bài dịch xây dựng tầm nhìn cho công ty bạn

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
oOo
Môn Quản trị thay đổi

Bài dịch
Xây dựng tầm nhìn cho
công ty của bạn
Building your company’s vision
James C. Collins and Jerry I. Porras

Giảng viên hướng dẫn:
TS: Nguyễn Hữu Lam
Ths: Trần Hồng Hải
Nhóm 16
1. Nguyễn Trọng An
2. Phạm Anh Tuấn (1983)
3. Văn Thủ
4. Chềnh Hếch Phu


Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2010
oOo
2

Xây dựng tầm nhìn cho công ty bạn.
Ta sẽ không ngừng nghiên cứu
Và mục đích ta là kh ám phá

Ta sẽ đến nơi ta đã bắt đầu
Nơi dành cho lần đầu tiên.
T.S. Eliot, Four Quartets
Mục đích và giá trị cốt lõi của các công ty thành công bền vững luôn được
duy trì ổn định, dù cho chiến lược và thực tiễn kinh doanh liên tục điều chỉnh để
thích ứng với sự thay đổi củ a th ế giới. Động cơ duy trì giá trị cốt lõi, cùng với kích
thích tiến trình đổi mới là lý do giải thích tại sao các công ty như là Hewlett-
Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, M erck, Sony, Motorola, and
Nordstrom đã trở thành các tổ chức ưu việt phù hợp với sự đổi mới và đạt được
hiệu quả cao trong thời gian lâu dài. Nhân viên của HP đã biết từ lâu rằng sự thay
đổi tận gốc trong hoạt động thực tiễn, chuẩn mực văn hóa, và chiến lược kinh
doanh, điều đó không có nghĩa là làm mất đi tinh thần của phương thức HP –
nguyên tắc cốt lõi của công ty. Johnson & Johnson liên tục đặt vấn đề về cấu trúc
và chỉnh sửa các quy trình trong khi vẫn giữ qu an điểm trong cương lĩnh của họ.
Vào năm 1996, 3M đã bán một vài đơn v ị kinh d oanh lớn và lâu đời – một phi vụ
gây ngạc nhiên tr ong giới kinh doanh – đ ể điều chỉnh mục tiêu cốt lõi lâu dài trong
việc giải quyết các vấn đề chưa giải quyết được một cách đầy táo bạo. Chúng ta đã
nghiên cứu các công ty này trong bài nghiên cứu của chúng ta về Xây dựng để
trường tồn: Nhữn g thói q uen thành công của công ty có tầm n hìn, và nhận ra rằng
các công ty n ày thành công hơn trên thị trường chứng khoán chung, giá cổ phiếu
tăng 12 lần kể từ năm 1925.
Sự thực là các công ty lớn hiểu sự khác nhau giữa điều chưa bao giờ thay
đổi với điều nên thay đổi; giữa điều thật sự thiêng liêng và điều chẳng là gì cả. Đây
là khả năng hiếm có để quản lý sự liên tục và sự thay đổi – khả năng này đòi hỏi
thực hiện nghiêm túc một cách có ý thức – có liên quan mật thiết khả năng phát

3

triển một tầm nhìn. Tầm nhìn hướng đến sự duy trì giá trị cốt lõi và thúc đ ẩy tiến
triển trong tương lai. Nhưng tầm nhìn đã trở thành một trong những từ bị lạm dụng

nhiều và hiểu ít thấu đáo nhất trong ngôn ngữ, gợi lên các hình ảnh khác nhau đối
với mỗi người: về giá trị đượ c duy trì lâu dài, thành tựu vang d anh, mối quan hệ xã
hội, mục t iêu sáng lạng, động lực lượng kích thích, hoặc là lẽ sống. Chúng tôi giới
thiệu khung khái niệm về định nghĩa tầm nhìn, để làm rõ ràng các khái niệm mơ
hồ và mờ nhạt xoay quanh từ ngữ thời thượng đó và đưa ra hướng dẫn thực tiễn
cho việc phát triể n tầm nhìn nhất quán trong một tổ chức. Đó là khuôn khổ mang
tính nguyên tắc xuất phát từ 6 năm nghiên cứu, đã đư ợc chọn lọc và thử nghiệm
bởi nhóm làm việc của chúng tôi cùng với các n hà điều hành từ các tổ chứ c khác
nhau trên thế giới.
Một tầm nhìn được suy nghĩ thấy đáo bao gồm hai thành phần chính: hệ tư
tưởng cốt lõi và tương la i hình d ung được. (Xem hình Mảnh ghép tầm nhìn). Hệ tư
tưởng cốt lõi, phần âm trong mảnh ghép, xác định cái chún g t a đề xướng và tại sao
chúng ta tồn tại. Phần âm là không thay đổi và bổ su ng phần dương, tương lai hình
dung được. Tương lai hình dung được là điều chúng ta ước muốn dành được, đạt
được, tạo ra – điều gì đó sẽ được mong muốn thay đổi lớn và t iến triển lớn để đạt
được.
Hệ tư tưởng cốt lõi
Hệ tư tưởng cốt lõi xác định đặc điểm lâu b ền của một tổ chức – tính nhất
quán vượt lên trên vòng đời sản phẩm hoặc thị trường, xuyên suốt công nghệ, xu
hướng quản trị, và lãnh đạo cá tính. Sự thực là hầu hết những người có đóng góp
đáng kể và lâu dài vào việc xây dựng tầm nhìn cho công ty là người có hệ tư tưởng
cốt lõi. Giống như Bill Hewlett đã nói về người bạn lâu năm cũng là đối tác làm ăn
là David Packard, đã mất cách đây không lâu, rằng: “cho đến khi công ty được
quan tâm, điều tuyệt vời nhất là anh ta đã để lại phía sau anh ta là mã đạo đức được
biết đến như là P hương thức HP. Hệ tư tưởng cốt lõi HP đã định hướng cho công
ty kể từ khi khởi nghiệp cách đây hơn 50 năm, bao gồm sự tôn trọng sâu sắc dành
cho cá nhân, sự cống hiến với chất lượng và lòng tin vừa phải, sự tận tâm với trách
4

nhiệm cộng đồng (bản thân ông Packard đã góp vào quỹ từ thiện 4,3 tỷ đồng cổ

phiếu của Hewlett-Packard), và với cái nhìn mà sự tồn tại của công ty đóng góp kỹ
thuật vào sự tiến bộ và phúc lợi của con người. Các nhà gầy dựng công ty như là
David Packard, Masaru Ibuka của công ty Sony, George Merck của Merck,
William McKnight của 3M, và Paul Galvin của Motorola hiểu rằng điều quan
trọng hơn là bạn biết rõ nơi bạn sẽ đến và nơi đó sẽ thay đổi cũng như sự thay đổi
của thế giới quanh bạn. Lãnh đạo chết đi, sản phẩm sẽ trở thành lỗi th ời, thị trường
thay đỏi, sáp nhập công nghệ mới, và sự quản lý nhất thời đi qua, nhưng hệ tư
tưởng côt lõi trong công ty lớn tồn tại n hư là sự định hướng và là nguồn cảm hứn g.
Hệ tư tưởng cốt lõi gắn kết tổ chức với nhau lâu dài
Hệ tư tưởng cốt lõi tạo gắn kết tổ chức với nhau như là tăng trưởng, phân
quyền, đa dạng hóa, mở rộng toàn cầu và phát triển đa dạng nơi làm việc. Hãy nghĩ
đến những việc tương tự như các nguyên tắc của Do thái giáo mà họ giữ được
người Do Thái với nhau nhiều thế kỹ mà không cần đất mẹ, thậm kể cả người Do
Thái hải ngoại. Hoặc nghĩ về sự thật hiển nhiên đã lưu lại trong trong Tuyên ngôn
Độc lập, hoặc hệ tư tưởng bền vữ ng và cốt yếu của cộng đồng khoa học mà các
nhà khoa học có quốc tịch khác nhau trong mục tiêu chung về tiến bộ của tri thức
loài người. Tầm nhìn có bất kỳ ảnh hưởng nào cũng phải thể hiện hệ tư tưởng cốt
lõi của một tổ chức, nó bao gồm hai phần tách bi ệt: giá trị cốt lõi, một hệ thống
định hướng nguy ên t ắc và nguyên lý; và mục đích cốt lõi, lý do cơ bản nhất của tổ
chức tồn tại.
Giá trị cốt lõi.
Giá trị cốt lõi là triết lý thiết yếu và lâu dài của một tổ chức. Các nhóm nhỏ
về nguyên lý hướng dẫn bất cùng tận, giá trị cốt lõi không yêu cầu minh chứng bên
ngoài mà nó có giá trị nội tại bên trong và quan trọng đối với người bên trong tổ
chức. Giá trị cốt lõi của công ty Walt Dis ney chú trọng về khả năng sáng tạo và và
bổ ích (lành mạnh) mà nó không xuất phát từ nhu cầu của thị trường mà từ lòng tin
tận đáy lòng của ngư ời sáng lập, rằng năng lực sáng tạo và sự bổ ích phải được
5

nuôi dưỡng d ành cho mục tiêu riêng của mình. William Prot er và James G amble

không đơn thuần chỉ truyền vào văn hóa P&G tính ưu việt của sản phẩm như là
chiến lược để dẫn đến thành công mà nó hầu như là triết lý của tôn giáo. Và giá trị
đó đã t rải qua hơn 15 thập niên do ngư ời P&G truyền tải cho nhau. Sự phục vụ cho
khách hàng, thậm chí quỳ lụy, là phương thức của Nordstrom (công ty này được
thành lập năm 1901), 8 thập niên trước khi các chương trình phục vụ khách hàng
trở thành phong cách thời thượng. Đối với Bill Hewlett và David Packard, sự tôn
trọng các nhân là giá trị các nhân sâu sắc nhất; họ không có được giá trị đó từ sách
vở hay từ các nhà quản lý bậc thầy. Và Ralph S. Larsen, tổng giám đốc của
Johnson & Johnson, nhìn giá trị theo cách: ”Giá trị cốt lõi được thể hiện trong triết
lý của chúng tôi có thể trở thành lợi thế cạnh tranh, nhưng đó không phải là lý do
tại sao chúng tôi có được giá trị này. Chúng tôi có được giá trị này bởi vì chú ng
xác định điều chúng tôi đang đeo đuổi, và chúng tôi phải giữ chúng ngay cả khi
chúng trở trành một bất lợi thế cạnh tranh trong một vài tình huống nào đó.”
Điểm mấu chốt là một công ty lớn quy ết định giá trị nào được cho là cốt lõi,
phần lớn là độc lập với môi trường hiện thời, yêu cầu cạnh tranh, hoặc xu hướng
quản lý. Rõ ràng là không có một hệ giá trị cốt lõi đúng với mọi lúc, mọi nơi. Một
công ty không nhất thiết phải có hệ giá trị cốt lõi phục vụ khách hàng (Sony không
có) hay sự tôn trọng cá nhân (Disney không có), hay chất lượng (Cửa hàng Wal-
Mart không có), hay tập trung vào thị trường (HP không có), hay cộng tác nhóm
(Nordstrom không có). Một công ty có thể có thực hiện chiến lược kinh doanh và
thực tiễn xoay quanh những chất lượng mà không cần xem giá trị cốt lõi là ti nh túy
của sự hiện hữu của nó. Hơn nữa, các công ty lớn khôn g cầ n phải có giá trị cốt lõi
dễ thương hoặc nhân ái, mặc dù nhiều công ty đều làm thế. Điểm chính là không
phải giá trị cốt lõ i là gì tr ong một tổ chức mà là tổ chức đó có được giá trị cốt lõi
bất kể nó là gì.
Các công ty có khuy nh hướng chỉ có một vài giá trị cốt lõi, thông thường từ
3 đến 5. Thực vậy, chúng tôi thấy rằng không có công ty nào trong s ố công ty có
xây dựng tâm nhìn mà chúng tôi nghiên cứu có hơn 5 giá trị cốt lõi cả, hầu hết chỉ
6

có 3 hoặc 5. (Xem chú thích “Các giá trị cốt lõi là triết lý thi ết của công ty”). Và,
thực vậy, chúng t a mong đợi điều đó. Chỉ có một v ài giá trị có thể thực sự là cốt
lõi, nghĩa là, điều rất cơ bản và duy tr ì sâu sắc là chúng s ẽ hiếm khi thay đổ i, nếu
có thể nói như vậy.
Để nhận dạng giá trị cốt lõi của tổ chức bạn làm chủ, hãy thúc đẩy liên tục
một cách chân thành để xác định cái gì là giá trị thự c sự là trung tâm. Nếu bạn nói
rõ ràng hơn 5 hoặc 6, sự thay đổi là anh đang làm rối tung giá trị cốt lõi (cái mà
không thay đổi) với hoạt động thực tiễn, chiến lược kinh doanh hoặc chuẩn mực
văn hóa (những thứ nên thay đổi). Hãy nhớ là giá trị phải tồn tại mãi với thời gian.
Sau khi bạn đã liệt kê một danh sách ban đầu của giá trị cốt lõi, hãy hỏi từng cái
một. Nếu các tình huống thay đổi và chúng ta bị phạt bởi nắm giữ các giá trị đó,
liệu chúng ta còn giữ chúng nữa không? Nếu bạn không thể trả lời thành thật là
vâng, thì giá trị đó không phải là cốt lõi và nên gạch chúng ra khỏi da nh sách .
Một công ty kỹ thuật cao đã thắc mắc có nên đưa chất lượng vào giá trị cốt
lõi hay không. Ngài tổng giám đốc đặt vấn đề “Giả sử như trong vòng 10 năm nữa,
chất lượng không còn tạo ra sự nổi bật khác biệt trong các thị trường của chúng ta.
Giả sử điều quan trọng duy nhất chỉ là tốc độ và mã lực chứ không phải chất
lượng. Liệu chúng ta sẽ v ẫn còn muốn đưa chất lượng vào danh sách những giá trị
cốt lõi hay không?” Các thành viên trong ban giám đốc nhìn nhau và cuối cùng nói
không. Chất lượng được giữ lại trong chiến lược của công ty và các chương trình
cải tiến chất lượng được giữ lại như là cơ chế nhằm thúc đẩy tiến bộ; nhưng chất
lượng không nằm trong danh sách những giá trị cốt lõi.
Kế đó nhóm giám đốc n ày tranh luận kịch liệt xem sự dẫn đầu về đổi mới
có phải là một giá trị cốt lõi không. Vị tổng giám đốc hỏi: “Chúng ta sẽ giữ lại sự
đổi mới như là một giá trị cốt lõi trên danh sách hay không, bất luận thế giới quanh
ta biến chuyển như thế nào?”. Lần này ban giám đốc đồng loạt nói lớn “có”. Ý
kiến của c ác vị giám đốc có thể được tóm lược như sau, “chúng ta luôn luôn muốn
thực hiện sự dẫn đầu về đổi mới, chính vì vậy chúng ta mới là chúng ta. Điều đó
thực sự quan trọng cho chúng ta và luôn luôn sẽ như vậy. Bất luận điều gì xảy ra.
7

Và nếu thị trường hiện nay của chúng ta không lấy điều đó làm quan trọng thì
chúng ta sẽ đi tìm những thị trường xem trọng điều đó”. Sự dẫn đầu về điều đổi
mới được giữ lại trên danh sách và sẽ ở lại đó mãi. M ột công ty không nên thay đổi
các giá trị cốt lõi của mình theo những thay đổi của thị trường; đúng hơn nếu cần
thì công ty nên chuyển đổi thị trường để giữ vững các giá trị cốt lõi của mình.
Vấn đề ai sẽ tham gia vào việc nêu lên các giá trị cốt lõi sẽ tùy theo qui mô,
tuổi đời và sự phân tán theo vùng địa lý của công ty, nhưng trong nhiều tình huống
chúng tôi đã khuyên điều mà chúng tôi gọi là nhóm hỏa tinh. Ý tưởng này như sau
: Bạn hãy hình dung người ta yêu cầu bạn tái lập những tính chất tốt đẹp nhất của
tổ chức của bạn ở một hành tinh khác, nhưng bạn chỉ đủ chỗ trong phi thuyền cho
5 đến 7 người. Bạn sẽ gửi ai đi? Rất có thể là bạn sẽ chọn những ai hiểu biết cặn kẽ
về các giá trị cốt lõi của công ty, những ai được các cộng sự tin cậy nhất, và những
ai có năng lực cao nhất.
GIÁ TRỊ CỐT LÕI LÀ TRIẾT LÝ THIẾT YẾU CỦA CÔNG TY
Merck
- Trách nhiệm xã hội của công ty
- Tính ưu việt chắc chắn trong mọi khía cạnh của công ty
- Sự đổi mới dựa trên kho a học
- Tính chân thật và kiên định
- Lợi nhuận nhưng là thứ lợi nhuận bằng lao động và có ích cho nhân
loại
Nor dstrom
- Phục vụ khách hàng là tiên quyết
- Tính cần cù và năng suất cá nhân
8

- Không bao giờ tự mãn
- Tính ưu việt về danh tiếng: là một phần của cái gì đó đặc biệt
Philip Morris

- Quyền tự do lựa chọn
- Chiến thắng – đánh bại đối thủ trong minh bạch
- Khuyến khích sáng kiến cá nhân
- Cơ hội thăng tiến dựa trên công trạng; không ai được ưu tiên gì
- Tính cần cù và luôn tự cải tiến
Sony
- Nâng cao nền văn hóa Nhật và vị thế quốc gia
- Là người tiên phong – chứ không p hải là người theo đuôi: thực hiện
điều bất khả thi
- Khuyến khích khả năng và tính sáng tạo của cá nhân
Walt Disney
- Không mang tính ho ài nghi
- Nuôi dưỡng và truyền bá những giá trị tốt đẹp của M ỹ
- Tính sáng tạo, ước mơ và trí tưởng tượng
- Chú trọng cuồng tín vào tính nhất quán và chi tiết
- Bảo tồn và kiểm soát điều thần kỳ Disney
Chúng ta thường yêu cầu những người làm việc chung với nhau về giá trị
cốt lõi hình thành nh óm Sao Hỏa, đ ộ 5 đến 7 cá nhân (không nhất thiết tất cả cùng
9

nhóm lắp ghép lại với nhau). Lần nào cũng vậy, họ kết thúc v iệc lựa chọn đại diện
đáng tin cậy, những người này làm việc rất tốt về lựa chọn giá trị cốt lõi một cách
chính xác, bởi vì họ là nhữn g bản sao của những giá trị đó – một mẫu đại diện của
mã gen di truyền của công ty.
Ngay cả những tổ chức bố trí những người từ các nền văn hóa khác nhau
cũng có thể chia sẻ với nhau hệ giá trị cốt lõ i. Bí mật này là xuất phát từ tính cách
cá nhân đến tổ chức. Những người liên quan đến việc chọn lựa giá trị cốt lõi, cần
thiết phải trả lời vài câu hỏi: theo anh, giá trị cốt lõi gì anh muốn đưa vào công
việc của anh? (Đây là những giá trị căn bản mà anh phải giữ chúng dù chúng có
được tưởng thưởng hay không?) Anh muốn nói với con cái về giá trị cốt lõi nơi

anh làm việc và điều anh hy vọng chúng sẽ giữ lại khi chún g lớn lên và đi l àm
việc. Nếu anh thức dậy vào sáng ngày m ai với đầy đủ tiền bạc để chuẩn bị sống
với phần đời còn lại, anh có muốn tiếp tục sống với nhữn g giá trị cốt lõi đó hay
không? Anh có thể hình dung nhữn g giá trị cốt lõi này còn tiếp tụ c tồ n tạ i cho đến
100 năm nữa hay không? Anh có muốn giữ lại chúng ngay những lúc chúng trở
thành bất lợi trong cạnh tranh? Nếu ngày mai anh được khởi sự một tổ chức mới
với những công việc khác nhau, giá trị cốt lõi gì mà anh muốn đưa vào tổ chức
mới này bất kể ngành nghề nào? Ba câu hỏi cuối cùng là quan trọng đặc biệt bởi vì
chúng tạo ra sự khác biệt chủ yếu giữa sự giá trị cốt lõi lầu dài không thay đổi và
các chiến lược hoạt động thay đổi liên tục thường xuyên.
Mục đích cốt lõi
Mục đích cốt lõi là phần thứ hai trong hệ giá trị cốt lõi, là lý do về sự tồn tại
của tổ chức. M ột mục đích có hiệu quả phản ảnh độ ng lực tư tưởng cho những ai
làm việc trong công ty. Mục đích này không chỉ mô tả năng suất hay khách hàng
mục tiêu của tổ chức, nó nắm b ắt linh hồn của tổ chức. (xem trích dẫn “Mục đích
cốt lõi là lý do tồn tại củ a công ty”). M ục đích như được mô tả trong bài phát biểu
của David Packard trước nhân viên HP vào năm 1960, vươn đến những lý do sâu
xa hơn về sự hiện hữu của một công ty hơn là việc chỉ kiếm tiền. Ông nói:
10

Trước hết, tôi muốn thảo luận tại sao một công ty lại hiện hữu. Nói cách
khác, sao chúng ta có mặt ở đây? Tôi cho rằng nhiều người nghĩ sai rằng một công
ty hiện hữu đơn giản là để kiếm tiền. Tuy đây là một kết quả quan trọng của sự
hiện hữu công ty, chúng ta vẫn phải đào sâu thêm và tìm ra những nguyên nhân
thật sự cho sự có mặt của chúng t a. Khi chún g ta tìm hiều về vấn đề này, chúng ta
chắc hẳn sẽ đi đến kết luận rằng một nhóm ngư ời gôm lại với nhau và hiện hữu
dưới dạng một định chế mà chúng ta gọi là công ty để họ có thể cùng nhau thực
hiện một điều gì đó mà họ không làm được riêng lẻ thì, họ góp sức vào xã hội m ột
cụm từ nghe thông thường nhưng lại rất căn bản Bạn có thể nhìn quanh (trong
giới kinh doanh nói chung) và nhận ra những ai chỉ quan tâm đến tiền bạc chứ

không gì khác, nhưng động cơ chính y ếu phần lớn vẫn xuất phát từ ước muốn làm
điều gì khác: nhằm cho ra một sản phẩm, nhằm tạo ra một loại hình dịch vụ nào đó
– nói chung, làm n hững điều có liên q uan đến giá trị.
Chúng ta không nên nhầm lẫn mục đích (phải kéo dài ít nhất 100 năm) v ới
những mục tiêu nhất định hay những chiến lược kinh doanh (là những thứ thay đổi
nhiều lần trong thời gian 100 năm). Có thể bạn đạt được một mục tiêu nào đó hay
hoàn tất một chiến lược nhưng bạn vẫn chưa thể hoàn tất mục đích; thì như một
ngôi sao dẫn đường nằm ở chân trời – bạn theo nó mãi nhưng không bao giờ với
tới. Nhưng tuy mục đích chính nó không thay đổi nó v ẫn gây cảm hứng cho việc
thay đổi. Mục đích không bao giờ với tới được có nghĩa rằng một tổ chức không
bao giờ có thể ngừng thúc đẩy thay đổi và tiến bộ.
Trong khi xác định mục đích, vài công ty đã sai lầm là chỉ đơn giản mô tả
các tuyến sản phẩm hay các phân khúc khách hàng hiện tại của họ. Chúng ta
không xem câu phát biểu sau đây là phản ánh một mục đích có ý nghĩa: “Chúng ta
tồn tại để hoàn thành một điều lệ công ty được nhà nước thông qua và tham gia
vào thị trường cầm c ố thứ cấp bằng cách chuyển các khỏan cầm cố thành những
chứng khoán đầu tư”. Câu nói đó chỉ mang tính mô t ả. Một câu phát biểu mục đích
có phần kiến hiệu hơn là câu nói của Fanny Mae, một viên chức điều hành của
Hiệp hội cầm cố quốc gia toàn liên bang: “Nhằm tăng cường cơ cấu xã hội bằng
11

cách liên tục tăng cường dân chủ hóa quyền sở hữu nhà cửa.” Thị trường cầm cố
thứ yếu, theo như chúng ta hiểu sẽ không còn tồn tại trong vòng 100 năm nữa,
nhưng việc tăng cường cơ cấu xã hội bằng cách liên tục dân chủ hóa quyền sở hữu
nhà cửa có thể là một mục đích lâu dài, bất luận thế giới sẽ biến đổi ra sao. Được
mục đích này hướng dẫn và tạo cảm hứng, Fanny Mae đã tung ra vào đầu thập kỷ
1980 một lọat sáng kiến táo bạo, bao gồm một chương trình phát triển những hệ
thống mới cho việc cắt giảm 40% chi phí cầm cố trong vòng năm năm; nhiều
chương trình nhằm loại bỏ sự phân biệt trong qui trình cho vay (được yểm trợ bằng
5 tỷ USD cho các cuộc thử nghiệm); và một mục tiêu táo bạo là cung cấp cho đến

trước năm 2000 là 1000 tỷ USD cho mười triệu gia đình bị lấy đi quyền sở hữu
nhà đất – gồm những nhóm thiểu số, nhập cư và thu nhập thấp. Tương tự như vậy,
3M xác định mục đích của mình không căn cứ v ào các lọai băng dán và giấy nhám
mà là sự truy tìm thường xuyên nhằm giải quyết những vấn đề nan giải một cách
sáng tạo – một mục đích đã và đang dẫn dắt 3M đến những ngành nghề mới. Mục
đích của Mckinsey & Companies không phải là tham vấn điều hành mà là để giúp
các công ty và các cấp chính quyền thành công hơn: trong vòng 100 năm tới công
ty này có thể sẽ chuyển qua những lãnh vực khác ngoài ngành tư vấn. Hewlett-
Packard không tồn tại để thực hiện các kiểm định điện tử và sản xuất thiết bị đo
lường mà là để đóng góp kỹ thuật nhằm cải tiến cuộc sống con người – một mục
đích đã dẫn công ty này xa hẳn những bước ban đầu là các thiết bị điện tử. Bạn hãy
hình dung nếu Disney trước đây đã đưa ra mục đích của công ty mình là làm ra c ác
phim họat hình thay vì làm cho con người hạnh phúc thì hẳn chúng ta đã không có
Chuột Mickey, Disneyland, Trung tâm Epcot, hay đội chày Các chú vịt toàn năng
Anaheim.
Một phương pháp mạnh để đạt được mục đích là 5 câu hỏi tại sao (5 Whys).
Bạn hãy bắt đầu với câu mô tả. Chúng ta làm ra các sản phẩm X hay chúng ta cung
cấp những dịch vụ X, rồi bạn hỏi: tại sao điều đó là quan trọng? năm lần. Sau vài
lần tại sao bạn sẽ thấy bạn đang tiến lại gần mục đích cơ bản của tổ chức.
12

Chúng tôi đã sử dụng phương pháp này nhằm đào sâu và mở rộng cuộc thảo
luận về mục đích khi chúng tôi làm việc với một công ty nghiên cứu thị trường.
Toán lãnh đạo trước h ết gặp nhau trong nhiều giờ và soạn ra câu phát biểu sau đây
về mục đích cho tổ chức của họ để cung cấp số liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất
hiện có. Kế đó chúng tôi đặt câu hỏi như sau: Tại sao việc cung cấp số liệu nghiên
cứu thị trường tốt nhất hiện có là điều quan trọng?
M
ục đích cốt l
õi là lý do hi

ện hữu của m ột công ty:


3M: Để giải quyết một cách sáng tạo những vấn đề tồn đọng.
Cargill: Để cải thiện đời sống trên thế giới.
Fannie Mae: Để tăng cường cơ cấu xã hội bằng cách liên tục dân chủ hóa quyền
sở hữu.
Hewlett-Packard: Để đóng góp kỹ thuật cho sự t hăng tiến và lợi ích nhân lọai.
Lost Arrow Corporation: Để t hành mô hình chức năng và là công cụ cho sự cải
tổ xã hội.
Pacific Theaters: Nhằm cung cấp một nơi chốn cho dân chúng để cải tiến cộng
đồng.
Mary Kay Cosmetics: Nhằm cung cấp cơ hội không giới hạn cho phái nữ.
McKinsey & Company: Để giúp các công ty hàng đầu và các chính quyền đạt
thành công hơn.
Merck: Để bảo tồn và cải thiện đời sống con người.
Nike: Để thực nghiệm cảm xúc cạnh tranh, giành thắng lợi, đè bẹp các đối thủ.
Sony: Để trải qua sự vui thích về cải tiến và ứng dụng kỹ thuật nhằm tạo lợi ích
cho công chúng.
13

Telecare Corporation:

Đ
ể giúp những ng
ư
ời khiếm khuyết trí n
ão nh
ận thức
được t iềm năng trọn vẹn của họ.

Wal-Mart: Để tạo cho những người bình thường cơ hội mua sắm những thứ mà
những người giàu có mua.
Walt Disney: Để làm con người hạnh phúc hơn.

Sau một thời gian thảo luận các vị giám đốc đã trả lời bằng một cách cho
thấy một cảm tưởng sâu đậm hơn cả mục đích của tổ chức: nhằm cung cấp số liệu
nghiên cứu thị trường tốt nhất hiện có để khách hàng chúng ta hiểu rõ thị trường
tốt hơn. Một phần thảo luận tiếp theo đã làm cho các thành viên nhận thức được
rằng ý thức của họ về giá trị bản thân xuất phát không những từ việc làm cho
khách hàng hiểu tốt hơn thị trường của họ mà còn từ việc đóng góp vào sự thành
công của khách hàng mình. Việc nội suy này cuối cùng đã dẫn đến việc c ông ty
này xác định mục đích của mình là: Nhằm đóng góp vào sự thành công của khách
hàng bằng cách giúp họ hiểu biết thị trường của họ. Với mục đích này trong óc
công ty này giờ đây tạo khung cho những quyết định về sản phẩm của mình không
phải với câu hỏi “Liệu sản phẩm đó bán được không?”, mà là với c âu hỏi “Liệu
sản phẩm ấy có đóng góp vào sự thành công của khách hàng chúng ta hay không?”
Năm câu hỏi tại sao này có thể giúp các công ty trong mọi công nghệ lập
khung sườn cho công việc của mình theo một cách có nhiều ý nghĩa hơn. Một
công ty trải nhựa đường có thể khởi đầu bằng cách nói, Chúng ta làm ra những sản
phẩm nhựa đường. Sau một vài câu hỏi tại sao công ty này có thể kết luận rằng
làm ra sản phẩm nhựa đường là việc quan trọng vì chất lượng của hạ tầng cơ sở
đóng một vai trò thiết yếu cho sự an toàn của dân chúng; vì lái xe trên đoạn đường
gồ ghề là việc phiền toái và nguy hiểm, vì các máy bay 747 không thể hạ cánh an
toàn trên các phi đạo được thực hiện kém về chất lượng và vật liệu, vì các tòa nhà
xây dựng bằng vật liệu kém tiêu chuẩn sẽ yếu dần theo thời gian và sụp đổ khi có
14

động đất. Từ việc nội suy như vậy mục đích sau đây có thể ló dạng: Nhằm cải
thiện đời sống của dân chúng bằng cách nâng cao chất lượng các cấu trúc nhân tạo.
Với một ý tưởng về mục đích rất gần giống với những dòng trên, Granite Rock

Company of Watsonville, Califonia, đã đoạt được giải Chất Lượng Quốc Gia
Malcolm Baldrige – một việc làm không dễ dàng cho một công ty nhỏ khai thác đá
và nhựa đường. Và Granite Rock đã tiếp tục trở thành một trong những công ty
tiến bộ và hào hứng nhất mà chúng tôi đã gặp trong bất cứ ngành công nghiệp nào.
Bạn hãy lưu ý rằng không một mục đích cốt lõi nào rơi vào loại hạng “ tối
đa hóa sở hữu của các cổ đông.” Một vai trò chính yếu của mục đích cốt lõi là
hướng dẫn và đào tạo cảm hứng. Nâng cao tối đa tài sản của cổ đông không tạo
cảm hứng cho mọi tầng lớp của một tổ chức, nó chỉ cung cấp đôi chút hướng dẫn
quí báu. Nâng cao tối đa tài sản của cổ đông là mục đích tiêu chuẩn sẵn có tại
những tổ chức nào chưa xác định mục đích cốt lõi thật sự của họ. Đấy chỉ là việc
làm thay thế - và một việc làm yếu kém.
Khi những người trong những tổ chức lớn nói về thành tựu của họ, họ nói
rất ít về lợi tức cho mỗi cổ phần. Những người tại Motorola nói về những cải tiến
đầy ấn tượng về chất lượng và hiệu quả của những sản phẩm mà họ tạo ra trên thế
giới. Những người tại Hewlett-Packard nói về những đóng góp kỹ thuật của họ
vào thị trường. Những người tại Nordstrom nói về sự phục vụ anh hùng cho khách
hàng và về thành tích cá nhân lớn lao của những nhân viên bán hàng siêu sao. Khi
một kỹ sư của Boeing nói về việc cho ra một loại phi cơ mới mang tính cách
mạng, người ấy không nói,“ tôi đặt trọng tâm và trí vào dự án này vì nó sẽ đưa
thêm 37 cents vào thu nhập cho mỗi c ổ phần.
Một cách để có được mục đích xa hơn việc nâng cao tối đa tài sản của cổ
đông là chơi“ Random Coporate Serial Killer”. Trò chơi đó như sau: Giả sử như
bạn có thể bán công ty của mình cho ai đó trả một giá mà mọi người trong và
ngoài công ty đồng ý là giá hời (ngay cả với một vài giả định về lưu lượng hiện
kim trù liệu cho tương lai). Giả sử thêm nữa rằng người mua này bảo đảm việc làm
ổn định cho tất cả mọi nhân viên theo cùng mức lương sau khi mua nhưng không
15

bảo đảm rằng những công việc ấy sẽ nằm trong ngành nghề hiện nay. Cuối cùng,
giả sử như người mua trù liệu giết chết công ty này sau khi mua – các sản phẩm và

dịch vụ của công ty sẽ chấm dứt, các hoạt động của công ty sẽ đóng cửa, nhãn hiệu
của công ty sẽ bị chôn kín mãi mãi, và v.v…Công ty này sẽ chấm dứt hiện hữu
hoàn toàn. Liệu bạn sẽ chấp nhận đề nghị mua đó không? Tại sao chấp nhận hay
tại sao không? Những gì sẽ bị đánh mất nếu công ty này không còn hiện hữu? Tại
sao việc công ty này tiếp tục hiện hữu là điều quan trọng? Chúng tôi đã thấy bài
tập này rất hữu hiệu cho việc giúp đỡ những viên chức quá tập trung vào vấn đề tài
chánh có dịp suy nghĩ về những lý do sâu xa cho sự hiện hữu của tổ chức này.
Một phương pháp khác là hỏi mỗi thành viên trong Nhóm Hỏa Tinh, chúng
ta làm sao tạo khung cho mục đích của tổ chức này để nếu sáng mai bạn thức dậy
với khá nhiều tiền trong ngân hàng để dưỡng lão, bạn vẫn sẽ tiếp tục làm việc ở
đây không? Cảm tưởng sâu xa n ào về mục đích sẽ khuyến khích bạn tiếp tục giành
trọn khả năng sáng tạo quí báu của bạn cho những cố gắng của công ty này?
Khi họ hướng vào thế kỷ 21, các công ty sẽ phải rút tỉa toàn bộ khả
năngsáng tạo và tài năng của nhân viên. Nhưng tại sao người ta lại phải dốc toàn
lực? Như Peter Drucker đã nêu lên, những người tài ba nhất và tận tụy nhất cuối
cùng sẽ là những người xung phong, vì họ có cơ hội làm việc gì khác trong cuộc
sống của họ. Bị đối đầu với một xã hội càng lúc càng di động, với sự hoài nghi về
cuộc sống của công ty và với một khúc đoạn kinh tế càng lúc càng xốc vác thì h ơn
bao giờ hết các công ty sẽ cần phải có một sự thấu hiểu rõ ràng về mục đích của họ
để làm cho công việc của họ có nhiều ý nghĩa và nhờ đó sẽ thu hút, khích lệ, và
lưu giữ những người tài ba Việc khám phá ra lý tưởng cốt lõi không phải là một
bài tập về trí óc. Bạn không thể hỏi, Chúng ta phải bám theo những giá trị cốt lõi
nào? Thay vì vậy bạn sẽ hỏi, Chúng ta thật sự và hăng say đeo đuổi những giá trị
cốt lõi nào? Bạn không nên nhầm lẫn những giá trị mà bạn cho rằng tổ chức của
bạn cần phải có – nhưng không có – với những giá trị cốt lõi thứ thiệt. Nếu làm
như vậy thì sẽ tạo ra s ự hoài nghi trong khắp tổ chức của mình.(“ Họ định trêu
chọc ai đây? Tất cả chúng ta đều biết rằng đấy không phải là một giá trị cốt lõi tại
16

nơi này!”) Những ước vọng là một phần thích hợp hơn cho tương lai mà bạn hình

dung hay như là một phần của chiến lược của bạn, chứ không phải một phần của lý
tưởng cốt lõi. Tuy nhiên, những giá trị cốt lõi thực sự nào mà đã yếu dần theo thời
gian đều có thể được xem như là một phần thích hợp của lý tưởng cốt lõi – chừng
nào bạn còn tuyên bố với tổ chức rằng bạn cần phải làm việc cật lực hơn để vực
chúng dậy. Bạn cũng nên dứt khoát rằng vai trò của lý tưởng cốt lõi là hướng dẫn
và tạo cảm hứng, chứ không phải là phân biệt. Hai công ty có thể có cùng những
giá trị cốt lõi hay cùng mục đích. Nhiều công ty có thể có cùng mục đích là tạo ra
những đóng góp kỹ thuật, nhưng ít có công ty nào sống nhiệt tình với nó như
Hewlett-Packard. Nhiều công ty có thể có cùng mục đích là bảo tồn và cải tiến
cuộc sống con người, nhưng ít công ty nào lại dấn thân như Merck. Nhiều công ty
có thể cùng có giá trị cốt lõi là anh dũng phục vụ khách hàng, nhưng ít có công ty
nào tạo được một nền văn hóa sâu đậm quanh giá trị đó bằng Nordstrom. Nhiều
công ty có thể lấy sự sáng tạo làm giá trị cốt lõi nhưng ít có công ty nào có cơ cấu
thúc đẩy sự sáng tạo như ở 3M. Tính chứng thực, tính kỷ luật, và sự kiên định mà
người ta đem lại cho lý tưởng ấy chứ không phải nội dung lý tưởng ấy làm phân
biệt những công ty có tầm nhìn với những công ty còn lại.
Lý tưởng cốt lõi c ần phải có ý nghĩa và tạo cảm hứng chỉ cho những ai ở
bên trong tổ chức; nó không nhất thiết phải gây hào hứng cho những người ngoài
công ty. Tại sao không? Vì chính những người bên trong tổ chức mới là những
người cần dấn thân vào lý tưởng của tổ chức suốt trong một thời gian dài. Lý
tưởng cốt lõi cũng có thể đóng một vai trò trong việc xác định ai là người bên
trong, ai là người bên ngoài. Một lý tưởng minh bạch và diễn giải tốt sẽ thu hút về
công ty những người mà giá trị cá nhân của họ thích hợp với lý tưởng cốt lõi của
công ty; ngược lại, lý tưởng đó sẽ đẩy xa những ai mà giá trị cá nhân không tương
thích. Bạn không thể áp đặt những giá trị cốt lõi hay mục đích mới vào người khác.
Những giá trị cốt lõi và mục đích cũng không phải là những thứ mà người ta có thể
thuyết phục. Các nhà lãnh đạo thường hỏi, Bằng cách nào chúng ta có thể làm cho
người khác chia sẻ lý tưởng cốt lõi của chúng ta? Bạn không thể làm vậy được.
Thay vì vậy, bạn hãy tìm những người đã có thiên hướng chia sẻ những giá trị cốt
17

lõi và mục đích của bạn; bạn hãy thu hút và lưu giữ những người đó; và nên để
những ai không chia sẻ những giá trị cốt lõi của bạn đi chỗ khác. Quả vậy, chính
ngay việc tả rõ lý tưởng cốt lõi đã có thể làm cho vài người bỏ đi ngay khi họ nhận
ra rằng bản thân họ không thích hợp với cốt lõi của tổ chức. Bạn hãy vui vẻ để họ
ra đi. Chắc hẳn rằng lưu giữ trong lý tưởng cốt lõi đó những người có quan điểm
và thuộc nhiều thành phần khác nhau là chuyện nên có. Những ai cùng có chung
những giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi không nhất thiết đều có suy nghĩ hay nhìn
nhận như nhau.
Mặc dù các kết quả trong vòng nhóm đồng nhất và sự khác biệt rõ nét giữa
các nhóm không cần phải được hiểu là sản phẩm thích nghi của các lựa chọn, họ
làm, tuy nhiên, cung cấp một cơ sở lựa chọn cộng đồng. Các cộng đồng mà tập
hợp các tín ngưỡng và tổ chức xã hội được hầu hết các nhóm lợi ích sẽ có một cao
hơn phòng tập thể dục toàn cầu và có xu hướng thay thế các cộng đồng với ít thích
nghi tín ngưỡng và tổ chức. Trong bối cảnh này, ''''Lợi ngụ ý thúc đẩy niềm tin
rằng một hợp lực mô hình của tương tác trong cộng đồng. Các các cộng đồng khác
nhau trong phòng tập thể dục nhiều hơn, càng mạnh như vậy lựa chọn trở thành
nhóm. Do đó, thường xuyên chức năng hình thức tổ chức cộng đồng có thể được
nhìn thấy như đã tiến hóa thích nghi bởi vì nhóm thể hiện chúng cạnh tranh ngòai
các nhóm khác (Sober và Wilson, 1998). Xem xét, ví dụ, trở về nghiên cứu hoạt
động trong một cộng đồng tổ chức. Nếu các tổ chức kh ác trong cộng đồng của một
tổ chức đầu tư vào một trình độ cao về R & D hoạt động, hồ b ơi mới kiến thức vào
đó các tổ chức có thể khai thác sẽ được khá phong phú. Và, kể từ kh i nghiên cứu
thực hiện vai trò kép của cả hai tạo ra kiến thức mới cũng như hấp thụ kiến thức
mới được tạo ra b ởi các công ty khác (Cohen và Levinthal, 1990), tổ chức sẽ tìm
thấy nó hấp dẫn đầu tư vào R & D là tốt. Tất nhiên, ở mức độ thấp R & D cân
bằng, trong đó trình độ hiểu biết mới là quá hạn chế để thúc đẩy tổ chức, cá nhân
để đầu tư cũng có thể được. Vì vậy, ở cấp cộng đồng, có được trả v ề ngày càng
tăng đến R & D đầu tư, và cộng đồng giải quyết tại cân bằng cấp cao sẽ có xu
hướng cạnh tranh ngòai giải quyết những lúc cân bằng ở mức độ thấp.

18

Xác định giá trị cốt lõi và mục đích là vì vậy không phải là một tập thể dục
trong hiệp định. Thật vậy, một tổ chức sẽ tạo ra một loạt các báo cáo trên thời gian
để mô tả các tư tưởng cốt lõi. Trong Hewlett-Packard của tài liệu lưu trữ, chúng tôi
tìm thấy hơn một nửa chục phiên bản riêng biệt của HP Way, soạn thảo David
Packard giữa năm 1956 và 1972. Tất cả các phiên bản nêu các nguyên tắc tương
tự, nhưng các từ được sử dụng đa dạng tùy theo thời đại và hoàn cảnh.Tương tự,
hệ tư tưởng cốt lõi của Sony đã được nêunhiều cách khác nhau trong lịch sử của
công ty.Tại thành lập, Masaru Ibuka đã mô tả hai phímcác yếu tố của hệ tư tưởng
của Sony: "Chúng ta sẽ chào đónkỹ thuật khó khăn và tập trung vào độ phức tạp
cao kỹ thuật sản phẩm có tính hữu ích lớn cho xã hội bất kể số lượng tham gia,
chúng ta phải chú trọng chính của chúng tôi vào khả năng, hiệu suất,và cá nhân
nhân vật sao cho mỗi cá nhân có thể hiển thị tốt nhất trong khả năng và kỹ năng "
4.thập kỷ sau đó, khái niệm này cùng xuất hiện trong một tuyên bố của hệ tư tưởng
cốt lõi gọi là Sony Pioneer Spirit:"Sony là một nhà tiên phong và không bao giờ có
ý định làm theo những người khác.Thông qua sự tiến bộ, Sony muốn phục vụ toàn
thế giới

Mục tiêu lớn, khủng, bạo thúc đẩy Tầm nhìn dài hạn
Mục tiêu BHAGs có thể định lượng
hoặc định tính
Vai trò của BHAGs mô hình phù hợp với
tổ chức đ ang phát triển
Trở thành một công ty
125.000.000.000 $ vào năm 2000
(Wal-Mart, 1990) Dân chủ xe ô tô
(Ford Motor Công ty, đầu thập niên
1900) Trở thành công ty nổi tiếng
với những thay đổi nhất người

nghèo chất lượng hình ảnh trên toàn
Trở t hành Nike của ngành công nghiệp
xe đạp (Giro Sport Design, 1986) Trở
thành như tôn trọng trong 20 năm
Hewlett-Packard là ngày hôm nay
(Watkins-Johnson, 1996) Trở thành
Harvard của Wes
19

th
ế giới của Nhật Bản

s
ản phẩm
(Sony, đầu thập niên 1950) Trở
thành mạnh mẽ nhất, hữu ích nhất,
nhất thế giới sâu rộng tổ chức tài
chính mà đã bao giờ bị (City Bank,
tiền thân Citicorp, 1915) Trở thành
thống trị lĩnh vực thương mại máy
bay và đưa thế giới vào thời đại máy
bay phản lực (Boeing, 1950)
BHAGs thường-kẻ thù liên quan
đến David-so-Goliath tư duy
Nội bộ-chuyển đổi phù hợp với BHAGs
lớn, thành lập tổ chức
Knock off RJR là số một
trong thuốc lá công ty trên thế giới
(Philip Morris, 1950) Crush Adidas
(Nike, năm 1960) Yamaha wo

tsubusu! Chúng tôi sẽ hủy
Yamaha!(Honda, 1970)
Trở t hành một trong số hoặc số hai
trong mỗi thị trường chúng tôi phục vụ và
cách mạng hóa công ty này có những thế
mạnh của một công ty lớn kết hợp với sự
nhanh nhẹn của gây và một công ty nhỏ
(General Electric Company, 1980)
Chuyển đổi công ty này từ một nhà thầu
quốc phòng vào các công ty công nghệ
cao đa dạng tốt nhất trong thế giới
(Rockwell, 1995) Chuyển đổi này từ một
bộ phận kém tôn trọng nội bộ nhà cung
cấp sản phẩm để một trong những tôn
trọng, thú vị, và tìm kiếm, sau khi đơn vị
trong công ty (hợp phần hỗ trợ Bộ phận
của một các sản phẩm máy tính công ty,
1989)
20

Nó phải được luôn luôn là một người tìm được biết đến Sony. Có một
nguyên tắc tôn trọng và khuyến khích một khả năng và luôn luôn cố gắng để
mang lại ra là tốt nhất trong một người. Đây là lực lượng quan trọng của Sony giá
trị cốt lõi tương tự., Từ ngữ khác nhau.
Bạn do đó nên tập trung vào nhận được nội dung quyền - ngày bắt được bản
chất của giá trị cốt lõi và mục đích. Vấn đề không phải là để t ạo ra một hoàn hảo
tuyên bố, nhưng để đạt được một sự hiểu biết sâu lõi của tổ chức bạn giá trị và
mục đích, có thể sau đó được thể hiện trong vô số cách. Trong thực tế, chúng ta
thường cho rằng một lần lõi đã được xác định, quản lý nên tạo riêng của họ báo
cáo của các giá trị cốt lõi và mục đích để chia sẻ v ới nhóm của họ.

Cuối cùng, đừng nhầm lẫn giữa hệ tư tưởng cốt lõi với các khái niệm lõi
thẩm quyền. Nồng cốt của thẩm quyền là một chiến lược kh ái niệm định nghĩa của
tổ chức bạn khả năng - những gì bạn đang đặc biệt tốt tại-trong khi lõi tư tưởng
chụp những gì bạn đứng cho và tại sao bạn tồn tại. Nồng cốt của năng lực cũng
nên được liên kết với hệ tư tưởng cốt lõi của công ty và thường bắt nguồn từ nó,
nhưng họ không phải là điều tương tự. Đối với Ví dụ, Sony có thẩm quyền cốt lõi
của thu nhỏ - Một thế mạnh mà có thể được áp dụng chiến lược đến một mảng
rộng các sản phẩm và thị trường. Nhưng nó không có một hệ tư tưởng cốt lõi của
thu nhỏ. Sony có thể thậm chí không có thu nhỏ như một phần của nó chiến lược
trong 100 năm, nhưng vẫn còn một công ty lớn, nó vẫn sẽ có cùng một giá trị cốt
lõi mô t ả trong Pioneer Sony Thần và cùng một cơ bản Lý do là, cụ thể là, để nâng
cao công nghệ vì lợi ích của công chúng. Trong một tầm nhìn chiến lược công ty
như Sony, lõi năng lực thay đổi theo những thập kỷ, trong khi cốt lõi tư tưởng thì
không.
Một khi đã rõ ràng về hệ tư tưởng cốt lõi, bạn nên cảm thấy tự do để thay
đổi hoàn toàn bất cứ thứ gì không phải là một phần của nó. Từ đó, bất cứ khi nào
ai đó nói cái gì không nên thay đổi bởi vì "nó một phần của nền văn hóa của chúng
tôi "hay" chúng tôi đã luôn luôn thực hiện nó mà cách "hay lý do nào đó, đề cập
đến quy tắc này đơn giản: Nếu nó không phải là cốt lõi, nó lên để thay đổi. Phiên
21

bản mạnh mẽ các quy tắc là, Nếu nó không phải cốt lõi, thay đổi nó! Khớp hệ tư
tưởng cốt lõi chỉ là một điểm kh ởi đầu, tuy nhiên. Bạn cũng phải xác định loại tiến
bộ bạn muốn kích thích.Một khi đã rõ ràng về hệ tư tưởng cốt lõi, bạn nên cảm
thấy tự do để thay đổi hoàn toàn bất cứ thứ gìkhông phải là một phần của nó. Từ
đó, bất cứ khi nào ai đó nói cái gì không nên thay đổi bởi vì "nó một phần của nền
văn hóa của chúng tôi "hay" chúng tôi đã luôn luôn thực hiện nó mà cách "hay lý
do nào đó, đề cập đến quy tắc này đơn giản: Nếu nó không phải là cốt lõi, nó lên
để thay đổi. Phiên bản mạnh mẽ các quy tắc là, Nếu nó không phải cốt lõi, thay đổi
nó! Khớp hệ tư tưởng cốt lõi chỉ là một điểm khởi đầu, tuy nhiên. Bạn cũng phải

xác định loại tiến bộ bạn muốn kích thích.
Tương lai hình dung được
Các thành phần chính thứ hai của tầm nhìn khung là hình dung trong tương
lai. Nó bao gồm hai phần: một mục tiêu 10 tới 30 năm táo bạo cộng với mô tả sinh
động của những gì nó sẽ được như để đạt được các mục tiêu. Chúng tôi nhận thấy
rằng cụm từ hình dung tương lai hơi nghịch lý. Một mặt, nó chuyển tải 1 cách cụ
thể - một cái gì đó hữu hình, sinh động, và thực tế. Mặt khác, nó bao gồm một thời
gian nhưng vẫn chưa thực hiện với những ước mơ, hy vọng của nó, và nguyện
vọng.
Tầm nhìn cấp BHAG
Chúng tôi tìm thấy trong nghiên cứu của chúng tôi rằng các công ty nhìn xa
trông rộng thường sử dụng các phi vụ táo bạo - hoặc những gì chúng tôi muốn gọi
BHAGs (phát âm BEE-hags viết nhanh của mục tiêu Lớn - Big, Khủng - Hairy,
Bạo - Audacious) - như là một cách mạnh mẽ để thúc đẩy tiến bộ. Tất cả công ty
có mục tiêu. Nhưng có một sự khác biệt giữa chỉ có một mục tiêu và cam kết trở
thành đến một lớn, khó khăn thách thức, chẳng hạn như leo núi núi Everest. Một
BHAG thật là rõ ràng và hấp dẫn, phục vụ như là một đầu mối thống nhất nỗ lực,
và hoạt động như một chất xúc tác cho tinh thần đồng đội. Nó có một rõ ràng hoàn
thành đường dây, do đó, tổ chức có thể biết khi nào nó đã đạt được các mục tiêu,
22

những người như để quay cho xong dòng. BHAG Một người tham gia - nó vươn ra
và grabs chúng. Đó là hữu hình, động lực, tập trung cao. Con người nhận được nó
ngay lập tức, nó có ít hoặc không có giải thích. Ví dụ, mặt trăng của NASA năm
1960 nhiệm vụ không cần một ủy ban của hiệp định để chi tiêu giờ bất tận chuyển
mục tiêu vào tiết a, không thể nhớ đến tuyên bố nhiệm vụ. Các Mục tiêu chính nó
đã được như vậy dễ dàng để nắm bắt, quá hấp dẫn trong của nó quyền sở hữu - đó
có thể nói 100 cách khác nhau chưa được dễ hiểu bởi mọi người. Hầu hết các
doanh nghiệp báo cáo chúng tôi đã nhìn thấy hầu như không thúc đẩy về phía
trước phong trào vì họ không có các mạnh mẽ cơ chế một BHAG.

Mặc dù các tổ chức có thể có nhiều BHAGs các cấp điều hành cùng một
lúc, tầm nhìnđòi hỏi một kiểu đặc biệt của BHAG-một cấp tầm nhìn BHAG áp
dụng cho toàn bộ tổ chức và đòi hỏi phải 10 đến 30 năm cố gắng để hoàn thành.
Thiết các BHA G xa vào tương lai đòi hỏi phải tư duy vượt ra ngoài khả năng hiện
tại của tổ chức và môi trường hiện hành. Quả thực, phát minh ra như một mục tiêu
quân một đội ngũ điều hành để được nhìn xa trông rộng, thay vì chỉ chiến lược hay
chiến thuật. Một BHAG không nên đặt cược chắc chắn - nó sẽ c ó lẽ chỉ một xác
suất 50% đến 70% thành công - nhưng tổ chứcphải tin rằng nó có thể đạt được
mục tiêu anyway. Một BHAG n ên đòi hỏi phải nỗ lực phi thường và có lẽ một chút
may mắn. Chúng tôi đã giúp các công ty tạo ra một tầm nhìn BHA G cấp bởi tư vấn
cho họ để nghĩ về bốn loại rộng: mục tiêu BHAGs, kẻ thù chung BHA Gs, đóng vai
người mẫu BHAGs, và nội bộ-chuyển đổi BHAGs. (Xe m các chèn "To lớn, lông,
táo bạo Mục tiêu Long-Aid Tầm nhìn hạn. ")
Sinh động mô tả. Ngoài việc cấp tầm nhìn BHA Gs, một tương lai nhu cầu
hình dung những gì mà chúng ta gọiMô tả sinh động - đó là, một sôi động, hấp
dẫn, và cụ thể mô tả về những gì nó sẽ được thích đạt được BHAG. Hãy nghĩ về
nó như là dịch tầm nhìn từ từ vào hình ảnh, của việc tạo ra một hình ảnh mọi người
có thể thực hiện xung quanh trong đầu của họ. Đó là một câu hỏi của hội họa một
hình ảnh với các từ c ủa bạn. Hình ảnh bức tranh là điều cần thiết để làm việc từ 10
đến 30 n ăm BHAG hữu hình trong tâm trí của người dân.
23

Ví dụ, Henry Ford đưa đến cuộc sống mục tiêu của dân chủ ô tô với mô tả
sống động:"Tôi sẽ xây dựng một chiếc xe có động cơ cho các đại nhiều. Nó sẽ là
rất thấp trong giá rằng không có người đàn ông thực hiện một mức lương tốt sẽ
không thể sở hữu mộtvà tận hưởng với gia đình các phước lành của giờ niềm vui
trong tuyệt vời của Thiên Chúa không gian mở Khi tôi. thông qua, tất cả mọi
người sẽ có thể đủ khả năng một, và tất cả mọi người sẽ có một. ngựa này sẽ biến
mất từ đường cao tốc của chúng tôi, các ô tô sẽ được đưa cho các cấp [và chúng
tôi] sẽ cung cấp cho một số lượng lớncủa người đàn ông làm việc t ại mức lương

tốt. "
Việc chia các thành phần hỗ trợ của một Công ty sản xuất máy tính có tổng
giám đốc người có thể mô tả một cách sống động mục tiêu trở thành một trong
những mong đợi nhất-sau khi đơn vị trong công ty: "Chúng tôi sẽ được tôn trọng
và ngưỡng mộ của các đồng nghiệp của chúng tôi. các giải pháp của chúng tôi sẽ
tích cực tìm kiếm của endproduct các sư đoàn, những người sẽ đạt được đáng kể
sản phẩm "hit" trên thị trường phần lớn do đóng góp kỹ thuật của chúng tôi.
Chúng tôi sẽ phải tự hào chính chúng ta Các lập tốt nhất-và-đến mọi người
trong. công ty sẽ tìm kiếm để làm việc trong bộ phận của chúng tôi nhân dân. sẽ
cung cấp thông tin phản hồi không mong muốn mà họ yêu thích những gì họ đang
làm [của riêng người dân] của chúng tôi sẽ đi bộ. trên quả bóng của đôi chân
của mình. [Họ] sẽ sẵn sàng công việc khó kh ăn bởi vì họ muốn Cả hai nhân
viên. và kh ách hàng sẽ cảm thấy rằng sự phân chia của chúng tôi đã đóng góp để
cuộc sống của họ một cách tích cực. "
Trong những năm 1930, Merck đã có BHAG để biến đổi Bản thân từ một
nhà sản xuất hóa chất thành một trong những ưu việt thuốc làm cho các công ty
trên thế giới, v ới một khả năng nghiên cứu để cạnh tranh với bất kỳ trường đại học
lớn. Trong hình dung mô tả này trong tương lai, George Merck cho biết tại buổi
khai mạc của công trình nghiên cứu của Merck vào năm 1933, "Chúng tôi tin rằng
công việc nghiên cứu thực ngày với sự kiên nhẫn và kiên trì sẽ mang lại cho ngành
công nghiệp thương mại và cuộc sống mới; và chúng tôi có niềm tin rằng trong
24

phòng thí nghiệm mới, với những công cụ chúng tôi đã cung cấp, khoa học sẽ
được nâng cao, kiến thức gia tăng, và cuộc sống con người bao giờ giành chiến
thắng một tự do hơn từ đau khổ và bệnh tật. cam kết của chúng tôi Chúng tôi
mỗi viện trợ mà doanh nghiệp này công đức tin chúng ta có trong đó. Hãy để ánh
sáng của bạn để tỏa sáng - đó là những người tìm kiếm Ch ân lý, rằng những người
toil rằng thế giới này có thể là một nơi tốt hơn để sống, rằng những người n ắm giữ
trên cao rằng ngọn đuốc của khoa học và kiến thức thông qua các xã hội và kinh tế

lứa tuổi tối tăm, phải chịu sự can đảm mới và cảm thấy bàn tay của họ hỗ trợ. "
Niềm đam mê, cảm xúc, và kết án là rất cần thiết phần của mô tả sinh động.
Một số nhà quản lý không thoải mái thể hiện cảm xúc về họ những giấc mơ, nhưng
đó là những gì thúc đẩy người khác. Churchill hiểu rằng khi ông mô tả phải đối
mặt với BHAG Vương quốc Anh năm 1940. Anh ta không chỉ nói, "Beat Hitler
"Ông nói," Hitler biết ông sẽ phải. break chúng tôi trên hòn đảo này hay mất chiến
tranh. Nếu chúng ta có thể đứng lên với anh ta, tất cả Châu Âu có thể miễn phí, và
sự sống của thế giới có thể di chuyển tiếp vào rộng, ngập nắng vùng cao. Nhưng
nếu chúng ta thất bại, toàn bộ thế giới, bao gồm Hoa Kỳ, bao gồm tất cả chúng ta
đã biết và chăm sóc, sẽ chìm vào vực thẳm của một Dark Age mới, đã tạo thêm
nham hiểm và có thể kéo dài hơn do ánh sáng của khoa học trụy lạc. Hãy cho
chúng tôi do đó cú đúp cho bản thân của chúng tôi nhiệm vụ và vì vậy chúng ta
rằng nếu chịu Đế quốc Anh và Khối thịnh vượng chung của mình cuối cùng cho
một ngàn năm, đàn ông vẫn sẽ nói, 'này được giờ của họ tốt nhất.Một vài điểm
chính.
Đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai. Đặc biệt, không gây
nhầm lẫn lõi mục đích và BHAGs. Các nhà quản lý thường xuyên trao đổi một cho
khác, pha trộn hai cùng nhau hoặc không để nói lên cả hai như là các mục riêng
biệt. Nồng cốt của mục đích - không phải một số mục tiêu cụ thể - là lý do tại sao
các tổ chức tồn tại. BHA G là một kh ớp nối rõ ràng mục tiêu. Nồng cốt của mục
đích không bao giờ có thể được hoàn thành, trong khi BHAG là thể truy cập trong
10-30 năm. Nghi của mục đích cốt lõi như ngôi sao trên đường chân trời cho được
25

đuổi mãi mãi; BHAG là núi được leo lên. Một khi bạn đã đạt đến đỉnh của nó, bạn
chuyển sang ngọn núi khác.
Một vài điểm chính. Không nên nhầm lẫn giữa hệ tư tưởng cốt lõi và
tương lai hình dung được. Đặc biệt, không nhầm lẫn giữa mục đích cốt lõi và các
BHAG. Các nhà quản lý thường xuyên trao đổi cái này với cái kia, sự pha trộn hai
cái lại với nhau hoặc thất bại trong việc kết nối cả hai như là các mục riêng biệt.

Mục đích cốt lõi - không phải một số mục tiêu cụ thể - là lý do tại sao các tổ chức
tồn tại. Một BHAG là một mục tiêu được khớp nối rõ ràng. Mục đích cốt lõi có thể
sẽ không bao giờ được hoàn thành, nhưng ngược lại BHAG có thể đạt được trong
khoảng 10 đến 30 năm. Hình dung mục đích cốt lõi như ngôi sao trên bầu trời để
mãi đuổi theo; BHAG là núi để leo lên. Một khi bạn đã đạt đến đỉnh của nó, bạn sẽ
hướng tới ngọn núi khác.
Việc xác định hệ tư tưởng cốt lõi là một quá trình khám phá, nhưng nêu ra
trong tương lai được hình dung là một quá trình sáng tạo. Chúng tôi thấy rằng các
nhà điều hành thường có một cách giải quyết tuyệt vời đối với khó khăn để đưa ra
được một BHA G thú vị. Họ muốn phân tích cách thức của họ để đến tương lai. Do
đó, chúng tôi tìm thấy rằng các nhà điều hành đó đạt tiến bộ hơn bằng cách bắt đầu
với việc mô t ả sinh động và đưa c ái đó vào BHAG. Cách tiếp cận này liên quan
đến việc bắt đầu với các câu hỏi như, 20 năm nữa chúng ta ngồi ở đây; chúng ta
muốn thấy cái gì? công ty này sẽ trông ra sao? Nhân viên cảm nhận gì? Những gì
nó cần phải đạt được? Nếu ai đó viết một bài viết cho một tạp chí kinh doanh về
công ty trong 20 năm, thì bài báo sẽ nói về những gì? Một công ty công nghệ sinh
học mà chúng tôi đã làm việc gặp khó khăn về viễn cảnh trong tương lai. Một
trong những thành viên điều hành cho biết, "Mỗi lần chúng tôi đưa ra một cái gì đó
cho toàn bộ công ty, nó chỉ là quá chung để tạo thú vị - vài điều sáo rỗng như
"công nghệ sinh học tiên tiến khắp thế giới". Kh i được yêu cầu vẽ một bức tranh
về công ty trong 20 năm tới, các nhà điều hành đã đề cập đến những thứ như "trên
trang bìa của Business Week như là một câu chuyện của mô hình thành công
danh sách tốp mười ngưỡng mộ nhất của Fortune các nhà khoa học và những