Một số yếu tố tạo thành năng lực động doanh nghiệp và giải pháp nuôi dưỡng

MỘT SỐ YẾU TỐ TẠO THÀNH
NĂNG LỰC ĐỘNG DOANH NGHIỆP
VÀ GIẢI PHÁP NUÔI DƯỠNG

Trình bày: PGS.TS Nguyễn Đình Thọ - Giảng viên
Đại học Kinh tế TP.HCM
Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
1

MỘT SỐ YẾU TỐ TẠO THÀNH NĂNG LỰC ĐỘNG DOANH NGHIỆP
VÀ GIẢI PHÁP NUÔI DƯỠNG
Nguyễn Đình Thọ, Trường ĐH Kinh tế TPHCM,
E-mail:
Nguyễn Thị Mai Trang, ĐH Quốc gia TPHCM,
E-mail:

GIỚI THIỆU
Là thành viên chính thức của WTO, trong bối cảnh tốc độ toàn cầu hóa của
nền kinh tế thế giới diễn ra với tốc độ ngày càng cao, mức độ cạnh tranh trên thị
trường ngày càng gay gắt hơn,Việt Nam có nhiều cơ hội nhưng cũng có nhiều thách
thức. Một trong những thách thức đó là mức độ cạnh tranh tại thị trường trong nước
ngày càng khốc liệt hơn. Để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp Việt Nam

(DNVN) cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình vì đó là chìa khóa dẫn
đến thành công của tất cả các doanh nghiệp.
Lý thuyết cạnh tranh phổ biến, dựa vào nền tảng của lý thuyết kinh tế học tổ
chức
1
với tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành có tính đồng nhất cao
về mặt nguồn lực và chiến lược kinh doanh họ sử dụng. Lý thuyết cạnh tranh dựa
vào sự khác biệt trong kinh tế học Chamberlin cho rằng lợi thế cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong cùng một ngành thường không thể tồn tại lâu dài vì chúng có
thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước
2
. Các tiền đề trên phù hợp khi phân
tích vai trò của môi trường đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hay nói
cách khác, các lý thuyết cạnh tranh này tập trung chính vào tác động của môi trường
hơn là các thuộc tính khác biệt của doanh nghiệp (idiosyncratic firm attributes) vào
vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp
(resource-based view of the firm
3
) ra đời và được xem một hướng tiếp cận mới
trong nghiên cứu cạnh tranh của các doanh nghiệp
4
.
Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp dựa vào tiền đề là các doanh
nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác
nhau. Hơn nữa, doanh nghiệp này không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp khác vì chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được
xây dựng dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Lý thuyết nguồn lực của
doanh nghiệp là một khung nghiên cứu lý thuyết đã được ứng dụng trong nhiều lãnh
vực khác nhau của ngành kinh tế và quản trị, như trong marketing, quản trị nguồn
nhân lực, lý thuyết về doanh nhân, kinh doanh quốc tế, kinh tế, vv. Đặc biệt, lý

thuyết nguồn lực của doanh nghiệp đã trở thành một trường phái nghiên cứu trong
quản trị chiến lược
5
. Lý thuyết này liên tục được phát triển và được mở rộng trong
thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động (dynamic capabilities)
6
.


1
Ví dụ, Porter M (1980), Competitive Strategy–Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The
Free Press; Porter M (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: The
Free Press.
2
Barney J (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management 17(1):99-120.
3
Wernerfelt B (1984), A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal 5:171-80.
4
Barney J, Wright M & Ketchen DJ (2001), The resource-based view of the firm: ten years after 1991, Journal of
Management 27:625-41.
5
Ví dụ, Barney & ctg (2001), tlđd.
6
Năng lực là khả năng của doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực để đạt được mục tiêu kinh doanh.
Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
2

Nguồn lực có thể trở thành năng lực động là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc
điểm, đó là (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó thay thế, và (4) khó bị bắt chước, thường
gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable). Năng lực động sẽ

tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
7
.
Trong thị trường cạnh tranh hiện nay của Việt Nam, một yêu cầu cấp bách
cho DNVN là phải nhận dạng, nuôi dưỡng và phát triển năng lực động của mình để
có thể cạnh tranh được trên thị trường nội địa và từng bước, trên thị trường quốc tế.
Do đó, ứng dụng và phát triển lý thuyết năng lực động tại thị trường Việt Nam sẽ
góp một phần vào việc giúp cho các DNVN nắm rõ các yếu tố (đặc biệt là các yếu
tố vô hình) có thể tạo nên năng lực động là một yêu cầu cấp bách đối với doanh
nghiệp. Tuy nhiên, tại Việt Nam hiện nay chưa có nhiều nghiên cứu xem xét vấn đề
nêu trên một cách có hệ thống, đặc biệt là các nguồn lực vô hình
8
. Vì vậy, bài này
có mục đích giới thiệu về năng lực động và đề xuất một số hướng nuôi dưỡng và
phát triển nguồn năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, dựa
vào kết quả của một nghiên cứu về năng lực động doanh nghiệp trên địa bàn
TPHCM
9
. Phần tiếp theo của bài giới thiệu về một số lý thuyết cạnh tranh phổ biến,
phân tích về một số yếu tố tạo nên năng lực động, và tóm tắt kết quả của nghiên cứu
nêu trên. Cuối cùng là một số đề xuất về giải pháp xây dựng và nuôi dưỡng năng
lực cạnh tranh động cho các DNVN.

MỘT SỐ TRƯỜNG PHÁI PHỔ BIẾN VỀ CẠNH TRANH
Một số lý thuyết cạnh tranh truyền thống
Các nghiên cứu về chiến lược thường có mục đích xây dựng các lý thuyết
chuẩn tắc (normative theory) để doanh nghiệp có thể ứng dụng trong việc chọn lựa
các chiến lược có khả năng hoàn vốn đầu tư cao
10
. Có nhiều trường phái về cạnh

tranh, phần này sẽ giới thiệu một số quan điểm chính về cạnh tranh, bao gồm cạnh
tranh theo trường phái kinh tế học tổ chức, kinh tế học Chamberlin và kinh tế học
Schumpeter.
Mô hình cạnh tranh trong kinh tế học tổ chức, gọi tắt là IO (Industrial
Organization), được tổng quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành
(Structure of industry), vận hành hay chiến lược (Conduct/strategy) của doanh
nghiệp và kết quả kinh doanh (Performance) của ngành, còn gọi là mô hình SCP
(Structure Conduct Performance) hay mô hình Bain-Masson. Điểm then chốt
của mô hình IO là kết quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ cấu của ngành mà
các doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau. Cơ cấu của ngành quyết định hành vi
(chiến lược kinh doanh) của doanh nghiệp và điều này sẽ dẫn đến kết quả kinh
doanh ngành
11
. Mô hình SCP─được củng cố bởi lý thuyết cạnh tranh nhóm


7
Eisenhardt KM & Martin JA (2000), Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal 21:1105-21.
8
Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2008), Năng lực động của doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập,
Phát triển Kinh tế, năm 17, tháng 2:2-6.
9
Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009), Nghiên cứu năng lực cạnh tranh động của các doanh nghiệp trên
địa bàn TPHCM, B2007-09-46TĐ, Trường ĐH Kinh tế TPHCM.
10
Barney J (1986), Types of competition and the theory of strategy: Toward an integrative framework, Academy of
Management Review 11(4):791-800.
11
Porter M (1981), The contributions of industrial organization to strategic management, Academy of Management
Review 6(4): 609-620.

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
3

(oligopoly theory)─rất hữu ích trong việc hình thành chiến lược và đánh giá bản
chất cạnh tranh trong ngành. Mô hình này cũng giúp chúng ta phân tích kết quả kinh
doanh của ngành (các doanh nghiệp trong ngành) và nhận dạng tiềm năng của từng
ngành kinh doanh (các ngành khác nhau có hiệu quả kinh doanh khác nhau).
Cũng cần chú ý là đơn vị phân tích (unit of analysis) trong lý thuyết IO
nguyên thủy là ngành, vì vậy nó không có hữu ích nhiều khi phân tích và so sánh
kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp khác nhau trong cùng ngành. Những phát
triển tiếp theo của IO đã chuyển đơn vị phân tích vừa là doanh nghiệp vừa là
ngành
12
. Porter là một trong người tiên phong trong ứng dụng lý thuyết IO trong
xây dựng chiến lược, đặc biệt là mô hình năm lực cạnh tranh
13
, trong đó cơ cấu
ngành là yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh. Mô hình này được sử dụng rất
rộng rãi trong phân tích cạnh tranh của ngành
14
.
Cạnh tranh theo kinh tế học Chamberlin, còn gọi là cạnh tranh độc quyền
(monopolistic competition), tập trung vào sự khác biệt (differentiation) của sản
phẩm và dịch vụ. Mô hình cạnh tranh trong IO và mô hình cạnh tranh độc quyền
trong kinh tế học Chamberlin đều chú trọng vào việc giải thích chiến lược (C) của
doanh nghiệp và kết quả kinh doanh (P) trong cạnh tranh. Tuy nhiên, như đã giới
thiệu, mô hình IO bắt đầu bằng việc tập trung vào cơ cấu (S) của ngành và tiếp theo
là hành vi/chiến lược (C) và kết quả (P). Kinh tế học Chamberlin bắt đầu thông qua
việc tập trung vào năng lực đặc biệt của doanh nghiệp và tiếp theo là theo dõi tác
động của sự khác biệt này vào chiến lược và kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp

theo đuổi. Cạnh tranh trong ngành dựa vào sự khác biệt của các doanh nghiệp và
đây chính là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Hơn nữa, chiến
lược của doanh nghiệp làm thay đổi cơ cấu của ngành
15
.
Cũng cần chú ý thêm là trong mô hình cạnh tranh Chamberlin, doanh nghiệp
vẫn tập trung vào mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc xác định doanh thu
biên tế (marginal revenue) bằng với chi phí biên tế (marginal cost) như trong thị
trường cạnh tranh hoàn hảo
16
. Tuy nhiên, nếu thành công trong khác biệt sẽ đem lại
lợi nhuận vượt mức (excess profit). Vì vậy, chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp đóng vai trò quan trọng thông qua việc tận dụng hiệu quả nguồn lực khác
biệt của doanh nghiệp. Hai là, mô hình cạnh tranh trong kinh tế học IO và
Chamberlin không đối kháng nhau mà chúng bổ sung lẫn nhau. Cơ cấu ngành ảnh
hưởng rất lớn đến chiến lược tận dụng lợi thế khác biệt của doanh nghiệp trong việc
xác định chiến lược cạnh tranh. Kinh tế học IO cũng thừa nhận lợi thế khác biệt
quyết định rất lớn đến chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi. Và,


12
Porter 1981, tlđd.
13
Năm lực cạnh tranh của Porter bao gồm (1) cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành, (2) áp lực của khách
hàng, (3) áp lực của nhà cung, (4) áp lực của sản phẩm thay thế, và (5) áp lực của các doanh nghiệp có tiềm năng xâm
nhập thị trường.
14
Caloghirou Y, Protogerou A, Spanos Y & Papagiannakis L (2004), Industry-versus firm-specific effects on
performance: Contrasting SMEs and large-sized firms, European Management Journal 22(2):231-43.
15

Barley (1986), tlđd.
16
Lý thuyết kinh tế học tân cổ điển (neoclassical economics) tập trung vào công nghệ của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
thực hiện chức năng chuyển đổi đầu vào (input) thành đầu ra (output) với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Trong thị trường
cạnh tranh hoàn hảo─thị trường có nhiều người bán và người mua và các sản phẩm đồng nhất (homogeneous
products)─doanh nghiệp được xem là một tổ chức sản xuất thực hiện chức năng chuyển đổi đầu vào thành đầu ra dựa vào
mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc xác định doanh thu biên tế bằng với chi phí biên tế. Trong thị trường này,
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không đóng vai trò lớn ngoại trừ việc đánh giá tính hấp dẫn của thị trường để ra
quyết định xâm nhập hay từ bỏ.
Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
4

những lợi thế khác biệt này của doanh nghiệp chính là cơ sở cho lý thuyết nguồn
lực của doanh nghiệp
17
.
Mô hình cạnh tranh trong IO nói chung và của Porter nói riêng có nhiều ưu
điểm cũng như nhược điểm. Ưu điểm cơ bản của cạnh tranh theo IO và mô hình
năm lực cạnh tranh của Porter giúp chúng ta nắm bắt được cách thức doanh nghiệp
đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc xác định vị trí phù hợp của doanh nghiệp
dựa vào cơ cấu của ngành mình đang kinh doanh và lựa chọn chiến lược kinh doanh
phù hợp với cơ cấu ngành đó. Tuy nhiên, lý thuyết về IO và mô hình cạnh tranh của
Porter nhìn các ngành ở trạng thái cân bằng, do vậy, lợi thế cạnh tranh đạt được
mang tính bền vững
18
.
Kinh tế học tổ chức IO phân tích cạnh tranh trong điều kiện cân bằng của thị
trường sẽ rất hạn chế trong việc xem xét động cơ cũng như kết quả của các sáng
chế, phát minh (innovation). Kinh tế học Schumpeter, dựa trên cơ sở của trường
phái kinh tế học Áo (Austrian economics

19
), nhấn mạnh vào quá trình biến động của
thị trường ở dạng động (action and market process─market dynamics). Doanh
nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ vào khả năng khám phá (entrepreneurial
discovery) và hành động cạnh tranh sáng tạo (innovative competitive action
20
).
Một điểm quan trọng nữa là cạnh tranh trong kinh tế học Áo nhấn mạnh vai
trò của tri thức và học hỏi trong thị trường cạnh tranh động (dynamic competitive
markets). Tri thức liên tục thay đổi sẽ dẫn đến thị trường thay đổi và sự thay đổi này
tạo ra bất cân bằng thị trường (disequilibrium). Điều này đem lại cơ hội mới về lợi
nhuận cho doanh nghiệp
21
. Với cách nhìn thị trường ở dạng động, tuy rằng đơn vị
phân tích của kinh tế học Schumpeter là ngành và nền kinh tế
22
, trường phái cạnh
tranh này là một cơ sở cho lý thuyết về năng lực động của doanh nghiệp.

Lý thuyết về nguồn lực
Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào phân tích cạnh tranh
dựa vào các yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của doanh nghiệp. Nguồn lực của
doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau. Chúng ta có thể chia chúng ra thành
hai nhóm: hữu hình và vô hình
23
. Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài
chính (financial resources) và vật chất hữu hình (physical resources). Nguồn lực về
tài chính như vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp. Nguồn vật chất hữu
hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi
thế về chi phí sản xuất như qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật (technical

sophistication), tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật
liệu đầu vào, vv. Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng, và nhân lực
của doanh nghiệp. Nguồn lực về công nghệ bao gồm sở hữu trí tuệ, bằng phát minh,


17
Grim CM, Lee H & Smith KG (2006), Strategy as Action – Competitive Dynamics and Competitive Advantage, Oxford:
Oxford University Press.
18
Jacobson R (1992), The Austrian school of strategy, Academy of Management Review 17(4):782-807.
19
Metcalfe JS (1998), Evolutionary Economics and Creative Destruction, London: Routledge.
20
Grimm & ctg (2006), tlđd.
21
Jacobson (1992), tlđd.
22
Barney (1986), tlđd.
23
Grant RM (1991), A resource based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation, California
Management Review, 33(3): 114-35l.
Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
5

sáng chế, vv. Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về
dịch vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà
cung, ngân hàng, chính quyền, vv. Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ
năng của nhân viên, khả năng thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến
lược, lòng trung thành của nhân viên, vv.
Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố

quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên
tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược
kinh doanh khác nhau và không thể dễ dàng sao chép được vì chiến lược kinh doanh
phụ thuộc vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Khác với mô hình năm lực
cạnh tranh của Porter, lý thuyết nguồn lực về cạnh tranh tập trung vào các yếu tố
bên trong của doanh nghiệp. Như vậy, lý thuyết nguồn lực─tập trung vào nội lực
của doanh nghiệp─bổ sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa vào kinh tế học IO.
Lý thuyết nguồn lực có nhiều điểm tương đồng với những lý thuyết cạnh
tranh đã đề cập trên đây. Một là, sự khác biệt của doanh nghiệp trong mô hình
Chamberlin, IO và Schumpeter là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, giống với mô hình Chamberlin và IO, lý thuyết nguồn lực dựa trên sự
cân bằng, không tập trung vào quá trình động của thị trường
24
.

NĂNG LỰC ĐỘNG DOANH NGHIỆP
Năng lực động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng, và định
dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi
trường kinh doanh”
25
. Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và
đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
26
. Vì vậy, các doanh nghiệp phải luôn
nỗ lực xác định, nuôi dưỡng, phát triển, và sử dụng năng lực động một cách có hiệu
quả, thích ứng với sự thay đổi của thị trường để đem lại lợi thế cạnh tranh cho mình
một cách sáng tạo. Một số ví dụ các nghiên cứu về yếu tố có khả năng tạo nên
nguồn năng lực động của doanh nghiệp như định hướng thị trường và định hướng
học hỏi của doanh nghiệp
27

, năng lực sáng tạo
28
, chất lượng mối quan hệ
29
, định


24
Grimm & ctg (2006), tlđd.
25
Teece DJ, Pisano G & Shuen A (1997), Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal
18(7):509-33, trang 516.
26
Eisenhardt & Martin (2000), tlđd.
27
Ví dụ, Celuch KG, Kasouf CJ & Peruvemba V (2002), The effects of perceived market and learning orientation on
assessed organizational capabilities, Industrial Marketing Management 31:545-54; Menguc B & Auh S (2006), Creating
a firm-level dynamic capability through capitalizing on market orientation and innovativeness, Journal of the Academy of
Marketing Science 34(1):63-73; Nguyen Dinh Tho & Barrett NJ (2006), The knowledge-creating role of the internet in
international business: Evidence from Vietnam, Journal of International Marketing 14(2):116-47; Nguyen Dinh Tho,
Barrett NJ & Fletcher R (2006), Information internalization and internationalization: Evidence from Vietnamese firms,
International Business Review 15(6):682-701; Nguyen Dinh Tho & Barrett NJ (2007), Internet-based knowledge
internalization and firm internationalization: Evidence from Vietnam, Advances in International Marketing 17:369-94.
28
Ví dụ, Hult GTM, Hurley RF & Knight GA (2004), Innovativeness: Its antecedents and impact on business
performance, Industrial Marketing Management 33:429-38.
29
Ví dụ, Nguyen Thi Mai Trang, Barrett NJ & Nguyen Dinh Tho (2004), Cultural sensitivity, information exchange, and
relationship quality, Journal of Customer Behaviour 3(3):281-303; Nguyen Thi Mai Trang, Barrett NJ & Nguyen Dinh
Tho (2007), The role of market and learning orientations in relationship quality: Evidence from Vietnamese exporters and

their foreign importers, Advances in International Marketing 17:107-33.
Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
6

hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, tri thức về thị trường quốc tế, khả năng phản ứng
với thị trường quốc tế
30
, vv.
Bốn yếu tố vô hình tạo nên năng lực động của doanh nghiệp (thỏa mãn tiêu
chí VRIN) được xem xét ở đây bao gồm: (1) năng lực marketing, (2) năng lực sáng
tạo, (3) định hướng kinh doanh, và (4) định hướng học hỏi. Nghiên cứu này cũng
cho thấy vai trò của kỳ vọng của doanh nghiệp về cơ hội WTO đem lại (gọi tắt là kỳ
vọng cơ hội WTO) do Việt Nam gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới này. Các
yếu tố trên tác động trực tiếp và/hoặc gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp. Ở đây, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá dựa vào mức độ
đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, thể hiện ở nhiều góc độ khác nhau như lợi
nhuận, tăng trưởng thị phần, doanh thu và các mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp
31
.

Năng lực marketing và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
Một cách tổng quát, marketing là chức năng có trách nhiệm thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy, năng lực
marketing của doanh nghiệp được thể hiện, một là, thông qua việc liên tục theo dõi
và đáp ứng được với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủ
cạnh tranh và môi trường vĩ mô
32
. Để làm được điều này, các doanh nghiệp cần phải
thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh

cũng như mô trường vĩ mô và diễn giải ý nghĩa của chúng để biến chúng thành tri
thức có ích để ra quyết định kinh doanh
33
. Tri thức này được gọi là tri thức
marketing
34
.
Hai là, doanh nghiệp phải luôn nỗ lực tạo dựng mối quan hệ tốt với các đối tác
kinh doanh như nhà cung, khách hàng, nhà phân phối và chính quyền. Khi ngành
marketing chuyển hướng từ mô hình marketing hỗn hợp 4P (sản phẩm–giá cả–phân
phối–chiêu thị) sang mô hình marketing mối quan hệ (relationship marketing) thì
“marketing là quá trình thiết lập, duy trì, và củng cố các mối quan hệ với khách
hàng và các đối tác có liên quan để thỏa mãn mục tiêu của các thành viên trong mối
quan hệ này”
35
. Do vậy, chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên trong quá trình
kinh doanh, như khách hàng và thương hiệu, doanh nghiệp và nhà cung, doanh
nghiệp và kênh phân phối, vv. đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực
marketing của doanh nghiệp.


30
Yeniyurt S, S. Tamer Cavusgil & G Tomas M Hult (2005), A global market advantage framework: the role of global
market knowledge competencies, International Business Review, 14:1-19.
31
Cyert RM & March JG (1992), A Behavioral Theory of the Firm, 2
nd
ed, Oxford: Basil Blackwell.
32
Ví dụ, Homburg C, Grozdanovic M & Klarmann M (2007), Responsiveness to customers and competitors: the role of

affective and cognitive organizational systems, Journal of Marketing 71(July):18-38; Jayachandran S, Hewett K &
Kaufman P (2004), Customer response capability in a sense-and-response era: The role of customer knowledge process,
Journal of the Academy of Marketing Science 32(3):219-33.
33
Nguyen & Barrett (2006), tlđd.
34
De Luca LM & Atuahene-Gima K (2007), Market knowledge dimensions and cross-functional collaboration:
Examining the differenct routes to product innovation performance, Journal of Marketing 71(January):91-112; Krasnikov
A & Jayachandran S (2008), The relative impact of marketing, research-and-development, and operations capabilities on
firm performance, Journal of Marketing 72(July):1-11; Guenzi P & Troilo G (2006), Developing marketing capabilities
for customer value creation through marketing–sales integration, Industrial Marketing Management 35(8): 974-88.
35
Gronroos C (1994), From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing,
Management Decision 32(2):4-20.
Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
7

Chất lượng mối quan hệ thể hiện thông qua nhiều thành phần khác nhau, ví dụ
như mức độ cam kết (commitment) thực hiện những gì đã đề ra, mức độ tin tưởng
hay giữ chữ tín (trust), mức độ tối thiểu hóa những hành vi lợi dụng lẫn nhau
(minimal opportunism), và mức độ thỏa mãn (satisfaction) của các thành viên đối
với mối quan hệ đã thiết lập
36
. Chất lượng mối quan hệ cũng có thể được đánh giá
tổng quát thông qua những nỗ lực của doanh nghiệp nhằm đạt được mối quan hệ tốt
với đối tác kinh doanh (khách hàng, nhà cung, phân phối, và chính quyền có liên
quan). Thiết lập và duy trì mối quan hệ có chất lượng cao là hoạt động marketing
chủ yếu của các doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn mà cạnh tranh chuyển
hướng từ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sang cạnh tranh giữa các mạng
marketing (marketing networks) với nhau

37
. Với cơ sở nêu trên, năng lực marketing
được xây dựng với bốn thành phần cơ bản sau:
1. Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness) thể hiện sự đáp ứng của
doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng.
2. Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness), gọi tắt là
phản ứng cạnh tranh, thể hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các
hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh.
3. Thích ứng với môi trường vĩ mô (responsiveness to the change of the
macroenvironment), gọi tắt là thích ứng môi trường, thể hiện việc doanh
nghiệp theo dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt các cơ hội và
rào cản kinh doanh.
4. Chất lượng mối quan hệ với đối tác (relationship quality), gọi tắt là chất
lượng quan hệ, thể hiện mức độ doanh nghiệp đạt được chất lượng mối
quan hệ với khách hàng, nhà cung, nhà phân phối và các cấp chính quyền
có liên quan.
Lý thuyết về định hướng thị trường
38
cũng chỉ ra rằng, đáp ứng với sự thay
đổi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô là điểm then chốt dẫn
đến sự thành công của doanh nghiệp (có giá trị). Đáp ứng thị trường là một yếu tố
văn hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanh nghiệp nào cũng có (hiếm) và
mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có những cách thức đáp ứng thị
trường khác nhau. Doanh nghiệp này không thể bắt chước doanh nghiệp khác được
(không dễ dàng bắt chước được). Tuy nhiên, nếu không đáp ứng được sự thay đổi
của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải (không thể thay thế được). Vì vậy,
năng lực đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộc tính VRIN nên nó là một yếu tố của
năng lực động doanh nghiệp.
Tương tự như khả năng đáp ứng thị trường, chất lượng mối quan hệ có quan
hệ với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị). Thực tiễn đã cho

thấy lợi nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từ khách hàng hiện có, tuy nhiên,
không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được (không thể thay thế và bắt
chước được). Vì vậy, chất lượng mối quan hệ thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là một
yếu tố tạo nên năng lực động của doanh nghiệp. Tóm lại, các yếu tố tạo thành năng


36
Nguyen & ctg (2004), tlđd.
37
Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nguyên lý Marketing, TPHCM: NXB ĐH Quốc gia TPHCM.
38
Ví dụ, Narver JC & Slater SF (1990), The effect of a market orientation on business profitability, Journal of Marketing
54(3):20-35.
Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
8

lực marketing đều đạt tiêu chuẩn VRIN. Hay nói các khác, năng lực marketing là
yếu tố tạo thành năng lực động cho doanh nghiệp
39
. Vì vậy, năng lực marketing của
doanh nghiệp càng cao, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp đó càng cao.

Định hướng kinh doanh của doanh nghiệp
Định hướng kinh doanh (entrepreneurial orientation) là một yếu tố được
nhiều nhà nghiên cứu tập trung
40
. Có nhiều quan điểm về định hướng kinh doanh
của doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu về định hướng kinh doanh thường dựa vào
lý thuyết về qui trình quyết định chiến lược (strategy-making process) và xây dựng
khái niệm định hướng kinh doanh ở cấp độ doanh nghiệp (firm-level). Ở đây, định

hướng kinh doanh được xây dựng bao gồm hai thành phần chính, đó là năng lực
chấp nhận mạo hiểm và năng lực chủ động trong kinh doanh:
1. Năng lực chấp nhận mạo hiểm (risk taking): Các doanh nghiệp tham gia thị
trường đều phải đương đầu với rủi ro. Chấp nhận rủi ro thể hiện sự cam kết
của nhà kinh doanh trong việc đầu tư nguồn lực lớn cho các dự án kinh
doanh có khả năng thu lợi cao.
2. Năng lực chủ động (proactiveness): Là quá trình doanh nghiệp dự báo yêu
cầu của thị trường (trong tương lai) và khả năng chủ động đáp ứng với đòi
hỏi này.

Năng lực sáng tạo của doanh nghiệp
Năng lực sáng tạo (innovativeness capability) nói lên khả năng của doanh
nghiệp đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là những ý tưởng mới
nhằm làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
41
. Năng lực sáng tạo là phương
tiện làm thay đổi doanh nghiệp─là phương tiện để đạt được những cải tiến và phát
minh cho doanh nghiệp─vì nó nói lên sự mong muốn của doanh nghiệp khắc phục
những lề lối, thói quen không còn phù hợp trong kinh doanh và theo đuổi những ý
tưởng kinh doanh sáng tạo, phù hợp với yêu cầu cạnh tranh
42
. Điều này có thể do
phản ứng lại với thay đổi của môi trường bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp,
hoặc là tiên phong để dẫn đạo thị trường. Khi môi trường kinh doanh thay đổi,
doanh nghiệp phải tạo ra những thay đổi có năng lực sáng tạo để đạt được lợi thế
cạnh tranh trên thị trường và làm tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
43
.

39
Krasnikov & Jayachandran (2008), tlđd; Ruiz-Ortega MJ & García-Villaverde PM (2008), Capabilities and competitive
tactics influences on performance: Implications of the moment of entry, Journal of Business Research 61(4):332-45;
Srivastava RK, Fahey L & Christensen HK (2001), The resource-based view and marketing: the role of market-based
assets in gaining competitive advantage, Journal of Management 27:777-802.
40
Ví dụ, Covin JG & Slevin DP (1991), A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior, Entrepreneurship
Theory and Practice 16(1):7-24; Keh HT, Nguyen Thi Tuyet Mai & Ng HP (2007), The effect of entrepreneurial
orientation and marketing information on the performance of SMEs, Journal of Business Venturing 22:592-611.
41
Damanpour F (1991), Organizational innovation: A meta-analysis of effects of determinants and moderator, Academy of
Management Journal 34(3):555-90.
42
Hult & ctg (2004), tlđd; Menguc & Auh (2006), tlđd.
43
Hult & ctg (2004), tlđd; Porter M (1990), The Competitive Advantage of Nations, London: MacMillan.
Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
9

Định hướng kinh doanh, năng lực sáng tạo và kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp
Doanh nghiệp với định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trường
để phát hiện những cơ hội và rào cản kinh doanh
44
. Điều này làm tăng khả năng đáp
ứng thị trường của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, doanh nghiệp có định hướng
kinh doanh cao thì khả năng đáp ứng thị trường càng cao. Hơn nữa, các doanh
nghiệp có định hướng kinh doanh cao luôn chủ động và tiên phong trong đề xuất và
thực hiện những ý tưởng, sản phẩm, quá trình sản xuất mới, dù là để đáp ứng cho

môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp hay là để tạo ra lợi thế tiên phong
(preemptive move). Vì vậy, định hướng kinh doanh làm tăng năng lực sáng tạo của
doanh nghiệp. Cả hai yếu tố này (năng lực sáng tạo và định hướng kinh doanh) là
những yếu tố có giá trị, hiếm, không thể thay thế và không dễ dàng bắt chước được
(thỏa tiêu chí VRIN). Do đó, chúng là những yếu tố quan trọng để làm thay đổi
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, định hướng kinh doanh và năng lực
sáng tạo của doanh nghiệp càng cao sẽ làm tăng kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp.

Định hướng kinh doanh và năng lực marketing của doanh nghiệp
Nhiều nghiên cứu cho thấy định hướng kinh doanh có mối quan hệ chặt chẽ
với năng lực marketing của doanh nghiệp. Lấy ví dụ, nghiên cứu của Keh & ctg
45

cho thấy định hướng kinh doanh có tác động trực tiếp đến khả năng thu thập và sử
dụng thông tin. Hơn nữa, doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao là doanh
nghiệp luôn theo dõi thị trường để trở thành những nhà tiên phong trong phục vụ
khách hàng, phản ứng với đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô
46
. Điều này góp
phần làm tăng chất lượng mối quan hệ giữa khách hàng và đối tác kinh doanh. Vì
vậy, định hướng kinh doanh của doanh nghiệp càng cao sẽ làm tăng năng lực
marketing của doanh nghiệp.

Năng lực marketing và năng lực sáng tạo của doanh nghiệp
Năng lực marketing là dạng năng lực động giúp doanh nghiệp đạt được mục
tiêu của mình. Khi năng lực marketing cao, các chương trình marketing của doanh
nghiệp thực hiện sẽ có hiệu quả hơn thông qua phản ứng nhanh nhạy với nhu cầu
khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô và tạo được mối quan hệ có
chất lượng với đối tác kinh doanh. Năng lực này sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt

những thay đổi của thị trường và từ đó sẽ có những thay đổi về sản phẩm, dịch vụ
phù hợp để đáp ứng lại với thay đổi này. Vì vậy, năng lực marketing của doanh
nghiệp càng cao sẽ làm tăng năng lực sáng tạo của doanh nghiệp.



44
Keh & ctg (2007), tlđd.
45
Keh & ctg (2007), tlđd.
46
Jayachandran & ctg (2004), tlđd; Alvanez SA & Busenitz LW (2001), The entrepreneurship of resource-based theory,
Journal of Management 27:755-75.
Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
10

Định hướng học hỏi của doanh nghiệp
Định hướng học hỏi (learning orientation) của doanh nghiệp cũng là một yếu
tố được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Định hướng học hỏi nói lên các hoạt động
của tổ chức nhằm tạo ra tri thức và ứng dụng chúng trong hoạt động sản xuất kinh
doanh để nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Định hướng học hỏi bao
gồm ba thành phần chính
47
:
1. Cam kết của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên
(commitment to learning): phản ánh giá trị cơ bản của doanh nghiệp thông
qua nỗ lực hình thành văn hóa học hỏi trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp
phải luôn quan niệm quá trình học hỏi của mỗi thành viên là một quá trình
đầu tư (không phải là chi phí) và là một động lực tạo nên lợi thế cạnh tranh
để tồn tại và phát triển.

2. Chia xẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared vision):
Các thành viên trong doanh nghiệp được chia xẻ tầm nhìn và mục tiêu của
doanh nghiệp và cùng nhau nỗ lực để đạt được chúng.
3. Có xu hướng thoáng trong hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp
(open mindedness): doanh nghiệp luôn luôn đánh giá lại những giá trị và
niềm tin đã được thiết lập và chấp nhận những thay đổi.
Kết quả của nhiều nghiên cứu trước đây cho thấy định hướng học hỏi đóng
góp trực tiếp và gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và không phải
doanh nghiệp nào cũng sẵn sàng theo đuổi xu hướng học hỏi, nghĩa là nó có giá trị
và khan hiếm. Hơn nữa, để đạt được mức độ định hướng học hỏi cao, mỗi thành
viên trong doanh nghiệp, từ ban quản trị cấp cao đến từng cán bộ công nhân viên
trong đơn vị cần phải nhận thức được là định hướng học hỏi là một trong những
điều kiện tiên quyết để tồn tại và phát triển
48
. Nghĩa là, định hướng học hỏi là một
yếu tố không dễ dàng bắt chước hay thay thế được. Hay nói cách khác, định hướng
học hỏi trong doanh nghiệp thỏa mãn tiêu chí VRIN nên nó là một yếu tố của năng
lực động doanh nghiệp.

Định hướng học hỏi và năng lực marketing của doanh nghiệp
Định hướng học hỏi có mối quan hệ trực tiếp với quá trình tạo ra tri thức cho
doanh nghiệp. Quá trình này bao gồm việc thu thập và diễn giải thông tin thị trường
và phản ứng với thông tin đã được thu thập. Định hướng học hỏi cũng làm gia tăng
chất lượng mối quan hệ kinh doanh
49
. Như vậy, định hướng học hỏi của doanh
nghiệp tăng sẽ làm gia tăng năng lực marketing của doanh nghiệp.

47
Sinkula JM, Baker WE & Noordewier TG (1997), A framework for market-based organizational learning: Linking
values, knowledge and behavior, Journal of the Academy of Marketing Science 25(4):305-18.
48
Nonaka I & Takeuchi H (1995), The Knowledge-Creating company: How Japanese Companies Create the Dynamic of
Innovation. New York: Oxford University Press.
49
Nguyen & ctg (2007), tlđd; Wu F & Cavusgil T (2006), Organizational learning, commitment, and joint value creation
in interfirm relatioships, Journal of Business Research 59:81-89.
Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
11

Định hướng kinh doanh và định hướng học hỏi của doanh nghiệp
Định hướng kinh doanh là một dạng năng lực động cơ bản của doanh nghiệp
vì nó giúp gia tăng khả năng chủ động và quyết tâm của doanh nghiệp để theo đuổi
mục tiêu của mình và sẵn sàng chấp nhận rủi ro trong kinh doanh. Vì vậy, doanh
nghiệp có định hướng kinh doanh cao luôn luôn kích thích quá trình tạo ra tri thức
và sử dụng tri thức cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
50
. Quá trình này
luôn gắn liền với quá trình học hỏi và từ bỏ những tri thức không còn phù hợp
(unlearning process) để giúp doanh nghiệp có năng lực phản ứng lại với những thay
đổi của thị trường và tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mình. Hay nói các khác, định
hướng kinh doanh của doanh nghiệp tăng sẽ làm gia tăng định hướng học hỏi của
doanh nghiệp.

Kỳ vọng cơ hội WTO
Việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO của Việt Nam là một sự
kiện quan trọng trong quá trình hội nhập quốc tế. Tuy nhiên, sự kiện này, thông qua

việc cam kết mở rộng các rào cản, đem lại nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với
doanh nghiệp. Cơ hội tạo ra do việc gia nhập WTO của Việt Nam được thể hiện ở
nhiều dạng như thị trường xuất nhập khẩu cho sản phẩm và dịch vụ, thị trường đầu
vào (công nghệ, nguyên vật liệu, vv.) và thị trường đối tác kinh doanh của doanh
nghiệp được mở rộng. Thị trường cạnh tranh sẽ lành mạnh hơn thông qua hệ thống
thông tin kinh doanh hoàn hảo hơn, vv. Tuy nhiên, khi rào cản kinh doanh được mở
rộng, môi trường cạnh tranh sẽ gay gắt hơn và các tiêu chuẩn kinh doanh như chất
lượng, vệ sinh, môi trường, vv. nghiêm ngặt hơn
51
.
Cũng cần chú ý là không phải doanh nghiệp nào cũng nhận thức được những
lợi ích của việc gia nhập WTO của Việt Nam như nhau. Trong nghiên cứu này, khái
niệm kỳ vọng cơ hội do Việt Nam gia nhập WTO đem lại (gọi tắt là kỳ vọng cơ hội
WTO) được định nghĩa là kỳ vọng của doanh nghiệp về lợi ích do WTO đem lại khi
Việt Nam là thành viên của tổ chức này. Kỳ vọng này dựa vào sự khác biệt giữa lợi
ích (thuận lợi) và chi phí (khó khăn) mà doanh nghiệp cảm nhận được đối với sự
kiện này. Lý thuyết về sự chú ý của doanh nghiệp (Attention-based view of the
firm
52
) cho thấy sự tập trung của doanh nghiệp vào các diễn biến quan trọng trên thị
trường sẽ làm thay đổi hành vi của doanh nghiệp.

Kỳ vọng cơ hội WTO, định hướng học hỏi và năng lực marketing của doanh
nghiệp
Việc gia nhập WTO của Việt Nam là một sự kiện quan trọng và ảnh hưởng
trực tiếp vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, sự chú ý của
doanh nghiệp vào sự kiện này là một sự chú ý có chọn lọc. Vì vậy, doanh nghiệp sẽ
đánh giá những thuận lợi và khó khăn do sự kiện này đem lại. Lý thuyết về kỳ vọng

50
Zahra SA, Nielseon AP & Bogner WC (1999), Corporate entrepreneurship, knowledge, and competence development,
Entrepreneurship Theory and Practice 23(3):169-89.
51
Vũ Anh Tuấn (2008), Những thách thức cần vượt qua sau một năm Việt Nam chính thức là thành viên WTO, Phát triển
kinh tế 17(208):19-21/41.
52
Ocasio W (1997), Towards and attention-based view of the firm, Strategic Management Journal 18:187-206.
Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
12

của doanh nghiệp (Organizational expectation theory
53
), cho thấy khi doanh nghiệp
có kỳ vọng về một vấn đề hay cơ hội kinh doanh khi đánh giá thông tin về vấn đề
hay cơ hội đó, và sẽ có hành vi tương thích với kỳ vọng của mình. Khi doanh
nghiệp nhận thấy thuận lợi nhiều hơn khó khăn, doanh nghiệp sẽ có kỳ vọng về cơ
hội WTO cao, nên doanh nghiệp có xu hướng gia tăng năng lực, đặc biệt là các
năng lực về marketing vì chúng liên quan chặt chẽ đến khách hàng, đối thủ cạnh
tranh và đối tác kinh doanh. Hơn nữa, các doanh nghiệp cũng sẽ đánh giá lại cung
cách kinh doanh hiện có của mình để có thể theo đuổi những cơ hội mới của thị
trường. Hay nói cách khác, định hướng học hỏi của doanh nghiệp sẽ gia tăng. Tóm
lại, kỳ vọng về cơ hội WTO của doanh nghiệp càng cao thì định hướng học hỏi và
năng lực marketing của doanh nghiệp càng cao.

Định hướng kinh doanh và kỳ vọng cơ hội WTO của doanh nghiệp
Như đã giới thiệu, định hướng kinh doanh thể hiện khả năng của doanh
nghiệp trong việc chủ động và quyết tâm của doanh nghiệp để theo đuổi mục tiêu
của mình và sẵn sàng chấp nhận rủi ro trong kinh doanh. Vì vậy, doanh nghiệp có
định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo đuổi các cơ hội kinh doanh trong thị

trường
54
. Sự kiện gia nhập WTO của Việt Nam sẽ kích thích các doanh nghiệp có
định hướng kinh doanh cao có xu hướng nhận dạng được những lợi ích nó đem lại
cho doanh nghiệp. Vì vậy định hướng kinh doanh của doanh nghiệp càng cao thì kỳ
vọng về cơ hội WTO của doanh nghiệp càng cao.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU MỘT SỐ DOANH NGHIỆP
TRÊN ĐỊA BÀN TPHCM
Phần này giới thiệu kết quả của một nghiên cứu về năng lực động của các
doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM. Phương pháp nghiên cứu của đề tài được thực
hiện với các doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM với phương pháp định lượng. Qui
trình nghiên cứu bao gồm hai bước chính, nghiên cứu sơ bộ với mẫu kích thước
n=96 được sử dụng để đánh giá sơ bộ thang đo và nghiên cứu chính thức với mẫu
kích thức n=323 được sử dụng để kiểm định lại thang đo và mô hình nghiên cứu.
Thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích
nhân tố khám phá EFA. Phân tích nhân tố khẳng định CFA được sử dụng để kiểm
định lại thang đo và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM được sử dụng để
kiểm định mô hình nghiên cứu.

Kết quả kiểm định về các mối quan hệ
Bảng 1 trình bày giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các biến và Bảng 2
trình bày kết quả ước lượng các tác động đã biện luận. Kết quả này cho thấy các tác
động biện luận trên đây đều có ý nghĩa.



53
Cyert & March (1992),tlđd.
54

Kirzner I (1997), Entrepreneurial discovery and the competitive market process, Journal of Economic Literature 35:60-
85.
Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
13

Bảng 1: Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các thang đo
Biến
Thành phần
Trung bình
Độ lệch
chuẩn
Định hướng kinh doanh
Năng lực chủ động tiến công
4.82
1.243
Năng lực mạo hiểm
4.89
1.297
Năng lực marketing


Đáp ứng khách hàng
5.41
0.916
Phản ứng đối thủ cạnh tranh
5.10
1.122
Thích ứng môi trường vĩ mô
5.30
1.182

Chất lượng quan hệ
5.33
0.931
Kết quả kinh doanh

5.07
1.092
Năng lực sáng tạo

5.25
1.133
Định hướng học hỏi

6.11
0.879
Kỳ vọng cơ hội WTO

5.35
1.363

Bảng 2: Hệ số hồi qui của các mối quan hệ (chuẩn hóa)
Tác động

Ước lượng


Mức ý nghĩa
p

Năng lực marketing Kết quả kinh doanh
0.40
0.000
Năng lực sáng tạo Kết quả kinh doanh
0.26
0.005
Định hướng kinh doanh Năng lực sáng tạo
0.56
0.002
Định hướng kinh doanh Năng lực marketing
0.50
0.000
Năng lực marketing Năng lực sáng tạo
0.30
0.034
Định hướng học hỏi Năng lực marketing
0.33
0.000
Định hướng kinh doanh Định hướng học hỏi
0.33
0.001
Kỳ vọng cơ hội WTO Năng lực marketing
0.13
0.041
Kỳ vọng cơ hội WTO Định hướng học hỏi
0.38
0.000
Định hướng kinh doanh Kỳ vọng cơ hội WTO
0.24
0.003

Năng lực động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
Bảng 3 trình bày tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng giữa các biến. Kết quả
cho thấy, trong các yếu tố tạo nên năng lực động doanh nghiệp có nghiên cứu (định
hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing và năng lực sáng tạo),
thì năng lực marketing đóng vai trò quan trọng nhất trong việc tạo nên kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp (
tổng
=.48). Tiếp theo là định hướng kinh doanh, tuy rằng
có kém hơn so với năng lực marketing nhưng không đáng kể (
tổng
=.47). Năng lực
sáng tạo là yếu tố tác động cũng khá cao vào kết quả kinh doanh (
tổng
=
trực tiếp
=.26).
Cuối cùng là định hướng học hỏi chỉ có tác động gián tiếp vào kết quả kinh doanh
(
tổng
=
gián tiếp
=.16). Tuy nhiên, định hướng học hỏi đóng vai trò quan trọng trong
việc tạo ra năng lực marketing cho doanh nghiệp.
Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
14


Bảng 3: Tác động trực tiếp gián tiếp và tổng (chuẩn hóa)
Biến

phụ thuộc
Tác
động
Định
hướng
kinh
doanh
Kỳ vọng
cơ hội
WTO
Định
hướng
học hỏi
Năng lực
marketing
Năng lực
sáng tạo
Kỳ vọng cơ
hội WTO
Trực tiếp
0.24




Gián tiếp
0.00

Tổng
0.24




Định
hướng
học hỏi
Trực tiếp
0.33
0.38



Gián tiếp
0.09
0.00



Tổng
0.42
0.38



Năng lực
marketing

Trực tiếp
0.50
0.13
0.33


Gián tiếp
0.17
0.13
0.00


Tổng
0.67
0.26
0.33


Năng lực
sáng tạo
Trực tiếp
0.56
0.00
0.00
0.30

Gián tiếp
0.20
0.08
0.10

0.00

Tổng
0.77
0.08
0.10
0.30

Kết quả
kinh doanh
Trực tiếp
0.00
0.00
0.00
0.40
0.26
Gián tiếp
0.47
0.12
0.16
0.08
0.00
Tổng
0.47
0.12
0.16
0.48
0.26

Kết quả nghiên cứu cho thấy hai yếu tố năng lực động─năng lực marketing và

định hướng kinh doanh─là hai yếu tố tác động mạnh nhất vào kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp. Tiếp theo là năng lực sáng tạo và định hướng học hỏi. Kết quả
này cho chúng ta một số hàm ý như sau:
1. Nghiên cứu này đem lại một số ý nghĩa cho các nhà nghiên cứu, các doanh
nghiệp, các cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức đoàn thể về kinh
doanh tại TPHCM như sở Khoa học Công nghệ, Công nghiệp, Thương
mại, vv. cũng như các tổ chức đoàn thể như các câu lạc bộ, hiệp hội doanh
nghiệp, CEO, vv. Cụ thể, kết quả nghiên cứu góp phần giúp các doanh
nghiệp hiểu biết rõ hơn về năng lực động và nắm bắt được các yếu tố tạo
thành năng lực động cho doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp có thể hoạch
định các chương trình phát hiện, nuôi dưỡng và phát triển năng lực động để
tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cũng góp
phần kích thích những nghiên cứu tiếp theo về năng lực động và lợi thế
cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh Việt Nam đã là
thành viên của WTO.
2. Thang đo lường góp phần giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức quản lý
nhà nước và tổ chức đoàn thể về kinh doanh sử dụng để đánh giá năng lực
động của các doanh nghiệp. Các tổ chức trên có thể dựa vào kết quả cũng
như cách thức thực hiện nghiên cứu này để thực hiện những nghiên cứu
triển khai tiếp theo cho các chương trình cụ thể của mình. Hơn nữa chúng
góp phần giúp cho các nghiên cứu tiếp theo tiếp tục điều chỉnh, bổ sung và
sử dụng cho những nghiên cứu có liên quan của mình.
Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
15

Tuy nhiên, cũng cần chú ý đến một số hạn chế của nghiên cứu khi diễn giải
các kết quả trên đây. Thứ nhất là kết quả chỉ được kiểm định với các doanh nghiệp
trên địa bàn TPHCM. Hơn nữa, nghiên cứu chỉ kiểm định tổng quát, không phân
tích chi tiết vào từng ngành nghề kinh doanh cụ thể như sản phẩm, dịch vụ, ngành
hàng tiêu dùng, công nghiệp, công nghệ cao, thâm dụng lao động, vv. Những ngành

kinh doanh cụ thể có thể có những khác biệt nhất định về vai trò của các yếu tố
năng lực động đối với lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh. Trên cơ sở của
nghiên cứu này, các nghiên cứu tiếp theo nên tập trung vào từng ngành nghề cụ thể
để có thể phát hiện ra những điểm tương đồng và dị biệt của chúng. Hơn nữa, doanh
nghiệp trên địa bàn TPHCM có thể có một số khác biệt so với các doanh nghiệp ở
những khu vực khác tại Việt Nam. Vì vậy, tiếp tục kiểm định mô hình nghiên cứu
với các doanh nghiệp tại các địa bàn khác của Việt Nam như Hà Nội, Cần Thơ, Đà
Nẵng, vv. để gia tăng tính tổng quát hóa của mô hình cũng là một hướng nghiên cứu
tiếp theo. Các nghiên cứu này có thể thực hiện lặp lại hoàn toàn, hoặc điều chỉnh
mô hình thông qua nghiên cứu định tính tại từng ngành nghề, địa bàn cụ thể để phát
hiện những yếu tố mới đặc thù riêng cho từng ngành nghề, địa bàn nghiên cứu. Cuối
cùng là nghiên cứu này chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính (năng lực
marketing, năng lực sáng tạo, định hướng kinh doanh, và định hướng học hỏi). Còn
rất nhiều yếu tố doanh nghiệp có thể là yếu tố năng lực động cần được xem xét
trong các nghiên cứu tiếp theo để có thể có được một mô hình tổng hợp về năng lực
động tạo nên lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố
này có thể là năng lực sản xuất, nghiên cứu và phát triển, định hướng thị trường, tài
sản doanh nghiệp dựa trên cơ sở thị trường (market-based assets), nội hóa tri thức,
vv.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ NUÔI DƯỠNG
NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG
Về phía doanh nghiệp
Năng lực marketing và năng lực sáng tạo: Kết quả nghiên cứu cho thấy
năng lực marketing tác động thuận chiều vào kết quả kinh doanh và năng lực sáng
tạo của doanh nghiệp. Năng lực sáng tạo lại có tác động cùng chiều với kết quả kinh
doanh. Hay nói cách khác, năng lực marketing tác động vừa trực tiếp và gián tiếp
vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và đây là yếu tố năng lực động tác động
cao nhất vào kết quả kinh doanh. Kết quả này khẳng định vai trò của năng lực
marketing và năng lực sáng tạo trong sự thành công và phát triển của doanh nghiệp.

Vì vậy, để gia tăng năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải tập trung nuôi
dưỡng và phát triển năng lực marketing thông qua việc đầu tư vào kiến thức và kỹ
năng marketing cũng như phát triển năng lực sáng tạo của doanh nghiệp.
Giải pháp I: Doanh nghiệp cần đầu tư nuôi dưỡng và phát triển năng lực
marketing thông qua các biện pháp sau:
1. Tăng cường năng lực đáp ứng khách hàng thông qua hiểu biết nhu cầu và
ước muốn của họ cũng như năng lực phản ứng với hành động của đối thủ
cạnh tranh. Để thực hiện điều này, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu
khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Công việc này có thể thực hiện thông
Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
16

qua nghiên cứu thị trường. Doanh nghiệp có sử dụng dịch vụ của các công
ty nghiên cứu thị trường hay tự thực hiện. Cho dù sử dụng dịch vụ nghiên
cứu thị trường hay tự thực hiện, doanh nghiệp cũng cần phải nắm bắt được
một số kiến thức và kỹ năng cần thiết về nghiên cứu thị trường để nhận
dạng những ưu và nhược điểm của nó để có thể thu thập và sử dụng được
những thông tin cần thiết và hữu ích cho việc ra quyết định kinh doanh liên
quan đến khách hàng và đối thủ cạnh tranh
55
.
2. Thường xuyên thu thập thông tin về môi trường vĩ mô để có thể theo dõi
những thay đổi của môi trường vĩ mô và thích ứng với những thay đổi đó.
Công việc này thực hiện dễ dàng và ít tốn kém hơn vì thông tin về môi
trường vĩ mô thường ở dạng dữ liệu thứ cấp (trên các phương tiện truyền
thông đại chúng, tạp chí chuyên ngành, Internet, vv.).
3. Một điểm doanh nghiệp cần chú ý là thông tin về khách hàng, về đối thủ
cạnh tranh và môi trường vĩ mô là những phương tiện cần phải có để làm
tăng năng lực marketing của doanh nghiệp chứ không phải là năng lực
marketing. Năng lực marketing thể hiện qua kiến thức và kỹ năng về các

vấn đề này và sử dụng chúng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, phản
ứng lại với đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô một cách có hiệu quả.
Hơn nữa, những thông tin, về khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi
trường vĩ mô phải thường xuyên được trao đổi, thảo luận giữa các cấp quản
lý và các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp để chuyển đổi chúng
thành tri thức cấp cao hơn và có giá trị hơn về thị trường của doanh nghiệp
(gọi là quá trình nội hóa tri thức─knowledge internalization)
56
.
4. Chủ động xây dựng các mối quan hệ có chất lượng với khách hàng, nhà
cung, kênh phân phối và chính quyền có liên quan
57
.
5. Đầu tư, kích thích quá trình sáng tạo trong doanh nghiệp để từ đó có được
những kết quả về sáng tạo để tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một
doanh nghiệp thành công nhờ vào rất nhiều vào khả năng sáng tạo của của
từng thành viên, từng nhóm tạo thành nguồn lực tổng hợp trong hoạt động
sáng tạo của doanh nghiệp
58
.

Định hướng kinh doanh: Kết quả nghiên cứu cho thấy định hướng kinh doanh tác
động vào năng lực sáng tạo, năng lực marketing, định hướng học hỏi, và kỳ vọng cơ
hội WTO của doanh nghiệp. Kết quả này cho thấy vai trò quan trọng của định
hướng kinh doanh đối với doanh nghiệp. Tuy rằng định hướng kinh doanh chỉ tác
động gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (thông qua năng lực
marketing, năng lực sáng tạo, định hướng học hỏi và kỳ vọng WTO) nhưng tổng
các tác động này gần tương tự như tác động của năng lực marketing vào kết quả
kinh doanh. Vai trò của định hướng kinh doanh đối với doanh nghiệp rất lớn là vì

55
Xem, lấy ví dụ, Birn RJ (2004), The Effective Use of Market Research, London: Kogan Page.
56
Nguyen & ctg (2006), tlđd; Nonaka & Takeuchi (1995), tlđd.
57
Xem, lấy ví dụ, Stone M, Bond A & Foss B (2004), Consumer Insight – How to Use Data and Market Research to Get
Closer to Your Customer, London: Kogan Page.
58
Peters TJ & Waterman RH (1982), In Search of Excellence – Lessons from America’s Best-Run Companies, New York:
Harper & Row.
Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
17

nó làm gia tăng các yếu tố năng lực động khác như marketing, năng lực sáng tạo và
định hướng học hỏi. Nó cũng làm gia tăng kỳ vọng của doanh nghiệp đối với cơ hội
đem lại do Việt Nam gia nhập WTO. Do vậy, để gia tăng năng lực cạnh tranh,
doanh nghiệp cần phải chú ý đến vai trò của định hướng kinh doanh đối với doanh
nghiệp.
Giải pháp II: Doanh nghiệp phải tập trung tìm kiếm, tuyển dụng và đào tạo những
nhà kinh doanh có định hướng kinh doanh cao.
Những nhà kinh doanh có định hướng kinh doanh cao luôn chủ động tiến
công vào thị trường và sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh. Hay nói
cách khác, họ là những nhà kinh doanh có khả năng tạo sự khác biệt cho doanh
nghiệp:
1. Luôn kiên định và tiên phong tấn công vào thị trường với sản phẩm sản
phẩm/dịch vụ mới trước đối thủ cạnh tranh, và
2. Luôn kiên định tham gia các dự án kinh doanh nhiều rủi ro nhưng có cơ
hội thu lợi nhuận cao và chấp nhận những thử thách của thị trường để đạt
được mục tiêu kinh doanh.

Định hướng học hỏi: Kết quả nghiên cứu cho thấy định hướng học hỏi tác động
cùng chiều vào năng lực marketing của doanh nghiệp. Như đã thảo luận trên đây,
năng lực marketing đóng vai trò rất quan trọng đối với kết quả kinh doanh của
doanh nghiệp. Vì vậy, các yếu tố làm gia tăng năng lực marketing đều góp phần
quan trọng vào việc làm tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó có
định hướng học hỏi. Tuy tác động của định hướng học hỏi và kết quả kinh doanh
(tác động gián tiếp thông qua năng lực marketing) không cao so với các yếu tố năng
lực động khác, nhưng nó là một yếu tố tác động mạnh vào năng lực marketing.
Nhiều nghiên cứu cho thấy, định hướng học hỏi là một yếu tố văn hóa quan trọng
đối với doanh nghiệp
59
.
Giải pháp III: Đầu tư nuôi dưỡng và phát triển văn hóa định hướng học hỏi trong
doanh nghiệp thông qua các biện pháp sau:
1. Doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường kinh doanh mà trong đó các thành
viên cam kết vào việc học hỏi để gia tăng hiệu quả làm việc của mình.
Doanh nghiệp xem việc học tập của các thành viên trong doanh nghiệp là
một sự đầu tư chứ không phải là chi phí cho doanh nghiệp và đó là một
trong những chìa khóa để doanh nghiệp tồn tại, tạo nên giá trị và lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp. Hay nói cách khác, doanh nghiệp cần cam
kết vào sự học hỏi của các thành viên.
2. Doanh nghiệp cần đạt sự nhất trí cao về mục tiêu và hướng đi của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp phải xem mọi thành viên là cộng sự cùng nhau dẫn
dắt doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Hay nói cách khác, doanh nghiệp phải
chia xẻ tầm nhìn của doanh nghiệp cho mọi thành viên có liên quan.
3. Doanh nghiệp tạo được môi trường mà từng thành viên nhận biết được
những đánh giá của mình về những hoạt động của doanh nghiệp đều có thể

59
Ví dụ, Sinkula & ctg (1997), tlđd; Nguyen & ctg (2007), tlđd.
Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
18

sai lầm hay chưa thật sự đúng đắn và luôn phải đánh giá lại cũng như mong
muốn được nhận những quan điểm từ các thành viên khác. Hay nói cách
khác, doanh nghiệp cần phải có xu hướng thoáng trong học hỏi.
Nếu thực hiện được các vấn đề nêu trên thì định hướng học hỏi của doanh
nghiệp sẽ gia tăng, tạo nên lợi thế về tri thức cho doanh nghiệp
60
, và từ đó năng lực
marketing của doanh nghiệp cũng gia tăng theo, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.

Kỳ vọng cơ hội WTO: Kỳ vọng cơ hội do Việt Nam gia nhập WTO đem lại có tác
động cùng chiều với định hướng học hỏi và năng lực marketing của doanh nghiệp.
Như vậy, kỳ vọng cơ hội do Việt Nam gia WTO làm tăng định hướng học hỏi và
năng lực marketing của doanh nghiệp, nghĩa là nó tác động gián tiếp vào kết quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần nhận thức rõ những cơ hội
và thách thức do WTO đem lại để từ đó có những chiến lược thích hợp tận dụng
những cơ hội được tạo ra.
Để thực hiện các công việc nêu trên, trước mắt, doanh nghiệp cần phải xác
định thị trường mục tiêu cho từng thương hiệu của mình cũng như các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp của thương hiệu (brand competitors). Sau khi xác định được thị
trường mục tiêu và đối thủ cạnh tranh cho từng thương hiệu, doanh nghiệp cần thực
hiện nghiên cứu đánh giá năng lực marketing, năng lực sáng tạo, định hướng kinh
doanh và định hướng học hỏi. Công việc này phải thực hiện cho chính doanh nghiệp
và thương hiệu của mình và đối thủ cạnh tranh để từ đó có thể so sánh các yếu tố
năng lực động của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh một cách tổng quát và

cho từng thị trường mục tiêu cụ thể. Thang đo trong nghiên cứu này đã được đánh
giá giá trị và độ tin cậy, vì vậy doanh nghiệp có thể sử dụng. Tuy nhiên, đây là
thang đo tổng quát. Vì vậy, cũng cần một số điều chỉnh cho phù hợp với sản phẩm-
thị trường cụ thể của mình.

Về phía các cơ quan quản lý kinh doanh
Kết quả của nghiên cứu này đem lại một số ý nghĩa cho các cơ quan quản lý
các doanh nghiệp tại TPHCM như sở Khoa học Công nghệ, Công nghiệp, Thương
mại, vv. cũng như các tổ chức đoàn thể như các câu lạc bộ, hiệp hội doanh nghiệp,
CEO, vv. Các tổ chức trên có thể dựa vào kết quả cũng như cách thức thực hiện
nghiên cứu này để thực hiện những nghiên cứu triển khai tiếp theo cho các chương
trình cụ thể của mình. Lấy ví dụ cụ thể như muốn đánh giá năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp, các tổ chức này có thể dựa vào một số yếu tố năng lực động và cách
thức thực hiện nghiên cứu trong nghiên cứu này, từ đó thiết kế và thực hiện nghiên
cứu riêng cho ngành nghề kinh doanh cần đánh giá. Từ đó, có thể rút ra được những
yếu tố vô hình tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Kết hợp những yếu tố
hữu hình đó cùng với những yếu tố hữu hình (ví dụ như dạng PIMS─Profit Impact
of Market Strategy
61
) sẽ có được cơ sở để có thể thực hiện đánh giá hàng năm và
thiết kế ra những chương trình hỗ trợ doanh nghiệp phù hợp.


60
Murmann JP (2003), Knowledege and the Competitive Advantage, Cambridge: Cambridge University Press.
61
Buzzell RD & Gale BT (1987), The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance, New York: The Free Press.
Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
19

Phụ lục 1: Thang đo các khái niệm (thang đo Likert 7 điểm)
Kết quả kinh doanh
Trong vòng ba năm qua công ty chúng tôi:
Đạt được mức lợi nhuận mong muốn
Đạt được mức tăng trưởng doanh thu mong muốn
Đạt được thị phần mong muốn
Phát triển được nhiều thị trường như mong muốn
Phát triển được nhiều sản phẩm/dịch vụ mới như mong muốn
Năng lực sáng tạo
Chúng tôi:
Luôn nhấn mạnh đến nghiên cứu và phát triển
Đã đưa ra nhiều sản phẩm và dịch vụ mới trong ba năm vừa qua
Thay đổi sản phẩm/dịch vụ mới luôn đem lại kết quả tốt đẹp
Định hướng học hỏi
Chúng tôi:
Xem việc học hỏi là chìa khóa giúp cho công ty tồn tại và phát triển
Xem việc học hỏi của nhân viên là đầu tư của công ty chứ không phải là chi phí
Luôn động viên, khuyến khích ứng dụng kiến thức và ý tưởng mới vào công việc
Kỳ vọng cơ hội WTO
Theo quan điểm của chúng tôi, Việt Nam gia nhập WTO:
Sẽ giúp công ty chúng tôi tìm được nhiều thị trường mới
Sẽ giúp công ty chúng tôi tìm kiếm được nhiều đối tác kinh doanh mới
Nhìn chung, sẽ giúp cho việc kinh doanh của công ty chúng tôi thuận lợi hơn
Năng lực marketing
Chúng tôi
Đáp ứng khách hàng
Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để hiểu biết nhu cầu của họ về sản
phẩm/dịch vụ mới
Hiểu biết rất rõ về nhu cầu khách hàng của mình
Thường xuyên sử dụng nghiên cứu thị trường để thu thập thông tin về khách hàng

Các phòng chức năng thường xuyên chia xẻ và thảo luận với nhau về nhu cầu
khách hàng
Phản ứng nhanh nhạy với những gì quan trọng xảy đến cho khách hàng
Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến khách hàng
Điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu chúng không đem lại hiệu
quả
Phản ứng nhanh chóng với những thay đổi (nhu cầu, sở thích) của khách hàng
Phản ứng với đối thủ cạnh tranh
Thường xuyên thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh
Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được trao đổi và thảo luận bởi các phòng chức
năng
Thường xuyên phân tích các thông về đối thủ cạnh tranh
Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được xem xét kỹ lưỡng khi ra quyết định kinh
doanh
Hiểu biết rõ ràng về điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh
Hiểu biết rõ ràng về sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh



Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
20

Phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan trọng của đối thủ cạnh tranh
Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến đối thủ cạnh tranh
Luôn điều chỉnh các hoạt động liên quan đến đối thủ cạnh tranh khi chúng không
có hiệu quả
Thích ứng với môi trường vĩ mô
Thường xuyên thu thập thông tin về môi trường vĩ mô (luật pháp, thuế, biến động
kinh tế, vv)
Thường xuyên phân tích các thông về môi trường vĩ mô

Thông tin về môi trường vĩ mô luôn được trao đổi và thảo luận bởi các phòng chức
năng
Thông tin về môi trường vĩ mô luôn được xem xét kỹ lưỡng khi ra quyết định kinh
doanh
Phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan trọng của môi trường vĩ mô
Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch kinh doanh liên quan đến sự thay đổi môi
trường vĩ mô
Luôn điều chỉnh các hoạt động kinh doanh liên quan đến sự thay đổi môi trường vĩ
mô
Chất lượng quan hệ
Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng
Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với các đại lý phân phối
Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với nhà cung
Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền
Định hướng kinh doanh
Chúng tôi:
Năng lực chủ động
Luôn kiên định trong tấn công đối thủ cạnh tranh
Luôn đưa ra sản phẩm sản phẩm/dịch vụ mới trước đối thủ cạnh tranh
Luôn đứng ở vị trí tấn công đối thủ cạnh tranh
Năng lực mạo hiểm
Thích tham gia các dự án kinh doanh nhiều rủi ro nhưng có cơ hội thu lợi nhuận
cao
Chấp nhận những thử thách của thị trường để để đạt được mục tiêu kinh doanh
Luôn mạo hiểm để tận dụng được những cơ hội kinh doanh
Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
21


Phụ lục 2: Đặc điểm của doanh nghiệp phỏng vấn

Đặc điểm
Tần số
Phần trăm
Số lượng công nhân viên


<100
163
50.5
100
157
48.6
Không trả lời
3
.9
Tổng
323
100.0
Loại hình kinh doanh


Sản xuất
100
31.0
Dịch vụ
122
37.8
Cả hai
96
29.7

Không trả lời
5
1.5
Tổng
323
100.0
Loại hình sở hữu


Doanh nghiệp nhà nước
33
10.2
Công ty cổ phần
130
40.2
Công ty trách nhiệm hữu
hạn
131
40.6
Doanh nghiệp tư nhân
27
8.4
Không trả lời
2
.6
Tổng
323
100.0

NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG
VÀ NGHIÊN CỨU SẢN PHẨM MỚI


Trình bày: GS.TS Hồ Đức Hùng – Giám đốc
Viện Nghiên cứu Kinh tế Phát triển - IDR
Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
22

NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG VÀ NGHIÊN CỨU SẢN PHẨM MỚI

GS. TS Hồ Đức Hùng - Giám đốc
Viện Nghiên cứu Kinh tế Phát triển - IDR

Tại sao các doanh nghiệp thường thất bại khi tung sản phẩm mới của họ ra
thị trường. Một số nguyên do sau đây được rút ra từ một cuộc nghiên cứu của tạp
chí thời đại quảng cáo (Advertising Age) dựa trên những thất bại của 75 sản phẩm
tiêu dùng (Pratical Marketing Research - Jeffrey L. Pope –American Management
Association)
- Mơ hồ trong việc xác định những khác biệt từ người tiêu dùng (36%)
- Định ra một vị trí không thích hợp cho sản phẩm (32%)
- Không chỉ ra được sự khác biệt cho sản phẩm mới (20%)
- Thời điểm không thích hợp (16%)
- Sản phẩm thực hiện các chức năng của nó một cách kém cỏi (12%)
- Thị trường sản phẩm mới không tương thích với công ty (8%)

Ta thấy tòan bộ các nguyên do thất bại trên ngoại trừ lý do “thời điểm không
thích hợp” và “thị trường không thích hợp”, các lý do khác đều có thể tránh được
thông qua các nghiên cứu marketing trong suốt quá trình phát triển sản phẩm mới.
Dựa vào các cuộc nghiên cứu người tiêu dùng với những hành vi, thái độ, tâm lý,
lối sống và những yếu tố nhân khẩu khác biệt sẽ giúp công ty nghiên cứu những
phân khúc thị trường khác biệt và xác định được thị trường mục tiêu cho sản phẩm
mới của công ty. Một sản phẩm mới bất kỳ nào cũng sẽ không có khả năng thỏa
mãn được tất cả người tiêu dùng rất khác nhau. Nghiên cứu các ý tưởng, khái niệm
và bản thân sản phẩm cùng với các yếu tố bao bì, nhãn hiệu sẽ giúp công ty định ra
một sản phẩm với những thuộc tính cụ thể, tạo ra sự khác biệt và phù hợp với thị
trường mục tiêu; Nghiên cứu định vị sản phẩm sẽ giúp công ty xác định những điểm
mạnh, điểm yếu trong một môi trường cạnh tranh, từ đó sẽ có những chính sách
marketing thích hợp nhằm khắc phục những yếu kém và nâng cao thế mạnh của sản
phẩm,…
Nhớ lại trường hợp của Việt Nam – công ty ICP một công ty nội địa với sản
phẩm chủ lực là dầu gội X – Men khi thị trường dầu gội đang nằm trong tay của đại
gia Uniliver (48% thị phần) và P&G (30%) thì vào năm 2004, công ty ICP cho ra
đời X-Men đánh mạnh vào thị trường dầu gội nam còn bỏ ngỏ. Đến nay X-Men đã
chiếm lĩnh sắp sĩ 7% thị trường dầu gội và chiếm 60% thị trường dầu gội cho nam
giới. Hay việc Tân Hiệp Phát cho ra đời sản phẩm Number One, Trà xanh Không
độ, khai phá phân khúc thị trường mời…
Những thành công đó có phải chăng xuất phát từ việc nắm vững thông tin từ
cơ hội thị trường, thấu hiểu khách hàng, đánh giá đúng đắn đối thủ cạnh tranh?
Nghiên cứu thị trường, nghiên cứu sản phẩm mới vẫn lạc quan và triển vọng
dài trong tình hình của suy giảm kinh tế.
Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009
23

Do đó trong suốt một quá trình phát triển và giới thiệu một sản phẩm mới đòi
hỏi công ty phải trải qua các loại hình nghiên cứu khác biệt tương thích với từng

giai đoạn sau đây của một tiến trình phát triển và giới thiệu sản phẩm mới:
- Xác định các cơ hội kinh doanh
- Thử nghiệm, gạn lọc các khaí niệm về sản phẩm mới
- Phát triển sản phẩm mới
- Thử nghiệm bán hàng mô phòng (simulated sales tests) hay thử nghiệm thị
trường

1. Xác định các cơ hội kinh doanh - hay thu thập ý tưởng mới về sản phẩm
Marketing là nghệ thuật phát hiện, phát triển, tìm kiếm và thu lợi từ cơ hội.
Nếu bộ phận kinh doanh, hoặc bộ phận marketing trong một công ty không thấy
được cơ hội nào thì đã đến lúc chúng ta phải “tính sổ” bộ phận này! Nếu các giám
đốc marketing, trưởng bộ phận kinh doanh, hoặc thậm chí bộ phận R/D (Nghiên
cứu / Phát triển) không thể tưởng tượng ra được sản phẩm, hoặc chương trình kinh
doanh gì mới, vậy thì họ được trả lương để làm gì?
Vậy, cơ hội kinh doanh là gì?
Cơ hội kinh doanh là một phạm vi, khía cạnh nào đó của nhu cầu, mong
muốn hay lợi ích, hoặc sự quan tâm của khách hàng, trong đó có nhiều khả năng,
xác suất cao để công ty có thể kinh doanh có lời qua việc đáp ứng, thỏa mãn những
cái đó.
Mức độ hấp dẫn của cơ hội kinh doanh trên thị trường phụ thuộc nhiều vào
các nhân tố như: số lượng khách hàng tiềm năng, sức mua / khả năng thanh toán, sự
mong đợi hoặc sở thích / thị hiếu của khách hàng v.v…
Cơ hội kinh doanh xuất hiện khi công ty phát hiện ra một nhóm vừa đủ các
khách hàng có nhu cầu nào đó chưa được thỏa mãn. Cái hay của Ray Kroc trong
việc sáng lập ra Mc Donald’s là ở chỗ anh ta nhận ra rằng ở Mỹ lúc bấy giờ có rất
nhiều người băn khoăn nhiều về thời gian phải bỏ ra cho một bữa ăn. Đến khi Mc
Donald’s xuất hiện trên thị trường, những nét đặc biệt của thức ăn nhanh, giá cả dễ
chấp nhận, lượng calori cao… đã hoàn toàn chinh phục trước hết khách hàng Mỹ.
Một cơ hội kinh doanh cũng có thể xuất phát từ việc phát hiện một “lỗ hổng”
nào đó của thị trường.

Người Pháp có câu nói: “Cherchez le creneau” (Tìm lỗ hổng). Bạn hãy tìm lỗ
hổng rồi trám nó. Để tìm ra một lỗ hổng, bạn phải có khả năng suy nghĩ, hoặc đặc
biệt phải suy nghĩ ngược lại, làm trái ý muốn.
Nếu mọi người đi về hướng Đông, bạn phải tìm lỗ hổng bằng cách đi về
hướng Tây. Christophe Colomb đã đạt được kết quả nhờ vào chiến lược này!
Hãy phát hiện từ lỗ hổng “kích cỡ”, cho đến lỗ hổng “giá cao”, “giá thấp”, lỗ
hổng “công dụng”, “lợi ích” v.v…