bài dịch sự phối hợp chuỗi cung ứng

Nhóm thực hiện : Huỳnh Gia Xuyên, Vũ Thị Bích Vân
Trang 1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH



Bài dịch môn : QUẢN TRỊ VẬN HÀNH










Giảng viên hướng dẫn : Ths. Tạ Thị Bích Thủy
Nhóm thực hiện : Huỳnh Gia Xuyên
Vũ Thị Bích Vân
Lớp : MBA8

TP. H
Ồ CHÍ MINH

GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 1
CHƯƠNG 14

SỰ PHỐI HỢP CHUỖI CUNG ỨNG

Hiệu quả chuỗi cung ứng phụ thuộc vào những hoạt động đưa đến bởi tất cả những
thành viên trong chuỗi cung ứng; một mối liên kết yếu có thể ảnh hưởng một cách
tiêu cực đến mỗi vị trí khác trong chuỗi. Trong khi mỗi người ủng hộ nguyên tắc
khách quan tối ưu hóa hiệu quả chuỗi cung ứng, mục tiêu chính của mỗi công ty là
sự tối ưu hóa hiệu quả của chính bản thân nó. Và chẳng may, như trình bày trong
chương này, hành vi tự phục vụ bởi mỗi thành viên của chuỗi cung ứng có thể ảnh
hưởng tới hiệu quả chuỗi cung ứng kém tối ưu hơn. Trong những tình huống đó,
những công ty trong chuỗi cung ứng hưởng lợi ích nhờ sự hưởng lợi ích từ sự phối
hợp vận hành tốt hơn.
Trong chương này chúng ta khảo sát cặn kẽ một vài thách thức của sự phối hợp
chuỗi cung ứng. Thách thức đầu tiên là hiệu ứng bullwhip (hiệu ứng cái roi da) :
khuynh hướng cho tính biến thiên của cầu tăng lên, thường đáng kể, khi bạn thay
đổi chuỗi cung ứng (từ nhà bán lẻ, đến nhà phân phối, đến nhà máy, đến những
nhà cung ứng nguyên liệu thô, vân vân). Đã được xác định rằng tính biến thiên
trong bất kỳ hình thức nào thì gây rắc rối phức tạp cho hiệu quả vận hành, nó thì
rõ ràng hiệu ứng bullwhip thì không là một hiện tượng đáng mong muốn. Chúng ta
nhận biết những nguyên nhân của hiệu ứng bullwhip và đề xuất một vài kỹ thuật
để khắc phục nó.

Một thách thức thứ hai của sự phối hợp chuỗi cung ứng đến từ những mâu thuẫn
khích lệ trong số chuỗi cung ứng của những công ty độc lập : một hoạt động tối đa
hóa lợi nhuận của một công ty không thể là tối đa hóa lợi nhuận công ty khác. Ví
dụ, một công ty khuyến khích tích trữ hàng hóa tồn kho nhiều hơn, hoặc lắp đặt hệ
GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 2
thống máy móc công suất lớn hơn, hoặc cung cấp dịch vụ khách hàng nhanh hơn,
không thể giống sự khuyến khích của một công ty khác, bởi vì tạo ra một vài mâu
thuẫn giữa chúng. Chúng ta sử dụng một ví dụ được cách điệu hóa của chuỗi cung
ứng trong việc bán kính mát để minh họa sự hiện diện và những kết quả của những
mâu thuẫn khích lệ. Ngoài ra, chúng ta đề nghị một vài biện pháp đối với vấn đề
này.
14.1 Hiệu ứng bullwhip : Những nguyên nhân và những kết quả
Hình vẽ 14.1 cho thấy phần trăm thay đổi trong hoạt động tại ba mức độ dọc theo
một chuỗi cung ứng : công nghiệp máy móc công cụ, công nghiệp tự động (mà là
một khách hàng quan trọng cho công nghiệp máy móc công cụ), và toàn bộ nền
kinh tế. Hình vẽ minh họa rằng sự sản xuất máy móc tự động thì không ổn định
hơn toàn bộ nền kinh tế (mà có lẽ là phù hợp nhiều với nhu cầu máy móc tự động)
và những đơn đặt hàng máy móc công cụ thậm chí không ổn định nhiều hơn sự
sản xuất máy móc tự động.
Hình vẽ 14.2 cho thấy một mô hình tương tự, đòi hỏi những dữ liệu này là phần
trăm thay đổi trong nhu cầu (trong đồng đôla) tại ba mức độ trong chuỗi cung ứng
chất bán dẫn : nhu cầu máy tính cá nhân thì ít thay đổi nhất, nhu cầu những chất
bán dẫn có mức thay đổi trung gian, và nhu cầu thiết bị chế tạo chất bán dẫn thay
đổi nhiều nhất.
GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 3

Mô hình gia tăng sự không ổn định này khi bạn di chuyển một chuỗi cung ứng (từ
nhà bán lẻ, đến nhà phân phối, đến sản lượng, vân vân) thì được gọi là hiệu ứng
bullwhip vì nó giống như gia tăng biên độ dao động khi quan sát một cây roi da bị
nứt. Thuật ngữ được đặt ra bởi Procter & Gamble để mô tả họ quan sát được
những gì trong chuỗi cung ứng tả lót của họ : Họ biết rằng nhu cầu cuối cùng cho
những tả lót thì khá ổn định (tiêu thụ bởi những đứa bé sơ sinh), nhưng nhu cầu
đòi hỏi cho những nhà máy tả lót của họ thì rất dễ thay đổi. Không hiểu vì sao tính
biến thiên thì đang làm lan truyền chuỗi cung ứng của họ.
Hiệu ứng bullwhip không nâng cao hiệu quả của một chuỗi cung ứng : làm tăng sự
không ổn định tại bất kỳ điểm nào trong chuỗi cung ứng có thể dẫn đến sản phẩm

thiếu hụt, dôi thêm hàng hóa tồn kho (mà dẫn đến làm giảm những chi phí), mức
sử dụng thấp của công suất, và/hoặc chất lượng kém. Nó tác động tới những giai
-80%
-60%
-40%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
Hình v
ẽ 14.1 :
Phần trăm thay
đổi trong hoạt
động từ năm 1961
đến 1991 tại ba
mức độ của chuỗi
cung ứng của máy
móc công cụ :
GDP (đường đậm
nét), công nghiệp
sản xuất chỉ mục
tự động (những
điểm kim cương),
và những đơn đặt
hàng mới trong
công nghiệp máy
móc công cụ
(những điểm

tròn)
Nguồn :
Anderson, Fine,
và Parker (1996).
GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 4
đoạn ngược dòng trong chuỗi cung ứng, mà phải trực tiếp đối mặt với tác động của
nhu cầu thay đổi, nhưng nó cũng không trực tiếp tác động tới những giai đoạn
xuôi dòng trong chuỗi cung ứng, mà phải đối phó với những sự bổ sung kém tin
cậy hơn từ những giai đoạn ngược dòng. Ngoài ra, khi chúng ta xem trong hình vẽ
14.1 và 14.2, hiệu ứng bullwhip thì phổ biến. Vì thế, nó thì rất quan trọng rằng
những nguyên nhân của nó được nhận ra để khắc phục, hoặc ít nhất có những kế
hoạch làm giảm nhẹ, có thể được phát triển.
Hình vẽ 14.1 và 14.2 cung cấp dấu hiệu thực tế của hiệu ứng bullwhip, nhưng để
hiểu được những nguyên nhân của hiệu ứng bullwhip thì cách tốt nhất là mang nó
vào phòng thí nghiệm, nghiên cứu nó trong một môi trường ít biến động. Môi
trường ít biến động của chúng ta là một chuỗi cung ứng đơn giản với hai mức độ.
Mức độ cao nhất chỉ có một nhà cung ứng và mức độ kế tiếp có 20 nhà bán lẻ, mỗi
người với một cửa hàng. Chúng ta hãy tập trung vào một sản phẩm đơn lẻ, một sản
phẩm mà nhu cầu hàng ngày có một phân phối Poisson với trung bình cộng 1.0
đơn vị tại mỗi nhà bán lẻ. Vì thế, tổng cầu của người tiêu dùng đi theo một phân
phối Poisson với trung bình cộng 20.0 đơn vị. (Nhắc lại rằng tổng của những phân
phối Poisson cũng là một phân phối Poisson). Hình vẽ 14.3 cho thấy chuỗi cung
ứng này.
Trước khi chúng ta nhận ra những nguyên nhân của hiệu ứng bullwhip, chúng ta
phải đồng ý rằng chúng ta sẽ đo lường và nhận dạng nó bằng cách nào. Chúng ta
sử dụng định nghĩa dưới đây :
Hiệu ứng bullwhip xảy ra trong một chuỗi cung ứng nếu tính biến thiên của nhu
cầu tại một mức độ của chuỗi cung ứng lớn hơn tính biến thiên của nhu cầu tại

mức độ kế tiếp thấp hơn trong chuỗi cung ứng, ở đó tính biến thiên được đo lường
bằng hệ số biến thiên.
GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 5
Ví dụ, nếu hệ số biến thiên trong nhu cầu nhà cung ứng (mà là tổng những đơn đặt
hàng của nhà bán lẻ) lớn hơn hệ số biến thiên của tổng cầu những nhà bán lẻ, lúc
đó hiệu ứng bullwhip xảy ra trong chuỗi cung ứng của chúng ta.


Chúng ta đã biết đánh giá hệ số biến thiên như thế nào trong tổng cầu những nhà
bán lẻ : tổng cầu là phân phối Poisson với trung bình cộng 20, vì thế độ lệch chuẩn
của nhu cầu là
20
= 4.47 và hệ số biến thiên là 4.47/20 = 0.22. Hệ số biến thiên
của nhu cầu nhà cung ứng (nghĩa là, hệ số biến thiên của những đơn đặt hàng nhà
bán lẻ) phụ thuộc vào cách những nhà bán lẻ đặt những đơn đặt hàng với nhà
cung ứng.
Điều thú vị, trong khi cách thức mà những nhà bán lẻ nộp những đơn đặt hàng
cho nhà cung ứng có thể ảnh hưởng tới độ lệch chuẩn của những đơn đặt hàng
những nhà bán lẻ, nó không thể ảnh hưởng trung bình cộng của những đơn đặt
hàng những nhà bán lẻ. Để giải thích, dựa vào nội dung của định luật bảo toàn, sự
gia nhập một nhà bán lẻ phải có giá trị ngang với sự rút khỏi của nhà bán lẻ ở mức
Semiconductor
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
-40%
-20%
0%
20%
40%

60%
80%
PC
Semiconductor
Equipment
Changes in
demand
Semiconductor
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
-40%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
PC
Semiconductor
Equipment
Changes in
demand
Hình v
ẽ 14.2

:
Phần trăm thay
đổi hàng năm
trong nhu cầu
(đồng đôla) tại ba
mức độ của chuỗi

cung ứng chất
bán dẫn : những
máy tính cá nhân,
những chất bán
dẫn, và công cụ
chế tạo chất bán
dẫn.
GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 6
trung bình, mặt khác số lượng bên trong nhà bán lẻ sẽ không ổn định : Nếu gia
nhập nhiều hơn rút khỏi, lúc đó hàng hóa tồn kho tại nhà bán lẻ tiếp tục tăng lên,
trái lại nếu gia nhập ít hơn rút khỏi, lúc đó hàng hóa tồn kho tại nhà bán lẻ tiếp tục
giảm xuống. Vì thế, điều này không quan trọng khi những nhà bán lẻ lựa chọn như
thế nào để đặt mua hàng hóa tồn kho từ phía nhà cung ứng, trung bình cộng của
nhu cầu nhà cung ứng (nghĩa là, tổng số đơn đặt hàng của những nhà bán lẻ) bằng
trung bình cộng của tổng cầu những nhà bán lẻ. Trong trường hợp này, nhu cầu
trung bình cộng của nhà cung ứng là 20 đơn vị mỗi ngày, y hệt nhu cầu trung bình
cộng của người tiêu dùng là 20 đơn vị mỗi ngày.
Để đánh giá hệ số biến thiên trong nhu cầu nhà cung ứng, chúng ta vẫn cần đánh
giá độ lệch chuẩn của nhu cầu nhà cung ứng, mà phụ thuộc vào những nhà bán lẻ
nộp những đơn đặt hàng như thế nào. Đầu tiên chúng ta giả sử rằng những nhà bán
lẻ sử dụng một chính sách đặt hàng thêm (order-up-to) để đặt thêm hàng từ nhà
cung ứng.
Một đặc điểm then chốt của một chính sách order-up-to là số lượng đặt hàng trong
bất kỳ thời kỳ nào bằng lượng nhu cầu trong thời kỳ trước đó (xem Chương 11).
Kết quả cho thấy, nếu tất cả những nhà bán lẻ sử dụng những chính sách order-up-
to xem xét lại mỗi ngày, khi đó những đơn đặt hàng hàng ngày của họ sẽ giống với
nhu cầu hàng ngày của họ. Nói cách khác, không có hiệu ứng bullwhip !
Nếu tất cả những nhà bán lẻ sử dụng một chính sách order-up-to (với một order-

up-to không đổi mức độ S), khi đó độ lệch chuẩn của những đơn đặt hàng của nhà
bán lẻ trong một thời kỳ bằng độ lệch chuẩn của nhu cầu người tiêu dùng trong
một thời kỳ; nghĩa là, không có hiệu ứng bullwhip.
Như vậy chúng ta bắt đầu cuộc thí nghiệm của chúng ta với mục đích tìm ra một
nguyên nhân của hiệu ứng bullwhip và phát hiện ra rằng hiệu ứng bullwhip không
cần phải xảy ra trong thực tế. Nó không xảy ra khi mỗi thành viên tại cùng một
mức độ của chuỗi cung ứng thực hiện một chính sách “kéo cầu” hàng hóa tồn kho
GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 7







mỗi thời kỳ, nghĩa là, những đơn đặt hàng của họ mỗi thời kỳ một cách chính sách
là bằng với nhu cầu của họ. Chẳng may, những công ty không luôn luôn chấp
nhận như là “sự bóp méo không bị hạn chế” quản lý hàng hóa tồn kho. Thật ra, họ
có những nguyên nhân cá nhân tốt để làm chệch hướng từ hành vi như vậy. Đó là
những độ lệch mà là nguyên nhân gây ra hiệu ứng bullwhip. Kế tiếp chúng ta xác
định năm nguyên nhân của chúng.
Order synchronization (Sự đồng bộ hóa đơn đặt hàng)
Giả sử những nhà bán lẻ sử dụng những chính sách order-up-to, nhưng họ chỉ đặt
hàng một lần mỗi tuần. Họ chọn lựa đặt hàng hàng tuần thay vì hàng ngày vì họ
gánh phải một chi phí cố định cho mỗi đơn đặt hàng, và do đó ao ước làm giảm
bớt số lượng những đơn đặt hàng họ tạo nên (Xem phần 11.8). Vì thế, đầu mỗi
tuần, một nhà bán lẻ nộp đến cho nhà cung ứng một đơn đặt hàng mà bằng với nhu
cầu của nhà bán lẻ từ tuần trước. Nhưng vì chúng ta quan tâm đến nhu cầu nhà

cung ứng hàng ngày, chúng ta cần biết vào ngày nào trong tuần thì mỗi nhà bán lẻ
bắt đầu đặt hàng. Để đơn giản chúng ta giả định rằng có năm ngày mỗi tuần và
những nhà bán lẻ đều sắp đặt khoảng cách đều nhau suốt tuần; nghĩa là, bốn trong
số 20 nhà bán lẻ nộp những đơn đặt hàng vào thứ hai, bốn nhà bán lẻ khác nộp

Supplier
Retailer 1
Retailer 2
Retailer 20
.
.
.
Retailers’
demands
Retailers’
orders/
supplier’s
demand
Supplier
Retailer 1
Retailer 2
Retailer 20
.
.
.
Retailers’
demands
Retailers’
orders/
supplier’s

demand
Hình v
ẽ 14.3 :
Một chuỗi cung
ứng với một nhà
cung ứng và 20
nhà bán lẻ
Nhu cầu mỗi ngày
tại mỗi nhà bán lẻ
theo một phân
phối Poisson với
trung bình cộng
1.0 đơn vị.
GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 8
những đơn đặt hàng vào thứ ba, và vân vân. Hình vẽ 14.4 cho thấy một kết quả
mô phỏng của tình huống này. Từ hình vẽ đó cho thấy rằng tính biến thiên trong
nhu cầu người tiêu dùng gần giống như tính biến thiên trong nhu cầu nhà cung
ứng. Thật vậy, nếu chúng ta mô phỏng nhiều thời kỳ hơn và đánh giá những độ
lệch chuẩn của hai chuỗi dữ liệu đó, chúng ta thật sự khám phá ra rằng độ lệch
chuẩn của nhu cầu người tiêu dùng một cách chính xác bằng độ lệch chuẩn của
nhu cầu nhà cung ứng. Nói cách khác, chúng ta vẫn không tìm thấy hiệu ứng
bullwhip.
Nhưng chúng ta làm một giả định then chốt trong sự mô phỏng của chúng ta.
Chúng ta giả định rằng những chu kỳ đơn đặt hàng của những nhà bán lẻ thì đều
được đặt cách đều nhau trong suốt tuần : số lượng đơn đặt hàng của những nhà
bán lẻ vào thứ hai giống như vào thứ tư giống như vào thứ sáu. Nhưng trường hợp
này thì khó có thể xảy ra trong thực tế : những công ty có khuynh hướng thích nộp
những đơn đặt hàng của họ hơn vào một ngày đặc biệt của tuần hoặc một ngày đặc

biệt của tháng. Để minh họa cho kết quả của sự ưu tiên này, chúng ta giả sử những
nhà bán lẻ có khuynh hướng ủng hộ đầu và cuối tuần : chín nhà bán lẻ đặt hàng
vào thứ hai, năm nhà bán lẻ đặt hàng vào thứ ba, một nhà bán lẻ đặt hàng vào thứ
tư, hai nhà bán lẻ đặt hàng vào thứ năm và ba nhà bán lẻ đặt hàng vào thứ sáu.
Hình vẽ 14.5 cho thấy kết quả của sự mô phỏng với tình huống đó.
Chúng ta đã phát hiện ra hiệu ứng bullwhip ! Nhu cầu hàng ngày của nhà cung
ứng thì rõ ràng thay đổi rất nhiều so với nhu cầu người tiêu dùng. Cho ví dụ đặc
biệt này, hệ số biến thiên của nhu cầu nhà cung ứng là 0.78 mặc dù hệ số biến
thiên của nhu cầu người tiêu dùng chỉ là 0.19 : nhu cầu của nhà cung ứng thì xấp
xỉ biến thiên nhiều hơn 4 lần nhu cầu người tiêu dùng ! Và đây không là kết quả
của một mô hình nhu cầu đặc biệt kỳ lạ; nghĩa là, kết quả định tính giống nhau đạt
được nếu một khoảng thời gian rất dài được mô phỏng. Thật vậy, so sánh, bạn
nhận thấy rằng nhu cầu người tiêu dùng ở hình vẽ 14.5 thì giống hệt nhu cầu người
tiêu dùng ở hình vẽ 14.4.
GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 9


Bây giờ chúng ta không chỉ quan sát hiệu ứng bullwhip, mà chúng ta còn phải
nhận dạng chính xác một trong số những nguyên nhân của nó, sự đồng bộ hóa đơn
đặt hàng : nếu những chu kỳ đặt hàng của những nhà bán lẻ thậm chí trở nên đồng
bộ hóa một ít, nghĩa là, họ có khuynh hướng tạo thành cụm thời kỳ đồng thời, khi
dó hiệu ứng bullwhip xuất hiện. Trong khi những nhà bán lẻ đặt hàng ở mức trung
bình để bằng với nhu cầu người tiêu dùng ở mức trung bình, phụ thuộc vào sự
đồng bộ hóa đơn đặt hàng của họ có những thời kỳ mà họ đặt hàng nhiều đáng kể
hơn mức trung bình và những thời kỳ mà họ đặt hàng ít đáng kể hơn mức trung
bình, bằng cách ấy áp đặt nhu cầu tăng thêm không ổn định vào nhà cung ứng yếu
hơn.
Sự đồng bộ hóa đơn đặt hàng cũng được quan sát có giá trị cao hơn chuỗi cung

ứng. Ví dụ, giả sử nhà cung ứng thực hiện một hệ thống hoạch định nhu cầu vật

0
10
20
30
40
50
60
70
Time (each period equals one day)
Units
Hình v
ẽ 14.4 : Mô
phỏng nhu cầu
khách hàng hàng
ngày (đường liên
tục) và nhu cầu
nhà cung ứng
hàng ngày (những
điểm tròn).
Nhu cầu nhà cung
ứng bằng tổng số
những đơn đặt
hàng của những
nhà bán lẻ.
GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 10
liệu (MRP) để quản lý sự bổ sung của thành phần cấu tạo hàng hóa tồn kho. (Đây

là một hệ thống máy tính mà xác









định số lượng và thời điểm của các hạng mục nhu cầu phụ thuộc dựa trên những
dự báo nhu cầu tương lai và những lịch trình sản xuất). Nhiều công ty thực hiện
những hệ thống MRP của họ dựa trên một cơ sở hàng tháng. Ngoài ra, nhiều công
cụ những hệ thống của họ tạo ra những đơn đặt hàng bổ sung vào tuần đầu tiên của
tháng. Vì thế một nhà cung ứng của nhà cung ứng nhận được một số lượng lớn
những đơn đặt hàng cho sản phẩm chính nó trong suốt tuần đầu tiên của tháng và
một cách tương đối một ít nhu cầu sau này trong tháng. Đây được gọi là những
khủng hoảng của MRP (MRP jitters) hoặc hiện tượng gậy đánh khúc côn cầu
(hockey stick) (đồ thị của nhu cầu trong suốt tháng nhìn giống như một chuỗi của
những gậy đánh khúc côn cầu, một phần được chia bằng phẳng và sau đó như một
que nhọn hướng lên).

Hình v
ẽ 14.5 : Mô
phỏng nhu cầu
khách hàng hàng
ngày (đường liên
tục) và nhu cầu
nhà cung ứng
(những điểm

tròn) khi những
nhà bán lẻ đặt
hàng hàng tuần.
Chín nhà bán lẻ đặt
hàng vào thứ hai,
năm nhà bán lẻ vào
thứ ba, một nhà
bán lẻ vào thứ tư,
hai nhà bán lẻ vào
thứ năm, và ba nhà
bán lẻ vào thứ sáu.
0
10
20
30
40
50
60
70
Time (each period eq uals o ne day )
Units
GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 11
Order Batching (Đơn đặt hàng theo gói/lô)
Chúng ta tranh cãi rằng những nhà bán lẻ có lẽ ao ước đặt hàng hàng tuần thay vì
hàng ngày để tránh mắc phải những chi phí đặt hàng quá lớn. Tiết kiệm những chi
phí đặt hàng cũng được thực hiện bởi order batching : mỗi nhà bán lẻ đặt hàng vì
thế cho nên mỗi đơn đặt hàng là một bội số nguyên của một vài kích thước lô. Ví
dụ, bây giờ chúng ta xem xét một tình huống mà mỗi nhà bán lẻ sử dụng một kích

thước lô của 15 đơn vị. Kích thước lô này đại diện một trường hợp hoặc một pa-lét
(pallet) hoặc một xe tải chứa đầy hàng. Chúng ta gọi nó là một pallet. Bằng cách
đặt hàng chỉ tăng 15 đơn vị, nghĩa là, trong số lượng pallet, nhà bán lẻ tạo điều
kiện thuận lợi cho di chuyển sản phẩm chung quanh nhà kho chứa hàng hóa và
đưa sản phẩm lên trên những chiếc xe tải. Nhà bán lẻ quyết định như thế nào khi
đặt hàng một pallet ? Một quy luật tự nhiên là đặt hàng một lô bất cứ khi nào nhu
cầu tăng lên nhờ tích lũy từ khi đơn đặt hàng cuối cùng vượt quá kích thước lô.
Bởi vậy, trong ví dụ này, mỗi nhu cầu thứ 15 gây ra một đơn đặt hàng cho một
pallet. Dĩ nhiên, đặt hàng trong những lô tiết kiệm được số lượng những đơn đặt
hàng nhà bán lẻ phải tạo ra :

Kích thước lô
Trung bình cộng nhu cầu mỗi thời kỳ

Trong tình huống này nhà bán lẻ đặt hàng ở mức trung bình mỗi 15/1=15 thời kỳ.
Hình vẽ 14.6 cho thấy một kết quả mô phỏng với đơn đặt hàng theo gói/lô. Vì
những nhà bán lẻ chỉ đặt hàng trong số lượng pallet. Nhu cầu của nhà cung ứng
bằng một bội số của 15 : một vài ngày không có đặt hàng, vào hầu hết những ngày
một pallet được đặt hàng bởi một vài người bán lẻ, vào một vài ngày lên đến một
số lượng tối đa năm pallet được đặt hàng.
Chúng ta quan sát lại hiệu ứng bullwhip : tính biến thiên của nhu cầu nhà cung
ứng lớn hơn nhiều tính biến thiên của nhu cầu người tiêu dùng. Cụ thể, nhu cầu
nhà cung ứng có một hệ số biến thiên bằng 0.87 trong ví dụ này, mà trái ngược
S
ố l
ư
ợng những th
ời kỳ trung
bình giữa những đơn đặt hàng

=
GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 12









với 0.19 hệ số biến thiên cho nhu cầu người tiêu dùng. Như vậy, chúng ta nhận ra
một nguyên nhân thứ hai của hiệu ứng bullwhip, order batching : hiệu ứng
bullwhip xuất hiện khi những nhà bán lẻ đặt hàng trong những lô mà chứa đựng
nhiều hơn một đơn vị (Ví dụ, số lượng pallet hoặc số lượng xe tải chở đầy hàng).
Hơn nữa, tổng số đơn đặt hàng của những nhà bán lẻ ở mức trung bình bằng với
nhu cầu người tiêu dùng ở mức trung bình, nhưng không có tính biến thiên của
những đơn đặt hàng của họ. Xảy ra hiện tượng này vì, phụ thuộc vào số lượng lô
theo yêu cầu, số lượng đơn đặt hàng của nhà bán lẻ trong một thời kỳ thường
thường không giống với nhu cầu người bán lẻ trong thời kỳ đó : nó có khuynh
hướng hoặc lớn hơn hoặc nhỏ hơn nhu cầu người tiêu dùng. Nói cách khác, số
lượng lô theo yêu cầu thúc đẩy nhà bán lẻ đặt hàng theo một phương pháp mà biến
thiên nhiều hơn nhu cầu người tiêu dùng mặc dù ở mức trung bình nó bằng với
nhu cầu người tiêu dùng.

Hình v
ẽ 14.6 : Mô
phỏng nhu cầu

khách hàng hàng
ngày (đường liên
tục) và nhu cầu
nhà cung ứng
(những điểm
tròn) khi những
nhà bán lẻ đặt
hàng theo lô 15
đơn vị.
Mỗi nhu cầu thứ
15, một nhà bán lẻ
đặt hàng một lô từ
nhà cung ứng chứa
15 đơn vị.
0
10
20
30
40
50
60
70
Time (eac h pe riod equals one d ay)
Units
GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 13
Trade Promotions and Forward Buying (Những xúc tiến thương mại và
đẩy mạnh mua hàng)
Những nhà cung ứng trong một vài ngành kinh doanh cung cấp cho những nhà bán

lẻ của họ những xúc tiến thương mại : một chiết khấu với giá sỉ khi họ sẵn lòng trả
tiền chỉ trong thời gian ngắn. Xúc tiến thương mại khiến cho những nhà bán lẻ
mua thỏa thuận; cũng nhắc đến như là một hình thức mua hàng trước (forward
buy), mà nghĩa là họ mua thật nhiều so với nhu cầu cần đáp ứng trong ngắn hạn.
Những xúc tiến thương mại là một công cụ then chốt cho một nhà cung ứng khi
nhà cung ứng muốn tham gia vào channel stuffing (kênh chất liệu) trong thực tế
cung cấp những khích lệ thuyết phục những nhà bán lẻ (kênh) để giữ nhiều hàng
hóa tồn kho hơn cần cho ngắn hạn. Vì với những xúc tiến thương mại nhiều nhà
bán lẻ mua hàng đồng thời (sự đồng bộ hóa đơn đặt hàng) và vì họ đặt hàng với số
lượng lớn (đơn đặt hàng theo gói/lô), xúc tiến thương mại có khả năng tạo ra một
hiệu ứng bullwhip rất lớn. Chúng ta hãy minh họa vấn đề này với một tình huống
đơn giản khác.
Giả sử một nhà cung ứng bán súp mì gà; chúng ta hãy xem xét một trong số những
nhà bán lẻ của nhà cung ứng. Giá bình thường một hộp súp mì gà của nhà cung
ứng là $20, nhưng một năm hai lần nhà cung ứng mới cho một chiết khấu 8% cho
những hộp đã mua trong suốt một thời kỳ một tuần, ví dụ, tuần đầu tiên tháng
giêng và tuần đầu tiên tháng bảy. Nhà bán lẻ bán ở mức trung bình 100 hộp súp
mỗi tuần và thích dự trữ một lượng hàng hóa tồn trữ an toàn cho một tuần, nghĩa
là, nhà bán lẻ không để hàng hóa tồn kho giảm xuống dưới mức 100 hộp. Để tránh
những điều rắc rối không cần thiết, chúng ta hãy giả định thêm rằng đơn đặt hàng
của nhà bán lẻ đầu một tuần được giao ngay lập tức và nhu cầu thiết yếu xảy ra tại
một tỷ lệ không đổi. Tỷ lệ chi phí hàng năm mang lại của nhà bán lẻ là 24 phần
trăm giá trị đồng đôla của hàng hóa tồn kho.
Bây giờ chúng ta so sánh lợi nhuận của nhà bán lẻ với hai chiến lược đặt hàng
khác nhau. Với chiến lược đầu tiên, nhà bán lẻ đặt hàng mỗi tuần trong suốt năm;
GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 14
với chiến lược thứ hai, nhà bán lẻ chỉ đặt hàng hai lần một năm trong suốt chiến
lược xúc tiến thương mại. Chúng ta gọi chiến lược đầu tiên là cầu kéo. Vì nhà bán

lẻ đặt hàng tương ứng với nhu cầu hiện thời. Chiến lược thứ hai được gọi là hình
thức mua hàng trước vì mỗi đơn đặt hàng đề cập đến một phần được chia có giá trị
của nhu cầu tương lai. Hình vẽ 14.7 biểu diễn hàng hóa tồn kho vượt quá của nhà
bán lẻ quá thời kỳ một năm với cả hai chiến lược đặt hàng.
Với cầu kéo, “răng cưa” hàng hóa tồn kho của nhà bán lẻ nằm giữa 200 và 100
đơn vị, với một giá trị trung bình 150 đơn vị. Với hình thức mua hàng trước, hàng
hóa tồn kho của nhà bán lẻ cũng “răng cưa” nhưng bây giờ nằm giữa 2,700 và 100,
với một giá trị trung bình 1,400 đơn vị.
Bây giờ chúng ta hãy đánh giá tổng chi phí của nhà bán lẻ với mỗi chiến lược. Với
cầu kéo, hàng hóa tồn kho trung bình của nhà bán lẻ là 150 đơn vị. Trong suốt hai
tuần xúc tiến, hàng hóa tồn kho trung bình được tính bằng đồng đôla là 150 X
$18.4 = $ 2,760 vì giá xúc tiến là $20 X (1 – 0.08) = $18.40. Trong suốt 50 tuần
còn lại của năm, hàng hóa tồn kho trung bình được tính bằng đồng đôla là 150 X
$20 = $3,000. Bình quân có trọng số hàng hóa tồn kho tính bằng đồng đôla là
991,2$
52
)
50
000
,
3
($
)
2
760
,
2
($



X
X

Chi phí mua hàng trong suốt năm là
($20 X 100 X 50) + ($18.40 X 100 X 2) = $103.680




GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 15









Vì 100 đơn vị được mua tại mức giá thông thường vượt quá 50 tuần của năm và
100 đơn vị được mua với giá chiết khấu trong suốt hai tuần xúc tiến của năm.
Tổng chi phí chiến lược cầu kéo là $2,991 + $103,680 = $104,398.
Phân tích chiến lược mua hàng trước thì tương tự như chiến lược cầu kéo. Một
bảng tóm tắt được cung cấp tại bảng 14.1.
Từ bảng 14.1 chúng ta thấy rằng chiến lược mua hàng trước đặt hàng hàng tuần thì
mang lại lợi nhuận nhiều hơn chiến lược cầu kéo : tổng chi phí của chiến lược mua
hàng trước là 2.4 phần trăm thấp hơn chiến lược cầu kéo, mà là một số lượng đáng
kể trong ngành công nghiệp hàng tạp hóa. Chúng ta có thể kết luận rằng một xúc

tiến thương mại nhỏ tương đối gây hợp lý cho một nhà bán lẻ mua một khối lượng
lớn đáng kể sản phẩm. Thật ra, nhà bán lẻ ao ước mua đủ sản phẩm để đáp ứng
nhu cầu chính nó cho đến xúc tiến kỳ tới của nhà cung ứng. Trái lại, điều này
không chắc xảy ra rằng một chiết khấu 8 phần trăm sẽ thuyết phục những người
tiêu dùng mua một lượng súp gà trong suốt sáu tháng; những nhà bán lẻ có lí trí thì
nhạy cảm với giá hơn những người tiêu dùng.
Hình v
ẽ 14.7 :
Hàng hóa tồn kho
on-hand của súp
mì gà tại một nhà
bán lẻ dưới hai
chiến lược đạt
được
Chiến lược đầu
tiên, gọi là cầu kéo
(đường răng cửa
thấp hơn), có nhà
bán lẻ đặt hàng
100 hộp mỗi tuần.
Chiến lược thứ hai,
gọi là mua hàng
trước (trên đường
răng cưa), có nhà
bán lẻ đặt hàng
2,600 hộp hai lần
một năm.

0
500

1000
1500
2000
2500
3000
Time (measured in weeks)
On-hand inventory (units)
GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 16
Tác động của xúc tiến thương mại tới nhà cung ứng thì không tốt. Hãy tưởng
tượng nhà cung ứng bán cho nhiều nhà bán lẻ, tất cả những lợi thế của nhà cung
ứng có được từ xúc tiến thương mại. Vì thế, những đơn đặt hàng của những nhà
bán lẻ trở nên đồng bộ hóa (họ đặt hàng trong suốt những tuần của năm có xúc tiến
thượng mại giống nhau và họ đặt hàng với những số lượng lô rất lớn (thật nhiều
cần để che đậy nhu cầu tức thời của họ). Nói cách khác, những xúc tiến thương
mại kết hợp sự đồng bộ đơn đặt hàng và đơn đặt hàng theo gói/lô để tạo ra một
hiệu ứng bullwhip đáng kể.
Điều thú vị, với chiến lược mua hàng trước, nhà bán lẻ không bao giờ mua tại mức
giá thông thường. Vì thế, nếu nhà cung ứng cung cấp cho nhà bán lẻ ở mức giá
$18.40
Cầu kéo Mua hàng
trước
Mua hàng năm (đơn vị) 5,200 5,200
Hàng hóa tồn kho trung bình (đơn vị) 150 1,400
Hàng hóa tồn kho trung bình $2,991 $25,760
Chi phí giữ hàng $718 $6,182
Những đơn vị mua tại mức giá thông thường 5,000 0
Những đơn vị mua tại mức giá chiết khấu 200 5,200
Tổng chi phí mua hàng $103,680 $95,680

Tổng chi phí giữ hàng tăng thêm thu được $104,398 $101,862
trong suốt năm (thay vì chính xác trong suốt hai tuần xúc tiến thương mại), khi đó
doanh thu của nhà cung ứng là như nhau. Tuy nhiên, khi đó nhà bán lẻ đặt hàng
B
ảng 14.1 : Phân
tích tổng chi phí
giữ và thu mua
hàng của hai
chiến lược đặt
hàng.
Trong cầu kéo nhà
bán lẻ đặt hàng
mỗi tuần; trong
mua hàng trước,
nhà bán lẻ đặt hàng
hai lần một năm
trong suốt những
xúc tiến thương
mại của nhà cung
ứng.
GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 17
trên cơ sở hàng tuần, bằng cách ấy giảm được chi phí giữ hàng của nhà bán lẻ.
Điều này không gây khó khăn cho việc tính toán tổng chi phí của nhà bán lẻ trong
trường hợp giá không đổi này là $96,342, mà là 5.4 phần trăm thấp hơn chi phí
chiến lược mua hàng trước và 7.7 phần trăm thấp hơn chiến lược cầu kéo nguyên
thủy. Như vậy, tùy thuộc vào chiến lược mua hàng trước, những chi phí của chuỗi
cung ứng vào khoảng 5 phần trăm cao hơn việc họ đòi hỏi không cần cung cấp bất
kỳ lợi ích từ phía những công ty trong chuỗi cung ứng (nhà bán lẻ dĩ nhiên không

thu được lợi từ việc giữ thêm hàng hóa tồn kho và nhà cung ứng không thu được
lợi từ doanh thu cao hơn).
Trong khi sự phân tích của chúng ta là với một tính chất lý thuyết chuỗi cung ứng
của súp mì gà, Campbell Soup đồng ý rằng sự phân tích này thì phù hợp với kinh
nghiệm của họ. Ví dụ, hình vẽ 14.8 trình bày dữ liệu việc mua của một nhà bán lẻ
của công ty súp mì gà Campbell trong suốt năm. Sản phẩm này được xúc tiến theo
truyền thống vào tháng giêng và tháng sáu mặc dù những người tiêu dùng ăn súp
chủ yếu trong suốt những tháng mùa đông
1
. Kết quả cho thấy, nhà bán lẻ này đòi
hỏi khoảng trống lưu trữ hàng hóa đáng kể để giữ nó chuyển tiếp đến người mua.
Những nhà bán lẻ khác không có đủ tài chính và những năng lực tự nhiên quá
mạnh với hình thức mua trước, nhưng tuy nhiên họ dành được lợi thế của những
xúc tiến thương mại với một vài mở rộng tầm ảnh hưởng. Điều này được xác nhận
bởi hình vẽ 14.9, mà diễn tả tổng tiêu thụ và những sự chuyên chở hàng hóa của
công ty súp mì gà Campbell hơn một năm qua : những sự chuyên chở hàng hóa
làm rõ tính không ổn định nhiều hơn tiêu thụ, bằng cách ấy chỉ ra cho thấy được
sự hiện diện của hiệu ứng bullwhip.
1
Theo truyền thống của Campbell tăng giá súp mì gà trong suốt mùa hè, vì thế
tháng sáu mua tránh được sự tăng giá sắp xảy ra. Trong khi đây là một kỹ thuật
được sử dụng không phải một sự xúc tiến, phân tích thì rất giống và hiệu quả về cơ
bản giống như một xúc tiến thương mại.
GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 18
Tùy thuộc vào xúc tiến thương mại tập trung nhu cầu vào tháng giêng mỗi năm,
công ty súp Campbell phải đặt gà từ tháng chín đến suốt tháng mười, phải làm
việc thêm giờ từ tháng mười một đến suốt tháng mười hai, và nó tạo điều kiện
thuận lợi vận chuyển thêm giờ trong suốt tháng giêng. Tất cả những hoạt động này

thêm vào những chi phí sản xuất, và tất cả vì một sự tập trung vào nhu cầu bởi
những công ty bởi giá của chính công ty đó.
Những tác động tiêu cực của chính sách mua hàng trước cũng không được giới
hạn đến năng lực thuộc về điều hành của nhà cung ứng. Một vài nhà bán lẻ mua
thỏa thuận không có ý định bán những đơn vị đó cho những người tiêu dùng. Thay
vì, họ có ý định bán cho những nhà bán lẻ khác mà không đạt được lợi thế của sự
thỏa thuận hoặc phụ thuộc vào những quy luật của tự nhiên hoặc những ràng buộc
về vốn. Những nhà bán lẻ đó mà bán cho những nhà bán lẻ khác được gọi là
những diverter (những người chuyển hướng) và thực tế đó được gọi là sự chuyển
hướng. Ngoài việc xử lý thêm (mà làm giảm chất lượng và dẫn đến hư thối sản
phẩm), sự chuyển hướng không cần thiết thêm vào những chi phí vận chuyển. Nó
cũng được đề cập rằng sự chuyển hướng xảy ra khi một nhà cung ứng cố gắng hạ
thấp giá cả hơn trong một vùng của quốc gia trong khi duy trì một mức giá cao
hơn trong vùng khác, có lẽ vì nhà cung ứng đối mặt với một cạnh tranh vùng trong
vùng cũ. Hình thức






GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 19

chuyển hóa thì làm giảm đáng kể trong ngành công nghiệp hàng tạp hóa khi một
loạt cửa hàng tạp hóa quốc gia xuất hiện (Kroger, Safeway, vân vân) vào cuối
những năm 80 và đầu những năm 90. Một loạt những cửa hàng quốc gia đó khăng
khăng đòi rằng họ chỉ nhận một mức giá thấp từ những nhà cung ứng của họ, bằng
cách ấy tránh được sự phân biệt giá ở vùng.
Reactive and Overreactive Ordering (Phản ứng và phản ứng lên đặt hàng)
Cho tới bây giờ trong thử nghiệm về những chuỗi cung ứng của chúng ta, chúng ta
giả định nhà bán lẻ biết kỳ vọng gì về nhu cầu trong mỗi thời kỳ mặc dù nhu cầu
được stochastic. Đây là một giả định hợp lý cho những sản phẩm đã đứng vững,
như là súp mì gà. Nhưng nhiều sản phẩm khác, nhà bán lẻ có lẽ không biết kỳ
vọng về nhu cầu và điều không chắc chắn này tạo ra một phức tạp cho sự quản lý
hàng hóa tồn kho của nhà bán lẻ.
Giả sử nhà bán lẻ theo dõi cao hơn nhu cầu bình thường trong một thời kỳ. Nhà
bán lẻ phản ứng lại với sự theo dõi này như thế nào ? Một cách giải thích cho
người bên ngoài nghĩa là chỉ xảy ra tùy thuộc vào biên độ dao động ngẫu nhiên.
Trong trường hợp đó nhà bán lẻ có lẽ không nên thay đổi kỳ vọng về nhu cầu
Hình v
ẽ 14.8 :
Thu hoạch một
nhà bán lẻ của
công ty súp mì gà
Campbell hơn
một năm.
0
1000
2000
3000
4000

5000
6000
7000
Dec
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
Jul
Aug
Sep
Oct
Nov
Cases
GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 20
tương lai của cô ta và nếu không thay đổi thì cô ta quản lý hàng hóa tồn kho bằng
cách nào. Nhưng có cách giải thích khác cho người bên ngoài. Nó báo hiệu rằng
nhu cầu thay đổi, đề nghị nhu cầu kỳ vọng thực sự của sản phẩm thì cao hơn dự
kiến trước đây. Nếu cách giải thích đó là đáng tin cậy, khi đó nhà bán lẻ tăng số
lượng đơn đặt hàng của cô ta để che đậy nhu cầu tăng thêm trong tương lai, mặt
khác cô ta nhanh chóng dự trữ hàng. Nói cách khác, nó thì hợp lý cho một nhà bán
lẻ tăng số lượng đơn đặt hàng của cô ta khi phải đối mặt với một sự theo dõi nhu
cầu cao bất thường. Một cách tượng tự, nhà bán lẻ giảm số lượng đơn đặt hàng của
cô ta khi phải đối mặt với một sự theo dõi nhu cầu thấp bất thường vì nhu cầu
tương lai thì yếu hơn dự kiến trước đây. Vì thế, khi một nhà bán lẻ không chắc
rằng nhu cầu ổn định qua một thời gian, một nhà bán lẻ phản ứng lại một cách hợp

lý có thể thay đổi nhu cầu một cách mạnh mẽ.
Những phản ứng này bởi nhà bán lẻ góp phần vào hiệu ứng bullwhip. Giả sử sự
theo dõi nhu cầu tăng cao của nhà bán lẻ thì thật sự phụ thuộc vào biên độ dao
động ngẫu nhiên. Kết quả cho thấy, nhu cầu tương lai sẽ không cao hơn kỳ vọng
mặc dù nhà bán lẻ phản ứng lại thông tin này bằng cách đặt hàng nhiều hơn. Vì
thế, nhà bán lẻ cần giảm những đơn đặt hàng trong tương lai vì thế cho nên sự dôi
thêm ra của hàng hóa tồn kho đã mua được kéo xuống. Đặt hàng nhiều hơn nhu
cầu hiện nay và ít hơn






GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 21










nhu cầu sau này nói lên những đơn đặt hàng của nhà bán lẻ thì không ổn định
nhiều hơn nhu cầu của nhà bán lẻ, mà là hiệu ứng bullwhip.
Trong khi, nó là hợp lý để phản ứng lại những sự theo dõi nhu cầu bất thường, nó

cũng là bản chất con người phản ứng mạnh mẽ với thông tin như vậy, nghĩa là,
càng hành động càng hung hăng. Ví dụ, một dấu hiệu nhu cầu tăng cao chứng
minh một sự tăng lên hợp lý 125 phần trăm trong số lượng đơn đặt hàng của một
nhà bán lẻ, nhưng một nhà bán lẻ để an toàn và đặt hàng 150 phần trăm chính xác
hơn trong thực tế. Chẳng may, nhà bán lẻ không nhận ra kết quả của hành động
này. Giả sử nhà bán lẻ được cung cấp thêm bởi một nhà bán sỉ, mà được cung cấp
thêm bởi một nhà phân phối, mà được cung cấp thêm bởi một nhà cung ứng. Nhà
bán lẻ thấy một biến động nhỏ trong nhu cầu và vì thế phản ứng lại một đơn đặt
hàng lớn hơn. Đơn đặt hàng của nhà bán lẻ là nhu cầu của nhà bán sỉ, và vì thế nhà
bán sỉ thấy một biến động đều đặn lớn hơn trong nhu cầu. Nhà bán sỉ phản ứng lại
và tăng đơn đặt hàng của anh ta, mà làm cho nhà phân phối ngạc nhiên. Vì thế nhà
Hình v
ẽ 14.9 :
Tổng vận chuyển
đến những nhà
bán lẻ và tiêu thụ
bởi những người
tiêu thụ của công
ty súp mì gà
Campbell hơn
thời kỳ một năm
(xấp xỉ tháng bảy
đến tháng bảy).
Time (wee ks)
Case s
Shipments
Consumption
GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 22

phân phối phản ứng lại với một đơn đặt hàng được gia tăng, lớn đến mức mà nhà
cung ứng chỉ kết luận rằng nhu cầu đẩy nhanh đáng kể. Nói cách khác, những sự
phản ứng dữ dội làm lan truyền chuỗi cung ứng, bằng cách ấy tạo ra một hiệu ứng
bullwhip.
Shortage Gaming (Trò chơi hạn chế và thiếu hụt)
Do hoàn cảnh bình thường như vậy, một nhà bán lẻ sẽ chỉ đặt hàng càng nhiều
hàng hóa tồn kho khi càng cần để che đậy nhu cầu ngắn hạn, đặc biệt, hàng hóa
tồn kho cần che đậy nhu cầu cho đến khi sự bổ sung có thể vào kỳ tới. Nhưng nó
thì không luôn luôn được biết khi sự bổ sung có thể vào kỳ tới sẽ xảy ra. Nếu nhu
cầu đang tăng và năng lực bị giới hạn, khi đó một nhà bán lẻ dự đoán trược một
thời gian dài cho sự bổ sung có thể vào kỳ tới. Một sự đáp lại hợp lý là đặt số
lượng nhiều hàng hóa tồn kho, trong khi hàng hóa tồn kho thì tiềm tàng có sẵn,
những cơ hội bổ sung trường hợp trong tương lai không xảy ra.
Hình dung một chuỗi cung ứng với một nhà cung ứng, một sản phẩm bán thịnh
hành, giới hạn năng lực sản xuất, và nhiều nhà bán lẻ. Mỗi nhà bán lẻ biết năng
lực thì giới hạn : trong khi có thể nhà cung ứng sẽ có đủ năng lực sản xuất để làm
đầy tất cả những đơn đặt hàng của những nhà bán lẻ, nó thì rất có khả năng xảy ra
nhà cung ứng sẽ không có đủ năng lực sản xuất. Những nhà bán lẻ cũng biết rằng
nếu nhà cung ứng cạn kiệt năng lực sản xuất, khi đó nhà cung ứng sẽ phân phối
năng lực sản xuất khan hiếm đến những nhà bán lẻ. Nhà cung ứng vận dụng rất tốt
một kế hoạch phân phối cân đối : chia sẻ năng lực sản xuất của một nhà bán lẻ thì
làm cân đối số lượng đơn đặt hàng của nhà bán lẻ có liên quan đến tổng số lượng
đơn đặt hàng. Ví dụ, nếu một nhà bán lẻ đặt hàng 10 đơn vị và những nhà bán lẻ
khác đặt hàng tổng cộng 40 đơn vị, khi đó nhà bán lẻ sẽ nhận được một phần năm
phần chia của năng lực sản xuất (10 / (10 + 40)). Khi tình huống này xảy ra với
một sản phẩm, người ta thường nói rằng sản phẩm trên phân phối (on allocation);
nghĩa là, nhà cung ứng phải phân phối năng lực sản xuất vì tổng số lượng nhu cầu
bởi những nhà bán lẻ vượt quá năng lực sản xuất có sẵn.
GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 23
Biết rằng một sản phẩm được đặt trên phân phối, chiến lược đặt hàng của một nhà
bán lẻ là gì ? Trở lại ví dụ của chúng ta, nhà bán lẻ muốn 10 đơn vị nhưng dự đoán
trước chỉ một phần năm đơn đặt hàng đó sẽ được giao. Vì thế, nếu 10 đơn vị được
đặt hàng, thì chỉ 2 đơn vị được nhận, thấp hơn nhiều nhà bán lẻ muốn. Một giải
pháp dễ hiểu là thay thế đặt hàng 50 đơn vị : nếu nhà bán lẻ nhận một phần năm
đơn đặt hàng, và 50 đơn vị được đặt hàng, khi đó nhà bán lẻ sẽ nhận số lượng
mong muốn, 10 đơn vị. Nhưng những nhà bán lẻ khác có lẽ nghĩ giống như vậy.
Vì thế họ cũng đặt hàng nhiều hơn nhiều nhu cầu trong sự dự đoán trước chỉ nhận
một phần đơn đặt hàng của họ. Hành vi đặt hàng này nhiều hơn nhu cầu phụ thuộc
vào sự dự đoán trước của một năng lực sản xuất có thể thiếu hụt được gọi là
trò
chơi hạn chế và thiếu hụt
hoặc lạm phát đơn đặt hàng.
Trò chơi hạn chế và thiếu hụt dẫn đến kết quả rất lộn xộn cho chuỗi cung ứng.
Một vài nhà bán lẻ nhận ít hơn họ có thể bán (vì họ không đủ làm tăng giá trị đơn
đặt hàng của họ) trong khi những người khác thật sự nhận rất nhiều so với họ bán
(vì họ làm tăng giá trị đơn đặt hàng của họ quá nhiều). Chẳng hạn, nhà bán lẻ
trong ví dụ của chúng ta đặt hàng 50 đơn vị và quả thật nhận 12 đơn vị, vẫn chỉ là
một phần của đơn đặt hàng nhà bán lẻ, nhưng 2 đơn vị nhiều hơn mong muốn.
Ngoài ra, lạm phát đơn đặt hàng đóng góp vào hiệu ứng bullwhip. Một lần những
khách hàng của một nhà cung ứng tin rằng năng lực sản xuất bị giới hạn, những
khách hàng của nhà cung ứng làm tăng những đơn đặt hàng của họ đáng kể, bằng
cách ấy tạo mức độ không ổn định quá lớn trong nhu cầu của nhà cung ứng. Một
cách thú vị, điều này xảy ra mặc dù có đủ năng lực sản xuất để thỏa mãn số lượng
mong muốn của những nhà bán lẻ; tất cả đó là nhu cầu tạo ra lạm phát đơn đặt
hàng là niềm tin trong số những nhà bán lẻ mà họ không nhận đầy đủ đơn đặt hàng
của họ.
Một nhà cung ứng cũng làm cho hiệu ứng bullwhip với những hoạt động của
chính bản thân cô ta theo t

rò chơi hạn chế và thiếu hụt
. Ví dụ, giả sử một nhà
cung ứng cho phép những nhà bán lẻ trả lại hàng hóa tồn kho không bán được.
GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy

Trang 24
Điều này là một thực tế phổ biến trong ngành công nghiệp máy tính cá nhân :
những nhà cung ứng như là IBM cho phép những nhà phân phối trả lại bất kỳ máy
tính cá nhân tại bất kỳ thời điểm nào bằng một món tiền hoàn trả đầy đủ và IBM
thậm chí trả luôn chi phí vận chuyển. Với một ít rủi ro liên quan đến nhiều hàng
hóa tồn kho, những nhà phân phối tập trung vào rủi ro có quá ít hàng hóa tồn kho,
đặc biệt nếu họ có ít hàng hóa tồn kho hơn họ muốn phụ thuộc vào một sự thiếu
hụt năng lực sản xuất (mà là phổ biến). Vì thế, những nhà phân phối tham gia một
cách tích cực vào trò chơi hạn chế và thiếu hụt.
Trong ngành công nghiệp máy tính cá nhân cũng phổ biến việc cho phép những
nhà phân phối nộp những đơn đặt hàng bị hủy không theo quy tắc trước khi đơn
đặt hàng được giao. Trên thực tế, nhà phân phối được cho phép trả lại một đơn đặt
hàng thậm chí trước khi nhận được đơn đặt hàng. Hơn nữa, thực tế này làm giảm
bớt rủi ro làm tăng thêm đơn đặt hàng của nhà phân phối, vì thế xoay quanh rủi ro
trung tâm không nhận đủ hàng. Những nhà phân phối nộp những đơn đặt hàng số
lượng quá lớn đủ tốt mà họ sau đó hủy một phần được chia đơn đặt hàng của họ.
Số lượng mà họ sau đó hủy bỏ tùy thuộc vào sản phẩm đang bán tốt như thế nào
và năng lực sản xuất có sẵn. Không ngạc nhiên, những đơn đặt hàng ảo này, như
chúng được gọi trong công nghiệp (những đơn đặt hàng mà được nộp mặc dù một
phần chia lớn hơn của chúng không xuất hiện, giống một vật tưởng tượng), tạo ra
một hiệu ứng bullwhip và làm đau đầu rất nhiều cho nhà cung ứng : nhà cung ứng
nhận nhiều đơn đặt hàng nhưng không biết phần gì của chúng sẽ dự đoán được
chấp nhận thực sự giao.
14.2 Hiệu ứng bullwhip : Những chiến lược làm giảm nhẹ
Phần này thảo luận những công ty thay đổi tình hình kinh doanh thực tế của họ

như thế nào đế chống lại hiệu ứng bullwhip. Trong ngành công nghiệp hàng tạp
hóa, nhiều những thay đổi này đến với giải pháp Efficient Consumer Response mà
được khởi xướng vào đầu những năm 1990. Lời khẳng định là một bộ những thực