp thị và các lĩnh vực kỹ thuật.
2.3.2. Sản phẩm
Chất lượng sản phẩm: Tập trung vào chất lượng là ý tưởng chủ đạo được nhà
sáng lập Gerard Adriaan Heineken khởi xướng ngay từ ngày đầu có mặt trên thị
trường. Cơng ty ln duy trì tư tưởng đó nên dù ở bất cứ quốc gia nào đi chăng nữa,
các nhà máy bia của Heineken đều coi trọng chất lượng nguyên vật liệu cũng như
lưu trữ và bảo quản.
Các sản phẩm đang được sản xuât tại nhà máy bao gồm: Heineken, Tiger,
Anchor…
2.3.3. Công nghệ
Dây chuyền sản xuất của VBL là một trong những dây chuyền hiện đại nhất ở
châu Á. Tất cả các thiết bị mới và các tiêu chuẩn đẳng cấp thế giới. Các hoạt động
nhà máy bia, lọc và đóng gói được tự động hóa cao và sử dụng cơng nghệ mới nhất
của ngành công nghiệp. VBL là một trong những công ty sản xuất đầu tiên tại Việt
Nam thực hiện việc sử dụng robot trong phịng đóng gói.
2.3.4. Marketing và thực trạng kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm bia Heineken của cơng ty được hình thành
bởi một số người bán buôn, bán lẻ và những người tiêu dùng của công ty.
Cấu trúc này đã được công ty xây dựng nhiều năm nay. Đặc điểm của hệ
thống phân phối của công ty đó là những người tham gia vào kênh đều thừa nhận và

Nhóm 06

Trang 11


Quản trị chiến lược kinh doanh

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Bởi vì họ muốn xác định lợi ích dài hạn của họ có
thể đạt được tốt nhất là nhờ vào cả hệ thống phân phối đạt hiệu quả.
Cấu trúc kênh phân phối của công ty được tổ chức theo hệ thống Marketing
liên kết chiều dọc (VMS). Để tham gia vào một hệ thống liên kết, mỗi thành viên
kênh phải sẵn sàng chấp nhận vai trò,nghĩa vụ của mình như: Nộp một khoản đặt cọc
theo quy định. VBL là người lãnh đạo, người điều khiển kênh. Do vậy, những trọng
trách lãnh đạo, điều khiển kênh không những mang lại hiệu quả, sự thành công của
kênh mà nó cịn quyết định đến tồn bộ q trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
cơng ty.
Chính sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên là một áp lực liên kết trong
các kênh liên kết dọc, nó cũng là nguyên nhân cho các xung đột tiềm tàng. Vì vây,
trên tư cách là người lãnh đạo, điều khiển kênh, VBL phải thường xuyên giải quyết
các xung đột nếu muốn cấu trúc kênh tồn tại. Không những thế mà một vai trò quan
trọng khác của VBL là cung cấp sự định hướng và thay đổi hoạt động của kênh có kế
hoạch. Dưới đây là các thành viên của kênh:
+ Người sản xuất: (người cung cấp) VBL là người lãnh đạo, điều khiển kênh.
+ Những người bán lẻ:
Đây là những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng. Họ thể
hiện cho sự thành công cuối cùng của khâu tiêu thụ. Họ là những người thu thập
thơng tin có hiệu quả nhất từ phía người tiêu dùng cuối cùng.
2.3.5. Vốn và năng lực tài chính
100% vốn đầu tư nước ngồi, nguồn vốn dồi dào và ổn định.

Nhóm 06

Trang 12

Quản trị chiến lược kinh doanh

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

CHƯƠNG III: NHẬN ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
3.1. Thiết lập ma trận SWOT
Từ những đánh giá phân tích về mơi trường vĩ mơ, mơi trường ngành, điểm
mạnh và điểm yếu, có thể thiết lập ma trận SWOT của VBL như sau:

Nhóm 06

Trang 13


Quản trị chiến lược kinh doanh

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn
CƠ HỘI – OPPORTUNITIES

NGUY CƠ - THREATS

1.

Cơ cấu dân số trẻ;

1.

Suy thối kinh tế;

2.

Trình độ học vấn cao hơn;

2.

Gia nhập ngành của các công ty

3.

Sự di chuyển dân cư vào thành nước ngoài và liên doanh;
3.

phố;

Áp lực từ sản phẩm thay thế như

nước trái cây, khoáng, rượu, đặc biệt là thị

4.

Thu nhập bình qn tăng;

5.

Trình độ Cơng nghệ, kỹ thuật, cơ trường nước bổ dưỡng;
4.

sở hạ tầng ngày càng tiên tiến;
6.

Bộ Công Thương phê duyệt mục nhập khẩu;
5.

tiêu tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất tồn
SWOT

Ngun liệu sản xuất chính phải

ngành rượu - bia - nước giải khát;

Cạnh tranh với các thương hiệu

cùng ngành;

7.

Việt Nam gia nhập WTO, AFTA;

6.

Giá nguyên liệu tăng mạnh;

8.

Xu hướng lâu dài muốn tự khẳng

7.

Bia giả;

định mình, hưởng thụ của nguuời dân Việt

8.

Lượng bia nhập lậu qua đường

biên giới, khu vực miễn thuế ngày càng nhiều

Nam;
9.

Thị trường bia tại châu Á - Thái và khó kiểm sốt;
9.

Bình Dương là lớn nhất thế giới;
10.

Mức tiêu thụ bia tại Việt Nam tăng mạnh sau khi VN tham gia AFTA và

vẫn tăng bất chấp khủng hoảng kinh tế;
11.

Nhóm 06

Lượng bia nhập khẩu ngày càng

Xu hướng dùng bia thay rượu

Trang 14

WTO;
10.

ICAP đặt mục tiêu tăng cường


Quản trị chiến lược kinh doanh

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn
ngày càng phổ biến trong hầu hết các buổi tiệc nhận thức về vai trị của chất có cồn trong xã
ở nơng thơn ngày nay;
12.

hội và góp phần giảm thiểu việc lạm dụng đồ

Phụ nữ trong thời đại mới, nhiều uống có cồn trên tồn thế giới;

người uống bia được nhiều không thua nam
giới;
ĐIỂM MẠNH - STRENGTHS
1.

Là đơn vị liên doanh của các tập

-

PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG,

đoàn lớn cho nên tài chính mạnh và kỹ năng MỞ RỘNG KINH DOANH (S1, O4);
quản lý tài chính chuyên nghiệp của nước

-

ĐẶT CON NGƯỜI VÀ MƠI

TRƯỜNG LÊN HÀNG ĐẦU (O1,2, S8);

ngồi;
2.

Đội ngũ cán bộ, cơng nhân viên

ĐỊA

HĨA

NGUỒN

NGUN LIỆU;

-

Thị phần Heineken - Tiger tại

CHÚ TRỌNG HƠN TRONG

ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG

QUẢNG CÁO (S4,T235);
-

châu Á xấp xỉ 32%;
6.

NỘI

HỆ VỚI KHÁCH HÀNG;

Thương hiệu nổi tiếng;

5.

-

MARKETING ĐỂ THẮT CHẶT MỐI QUAN

trẻ, có trình độ;
4.

CẢI TIẾN MƠ HÌNH QUẢN

LÝ ĐỂ TIẾT KIỆM CHI PHÍ;

-

Dây chuyền sản xuất hiện đại;

3.

-

THỰC HiỆN NGHIÊM NGẶT

ISO, KIỂM SỐT CHẶT CHẼ QUY TRÌNH

Đầu tư mở rộng sản xuất tại Việt

SẢN XuẤT ĐỂ PHÒNG CHỐNG HÀNG

Nam;
7.

GIẢ, NHẬP LẬU (S2,7-T7,8);

Quy trình quản lý chất lượng

đảm bảo chất lượng đồng nhất trên tồn cầu;

Nhóm 06

Trang 15


Quản trị chiến lược kinh doanh
8.

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

Hệ thống xử lý nước thải đạt

chuẩn quốc tế đảm bảo an tồn cho mơi trường
trong tất cả các nhà máy trực thuộc;
ĐIỂM YẾU - WEAKNESSES
1.

Giá sản phẩm cao;

-

PHÁT TRIỂN DÒNG SẢN

-

HẠ GIÁ THÀNH SẢN PHẨM;

2.

Chuỗi cung ứng ra thị trường thế PHẨM CAO CẤP; ĐỂ ĐỊNH VỊ THƯƠNG

-

PHÁT HUY HÌNH ẢNH TỐT

HIỆU TRÊN THỊ TRƯỜNG;

giới chưa được chú ý;
3.

Là

sản

phẩm

không

CỘNG ĐỒNG (W3,T10);

được

khuyến khích sử dụng nhiều;

Nhóm 06

CỦA CƠNG TY QUA CÁC HoẠT ĐỘNG

Trang 16


Quản trị chiến lược kinh doanh

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

3.2. Chiến lược phát triển cấp công ty
3.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
- Chiến lược thâm nhập thị trường: tăng cường marketing, cải tiến bao bì
quảng cáo, khuyến mãi, nâng cấp kênh phân phối, có thể kết hợp với chiến lược hội
nhập phía trước.Cụ thể như VBL khu vực Đà Nẵng chẳng hạn,khi vào thị trường
này các nhà nghiên cứu đã nghiên cứu kỹ đặc tính và sở thích uống Bia của người
dân Đà Nẵng nói chung và người dân Miền Trung nói riêng.Do đặc thù thời tiết

ngồi Miền trung khắc nghiệt,dó đó phát triển sản phẩm Bia tươi rất hợp lý.Họ đã
phát triển được phân khúc này nên từ đó dễ dàng phát triển các sản phẩm của mình.
- Chiến lược phát triển thị trường: tăng năng lực sản xuất
Tháng 5/2011, VBL đã chi hơn 68 triệu USD để nâng công suất của nhà máy
tại TP.HCM từ 280 triệu lít lên 420 triệu lít, trở thành nhà máy sản xuất bia hiện đại
và lớn nhất Việt Nam. Dự án này sẽ hoàn thành vào tháng 12 năm nay và sẽ giúp
tăng năng suất của VBL lên 25%.
Trong năm 2010 tổng sản lượng bia tại các nhà máy của tổng cơng ty VBL
đạt 445 triệu lít/năm, dây chuyền sản xuất sử dụng những công nghệ và thiết bị tiên
tiến nhất tại Việt Nam và đang phát triển gần 1500 nhân viên. Các thương hiệu phổ
thông như: Heineken, Tiger, Foster’s, BGI, Larue, Bivina, Larger. Tập đồn VBL
cịn được cấp phép sản xuất và phân phối các thương hiệu bia cao cấp quốc tế như:
Heineken, Tiger và Foster’s.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: chiến lược phát triển hương vị riêng
Bia Heineken được sản xuất hoàn toàn từ lúa mạch ủ, nước, cây hublong (còn
gọi là cây hoa bia) và men bia. Ở nước ta không trồng lúa mạch, nguyên liệu này
được thay một phần bằng cây lúa miến. Cây lúa mạch ủ được nghiền nhỏ, hịa với
nước và đem đun nóng. Nhiệt độ sẽ tăng dần để tinh bột trong lúa mạch ủ chuyển
hóa thành đường. Qua một vài cơng đoạn phức tạp là đến cơng việc lên men, lúc đó
đường sẽ chuyển hóa thành chất cồn và carbon dioxide. Quá trình lên men kéo dài
từ 7-10 ngày, trong những thùng lên men đặc biệt. Trước khi bia được chính thức
đóng chai, lon hoặc thùng lớn, còn phải qua các bước như lọc, làm sạch… và cuối
cùng qua bộ phận kiểm tra chất lượng.

Nhóm 06

Trang 17


Quản trị chiến lược kinh doanh

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

3.2.2. Chiến lược tăng trưởng hội nhập
- Chiến lược hội nhập phía trước:
Ngành bia chia kênh phân phối ra thành 2 loại : kênh truyền thống hay còn
gọi là kên tiêu thụ tại chỗ (ở các quán) và kênh hiện đại trong các siêu thị, cửa hàng.
Tuy nhiên các nhà sản xuất bia ln có xu hướng đẩy mạnh các kên phân phối
truyền thống, vì đa phần người dân Việt Nam có thói quen uống bia theo nhóm tại
qn. Cơng ty VBL tập trung chủ yếu vào kênh phân phối truyền thống và “trấn
giữ” khiến các thương hiệu bia khác khó chen chân vào được. Thêm vào đó, cơng ty
VBL lựa chọn chiến lược phân phối có chọn lọc. Các đại lý chủ yếu được thiết lập
trên khu vực thành thị và thị trấn. Trên đoạn thị trường và ngoại thành cũng có đại
lý nhưng số lượng ít hơn rất nhiều.
- Chiến lược hội nhập hàng ngang (kết hợp với chiến lược phát triển thị
trường)
Ngày 21-13-2007,Công ty liên doanh nhà máy bia Việt Nam (VBL) đã có
thơng báo chính thức về việc thực hiện thủ tục mua lại 2 nhà máy bia Foster’s Đà
Nẵng và Foster’s Tiền Giang từ Tập đoàn Asia Pacific Breweries (APB, trụ sở tại
Singapore). Vụ chuyển nhượng có giá 98,5 triệu USD này đã được Cty APB
Australia Pty Ltd. (con của APB, sở hữu chính 2 nhà máy bia nói trên) chấp thuận.
Việc “thơn tính” hai nhà máy bia nói trên sẽ làm VBL tăng thêm cơng suất và
mở rộng thị phần cho các thương hiệu sản phẩm do chính VBL sản xuất (Tiger và
Heineken…), đồng thời kiêm nhiệm thêm vai trò sản xuất, tiếp thị và phân phối các
nhãn hiệu bia như Foster, Larue, BGI, Flag, Orangina và Sông Hàn tại Việt Nam.
Với việc mua lại 2 nhà máy bia tại Đà Nẵng và Tiền Giang, VBL xác định
chiến lược lâu dài tại Việt Nam, đặc biệt là những tỉnh thành đang phát triển nhanh ở
miền Trung và Đồng bằng Sông Cửu Long là tăng thị phần, tăng năng lực sản xuất
và khẳng định vị thế cạnh tranh trên thị trường bia Việt Nam.
VBL ln có nhiều định hướng đầu tư và cải tiến trang thiết bị, kỹ thuật

nhằm bảo vệ môi trường, chẳng hạn giảm thiểu sử dụng nước và năng lượng trong
sản xuất. Chương trình Nhà Máy Xanh (Green Brewer) mà VBL đang áp dụng đề ra
mục tiêu giảm nhiệt năng tiêu thụ xuống 15% vào năm 2015. Đồng thời, VBL cũng

Nhóm 06

Trang 18


Quản trị chiến lược kinh doanh

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

đang nỗ lực đạt tỉ lệ đẳng cấp thế giới là 2,5 lít nước/1 lít bia. Việc giảm lượng nước
trong sản xuất xuống tỉ lệ này góp phần tiết kiệm nước rất đáng kể so với tỉ lệ 3,6 lít
nước/1 lít bia hiện nay.
Song song đó, VBL ln nỗ lực để đảm bảo nước thải qua xử lý sẽ được trả
trực tiếp vào nguồn nước công cộng của địa phương. Do vậy, công ty đã tiến hành
đầu tư nâng cấp các hệ thống xử lý nước thải đạt tiêu chuẩn loại A ở 4 nhà máy đang
hoạt động tại TP.HCM, Tiền Giang, Quảng Nam và Đà Nẵng với công suất xử lý
hơn 30 triệu lít nước thải/tháng, với kinh phí đầu tư 125.280.000.000 đồng (tương
đương 6 triệu đô la Mỹ).
Nhận xét:
Qua nghiên cứu có thể thấy VBL có rất nhiều phương án trong phát triển cấp
công ty. Tuy nhiên, cuối cùng ta thấy Chiến lược tăng trưởng tập trung là hợp lý
nhất cho VBL. Để ra chiến lược cho công ty khơng phải là 1 việc dễ dàng, đó là sự
tìm tòi nghiên cứu của các nhà quản trị, khi đề ra 1 chiến lược nào đó các nhà quản
trị phải xem tính khả thi của nó, các nhân tố có thể tác động lên nó và những khả
năng của cơng ty có thể cung ứng được cho chiến lược đó đạt được mục tiêu.

Nhóm 06

Trang 19


Quản trị chiến lược kinh doanh

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

CHƯƠNG 4. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA VBL
4.1. Các chiến lược chức năng
4.1.1. Quản trị chất lượng
Với mục tiêu chất lượng thượng hạng và đồng nhất trên tồn thế giới, VBL
ln chú trọng đến đảm bảo sự ổn định, an toàn vệ sinh thực phẩm và không ngừng
nâng cao chất lượng. VBL luôn chú trọng đến hoạt động đầu tư khoa học công nghệ,
cải tiến, nâng cấp và trang bị mới các dây chuyền sản xuất bia để nâng cao chất
lượng sản phẩm. Nhờ đó, VBL đã được cấp các chứng chỉ về Quản lý chất lượng
ISO 9001 (về chất lượng sản phẩm đồng nhất), Chứng chỉ Quản lý An toàn thực
phẩm ISO 22000 (về điều kiện vệ sinh an toàn thực phẩm), và chứng chỉ quản lý Vệ
sinh An toàn trong Nhà máy GMP.
Quy trình quản lý chất lượng nghiêm ngặt của nhà máy được thiết lập từ
khâu nhập nguyên liệu đầu vào bằng việc lựa chọn nhà cung cấp uy tín, chất lượng.
Các nguyên liệu sản xuất bia của VBL chủ yếu nhập khẩu từ châu Âu, Mỹ và
Australia. Nguyên liệu về được bộ phận kỹ thuật quản lý chất lượng QC kiểm tra đạt
các chỉ tiêu chất lượng mới được đưa vào sản xuất. Dù ở bất cứ quốc gia nào việc
sản xuất bia luôn tuân thủ hàng loạt những quy định nghiêm ngặt về nguồn nước
tinh khiết, nguồn nguyên liệu hảo hạng, bao bì sản phẩm… Cùng với đó là những
quy trình đảm bảo chất lượng được áp dụng tại tất cả các nhà máy của Heineken
trên tồn thế giới.
Quy trình sản xuất cũng được đầu tư rất hiện đại để mang lại chất lượng ổn

định. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng cao, từ năm 2009
Heineken đã lắp đặt thành công tại Nhà Máy Bia Việt Nam loại bồn lên men nằm
ngang lớn nhất và hiện đại nhất khu vực Châu Á. Dây chuyền công nghệ sản xuất
bia lon Heineken tại Việt Nam được lắp đặt và giám sát chặt chẽ bởi tập đồn
Heineken tồn cầu. Một quy trình đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế khắt
khe được áp dụng nhằm đảm bảo từng lon bia Heineken đến tay người tiêu dùng

Nhóm 06

Trang 20


Quản trị chiến lược kinh doanh

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

được kiểm soát nghiêm ngặt từ khâu sản xuất vỏ lon cho đến khâu ra sản phẩm cuối
cùng. Những ký hiệu khác nhau in trên bao bì lon Heineken chính là một phần của
quy trình giám sát chất lượng mà Heineken áp dụng cho tất cả các sản phẩm bia lon
trên thị trường.
Ngoài hàng loạt kiểm nghiệm bắt buộc tại từng nhà máy, định kỳ hàng tháng
các nhà máy đều được yêu cầu gửi mẫu về trụ sở chính tại Hà Lan. Tại đây, những
chuyên gia của Heineken sẽ tiến hành kiểm tra và phân tích đánh giá chất lượng bia
Heineken bên trong và cả bao bì bên ngồi. Đây là cách Heineken đảm bảo chất
lượng và hương vị luôn đồng nhất dù ở bất cứ nơi đâu.
4.1.2. Quản trị marketing
Mục đích quản trị marketing là q trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch
đó, định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự
trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu khách hàng và tổ chức.
Quản trị marketing có nhiệm vụ tác động đến mức độ, thời điểm và cơ cấu của nhu

cầu có khả năng thanh tốn theo một cách nào đó để giúp cho tổ chức đạt được
những mục tiêu đề ra.
Nhờ công tác quản trị marketing và cải tiến mạnh mẽ trong thời gian qua đã
giúp VBL đang ngày càng khẳng định thương hiệu riêng của mình với các chủng
loại sản phẩm có mẫu mã đẹp, chất lượng ổn định và đạt tiêu chuẩn an toàn vệ sinh.
4.1.2.1. Chiến lược Marketing mix của VBL
Về việc đinh vị và phân khúc thị trường ta xét đến dòng sản phẩm mang lại
doanh thu và thương hiệu lớn nhất của VBL là Heineken. Khách hàng mục tiêu của
Heineken là nam giới, đặc biệt là ở độ tuổi từ 18-30. Heineken đã xây dựng cho
mình một thương hiệu cao cấp. Ở trên thị trường thế giới nói chung, thị trường Việt
Nam nói riêng, khách hàng mà Heineken nhắm tới là những người có thu nhập cao
so với bề mặt chung của xã hội, họ là doanh nhân, là những người giàu có, thành đạt
và có sự nghiệp, đa số họ đều ở những khu đô thị, thành phố là chủ yếu.
Kể từ những ngày đầu tiên, quảng cáo của Heineken vẫn nhắm vào nhóm
thành đạt, có điều lợi ích của nhãn hiệu có thay đổi cho phù hợp với sự dịch chuyển
nhu cầu của người uống bia. Sau đó cảm thấy nhu cầu uống bia của lớp thành đạt đã

Nhóm 06

Trang 21


Quản trị chiến lược kinh doanh

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

có dịch chuyển từ quan hệ làm ăn sang hưởng thụ cuộc sống và cơ sở để Heineken
có thể thuyết phục thành cơng chính là loại bia số một thế giới.
Thương hiệu Heineken luôn được xem là đồng nghĩa với chất lượng, khơng
chỉ trong hương vị bia mà cịn ở các mối quan hệ kinh doanh, trong công việc cũng

như trong tư tưởng tiến bộ, thể hiện qua sự khát khao học hỏi những kinh nghiệm
mới, tự tin cởi mở, năng lực và sự sành điệu. Kết hợp với những giá trị trên còn là
quan điểm của Heineken, được miêu tả là thân thiện, thông minh và hài hước.
Những nét đặc sắc này đã góp phần mang lại thành cơng cho Heineken cả về mặt xã
hội lẫn kinh doanh. Đây cũng là những yếu quan trọng nhất góp phần định vị và
phân biệt thương hiệu Heineken trên thị trường.
Sản phẩm cao cấp và lớn thứ hai của VBL là bia Tiger. Tiger được xem bia
của thể thao. Tại Châu Âu, thương hiệu Beer đến từ Singapore định vị như là một
loại bia Châu Á huyền bí và mê hoặc. Nhưng tại Châu Á, Tiger Beer lại dựa vào giải
thưởng quốc tế để xây dựng một hình ảnh bia mang đẳng cấp quốc tế. Đó là một sự
định vị kép phức tạp nhưng lại hợp lý và bản thân Singapore không hề là một đất
nước nổi tiếng vì bia. Và từ đó, Tiger Beer lại đứng giữa, lập lờ giữa bia quốc tế như
Heineken, Bud, Miller và bia châu Á nặng tính quốc gia như Sài Gịn, Singha, Kirin.
Nói chung, Tiger Beer là một bia Châu Á mang tính Quốc tế.
BIẾN SỐ

CÁCH CHIA

PHÂN

KHÚC CÁC LOẠI BIA TRÊN

THỊ TRƯỜNG
TÂM LÝ

CÁC PHÂN KHÚC
Bia hơi, Sài Gịn xanh,

(Tầng lớp xã Bình dân

BÌNH DÂN

hội)

Sài Gịn đỏ, BGI, Việt
Tiệp, HuDa, Hà Nội

Trung lưu

TRUNG CẤP

Tiger, San Miguel.

Thượng lưu

CAO CẤP

Corona, Heineken, Sài
Gịn Special, Carlsberg.

Nhóm 06

Trang 22


Quản trị chiến lược kinh doanh

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

YÊU CẦU VỀ

Đại

LỢI ÍCH-GIÁ Rẻ

BÌNH DÂN

CẢ

Viêt

Bến thành,

vàng,
Sài Gịn

xanh.
Zorok, 333, Halida, Sài
Trung bình

TRUNG CẤP

Gịn đỏ, San Miguel,
Tiger,

Cao

CAO CẤP

Heineken,

Corona,
Sài

Gịn

Special, Carlsberg
4.1.2.2. Chiến lược phân phối (Place):
Ở Việt Nam bia là loại đồ uống rất phổ biến. Nó xuất hiện trong bữa cơm,
những bữa tiệc bình dân hay sang trọng chính vì vậy việc phân phối bia cũng phải
đảm bảo được rằng khi khách hàng cần mua sẽ có thể tìm thấy. Việc xây dựng một
chiến lược phân phối phù hợp sẽ tác động rất lớn đến sự thành công của doanh
nghiệp. VBL đã thiết lập được hệ thống phân phối rộng khắp. Vì bia là mặt hàng
tiêu dùng nên kênh phân phối khá dài, hệ thống phân phối gồm: Kênh truyền thống,
kênh hiện đại Siêu thị, cửa hang, nhà hàng quán nhậu, Bar, Clup... Bắt đầu là các
tổng đại lí, rồi các đại lí nhỏ hơn, cấp phân phối nhỏ nhất chính là các nhà hàng, cửa
hàng tạp hóa. Hệ thống phân phối ở Việt Nam được tổ chức rộng khắp. Quản lí kênh
phân phối đối với nhà bán sỉ và bán lẻ là việc cam kết đảm bảo nghiêm ngặt về bảo
quản là tiêu chí đầu tiên và bắt buộc tuân thủ để trở thành nhà phân phối được
Heineken lựa chọn. Nhà phân phối đều được Heineken lựa chọn riêng và huấn luyện
về những yêu cầu tiêu chuẩn quản lí kho bãi , chất lượng sản phẩm… Tại các điểm
bán lẻ, các sản phẩm của Heniken được trưng bày bắt mắt đa dạng và đầy đủ chủng
loại sản phẩm. Đội ngủ bán hàng chuyên nghiệp sẵng sàng hỗ trợ, giúp người tiêu
dùng lựa chọn được sản phẩm mà mình u thích.
Trên thị trường Việt Nam hiện nay có rất nhiều loại bia, nhiều nhà sản xuất
nước ngồi cũng đang có ý định xâm nhập phân khúc thị trường bia cao và trung
cấp vì vậy VBL phải tăng cường củng cố và giữ vững hệ thống kênh phân phối của

Nhóm 06

Trang 23