Ba quy tắc xây dựng tổ chức bán lẻ hiện đại

Ba quy tắc xây dựng tổ chức bán lẻ hiện đại
Hầu hết các nhà bán lẻ nhận ra tầm quan trọng của việc kết hợp công nghệ kỹ thuật
số và cửa hàng vật lý tốt nhất để tạo ra một khách hàng liền mạch và nhất quán một
cách có lợi trải nghiệm trên các kênh (xem Bản tóm tắt của Bain về “Một sự
chuyển đổi lãnh đạo Digical®”). Có một lý do chính đáng cho điều này. Những
khách hàng có giá trị nhất của họ đang tương tác với chúng trên tất cả các kênh:
cửa hàng, điện thoại di động, mạng xã hội và trực tuyến.
Một số nhà bán lẻ thấy rằng những khách hàng đa kênh này chi tiêu gấp hai đến
năm lần so với những khách hàng chỉ mua trong một kênh.
Nhưng nhiều nhà bán lẻ nói với chúng tơi rằng rất khó để xây dựng đúng tổ chức
để thực hiện chiến lược đa kênh của họ và dễ mắc sai lầm dẫn đến hậu quả tai hại.
Hãy xem xét con đường gian nan mà một nhà lãnh đạo đầu tiên đã thực hiện trong
đa kênh. Nhà bán lẻ đã nhận ra nhu cầu cao về các loại phù hợp và đã chọn để làm
cho mọi người bán một thương gia đa kênh, chịu trách nhiệm xuyên suốt cả cửa
hàng vật lý và kênh kỹ thuật số.
Nguyên tắc liên kết và chia sẻ tầm nhìn là đúng, hầu hết các thương nhân tìm thấy
doanh nghiệp kỹ thuật số nhỏ là một sự phân tâm từ các cửa hàng vật lý. Nhiều
người khơng có kinh nghiệm với kỹ thuật số và bỏ qua việc tăng trưởng kinh
doanh kỹ thuật số bị đình trệ, ngay cả khi thị trường trực tuyến mở rộng thêm 15%.
Khi đội ngũ lãnh đạo nhận ra lỗi, nó đã thay đổi nhanh chóng khơi phục nhóm kỹ
thuật số, lần này đặt mục tiêu để tăng tốc đáng kể tốc độ tăng trưởng kỹ thuật số.
Tuy nhiên, một năm sau đó, cơng ty nhận thấy mình có sự khác biệt cao, thơng tin
liên lạc kém xung quanh các chương trình chính và các sự kiện cũng như các ưu
đãi không phù hợp xung quanh khoảng không quảng cáo, tăng trưởng bị đình trệ
trong năm thứ hai.
Nhà bán lẻ này đã đi chệch hướng ở đâu? Họ đã thử hai lần sử dụng cấu trúc để
giải quyết một vấn đề mà không làm cho các khoản đầu tư tương ứng và làm rõ về
năng lực, sự liên kết và quyền quyết định.


Nhà bán lẻ đã giải quyết những vấn đề này vào năm sau - tổ chức lại lần thứ ba

trong nhiều năm - nó đã sụp đổ từ vị trí đầu tiên đến vị trí thứ ba trong số các đối
thủ cạnh tranh của nó trong bán hàng kỹ thuật số.
Đây không phải là một trải nghiệm bất thường, và nó làm nổi bật nguy hiểm mà
các nhà bán lẻ gặp phải do không thực hiện đúng những thay đổi về tổ chức cần
thiết để hỗ trợ chiến lược đa kênh.
Trong bán hàng kỹ thuật số, chúng tôi thấy một đối thủ thăng hạng,sử dụng sự gián
đoạn do bán lẻ kỹ thuật số mang lại để đạt được thị phần. Phân tích của chúng tơi
và làm việc với hàng trăm khách hàng trong các lĩnh vực bán lẻ để điều hướng
hành trình đa kênh đã giúp chúng tơi xác định ba quy tắc bắt buộc xây dựng tổ
chức bán lẻ hiện đại.
Quy tắc số 1: Hãy là người phá vỡ silo—xây dựng kênh chéo và khả năng liên
chức năng
Nhiều nhà bán lẻ từ lâu đã được tổ chức theo cách kín đáo, thường có sự cộng tác
khơng thường xun giữa các nhóm kênh hoặc trên các chức năng như bán hàng,
cửa hàng, CNTT và chuỗi cung ứng. Mơ hình này giúp cho việc vận hành hệ thống
kinh doanh trở nên dễ dàng hơn, nhưng nó khơng làm cho khách hàng dễ dàng mua
sắm liên tục hơn trên các kênh. Để phân phối sản phẩm mới, chiến lược đa kênh và
đáp ứng mong đợi của khách hàng ngày nay, các nhà bán lẻ khơng có lựa chọn nào
khác ngồi làm việc hiệu quả hơn trên các chức năng và kênh.
Lấy ví dụ về “mua trực tuyến, nhận tại cửa hàng”—hoặc “nhấp chuột và thu thập.”
Khả năng này yêu cầu sự phối hợp và các quyết định nhanh chóng trong thương
mại điện tử, chuỗi cung ứng, các cửa hàng truyền thống, cũng như lập kế hoạch
xuyên suốt, chức năng bán hàng và tiếp thị, trong số những chức năng khác.
Kênh trực tuyến cần biết rằng khoảng khơng quảng cáo có sẵn trong cửa hàng địa
phương để cung cấp cho khách hàng cần nhận thành công đơn đặt hàng, đặt trước
cho khách hàng, và cung cấp dịch vụ tuyệt vời khi khách hàng đến để lấy nó Chuỗi
cung ứng và lập kế hoạch cần phải có tầm nhìn thích hợp vào sự chuyển động của
hàng tồn kho và tiếp thị cần phải được tham gia để giới thiệu hiệu quả việc cung
cấp cho khách hàng.

Bước đầu tiên là có một chiến lược rõ ràng cho các vấn đề quan trọng trong khả
năng đa kênh. Chúng tôi đã xác định bảy khả năng mà nhà bán lẻ cần có để phục
vụ khách hàng đa kênh (xem thanh bên: “Xây dựng phải có các khả năng—nhưng
hãy chọn một số để phân biệt") là những khả năng thường trải rộng trên nhiều chức
năng hoặc các kênh và yêu cầu trách nhiệm được xác định rõ ràng, vai trị quyết
định và quy trình để phối hợp hiệu quả trên khắp các kênh.
Xây dựng các khả năng bắt buộc phải có—nhưng hãy chọn một vài khả năng để
phân biệt
Theo quan điểm của chúng tôi, bảy khả năng cần thiết cho bất kỳ chiến lược đa
kênh nào:
• Xây dựng trải nghiệm khách hàng trên web và di động với giao diện trực quan,
nội dung phong phú và kết nối với trải nghiệm cửa hàng thực tế.
• Xây dựng danh mục sản phẩm phù hợp trên các kênh theo cách tận dụng tối đa
lợi ích của từng kênh.
• Tiếp thị hiệu quả trên các kênh truyền thông truyền thống và kỹ thuật số thông
qua phân bổ phương tiện, điều phối thông điệp và quảng cáo, đồng thời tối ưu hóa
từng kênh truyền thơng.
• Phát triển các mơ hình thực hiện và vận chuyển có lợi nhuận.
• Tích hợp quản lý hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng và sắp xếp SKU phù hợp
nút (cửa hàng, trung tâm phân phối và trung tâm thực hiện) để giao hàng nhanh
chóng với chi phí tối thiểu.
• Kết hợp các kỹ thuật phân tích nâng cao vào q trình ra quyết định hàng ngày.
• Xây dựng chức năng phát triển công nghệ linh hoạt được kết nối với doanh
nghiệp và linh hoạt đủ để làm việc trên các chức năng.
Tuy nhiên, mọi nhà bán lẻ phải xác định nơi cần đầu tư lớn nhất và cách thiết kế
những khả năng này để nâng cao định vị thương hiệu và giá trị khách hàng, xác
định các khả năng quan trọng nhất để giành chiến thắng. Một nhà bán lẻ chọn để
giành chiến thắng trên cơ sở về trải nghiệm được cá nhân hóa cao có thể đầu tư vào
các khả năng phân tích và dữ liệu khác với tập trung vào chuỗi cung ứng có chi phí

thấp nhất. Cả hai khả năng đều quan trọng đối với hầu hết các nhà bán lẻ, nhưng
quyết định nơi phân biệt là rất quan trọng để đặt cược đúng vào việc tuyển dụng
nhân tài tốt nhất và cấu trúc tổ chức. Trên thực tế, thành công hay thất bại của
chiến lược đa kênh có thể phụ thuộc vào việc quyết định năng lực sẽ tạo ra sự khác
biệt cho công ty và ngang bằng với các đối thủ cạnh tranh.
Macy's đã xây dựng mơ hình tổ chức đa kênh để hỗ trợ những khả năng mới như
vậy. Bán hàng đa kênh từ lâu là một phần cốt lõi trong chiến lược M.O.M. của nhà
bán lẻ (My Bản địa hóa của Macy, tích hợp đa kênh và Magic Bán sự tham gia của
khách hàng), và Macy’s tiếp tục đẩy phong bì vào các khả năng quan trọng, chẳng
hạn như tàu từ cửa hàng. Đầu năm nay, cửa hàng bách hóa đã tổ chức lại các tổ
chức bán hàng, lập kế hoạch và tiếp thị để làm cho chúng nhanh hơn, linh hoạt hơn
và kết nối tốt hơn giữa cửa hàng và thế giới kỹ thuật số. Macy's thống nhất tổ chức
thương gia và trách nhiệm tinh chế và các quy trình, với người bán đa phương tiện
và người bán kỹ thuật số hợp tác để thực hiện một chiến lược phân loại duy nhất
cho cả tăng trưởng cửa hàng và kỹ thuật số, tổ chức có thể phân tích nhu cầu khu
vực thương mại và dựa trên một chế độ xem hàng tồn kho để phân bổ hàng hóa tốt
hơn theo địa điểm. Trong hoạt động tiếp thị, Macy’s tập hợp sự hiện diện trên thị
trường và chiến lược của nó trên tất cả các kênh— bao gồm thương hiệu, quảng
cáo, cửa hàng, kỹ thuật số và sự kiện tiếp thị và phân tích khách hàng—để nói
chuyện với khách hàng của mình bằng một giọng nói.
Ngược lại với nhà bán lẻ được mô tả ở trên mà tổ chức lại ba lần trong ba năm,
Macy đã chờ đợi để làm những thứ này chuyển sang tích hợp nhiều hơn cho đến
khi nó đã xây dựng khả năng kỹ thuật số mạnh mẽ và đã phát triển doanh nghiệp
kỹ thuật số thành một phần có ý nghĩa trong tổng doanh thu. Macy’s hiện dẫn đầu
trong không gian kỹ thuật số, với kế toán bán hàng trực tuyến cho gần một phần
năm tổng doanh thu trong năm 2014, theo ước tính của Nhà bán lẻ Internet.
Quy tắc #2: Vượt ra ngoài cấu trúc—cách thức làm việc thiết kế mới
Thay đổi cơ cấu tổ chức một mình sẽ khơng mang lại tập hợp cơ bắp để phát triển

khả năng đa kênh.
Tất cả các yếu tố trong mơ hình hoạt động của nhà bán lẻ cần phải phù hợp với
chiến lược của mình. Điều này bao gồm cấu trúc, trách nhiệm giải trình, quản trị và


các hành vi thiết yếu, cũng như cách con người, quy trình và cơng nghệ được triển
khai.
Một số nhà lãnh đạo đa kênh đã tập trung vào việc thiết kế các quy trình hiệu quả
với vai trị quyết định rõ ràng về cách thức chức năng nên làm việc cùng nhau.
Những người khác đã tìm thấy rằng đồng vị trí của những người từ các chức năng
và kênh khác nhau giúp thiết lập các mối quan hệ học hỏi và tin cậy.
Một số đang thiết kế lại các số liệu và động cơ để khuyến khích các hành vi đúng
đắn từ nhóm của họ. Nhà bán lẻ Singapore tích hợp bán hàng trực tuyến vào ngân
sách cửa hàng và thực hiện quản lý cửa hàng thành “quản lý khu vực thương mại”,
đo lường chúng được bán trên tất cả các kênh cho mọi người sống trong khu vực
thương mại của cửa hàng. Động thái này đã góp phần tăng trưởng mạnh mẽ về kỹ
thuật số là 35% trong kết quả hàng quý gần nhất.
Các nhà bán lẻ cũng đang xác định con đường sự nghiệp mới để xây dựng khả
năng đa kênh và phát triển thế hệ tiếp theo của các nhà lãnh đạo đa kênh. Ví dụ:
một cơng ty có thể yêu cầu kinh nghiệm người mua tiềm năng có cả cửa hàng và
kỹ thuật số trước khi được thăng chức lên các vị trí cấp cao hơn trong bán hàng.Ở
một số nhà bán lẻ, sự luân chuyển này của mọi người đạt đến mức cao nhất.
Nordstrom, một người khác đổi mới đa kênh, vào tháng 5 năm 2014 đã hốn đổi
vai trị của chủ tịch lúc bấy giờ của Cửa hàng Erik Nordstrom với Chủ tịch lúc bấy
giờ của Nordstrom Direct Jamie Nordstrom có khả năng hồn thành nhiều hơn là
chỉ thay đổi cấu trúc; Mang kiến thức chuyên môn về cửa hàng của Erik đến các
hoạt động kỹ thuật số của Nordstrom và kiến thức chuyên môn về kỹ thuật số của
Jaime đến các cửa hàng thực tế.
Lưu ý: Khi các công ty đánh giá khả năng hoạt động thay đổi mơ hình, họ khơng
thể đưa ra lựa chọn của mình bằng cách đơn giản cố gắng sao chép các đối thủ

cạnh tranh. Có một mối nguy hiểm trong việc dựa trên điểm chuẩn. Các mơ hình
hoạt động cần phải được gắn với một chiến lược độc đáo của nhà bán lẻ. Một công
ty nhắm đến sự khác biệt về tốc độ vận chuyển và độ tin cậy sẽ có câu trả lời hơn
là một câu trả lời nhằm mục đích vượt trội về trải nghiệm tại cửa hàng.
Quy tắc #3: Có những tham vọng táo bạo—và cân nhắc về cách bạn đến đó


Cuối cùng, có một thách thức trong việc thực hiện những thay đổi với tốc độ phù
hợp. Đối với các nhà bán lẻ đa kênh, mục tiêu cuối cùng có thể sẽ là tích hợp nhiều
hơn giữa kỹ thuật số và cửa hàng thương nhân, nhà lập kế hoạch hoặc nhà tiếp thị,
nhưng di chuyển quá nhanh hoặc quá chậm có thể tàn phá kết quả. Tích hợp q
nhanh có thể kìm hãm sự phát triển kỹ thuật số bằng cách không cho phép đủ tách
biệt để tập trung vào các khía cạnh độc đáo của các kênh kỹ thuật số—các yêu cầu
tài năng khác nhau, số liệu và các công nghệ cần thiết để tạo ra một nền tảng trải
nghiệm khách hàng kỹ thuật số tuyệt vời. Di chuyển q chậm để tích hợp nhiều
hơn có thể khiến một nhà bán lẻ mắc kẹt với sự phân tán trải nghiệm khách hàng
trên các kênh trong khi đối thủ cạnh tranh xây dựng kết nối mạnh mẽ hơn giữa các
cửa hàng, điện thoại di động và trực tuyến.
Các lựa chọn phù hợp sẽ khác nhau tùy theo nhà bán lẻ và không chỉ phụ thuộc vào
chiến lược của công ty mà cịn về mức độ tích hợp hệ thống và trưởng thành kỹ
thuật số. Mơ hình hoạt động phù hợp cho Macy, Nordstrom hoặc Tịa án sẽ khơng
là mơ hình phù hợp cho các nhà bán lẻ đang đầu tư khác vào khả năng hoặc đang ở
một giai đoạn khác trong hành trình đa kênh của họ.
Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các nhà bán lẻ ở giai đoạn đầu khả năng xây
dựng kỹ thuật số nên có chức năng lớn hơn và tách kênh để thúc đẩy đổi mới,
nhưng theo từng giai đoạn tiến hóa hướng tới một mơ hình hoạt động tích hợp hơn
là điều cần thiết để trở thành một nhà bán lẻ đa kênh (xem Hình 1). Các nhà bán lẻ
cấp độ mới bắt đầu thường có các văn hóa và số liệu trong các kênh, đầu tư lớn
trong công nghệ cũ hơn và đầu tư từ một đến hai năm.
Ngược lại, các nhà bán lẻ cấp chuyên gia có nhiều nền văn hóa thống nhất, các hệ

thống và cơng cụ tích hợp, và tham vọng đầu tư hơn 5 năm.
Khi các nhà bán lẻ xác định cách phát triển từ người mới bắt đầu sang chuyên gia,
điều quan trọng là phải xem xét trạng thái hệ thống thông tin khi đưa ra các quyết
định về mơ hình hoạt động.
Ví dụ, các quyết định về thời điểm hợp nhất các chức năng cụ thể, chẳng hạn như
nhóm lập kế hoạch hàng tồn kho và kỹ thuật số
Hình 1: Một mơ hình hoạt động sẽ phát triển theo thời gian khi các kênh kỹ thuật
số trưởng thành


phần lớn phụ thuộc vào việc các hệ thống thông tin như hệ thống lập kế hoạch
hàng tồn kho và hệ thống quản lý mặt hàng được tích hợp trên các kênh.
Nhà bán lẻ người Anh John Lewis đã thực hiện một cách có chủ ý, có hệ thống tiếp
cận hành trình đa kênh của mình. Nó đã phát triển một nền tảng trực tuyến hàng
đầu, được xây dựng hiện đại và trung tâm phân phối linh hoạt tự động và tái tạo
nền tảng di sản của CNTT vào các hệ thống phụ trợ đa kênh. Những động thái
được lên kế hoạch tốt này cuối cùng đã cho phép nhà bán lẻ phân phốibđổi mới
hàng đầu—ví dụ, cung cấp cho khách hàng khả năng “nhấp và thu thập” trong các
cửa hàng John Lewis cũng như các cửa hàng tạp hóa Waitrose.
Vì vậy, bắt đầu từ đâu?
Có nghĩa là bắt đầu với một chiến lược đa kênh rõ ràng để mang lại lợi nhuận
mang lại trải nghiệm khách hàng liền mạch, phá vỡ các silo truyền thống và nghĩ ra
những cách làm việc mới, về vai trị, quy trình và hệ thống. Và nó có nghĩa là chú
ý cẩn thận đến thời gian di chuyển của bạn.
Thay đổi căn bản quét qua thế giới bán lẻ mang lại cùng với nó là những cơ hội to
lớn cho sự phát triển và lợi nhuận— nhưng chỉ dành cho những công ty sẵn sàng
mô phỏng lại các tổ chức phù hợp cho tương lai.
Chia sẻ tham vọng, kết quả đích thực

Bain & Company là công ty tư vấn quản lý mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trên
thế giới đến khi họ muốn có kết quả.
Bain tư vấn cho khách hàng về chiến lược, hoạt động, công nghệ, tổ chức, vốn cổ
phần tư nhân và sáp nhập và mua lại. Chúng tôi phát triển những hiểu biết thực tế,
tùy chỉnh mà khách hàng hành động và chuyển giao các kỹ năng giúp thay đổi trở
nên bền vững.
Vào năm 1973, Bain có 51 văn phịng tại 33 quốc gia và chun môn sâu rộng
cũng như danh sách khách hàng của chúng tôi ở mọi ngành và ngành kinh
tế.Khách hàng của chúng tơi đã vượt trội so với thị trường chứng khốn từ 4 đến 1.
Điều gì khiến chúng tơi khác biệt?
Chúng tôi tin rằng một công ty tư vấn không chỉ là một cố vấn. Vì vậy, chúng tơi
đặt mình vào vị trí của khách hàng, bán kết quả, khơng phải dự án. Chúng tơi điều
chỉnh các ưu đãi của mình với khách hàng bằng cách liên kết phí của chúng tôi với
kết quả của họ và hợp tác để mở khóa tồn bộ tiềm năng kinh doanh của họ.
Các giá trị True North của chúng tơi có nghĩa là chúng tôi luôn làm điều đúng đắn
cho khách hàng, mọi người và cộng đồng của mình.