tiểu luận trang thiết bị & kế hoạch tổng hợp

1











Tiểu luận



TRANG THIẾT BỊ & KẾ HOẠCH TỔNG HỢP


2


Nội dung chính
1. Quyết định về trang thiết bị
2. Chiến lược về trang thiết bị
3. Định nghĩa hoạch định tổng hợp
4. Các lựa chọn khi hoạch định
5. Các chiến lược cơ bản
6. Chi phí hoạch định tổng hợp

7. Ví dụ về tính toán chi phí
8. Hoạch định bán hàng vả tác nghiệp

12.1 Quyết định về trang thiết bị
Các quyết định về vật chất thiết bị đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp cũng như
chức năng. Các quyết định này đặt ra những giới hạn hữu hình lên tổng lượng hàng hóa sản
xuất ra, và nó bắt buộc phải đầu vốn hiếm (scarce capital). Do đó, các quyết định bao gồm
trong đó tất cả các chức năng tổ chức và thường được đề ra ở mức độ toàn công ty, bao gồm
trong đó hoạt động quản trị cấp cao lẫn hội đồng quản trị.
Do buộc phải tính tới công tác thi công xây dựng, thời gian thực hiện nhiều quyết định về
vật chất thiết bị kéo dài từ một đến năm năm. Khung 1 năm thường bao gồm các công trình,
thiết bị có thể nhanh chóng thi công hay cho thuê được. Khung 5 năm lại bao gồm những
loại hình trang thiết bị có quy mô lớn, phức tạp như nhà máy lọc dầu, xưởng giấy, xưởng
cán thép, nhà máy điện.
Trong các quyết định có 4 câu hỏi mấu chốt:
1. Tổng năng suất cần có là bao nhiêu?
2. Mỗi đơn vị năng suất có quy mô như thế nào?
3. Khi nào cần đến năng suất?
4. Loại vật chất, năng suất nào cần phải có?
Các câu hỏi trên có thể được phân loại theo cách hiểu vấn đề của cá nhân, thế nhưng thông
thường chúng đan xen và quy định lẫn nhau. Do vậy, các quyết định về vật chất thiết bị là
hết sức phức tạp và khó phân tích.


3
Phần tiếp theo sẽ trình bày chi tiết về bốn kiểu quyết định. Chúng ta nhấn mạnh đến khái
niệm chiến lược vật chất thiết bị, quyết định liên chức năng, và mối quan hệ của chiến lược
vật chất đến chiến lược của công ty.

12. 2 Chi ến lược về trang thiết bị

Chương 2 đã có lưu ý rằng, một chiến lược vật chất thiết bị (hay còn gọi là chính sách) là
một trong những thành phần chính của một chiến lược hoạt động. Bởi các quyết định vật
chất sẽ ản hưởng đến sự thành công khi cạnh tranh, chúng cần được xem như là một phần
của chiến lược hoạt động toàn diện chứ không chỉ đơn thuần là một chuỗi những quyết định
nhằm làm tăng nguồn vốn của doanh nghiệp. Quan điểm này cũng áp dụng đối với các
quyết định mang tính chiến lược quan trọng. Trong hoạt động sản xuất, như đã đề cập, đối
với các quyết định về quản lý chất lượng và quá trình tiết kế quy trình nhất định.
Như đã chỉ ra ở trên, một chiến lược vật chất điển hình xem xét đến tổng năng suất, quy mô
của các đơn vị, xác định thời gian đối với các thay đổi về năng suất, và các kiểu vật chất
thiết bị cần có về lâu về dài. Những yếu tố này cần được xem xét một cách toàn diện, kết
hợp với nhau và chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố sau đây:
1. Nguồn cung dự tính: Việc thiết lập một chiến lược buộc phải có một dự đoán đối với
nhu cầu, ngay cả khi sai số có thể khá lớn. Các kỹ thuật để đưa ra dự đoán được xét
đến trong chương cuối. Marketing cũng thường liên quan đến việc dự đoán nhu cầu
trong tương lai.
2. Chi phí vật tư thiết bị: Chi phí sẽ ảnh hưởng đến chiến lược khi tính đến liệu phải lập
ra nhiều hay ít các loại thiết bị để sử dụng. Chi phí cũng ảnh hưởng đến lượng năng
suất phải bổ sung trong một thời điểm nhất định, xác định thời gian, vị trí năng suất.
Kế toán và tài chính sẽ tham gia vào việc ước toán chi phí và dòng tiền trong tương
lai dựa trên các chiến lược vật chất.
3. Nhiều khả năng chính là phản ứng của đối thủ cạnh tranh: Một động thái cạnh tranh
chậm chạp theo đúng dự kiến có thể dẫn dến việc doanh nghiệp tăng thêm năng suất
để nắm bắt thị trường trước khi đối thủ trở nên mạnh hơn. Mặt khác, một động thái
cạnh tranh nhanh chóng như đã lường trước có thể khiến doanh nghiệp cẩn trọng hơn
khi mở rộng quy mô.
4. Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh có thể quyết định một công ty đặt
nặng trọng tâm đến chi phí, dịch vụ, hay tính năng động trong các chọn lựa đối với
vật chất thiết bị. Chẳng hạn, một chiến lược cung cấp dịch vụ tốt nhất có thể dẫn đến

4
các trang thiết bị vượt quá quy mô ban đầu hay nhiều địa điểm thị trường để thực
hiện cung cấp nhanh chóng dịch vụ. Các chiến lược kinh doanh khác nhau dẫn đến
giảm thiểu chi phí hay những chọn lựa về các kiểu vật chất khác.
5. Xét tình hình trên thế giới: Khi thị trường về bản chất mang tính toàn cầu hơn, vật
chất cũng phải định vị ở quy mô toàn cầu. Điều đó không chỉ bao gồm việc đơn
thuần là tìm kiếm nguồn nhân công giá rẻ, mà là định vị các loại hình vật chất ở
phạm vị toàn cầu để tạo ưu thế tối ưu về chiến lược. Hình Operations Leader trình
bày nguyên nhân vì sao mà Intel quyết định mở một nhà máy bán dẫn tại Ireland.

 Lượng năng suất
Một phần của chiến lược vật chất chính là lượng năng suất cần thiết có được tương quan với
nhu cầu dự kiến. Có thể mô tả hữu hiệu nhất khái niệm năng suất dự trữ như sau:
Năng lực dự phòng = năng suất – nhu cầu trung bình


LÃNH ĐẠO QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG
Intel đầu tư mạnh vào nhà máy tại Ireland

Intel, nhà sản xuất bộ xử lý máy tính đã đầu tư đến 1,2 tỉ USD vào một nhà máy mới có quy
mô 2000 nhân công tại Leixlip, Ireland, một khu vực quan trọng tại phân khúc chế tạo
silicon đang phát triển mạnh mẽ tại Ireland. Bản thân Intel đã là một trong những nhà đầu tư
lớn nhất tại Ireland, tạo ra 2600 việc làm tại một nhà máy khác tại vùng Leixlip. Rốt cuộc
thì nhà máy mới có thể tạo việc làm mới cho 6000 người ở mức lương cao, chưa kể đến các
việc làm bên ngoài đóng góp cho nền kinh tế.
Vì sao Intel lại thiết lập nhà máy tại Ireland? Thoạt tiên, người Ireland sẽ thanh toán 160
triệu USD, một phần chi phí thuê đất. Nhưng các quốc gia khác ở Châu Âu lại yêu cầu
khoản tiền lớn hơn nhiều như vậy. Thành công của Ireland được cho là dựa trên tình hình
hoạt động khả quan của nhà máy tại Leixlip, trình độ tay nghề cao của lực lượng nhân công
và chiến dịch vận động hành lang chu đáo của chính phủ Ireland.

Nhà máy rộng 800.000 m2 hiện đang sản xuất ra những con chip mới nhất của Intel bằng kỹ
thuật 0,25-micron, bao gồm bộ xử lý cho Pentium và Celeron. Sự áp dụng liên tục công
nghệ 0,25-micron hoàn toàn vào dây chuyền sản xuất đã cho phép chúng tôi mang đến cho


5
khách hàng những bộ vi xử lý hoạt động hiệu quả hơn ở mức giá tương đối thấp nhất từ xưa
đến nay, Craig Barret, chủ tịch Intel, trưởng hoạt động của nhà máy tại Ireland cho biết.

Trích từ báo cáo trên mạng từ Ireland, 1995 và website của Intel Ireland năm 2002.

Bởi năng lực dự phòng mang tính tương đối đối với mức cầu trung bình, một năng lực dự
phòng dương có nghĩa là nó vượt quá nhu cầu trung bình, và âm có nghĩa là nhu cầu trung
bình đã vượt quá năng suất đó. Hiển nhiên lý tưởng là hoàn toàn không có năng lực dự
phòng, nhưng điều này là không thể xảy ra trên thực tế có liên quan đến nhu cầu chưa xác
định.
Ba chiến lược có thể đem vào áp dụng đối với tổng năng suất dự trữ như sau:
1. Cố gắng không để năng suất cạn kiệt: Trong tình huống này cần áp dụng năng lực dự
phòng dương. Doanh nghiệp có thể vượt quá mức dự đoán nhu cầu trung bình ban đầu để
cung cấp thêm một lượng năng suất bổ sung. Chiến lược như vậy sẽ phù hợp khi có một thị
trường mở rộng, hoặc khi chi phí thiết lập và vận hành cơ sở không cao so với chi phí khi
không mở cơ sở. Các cơ sở thiết bị về điện áp dụng phương thức này, bởi tình trạng mất
điện hay chập chờn là không thể chấp nhận. Những công ty đang có mặt tại các thị trường
đang phát triển cũng có thể áp dụng một năng suất dự trữ dương, bởi nó cho phép việc nắm
lấy thị phần trước đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, tại các thị trường đã phát triển, có ít rủi
ro gặp phải tình trạng cơ sở vật chất không sử dụng trong một thời gian dài, bởi nó luôn mở
rộng ra hơn
2. Thiết lập theo dự đoán trung bình: Trong trường hợp này, doanh nghiệp e dè hơn về năng
suất có thể có được. Việc thiết lập dựa trên dự đoán trung bình sẽ đưa ra khả năng 50/50 xảy
ra tình trạng hết năng suất hoặc năng suất thừa. Chiến lược này áp dụng khi chi phí (hay

consequence) hết năng suất tương đương với chi phí với năng suất thừa.
3. Tận dụng tối đa: Trong trường hợp này, người ta hoạch định một lượng năng lực dự
phòng nhỏ hoặc năng suất âm để tối đa hóa sử dụng. Chiến lược này áp dụng khi năng suất
có giá rất cao, cạn kiệt nguồn hàng, như trong trường hợp nhà máy lọc dầu, xưởng giấy và
các ngành đầu tư nhiều vốn. Những cơ sở vật chất này hoạt động sinh lời được với mức rất
cao, vào khoảng 90 đến 100%. Chiến lược này có xu hướng tối ưu hóa nguồn thu ngắn hạn
nhưng có thể làm ảnh hưởng xấu đến thị phần lâu dài, đặc biệt khi mà đối thủ cạnh tranh áp
dụng hình thức năng suất dự trữ lớn hơn; nhu cầu tăng trưởng vượt quá năng suất ban đầu.


6
Trong phần vấn đề đã giải quyết ở cuối chương, chúng tôi mang đến một ví dụ làm thế nào
tính toán đươc năng lực dự phòng bắt buộc dựa vào những khả năng có thể về nhu cầu cũng
như chi phí năng suất. Phương pháp này mang đến một cơ sở về lượng để dự tính lượng
năng suất dự trữ cần thiết.
 Quy mô của Đơn vị/Vật tư thiết bị:
Sau khi quyết định mức năng suất cần cung cấp, một chiến lược cũng phải chỉ ra được mỗi
đơn vị năng suất phải có quy mô như thế nào. Đây hiển nhiên là một vấn đề liên quan đến
các nền kinh tế quy mô. Đó là những nền kinh tế được dựa trên khái niệm cho rằng những
đơn vị có quy mô lớn càng tiết kiệm hơn về chi phí bởi chi phí cố định có thể rải đều ra các
đơn vị sản xuất. Những nền kinh tế này vận hành vì hai nguyên do. Thứ nhất, chi phí thiết
lập và vận hành thiết bị quy mô lớn không tăng tuyến tính với khối lượng sản phẩm Một
chiếc máy có tỉ lệ công suất gấp đôi thường có chi phí thấp hơn hai lần khi mua s ắm và sử
dụng. Ngoài ra, ở các cơ s ở vật chất quy mô lớn chi phí cố định về quản lý và nhân viên
cũng có thể trải ra các đơn vị sản xuất. Kết quả là, chi phí sản xuất vật tư thiết bị hạ thấp
trong khi quy mô tăng lên, khi ứng dụng nền kinh tế quy mô như trong phần bên trái hình
12.2
Đây là một thực tế vừa có lợi vừa có hại bởi cùng với những nền kinh tế quy mô này cũng
xuất hiện những nền phi kinh tế về quy mô. Phi quy mô xuất hiện khi vật chất tăng lên về
quy mô theo nhiều nguyên nhân. Trước tiên, đó là phi quy mô về vận chuyển. Chẳng hạn

một cơ sở vật chất lớn đòi hỏi nhiều chi phí vận chuyển chuyên chở hơn hai nhà máy quy
mô lớn nằm gần thị trường hơn. Phi quy mô cũng xuất hiện bởi chi phí tăng lên vào việc
thông tin liên lạc, hợp tác, kiểm soát chi phí tại các tổ chức mang tính quan liêu. Càng có
nhiều tầng nhân viên và bậc quản lý trong tổ chức, chi phí càng tăng cao hơn năng suất đầu
ra. Hơn tế nữa, chi phí về tính đa dạng và phát sinh rắc rối cũng tăng bởi có nhiều sản phẩm
được bổ sung và cơ sở sản xuất tăng trưởng. Vì vậy, đường cong ở Hình 12.2 ở phần bên
phải tăng lên bởi những phi quy mô như vậy.
Hình 12.2 chỉ ra rằng, có một chi phí đơn vị tối thiểu cho từng quy mô vật chất. Quy mô tối
ưu cụ thể này phụ thuộc vào lượng chi phí cố định cao đến bao nhiêu và phi quy mô diễn ra
nhanh đến cừng nào. Cụ thể như, hãng Hewlett Packard có khuynh hướng vận hành những
nhà máy có quy mô nhỏ chừng 300 nhân công. Quy mô đó được áp dụng vì HP muốn
khuyến khích phát minh mới, cũng như đang có trong tay nhiều dây chuyền sản xuất có chi
phí tương đối thấp. Thế nhưng IBM lại hoạt động tại những nhà máy rất lớn, quy mô từ


7
5000 đến 10000 nhân công để sản xuất những máy tính kích thước lớn. Nhà máy của IBM
tự động hóa cao, và họ sử dụng cách quản trị tản quyền để hạn chế phi quy mô. Mỗi công ty
đều có một quy mô cơ sở vật chất tối ưu, phụ thuộc vào cơ cấu ci phí, cơ sấu sản phẩm và
chiến lược hoạt động cụ thể, vốn nhấn mạnh đến chi phí, tính linh hoạt trong quá trình giao
hàng, hay cung cấp dịch vụ. Chi phí suy cho cùng không phải là yếu tố duy nhất quy định
quy mô cơ sở vật chất.

 Nhân tố thời gian vào việc bổ sung cơ sở vật chất:
Một yếu tố khác trong chiến lược chính là thời gian bổ sung cho năng suất. Về cơ bản có 2
chiến lược trái ngược nhau như sau:
1. Chiếm lĩnh sức cạnh tranh: Trong tình huống này, doanh nghiệp sẽ đi đầu trên thị
trường bằng cách thiết lập trước cơ sỡ vật chất chuẩn bị cho nhu cầu. Chiến lược này
có xu hướng tạo ra một năng suất dự trữ dương, và có thể thực sự kích thích thị
trường và ngăn được sự cạnh tranh một thời gian nhất định. Một ví dụ của loại hình

này chính là chiến lược mà Apple Computer áp dụng trong những ngày đầu của thị
trường máy tính cá nhân. Apple xây dựng một nhà máy trước khi nhu cầu thật sự
xuất hiện và có một thị phần tốt nhất trước khi xuất hiện các đối thủ cạnh trah.
McDonald cũng theo hình thức này torng những ngày đầu hình thành thị trường fast-
food.
2. Thăm dò rồi thực hiện: Trong tình huống này, doanh nghiệp sẽ chờ đợi cho đến khi
nhu cầu xuất hiện và đã trở nên rõ rệt. Kết quả là, doanh nghiệp sẽ theo doanh nghiệp
đi đầu và áp dụng một chiến lược có ít rủi ro hơn. Một năng suất dự trữ âm hoặc còn
tháp có thể xuất hiện, và có thể xảy ra tình huống mất đi thị phần tiềm năng. Tuy
nhiên chiến lược này lại có thể rất hiệu quả, bởi vì các kênh thị trường lớn hơn, công
nghệ tốt hơn có thể cho phép người đi theo nhanh chóng nắm bắt được thị phần.
Chẳng hạn IMB theo Apple, người dẫn đầu trong thị trường máy tính cá nhân, nhưng
đã có thể có được thị phần nhờ vào thương hiệu, hình ảnh, quy mô và sự xuất hiện
của dòng sản phẩm của họ trên thị trường. Thế nhưng, những công ty sản xuất ô tô
tại Mỹ áp dụng chiến lược thăm dò rồi thực hiện đối với kiểu xe kích thước nhỏ.
Trong khi nha sản xuất ô tô vẫn còn thăm dò nhu cầu phát triển hơn dành cho xe hơi
loại nhỏ, người Nhật đã chiếm lĩnh vị trí chủ đạo trên thị trường này.




8
 Các kiểu cơ sở vật chất:
Yếu tố cuối cùng trong chiến lược vật chất thiết bị xét đến vấn đề nhiều loại hình vật chất
thiết bị. Có 4 chọn lựa khác nhau về vật chất thiết bị:
1. Chú trọng sản phẩm (55%)
2. Chú trọng thị trường (30%)
3. Chú trọng quy trình (10%)
4. Chú trọng toàn diện (5%)
Các con số trong ngoặc chỉ ra rằng tỉ lệ phần trăm các công ty trong cuốn Fortune 500 áp

dụng các kiểu cơ sở vật chất ra sao.
1. Hình thức chú trọng sản phẩm tạp ra một dòng hay một kiểu dáng sản phẩm,
thường dùng chung cho một thị trường lớn. Một ví dụ đó là nhà máy Anderson
Window, sản xuất ra các kiểu cửa sổ cho toàn nước Mỹ từ một nhà máy sản xuất duy
nhất chỉ chú trọng đến sản phẩm. Các nhà máy như tế này thường được sử dụng khi
cho phí vận chuyển thấp hoặc kinh tế quy mô cao. Khuynh hướng là tập trung các cơ
sở vật chất vào một hay chỉ một vài vị trí. Ví dụ khác chính là dây chuyền sản xuất
thẻ tín dụng lớn cho ngân hàng, các công ty sản xuất ô tô cho thuê cho khắp nước Mỹ
chỉ tại một nhà máy duy nhất.
2. Hình thức chú trọng thị trường được bố trí tại các thị trường mà nó phục vụ. Nhiều
loại hình cung cấp dịch vụ nằm vào hình thức này, bởi dịch vụ không thể được vận
chuyển từ nơi này sang nơi khac. Các nhà máy yêu cầu có sự phản hồi nhanh chóng
từ khách hàng hay các sản phẩm đo ni đóng tấc cho khách hàng, hoặc có chi phí vận
chuyển cao thường có khuynh hướng tập trung chú trọng vào thị trường. Hãy xem xét
ví dụ các nhà máy sản xuất thảm lót sàn. Bởi đặc tính cồng kềnh của sản phẩm và chi
phí vận chuyển rất đắt, hiển nhiên người ta phải lập những nhà máy sản xuất thảm tại
các thị trường theo khu vực. Các cơ sở tại nước ngoài cũng theo mô hình này bởi
thuế quan cao, hàng rào mậu dịch và các nguy cơ dao động đồng tiền nội địa có thể
xảy ra.
3. Hình thức chú trọng quy trình sản xuất có một hoặc nhiều nhất là 2 loại công
nghệ. Những cơ sở như vậy thường sử dụng các phần hoặc bộ phận vận chuyển đến
các nơi khác để tiến hành chế biến tiếp tục hoặc lắp ráp. Đây là điều phổ biến trong
ngành công nghiệp ô tô nơi mà các nhà máy chế biến động cơ cung cấp sản phẩm cho
các nhà máy thực hiện dây chuyền lắp ráp. Các nhà máy chế biến cũng cung cấp cho


9
các nhà máy khác nằm ngồi cơng ty, và chúng có thể sử dụng nhiều loại sản phẩm
khác nhau trong cùng một kiểu cơng nghệ áp dụng. Các cơ sở chú trọng đến quy trình
khơng được sử dụng rộng rãi nếu đem so với loại hình chú trọng đến sản phẩm hay

thị trường, nhưng lại là rất quan trọng trong nhiều trường hợp cụ thể.
4. Hình thức chú trọng tổng quan có thể tạo ra nhiều loại hình sản phẩm và sử dụng
nhiều kiểu quy trình khác nhau. Chúng có xu hướng được hàng ngàn cơng ty nhỏ ứng
dụng bởi khơng có đủ khối lượng sản phẩm dành riêng chỉ cho từng loại hình cơ sở.
Cẳng hạn các cơ sở vật chất chung được các cơng ty nhỏ áp dụng để in ấn sách, làm
thuyền nhỏ, và để sản xuất các sản phẩm dùng trong văn phòng chun dụng. Những
cơng ty lớn hơn thường chun mơn hóa cơ sở thiết bị của mình bằng dựa trên sản
phẩm, thị trường hay quy trình. Bất lợi của loại hình này dĩ nhiên chính là nó khơng
tập trung được vào một loại sản phẩm, như đã mơ tả trong Chương 2, trừ phi một
chiến lược nhà máy lồng trong nhà máy được áp dụng.
Chúng tơi đã trình bày xong làm thế nào một chiến lược vật chất thiết bị có thể được thực
hiện khi xem xét đến các vấn đề về quy mơ đơn vị, năng suất, thời gian và loại hình đơn vị
sản xuất. Tất nhiên là một chiến lược như vậy cần có sự hỗ trợ tốt từ những quyết định về
năng suất ở tầm trung hạn được trình bày tiếp theo sau đây trong chương này.

12.4 Các lựa chọn khi hoạch định
Kế hoạch tổng hợp có thể được xây dựng bằng cách tham khảo qua nhiều
quyết đònh khác nhau.
Yêu cầu có thể được thay đổi hoặc ảnh hưởng bằng nhiều cách khác nhau:
1) Giá cả: nhiều mức giá khác nhau ta sẽ điều chỉnh được những yêu cầu
cao hoặc thấp tùy từng thời điểm.
VD: như giá xem phim vào buổi trưa, giá phòng khách sạn vào lúc thấp
điểm mùa du lòch, nhà máy giảm sức mua đầu vụ và cuối vụ, giá điện thoại
lúc cuối tuần……
Mục đích của những bảng giá này là để đo lường mức độ yêu cầu của
khách hàng trong một ngày, một tuần, một tháng hoặc một năm.
2) Quảng cáo, quảng bá: đây cũng là một phương pháp được sử dụng để
kích cầu hoặc trong trường hợp nhu cầu đang ở mức thấp. Quảng cáo để
kích cầu trong thời gian nhu cầu thấp.

10
3) Chờ đợi hoặc đặt hàng (Backlog or reservations): trong vài trường hợp, nhu
cầu bò ảnh hưởng bằng cách để khách hàng chờ đợi trong khi đặt hàng
(backlog) hoặc bằng cách giữ lại năng lực dự phòng. Tổng quát, có hiệu
quả đối với dòch chuyển yêu cầu từ thời gian cao điểm đến thấp điểm.
Tuy nhiên, thời gian chờ đợi có thể dẫn đến mất khách hàng.
4) Phát triển sản phẩm khác. Doanh nghiệp ở thời điểm nhu cầu cao có
thể phát triển những sản phẩm xu hướng tuần hoàn theo mùa. Ví dụ
điển hình về giải pháp này là công ty sản xuất máy cắt cỏ bắt đầu sx
máy thổi tuyết. Trong ngành công nghiệp dòch vụ, ví dụ như những nhà
hàng thức ăn nhanh bắt đầu cung cấp suất ăn sáng theo yêu cầu của
khách hàng.
Có nhiều nguyên nhân biến đổi có thể làm thay đổi việc cung cấp các kế
hoạch tổng hợp. Bao gồm:
1) Thuê và cho công nhân tạm nghỉ việc. Sử dụng loại hình khác nhau giữa
những công ty và công nghiệp. Một số công ty sẽ làm mọi thứ trước
khi giảm lực lượng lao động bằng cách cho tạm nghỉ việc. Một số công
ty khác thông thường tăng hoặc giảm lực lượng lao động theo yêu cầu
thay đổi. Điều này ảnh hưởng không chỉ đến chi phí mà còn ảnh hưởng
đến quan hệ lao động, năng suất và tâm lý người lao động.
Kết quả là, công ty thuê hoặc cho tạm nghỉ việc có thể giới hạn bằng
điều khoản hợp đồng hoặc chính sách công ty. Tuy nhiên, một trong
những mục đích của kế hoạch tổng hợp là để đánh giá hiệu quả của
những chính sách trên trên chi phí và lợi nhuận.
2) Sử dụng làm thêm giờ và giảm giờ làm. Làm thêm giờ thường sử
dụng cho việc điều chỉnh lao động ngắn hoặc trung hạn, đặt biệt nếu yêu
cầu thay đổi chỉ là tạm thời. Lương lao động làm thêm giờ thường bằng
150% so với ngày thường và bằng 200% vào ngày cuối tuần hoặc chủ
nhật. Vì chi phí cao nên nhà quản lý thường ít khi khi sử dụng phương

pháp làm thêm giờ.
Hơn nữa, công nhân không thích làm hơn 20% thời gian trong một tuần để
làm thêm giờ. Giảm giờ làm, hoặc rút ngắn ngày làm việc trong tuần.
Giảm giờ làm có thể được hiểu là đối lập của tăng giờ làm.


11
3) Sử dụng lao động bán thời gian hoặc tạm thời. Trong nhiều trường hợp, ta
có thể thuê lao động bán thời gian hoặc tạm thời vào những mùa hoặc
yêu cầu cao điểm. Phương pháp này có tình hấp dẫn riêng vì công nhân
làm việc bán thời gian thường được trả lương ít hơn. Tất nhiên, công
đoàn không ủng hộ việc sử dụng công nhân bán thời gian nhiều.
Tuy nhiên, công nhân làm bán thời gian thì rất cần thiết cho một số
công việc dòch vụ như nhà hàng, bệnh viện, siêu thò và cửa hàng bách
hóa. Những ngành trên chủ yếu dựa vào khả năng thu hút và tận dụng
công nhân bán thời gian hoặc tạm thời vào những thời gian cao điểm
(yêu cầu cao).
4) Sử dụng hàng tồn kho. Đối với công ty sản xuất, hàng tồn kho có thể
được sử dụng để dung hòa giữa cung và cầu. Hàng tồn kho được dùng
để sử dụng trong tương lai có thể được làm ra từ lúc thấp điểm (yêu cầu
thấp). Hàng tồn kho thực ra chỉ để giải phóng cung từ cầu của nhà sản
xuất bằng cách cho phép sản xuất linh hoạt mềm dẻo hơn. Hàng tồn kho
được xem như là cách để tích trữ lao động cho tiêu dùng trong tương lai.
5) Subcontracting (sản xuất phụ). Phương pháp này được sử dụng cho những
công ty khác, thỉnh thoảng có hiệu quả trong việc tăng hoặc giảm hàng
hóa cung cấp. Subcontractor có thể cung cấp toàn bộ sản phẩm hoặc chỉ
một vài chi tiết nhỏ của sản phẩm.
Ví dụ: nhà sản xuất đồ chơi có thể tận dụng những hợp đồng phụ để
làm bộ phận nhựa. Nhà sản xuất cáo thể xác đònh vật liệu và phương
pháp được sử dụng. Hoạt động dòch vụ có thể có hợp đồng phụ cho sự

hỗ trợ cần thiết, dòch vụ cung cấp, sự khéo léo trong thời gian cao điểm.
6) Hoạt động hợp tác (making cooperation arrangement). Sự sắp xếp này giống
với sản xuất phụ. Ví dụ: gồm tiện ích về điện, bệnh viện chuyển bệnh
nhân đến bệnh viện chuyên khoa tuyến trên, và khách sạn hoặc hàng
không có thể chia s ẻ khách hàng đến nhà cung cấp dòch vụ hợp tác
khác khi khách sạn nay phòng và máy bay đủ người.
Tổng kết, dễ thấy rằng hoạch đònh tổng hợp rất nay đủ và có hiệu quả ở
tất cả doanh nghiệp. Quyết đònh đưa ra là chiến lược phản ảnh tất cả hoạt
động của doanh nghiệp. Nếu hoạch đònh tổng hợp không chặt chẽ, sẽ dẫn


12
đến kết qủa quyết đònh không phù hợp. Mục đích của thương mại thông qua
cấp độ dòch vụ khách hàng, cấp độ hàng tồn kho, cân bằng lực lượng lao
động và chi phí.

12.5 Các chi ến lược cơ bản
Hai chiến lược hoạt động cơ bản có thể được sử dụng tùy theo những thay đổi về nhu
cầu làm thêm giờ là sự phối hợp giữa chiến lươc cân bằng và chiến lược theo đuổi nhu cầu
theo lực lượng lao động. Với một chiến lược cân bằng hồn hảo, tỷ lệ hàng hóa sản xuất ra
hàng ngày sẽ được ổn định. Một ít thay đổi trong nhu cầu sản xuất phải được xem xét kỹ
bằng cách sử dụng hàng còn tồn kho, xem xét thời gian làm thêm, lực lượng lao động làm
việc bán thời gian, hợp đồng phụ, sắp xếp sự hợp tác trong sản xuất hay một vài sự chọn lựa
làm ảnh hưởng đến nhu cầu. Điều thiết yếu được thực hiện với chiến lược cân bằng là xắp
xếp lực lượng lao động thường xun bằng cách sử dụng một của trên mười sự thay đổi có
giá trị cho việc hoạch định tổng hợp.
Với chiến lược theo đuổi, trình độ lực lượng cơng nhân được thay đổi để đáp ứng hay
theo đuổi nhu cầu. Trong trường hợp này khơng cần thiết thực hiện việc tồn kho hay sử
dụng một vài biến đổi khác có giá tri cho kế hoạch tổng hợp, tất cả những thay đổi trong
nhu cầu sẻ thu hút lực lượng lao động .

Dĩ nhiên 2 chiến lược này là rất khác biệt, một chiến lược là khơng thay đổi lực
lượng lao động và chiến lược kia là trực tiếp thay đổi lực lượng lao động tùy nhu cầu đòi
hỏi.
Trong thực tế, nhiều sự kết hợp có thể thực hiện được, nhưng những chiến lược cơ
bản giúp cho việc sản xuất đúng trọng tâm.
Xem xét về trường hợp của một xí nghiệp mơi giới tận dụng cả 2 chiến lược trên.
Phòng xử lý dữ liệu duy trì 1 dung lượng xử lý 17000 giao dịch một ngày. Vượt qúa xa của
mức độ tải trung bình 12000 g iao dịch /ngày, Dung lượng này cho phép phòng giữ một mức
độ cân bằng của những lập trình viên, hệ thống phân tích và những người sử dụng máy tính,
mặc dù dung lượng vượt q nhu cầu trong nhiều ngày. Bởi lực lượng lao động lành nghề,
đầu tư thiết bị cao và khó khăn trong việc sắp đặt lại nhân cơng th mướn.
Điều đó là xu hướng cho phòng xử lý dữ liệu theo đuổi chiến lược này.
Lúc đó một chiến lược theo đuổi nhu cầu được thực hiện trong phòng thâu ngân.
Khi mức độ giao dịch thay đổi, những lao động làm việc bán thời gian, th mướn và
những người tạm nghỉ việc được sử dụng. Phòng này là rất tận dụng về lao động với tốc độ


13
thay thế công nhân cao kèm với trình độ kỹ năng thấp. Trưởng phòng giả thiết rằng tốc độ
thay thế công nhân cao là một thuận lợi khi đó nó giúp giảm bớt thiết bị của lực lượng lao
động trong những thời kỳ nhu cầu đòi hỏi thấp.
Nó có thể được nhận biết từ trạng thái này là những đặc điểm của hoạt động sản xuất
dường như ảnh hưởng đến loại chiến lược được sử dụng. Quan sát này có thể được tổng
quát hóa từ những khoản mục được biểu diễn trong bảng 12.1. Mà chiến lược theo đuổi
dường như thích hợp hơn cho lao động có kỹ năng thấp và những công việc đơn giản hàng
ngày, chiến lược cân bằng dường như thích hợp hơn cho lao động có kỹ năng cao và những
công việc phức tạp.
Tuy nhiên, những chiến lược này không thể được định giá chính xác trừ khi những
quyết định đặc biệt về những tiêu chuẩn được tuyên bố. Một cách làm giảm tất cả chi phí
những tiêu chuẩn quan trọng nhất được miêu tả trong phần kế tiếp.

171 7
So So ss
á
á
nh
nh
gi
gi
ữ
ữ
a
a
hai
hai
chi
chi
ế
ế
n
n
lư
lư
ợ
ợ
c
c
Theo
Theo

đu
đu
ổ
ổ
i
i
v
v
à
à
cân
cân
b
b
ằ
ằ
ng
ng
Theo đuổi
nhu cầu
Cân bằng
Năng suất
Mức kĩ năng yêu cầu cho lao động Thấp Cao
Tự do trong công việc Thấp Cao
Mức bồi thường Thấp Cao
Điều kiện làm việc Bóc lột Thoải mái
Đào tạo bắt buộc cho mỗi nhân viên Thấp Cao
Doanh thu từ lao động Cao Thấp
Chi phí sa thải thấp cao
Chi phí sai sót thấp cao

Số lượng giám sát cần thiết Cao Thấp
Loại ngân sách và dự báo yêu cầu
Ngắn hạn
Dài hạn



12.6 Những chi phí lập kế hoạch tổng hợp
Hầu hết những phương pháp họach định tổng hợp quyết định một kế hoạch mà chi phí
là nhỏ nhất. Những phương pháp này cho rằng nhu cầu là ổn định; Vì thế những chiến lược
sửa đổi lại nhu cầu là không được xem xét. Nếu cả hai cầu và cung được sửa đổi cùng một
lúc, nó sẽ thích hợp với việc tối đa hoá lợi nhuận. Khi nhu cầu thay đổi làm ảnh hưởng tới
doanh thu và chi phí.
Khi xe m xét nhu cầu những chi phí nên bao gồm:


14
1. Chi phí thuê nhân công và cho nghỉ việc.
Chi phí thuê nhân công bao gổm: chi phí tuyển người mới, chi phí bảng biểu, và chi
phí huấn luyện với yêu cầu mang lại cho 1 công nhân mới đầy đủ kỷ năng sản xuất.
Đối với một vài công việc chi phí này có lẽ là một vài trăm đô. Đối với những công
việc có kỷ năng cao, nó có lẽ khoảng vài ngàn đô. Chi phí nghỉ việc bao gồm trợ cấp
cho công nhân, lương nghỉviệc, và các chi phí khác liên quan đến nghỉ việc. Chi phí
nghỉ vịêc có lẽ trong khoảng từ môt vài trăm đô đến vài ngàn đô mổi người. Trong
vài trường hợp, chi phí có thể bao gồm việc thay đổi hoàn toàn nhân công được thuê
mướn hay cho nghỉ việc ở một khoảng thời gian
2. Chi phí làm thêm giờ và không làm đủ ngày công. Chi phí làm thêm giờ thường
bao gồm thời gian cộng thêm từ 50% đến 100% tiền làm thêm giờ. Chi phí của việc
giảm giờ làm phản ảnh việc sử dụng nhân công ít hơn so với công việc sản xuất.
3. Chi phí hàng tồn kho

Chi phí hàng tồn kho liên quan đến việc duy trì sản xuất hàng tồn kho. Nó bao gồm
chi phí vốn, chi phí lưu kho, chi phí lỗi mốt, chi phí hư hỏng sản phẩm. Những chi
phí này thường được biểu diễn như là tỷ lệ % giá trị đô la của hàng tồn kho, khoảng
từ 15% đến 35% mổi năm. Chi phí này có thể như là một s ự định giá phí lợi tức dựa
vào giá trị của hàng tồn kho lưu giữ trong kho. Vì thế nếu chi phí thực hiện là 20%
và mỗi đơn vị sản phẩm giá 10 đô thì chi phí sẽ là 2 đô khi thực hiện 1 đơn vị hàng
tồn kho mỗi năm.
4. Chi phí hợp đồng phụ .
Chi phí hợp đồng phụ là giá được trả cho nhà thầu phụ để sản xuất sản phẩm. chi phí
này có thể nhiều hơn hay ít hơn chi phí sản xuất trong xưởng.
5. Chi phí công nhân l àm việc bán thời gian.
Bởi vì những sự phân biệt trong tiền trợ cấp và giá tiền làm hàng giờ, chi phí cho lao
động bán thời gian và lao động tạm thời sẽ ít hơn chi phí lao động thường xuyên.
Mặc dù những công nhân làm việc bán thời gian thường không nhận tiền trợ cấp, một
tỷ lệ % tối đa của công nhân làm việc bán thời gian có lẽ là được định rõ bằng tiền
công làm việc hay hợp đồng liên kết. Mặt khác điều đó có lẻ là một xu hướng sử
dụng cả lao động bán thời gian và tạm thời. Tuy nhiên lực lượng lao động thường
xuyên là thiết yếu cho công việc hàng ngày và vấn đề đào tạo để tận dụng được lực
lượng lao động bán thời gian và tạm thời.


15
5. Chi phí cho việc xuất hàng tồn kho và giao hàng trễ
Chi phí của việc giao hàng trễ hay xuất hàng tồn kho dược phản ảnh như là sự giảm
bớt sự phục vụ khách hàng. Việc ước đốn chi phí này là cực kỳ khó khăn nhưng
cũng có thể liên hệ đến sự mất mát các khách hàng thân thiết và có khả năng gặp
nhiều tổn thất về kinh doanh trong tương lai. Vì thế chúng ta nên nghỉ trong giới hạn
nào đó, giá phải trả của nó là sự từ bỏ những lợi ích trong tương lai.
Một vài hoặc tất cả chi phí này là được biểu thị trong mọi vấn đề hoạch định tổng
hợp riêng biệt. Chi phí tương ứng sẽ được dùng “giá ngồi”. Trong ví dụ dưới đây

chỉ một ít chiến lược sẽ được định giá “ngồi”. Khi sử dụng những mơ hình tốn học,
một số lượng lớn của chiến lược sẽ được xem xét.

12.7 Ví dụ về tính toán chi phí.
Công ty bia Hefty đang xây dựng kế hoạch sản xuất bia cho 12 tháng kế
tiếp. Mặc dù đã có vài nhãn hiệu đã được sản xuất tại xưởng công ty Hefty
và một số đã được đóng chai, ban quản lý quyết đònh sử dụng một số galon
bia nhằm đo lường năng suất của việc sản xuất.
Dự báo nhu cầu về bia trong 12 tháng tới được thể hiện trong bảng 12.3.
Chú ý rằng nhu cầu cao nhất vào những tháng mùa hè và thấp dần vào
tháng mùa đông.
Ban quản lý công ty bia Herty sẽ xem xét 3 kế hoạch sản xuất sau:
1. Mức độ lao động. Sản xuất hàng hóa để trong kho nhằm đáp ứng nhu
cầu khách hàng.
2. Sử dụng lao động làm thêm giờ. Dùng thêm 20% nhân công trong tháng
6, 7 và 8 nhằm thỏa mãn yêu cầu khách hàng.
3. Chiến lược theo đuổi: Thuê mướn và cho nghỉ công nhân tùy thuộc vào
yêu cầu của khách hàng.
Nhằm đánh giá những chiến lược này, ban lãnh đạo sẽ thu thập các thông tin
về chi phí và các dữ liệu về nguồn lực đã sử dụng.
 Mỗi công nhân có thể sản xuất ra 10,000 gallon bia mỗi tháng trong giờ
làm việc chính thức. Trong thời gian làm thêm thì cũng sản xuất ra cùng
một mức như trên, nhưng thời gian làm thêm chỉ diễn ra trong 3 tháng
/năm.


16
 Mỗi công nhân đựơc trả 2000 bảng trên 1 tháng trong giờ làm việc
thông thường. Giờ làm thêm thì tra 150% so với giờ làm việc thông
thường. Tối đa 20% giờ làm thêm này được sử dụng bất kỳ trong 3

tháng.
 Chi phí thuê 1 công nhân là 1000 bảng, bao gồm chi phí tuyển dụng, chi phí
về mặt giấy tờ, chi phí đào tạo. Chí phí cho nghỉ việc một công nhân là
2000 bảng bao gồm tất cả các chi phí và phúc lợi.
 Để đo lường hàng tồn kho, giá thành sản xuất 1 gallon bia là 5 đô. Chi
phí cho việc vận chuyển là 3% một tháng (6 xu trên 1 gallon bia)
 Cho rằng nhập kho là 50,000 galon bia. Lượng hàng tồn kho hiện nay là
50,000 galon. Tất cả các dự báo đều chính xác vào cuối năm không còn
hàng tồn kho.
Bước tiếp theo trong việc đánh giá chiến lược về mặt chi phí biểu hiện. Bước
đầu tiên trong quy trình là phân tách theo từng cột như bảng 12.2 đến bảng 12.4,
bao gồm các chi phí: lao động thông thường, thuê mướn/ cắt giảm, làm thêm
giờ và hàng tồn trữ. Chú ý các nhà thầu phụ, lao động bán thời gian, gia
công, xuất hàng hóa không được tính trong trường hợp này.
Trong việc lựa chọn đánh giá, chúng ta cần tính tóan mức độ nhân công
được yêu cầu nhằm thỏa mãn khách hàng và mục tiêu của hàng tồn kho.
Hàng xuất và hàng nhập phải bằng nhau. Khi yêu cầu hàng tháng được thêm
vào, yêu cầu hàng năm là 5,400,000 galon. Kể từ khi mỗi công nhân có thể
sản xuất 120,000 galon, mức độ công nhân cần thiết là = 5,400,000: 120,000 = 45
công nhân cần phải thêm vào để thõa mãn tổng nhu cầu. Điểm chủ chốt
trong lực lượng lao động là lượng hàng tồn kho mỗi tháng và kết quả về chi
phí được tính toán trong bảng 12.2
Xem xét việc tính toán cho tháng đầu tiên trong bảng 12.2. Với 45 công
nhân đưa vào trong hàng đầu tiên của bảng, 450,000 galon bia có thể được sản
xuất, từ khi mỗi công nhân sản xuất 10,000 galon trong 1 tháng. Sản xuất vươït
quá dự báo của bộ phận kinh doanh là 150,000 galon (450,000 – 300,000) galon.
Phần vượt này được thêm vào kho. Đầu kỳ trong kho có 50,000 galon thành
phẩm, vào cuối tháng 1 trong kho có 200,000 galon.

17
Bảng 12.2

Chi phí cho kế hoạch tổng hợp – Chiến lược 1, Mức lao động
Nguồn
lực
Tháng
1
Tháng
2
Tháng
3
Tháng
4
Tháng
5
Tháng
6
Tháng
7
Tháng
8
Tháng
9
Tháng
10
Tháng
11
Tháng
12

Tổng
cộâng
Số

công
nhân
45

45

45

45

45

45

45

45

45

45

45

45

Làm
thêm
giờ (%)
0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


Số

lượng
sản
xuất
450

450

450

450

450

450

450

450

450

450

450

450

5400

Dự báo

300

300

350

400

450

500

650

600

475

475

450

450

5400

Tồn kho
(cuối
tháng)

200

350

450

500

500

450

250

100

75

50

50

50


Chi phí

Giờ
làm
việc
thông
thường
$ 90

$ 90

$ 90

$ 90

$ 90

$ 90

$ 90

$ 90

$ 90

$ 90

$ 90

$ 90

$ 1080

Làm
thêm
giờ
0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Thuê
mướn/sa
thải
5

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

5

Vận
chuyển
12

21

27

30

30

27

15

6

4.5

3

3

3

181.5

Tổng
chi phí
107

111

117

120

120

117

105

96

94.5

93

93

93

1266.5



18
Tất cả chi phí đều tính bằng ngàn đô la. Lượng sản xuất và tồn kho tính
bằng ngàn galon. Hàng tồn kho ban đầu là 50.000 galon
Chi phí cho kế hoạch tổng hợp – Chiến lược 2 Là m thêm giờ
Nguồn
lực
Tháng
1
Tháng
2
Tháng
3
Tháng
4
Tháng
5
Tháng
6
Tháng
7
Tháng
8
Tháng

9
Tháng
10
Tháng
11
Tháng
12
Tổng
công
Số
công
nhân
43

43

43

43

43

43

43

43

43

43

43

43


Làm
thêm
giờ (%)
0

0

0

0

0

20

20

0

0

0

0

0


Số
lượng
sản
xuất
430

430

430

430

430

516

516

430

430

430

430

430

5418
Dự báo

300

300

350

400

450

500

650

600

475

475

450

450

5400
Tồn kho
(cuối
tháng)
180

310

390

420

400

416

282

19
8

153

108

88

68

Chi phí














Giờ
làm
việc
thông
thường
86

86

86

86

86

86

86

86

86

86

86

86


Làm
thêm
giờ
0

0

0

0

0

258

25.8

25.8

0

0

0

0

0
Thuê
mướn/sa
thải
3

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

3
Vận
chuyển
10.8

18.6

23.4

25.2

24

25

16.9

11.9

9.2

6.5

5.3

41.1


Tổng
chi phí
99.8

104.6

109.4

111.2

110

136.8

128.7

1237.7

95.2

95.5

91.3

90.1

1293.2
Nguồn
lực
Tháng
1
Tháng
2
Tháng
3
Tháng
4
Tháng
5
Tháng
6
Tháng
7
Tháng

8
Tháng
9
Tháng
10
Tháng
11

Tháng
12
Tổng
công


19
Tất cả chi phí đều tính bằng ngàn đô la. Lượng sản xuất và tồn kho tính
bằng ngàn/galon. Hàng tồn kho ban đầu là 50.000 galon
Bảng 12.3
Chi phí cho kế hoạch tổng hợp – Theo đuổi yêu cầu.
Số
công
nhân
30

30

35

40

45

50

65

60

48

47

45

45


Làm
thêm
giờ (%)
0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


Số
lượng
sản
xuất
300

300

350

400

450

500

650

600

480

470

450

450

5400

Dự báo

300

300

350

400

450

500

650

600

475

475

450

450

5400

Tồn kho
(cuối
tháng)
50

50

50

50

50

50

50

50

55

50

50

50


Chi phí














Giờ
làm
việc
thông
thường
60

60

70

80

90

100

130

120

96

94

90

90

1080

Làm
thêm
giờ
0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


Thuê
mướn/sa
thải
20

0

5

5

5

5

15

10

24

2

4

0


Vận
chuyển
3

3

3

3

3

3

3

3

3.3

3

3

3

36.3

Tổng
chi phí
83

63

78

88

198

108

148.9

1.48

123.3

99

97

93




20
Tất cả chi phí đều tính bằng ngàn đô la. Lượnsản xuất và tồn kho tính
bằng ngàn galòng tồn kho ban đầu là 50.000 galon
Chi phí kế tiếp trong bảng 12.2 được tính toán như sau: chi phí cho thời
gian làm việc thông thường là 90,000 đô trong tháng 1 (45 công nhân x
2000 đô). Không có chi phí làm thêm giờ, nhưng có thêm 5 công nhân
được thuê thêm. Ban đầu chỉ có 40 công nhân. Tổng chi phí thuê 5 công
nhân này la 5000 đô. Cuối cùng là chi phí vận chuyển là 6 cen cho mỗi
galon trong 1 tháng, và Hefty vận chuyển 200,000 galon vào cuối tháng,
vậy chi phí là 12,000 đô. Tổng chi phí trong tháng 1 là 107,000 đô. Các chi
phí này tính toán tương tự cho các tháng tiếp theo, tổng chi phí cho cả năm
là 1,266,500 cho chiến lược đầu tiên.
Chiến lược thứ 2 thì phức tạp hơn một chút vì có thêm phần làm
thêm giờ. Nếu X là lượng lao động cần thiết cho lựa chọn thứ 2, chúng
ta sẽ có:
(10,000X): 3[(1.2)*(10,000X)] = 5,400,000 galon
Trong 9 tháng chúng ta sẽ sản xuất 120% của 10,000X bao gồm cả giờ
làm thêm. Giải phương trình trên ta sẽ có X = 43 công nhân trên giờ sản

xuất bình thường. Trong bảng 12.3 một lần nữa chúng ta tính lượng tồn
kho và chi phí cho lựa chọn này.
Lựa chọn thứ 3 yêu cầu lượng công nhân khác nhau trong mỗi
tháng nhằm thỏa mãn nhu cầu bằng cách thuê hoặc cho nghỉ bớt nhân
viên. Chiến lược này tính toán lượng công nhân sản xuất kết hợp với
chi phí sản xuất của mỗi tháng. Trong trường hợp này, duy trì một lượng
nhỏ nhất không đổi là 50,000 galon.
Chi phí hàng năm cho mỗi chiến lược được thu thập và tổng hợp
trong bảng 12.5. Dựa trên mức sử dụng cơ bản, chiến lược 3 là một
chiến lược có chi phí thấp nhất. Tuy nhiên, chi phí không phải là yếu tố
duy nhất được xem xét. Ví dụ chiến lược 3 yêu cầu xây dựng một lực
lượng lao động từ 30 cho đến 65 người, và sa thải xuống còn 45 người.


21
Luật lao động có cho phép việc thuê mướn và sa thải như vậy hàng
năm, dẫn đến việc thành lập tổ chức công đoàn và rốt cục chi phí lao
động sẽ tăng cao. Có thể chính sách làm 2 ca có thể được xem xét cho
một thời gian trong năm và chính sách 1 ca cho phần còn lại của năm.
Những ý kiến và các đề xuất khác cần phải được xem xét để cố
gắng đo lường và có thể cải tiến các chiến lược.
Trong kế hoạch kết hợp, sẽ hữu ích khi so sánh những nhu cầu tích
lũy với sản xuất tích lũy thêm vào, thể hiện trong hình 12.4. Sự khác
biệt giữa các đường sau đó là mức độ tồn kho (phần đơn hàng chưa
thực hiện) tại thời điểm giao hàng. Hàng tồn kho xây dựng nên tốc độ
và mức độ tồn kho có thể nhìn thoáng qua tại đường tích lũy.
Chúng cho thấy làm sao để so sánh chi phí trong kế hoạch kết hợp
cho một vài chiến lược. Ưu điểm của phương pháp này có thể được phát
triển để xem xét nhiều chiến lược khác và sự phức tạp của các vấn đề
của kế hoạch kết hợp. Những phương pháp này thì quá phức tạp để

thảo luận tại đây, bao gồm mô hình đường thẳng, và các luật của các
quyết đònh khác nhau.

12.8 Họach định bán hàng và tác nghiệp (S&OP)
Họach định bán hàng và tác nghiệp (S&OP) là một thuật ngữ đang được các cơng ty
sản xuất sử dụng để mơ tả một dạng họach định tổng hợp. S&OP kết hợp cung và
cầu dùng phương pháp nhóm liên bộ phận. Nhóm liên bộ phận bao gồm các bộ phận
tiếp thị, kinh doanh, kỹ thuật, nhân sự, vận hành và tài chính họp với Tổng giám đốc
để thỏa thuận về dự báo bán hàng, kế họach cung và những bước cần thiết để sửa đổi
cung hoặc cầu. Kế họach bán hàng và tác nghiệp sẽ được cập nhật hàng tháng….
S&OP được thực hiện bởi một họ sản phẩm và được thực hiện chi tiết hơn họach
định tổng hợp. Thường thì S&OP khơng dùng nhiều hơn 10 họ sản phẩm để hạn chế
sự phức tạp của q trình họach định. Sự khơng đồng bộ giữa cung và cầu được giải
quyết hàng tháng bằng cách sửa đổi kế họach khi điều kiện thay đổi.


22
Cầu được tách riêng ra khỏi cung. Đối với mỗi họ sản phẩm, nhóm liên bộ phận phải
quyết định hoặc là nên sản xuất ra hàng tồn kho, quản lý thời gian đưa hàng hóa đến
khách hàng, cung cấp thêm công suất (bên trong và bên ngòai), hoặc là hạn chế
cung. Tuy nhiên, một khi cầu và cung cân bằng, kế họach S&OP hiện tại có thể
không còn phù hợp với kế họach tài chính, nhân lực hay ngân sách đã họach định
trước đó và những kế họach này cần phải sửa đổi lại.
S&OP có thể thay thế quá trình họach định kinh doanh hàng năm chưa hòan thiện,
chỉ được thực hiện một năm một lần. Về bản chất, S&OP cung cấp dự thảo ngân
sách linh họat theo điều kiện thay đổi. Nó làm tăng sự liên kết giữa các bộ phận nhờ
vào kế họach chung được các bộ phận cùng thực hiện. Cần thiết có quyền lãnh đạo
của Tổng giám đốc để giải quyết các mâu thuẫn phát sinh.
Bởi vì S&OP là một dạng họach định tổng hợp, nó được thực hiện trước việc lập tiến
độ chi tiết và sẽ được bao gồm trong chương sau. Lập tiến độ dùng các nguồn lực do

họach định tổng hợp hay S&OP cung cấp để giải quyết các đơn hàng riêng lẻ và
công việc phải được lập tiến độ hàng ngày hay hàng giờ. Lập tiến độ phục vụ cho
việc phân bổ nguồn lực để thực hiện những công việc, họat động hay những đơn
hàng cụ thể đã được họach định tổng hợp vạch ra.