Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may hưng long ii

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
CƠNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HƯNG LONG II
Ngành: Quản lý kinh tế

ĐỖ THẢO NGUYÊN

Hà Nội, 2022


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
CƠNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HƯNG LONG II

Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 8310110

Họ và tên học viên: ĐỖ THẢO NGUYÊN

Người hướng dẫn: TS VŨ THÀNH TOÀN

Hà Nội, 2022

i
LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam kết đề tài “Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần May Hưng Long II” là đề tài nghiên cứu do tôi thực hiện.
Số liệu thứ cấ p, sơ cấ p và kết quả trình bày trong luận văn của tôi là trung thực,
không sao chép và chưa được ai cơng bố trong bấ t kì luận văn cao học nào trước đây.

Hà Nội , ngày….. tháng … năm 2022
Học viên


ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đề tài này tôi đã nhận được rấ t nhiều sự giúp đỡ và
hướng dẫn nhiệt tình của TS Vũ Thành Tồn.
Thứ hai, cho tôi được gửi lời cảm ơn đến khoa Sau đại học - Trường Đại học
Ngoại thương cùng các thầy/ cô tham gia công tác giảng dạy chuyên ngành Quản lý
kinh tế.
Thứ ba, tôi xin được gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc; cùng tồn thể CB-CNV
Cơng ty Cổ phần May Hưng Long II đã cung cấ p số liệu, trả lời phiếu khảo sát giúp
tơi hồn thiện luận văn này.
Thứ tư, tơi xin được bày tỏ lịng biết ơn tới những thành viên trong gia đình đã
ln động viên, giúp đỡ để tơi hồn thành nhiệm vụ học tập của mình.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2022


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................ ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ................................................ vii
TĨM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ......................................... ix
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................ 7
1.1. Một số khái niệm liên quan ............................................................................... 7
1.1.1. Khái niệm nhân lực .................................................................................... 7
1.1.2. Nguồn nhân lực.......................................................................................... 7
1.1.3. Các nhân tố cấ u thành NNL ....................................................................... 9
1.1.4. Khái niệm quản lý NNL ........................................................................... 10
1.2. Nội dung công tác quản lý NNL trong DN ...................................................... 11
1.2.1. Phân tích cơng việc .................................................................................. 11
1.2.2. Lập kế hoạch về NNL .............................................................................. 12
1.2.3. Tuyển dụng NNL ..................................................................................... 13
1.2.4. Bố trí lao động ......................................................................................... 14
1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc ................................................................... 15
1.2.6. Đào tạo và phát triển NNL ....................................................................... 16
1.2.7. Thù lao lao động ...................................................................................... 16
1.2.8. Khen thưởng và Kỷ luật lao động ............................................................. 17
1.3. Các chức năng cơ bản của quản lý NNL .......................................................... 18
1.4. Các nhân tố tác động đến quản lý NNL trong DN............................................ 20

1.4.1. Môi trường bên ngồi DN ........................................................................ 20
1.4.2. Mơi trường bên trong của DN .................................................................. 21
1.4.3. Nhân tố con người.................................................................................... 21
1.4.4. Nhân tố nhà quản trị................................................................................. 22
1.5. Một số học thuyết và các mô hình quản lý NNL .............................................. 22
1.5.1. Một số học thuyết về quản lý NNL........................................................... 22


iv
1.5.2. Các mơ hình quản lý NNL ....................................................................... 24
1.6. Kinh nghiệm quản lý NNL tại một số DN và bài học rút ra cho Công ty Cổ
phần May Hưng Long II ........................................................................................ 25
1.6.1. Kinh nghiệm quản lý NNL tại một số DN ................................................ 25
1.6.2. Bài học kinh nghiệm về quản lý NNL cho Công ty Cổ phần May Hưng
Long II .............................................................................................................. 29
Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QL NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HƯNG LONG II ................................................. 31
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần May Hưng Long II .......................................... 31
2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần May Hưng Long II ................................... 31
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................... 31
2.1.3. Cơ cấ u tổ chức quản lý............................................................................. 32
2.1.4. Chức năng và nhiệm vụ............................................................................ 33
2.1.5. Quy trình sản xuấ t và trang thiết bị ........................................................... 35
2.1.6. Sản phẩm chủ lực và kết quả hoạt động kinh doanh của DN ..................... 37
2.1.7. Đặc điểm nhân lực của Công ty Cổ phần May Hưng Long II.................... 41
2.2. Các nhân tố tác động đến công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần May
Hưng Long II ......................................................................................................... 43
2.2.1. Các nhân tố khách quan ........................................................................... 43
2.2.2. Các nhân tố chủ quan ............................................................................... 45
2.3. Thực trạng công tác quản lý NNL tại Công ty Cổ phần May Hưng Long II ..... 46

2.3.1. Cơng tác phân tích cơng việc .................................................................... 46
2.3.2. Tuyển dụng NNL ..................................................................................... 49
2.3.3. Đánh giá thực hiện công việc ................................................................... 51
2.3.4. Đào tạo và phát triển NNL ....................................................................... 52
2.3.5. Thù lao lao động ...................................................................................... 56
2.4. Đánh giá chung ............................................................................................... 62
2.4.1. Những kết quả đạt được ........................................................................... 62
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân .......................................................................... 64

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ


v
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HƯNG LONG II 66
3.1. Định hướng và mục tiêu nâng cao chấ t lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần
May Hưng Long II ................................................................................................. 66
3.1.1. Định hướng phát triển kinh doanh ............................................................ 66
3.1.2. Định hướng và mục tiêu nâng cao chấ t lượng nhân lực ............................. 67
3.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần May Hưng Long II......................................................................................... 68
3.2.1. Hoạt động phân tích cơng việc ................................................................. 68
3.2.2. Tuyển dụng NNL ..................................................................................... 71
3.2.3. Bố trí lao động ......................................................................................... 72
3.2.4. Đánh giá thực hiện công việc ................................................................... 73
3.2.5. Đào tạo và phát triển NNL ..................................................................... 75
3.2.6. Chính sách tiền lương .............................................................................. 83
3.2.7. Một số giải pháp khác .............................................................................. 85
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................................. 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................... 88

vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

TT

Ý nghĩa

1

DN

Doanh nghiệp

2

CB-CNV

CB công NV

3

CSVC

Cơ sở vật chấ t

4

BH&CCDV

Bán hàng và cung cấ p dịch vụ

5

ILO

Tổ chức lao động quốc tế

6

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

7

HRM

Quản lý nguồn nhân lực

8

KCS

Kiểm tra chấ t lượng sản phẩm

9

CCDC

Công cụ dụng cụ

10

HCNS

Hành chính nhân sự

11

NNL

Nguồn nhân lực

12

KPI

Chỉ số đánh giá hiệu quả công việc

13

QTNL

Quản trị nhân lực

14

CEO

Giám đốc điều hành

15

SXKD

Sản xuấ t kinh doanh

16

HOSE

Sở Giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh

17

KTXH

Kinh tế xã hội


vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Bảng 2.1: Trang thiết bị máy móc của cơng ty năm 2021..................................... 36
Bảng 2.2: Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn
2019-2021 ............................................................................................................. 40
Bảng 2.3: Cơ cấ u nhân lực của công ty giai đoạn 2019-2021 ............................... 42
Bảng 2.4: Mô tả công việc của công nhân may .................................................... 47

Bảng 2.5: Khung tiêu chí các vị trí cơng việc ....................................................... 48
Bảng 2.6: Kết quả tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2019-2021 .............................. 50
Bảng 2.7: Kết quả đánh giá xếp loại hàng năm của CB-CNV DN ....................... 51
Bảng 2.8. Nhu cầu đào tạo của DN qua các năm .................................................. 53
Bảng 2.9: Kết quả đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần May Hưng Long II giai đoạn
2019-2021 .............................................................................................................. 55
Bảng 2.10: Đánh giá kết quả số lượng đào tạo qua các năm................................. 56
Bảng 2.11: Bảng chấ m công của nhân viên văn phòng........................................ 59
Bảng 2.12: Bảng lương chuyên viên, kỹ thuật viên, kĩ sư .................................... 60
Bảng 2.13: Bảng lương sửa chữa cơ khí, điện nước, sửa chữa máy may, nồi hơi,
lái xe, thủ kho, bảo vệ ........................................................................................... 60
Bảng 2.14: Bảng lương tạp vụ, vệ sinh công nghiệp............................................. 61
Bảng 2.15: Đo đếm, trải vải, đánh số, phụ cắt may, đóng gói, bốc xếp ................ 61
Bảng 3.1: Bản mô tả công việc của kỹ thuật may ................................................. 69
Bảng 3.2: Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc ............................................ 73
Biểu đồ 2.1: Thị trường xuấ t khẩu sản phẩm may của công ty ............................. 39
Hình 2.1: DN đã nhận được các chứng chỉ quốc tế ................................................. 32
Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấ u tổ chức của DN.................................................................. 33
Hình 2.3: Hình ảnh sản phẩm chủ lực của DN ........................................................ 37
Hình 2.4: Một số thương hiệu được sản xuấ t cho khách hàng tại tổng công ty ........ 38


viii
Sơ đồ 2.1: Quy trình cơng nghệ sản x́ t sản phẩm may ......................................... 35
Sơ đồ 2.2: Quy trình phân tích cơng việc tại Cơng ty Cổ phần May Hưng Long II .... 46
Sơ đồ 2.3: Quy trình đào tạo tại Công ty Cổ phần may Hưng Long II ..................... 52
Sơ đồ 3.1: Cấ u trúc trả lương 3P ............................................................................ 83


ix

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Luận văn thạc sĩ “Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần May Hưng Long II” được chia thành 3 chương chính:
Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 1 tác giả hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về nhân lực, nguồn nhân
lực, các yếu tố cấ u thành nguồn nhân lực. Phân tích các nội dung chủ yếu của cơng
tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm phân tích cơng việc; lập kế
hoạch nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng lao động; đánh giá
kết quả thực hiện công việc; đào tạo và phát triển; thù lao và phúc lợi cho người lao
động. Bên cạnh đó, tác giả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý
NNL trong doanh nghiệp bao gồm nhân tố thuộc môi trường bên trong và nhân tố
mơi trường bên ngồi doanh nghiệp.
Chương 2. Thực trạng cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
May Hưng Long II
Trong nội dung chương 2, tác giả giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần May
Hưng Long II: lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấ u tổ chức, quy trình sản x́ t,
máy móc và trang thiết bị phục vụ hoạt động sản xuấ t kinh doanh; tình hình tài
chính của doanh nghiệp giai đoạn 2019-2021.
Tác giả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý NNL tại công ty
bao gồm các nhân tố khách quan như môi trường kinh tế, mơi trường chính trị pháp luật, thị trường lao động, sự phát triển của khoa học và công nghệ và môi
trường chủ quan như mục tiêu và chiến lược kinh doanh; công tác đánh giá trong
doanh nghiệp.
Trên cơ sở lý thuyết nghiên cứu, tác giả đã vận dụng vào thực hiện công tác quản
lý NNL tại công ty để phân tích 7 nội dung của cơng tác quản lý NNL, đánh giá được
ưu điểm và hạn chế của từng nội dung mà Công ty Cổ phần May Hưng Long II đang
áp dụng.


x
Chương 3. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực

tại Công ty Cổ phần May Hưng Long II
Tác giả đã đề xuấ t các giải pháp như hồn thiện hoạt động phân tích cơng việc;
tuyển dụng nguồn nhân lực hay bố trí sử dụng lao động trong doanh nghiệp và một
số giải pháp khác giúp công ty thực hiện tốt hơn các hoạt động quản lý NNL trong
bối cảnh hội nhập.


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, với xu thế tồn cầu hóa và tính chấ t cạnh tranh ngày càng khốc liệt,
để đứng vững trong môi trường đó địi hỏi các DN phải xây dựng cho mình một đội
ngũ cán bộ có chấ t lượng về năng lực, phẩm chấ t, trình độ chun mơn để đáp ứng
với tình hình của DN cũng như theo kịp với tiến bộ và trình độ khoa học – kỹ thuật
của thế giới. Nâng cao chấ t lượng NNL là một nhiệm vụ hết sức quan trọng của DN
và của cả các quốc gia. Quan niệm cho rằng lợi thế cạnh tranh chủ yếu của DN là do
khả năng tài chính, kỹ thuật, cơng nghệ cao nay đã khơng cịn là tuyệt đối. Giờ đây
điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển ở mỗi DN, mỗi quốc gia là đội ngũ nhân
lực có học vấ n cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, văn hóa và làm việc có hiệu quả.
Sự bùng nổ của Cơng nghiệp 4.0 trên phạm vi tồn cầu đang thổi một làn gió
mới, làm thay đổi bộ mặt của các ngành then chốt, bằng việc ứng dụng các hệ thống
tự động hóa, trao đổi dữ liệu và thuật toán đám mây vào quy trình làm việc. Khơng
nằm ngồi vịng xốy này, ngành nhân sự với thuật ngữ “HR 4.0” được nhắc đến
rộng rãi trên các phương tiện truyền thông và mạng xã hội hứa hẹn sẽ “thay da đổi
thịt” quy trình tuyển dụng, cách thức đào tạo, đánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên cũng như cách thức sử dụng mạng xã hội trong quá trình thu hút, đào
tạo và phát triển nhân tài.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt và sự phát triển khơng ngừng của ngành,
thì NNL của DN cần có sự thay đổi cơ bản cả lượng và chấ t thì DN mới có thể tồn
tại và phát triển. Đặc biệt các DN thuộc lĩnh vực công nghiệp dệt may.

Công ty Cổ phần May Hưng Long II là một trong những đơn vị sản xuấ t và
kinh doanh các sản phẩm may mặc lớn của tỉnh Hưng Yên. Cuộc cách mạng công
nghiệp 4.0 và đại dịch Covid 19 đã tác động mạnh mẽ rấ t lớn đến ngành công
nghiệp dệt may. Để giữ chân người lao động và vượt qua những khó khăn, DN đã
chú trọng đến công tác tuyển dụng; đào tạo, bồi dưỡng; công tác tiền lương - tiền
thưởng và các chế độ phúc lợi cho người lao động. Tuy nhiên, trong quá trình thực
hiện DN cịn một số hạn chế về cơng tác quản lý NNL như xây dựng kế hoạch tuyển


2
dụng nhân lực; công tác trả lương theo sản phẩm đối với bộ phận lao động gián tiếp
hay công tác đào tạo và phát triển đối với bộ phận kỹ thuật, quản lý chuyền…Để
giúp Công ty Cổ phần May Hưng Long II có những giải pháp hồn thiện cơng tác
quản lý NNL của mình, tác giả lựa chọn đề tài “Hồn thiện cơng tác quản lý nguồn
nhân lực tại Cơng ty Cổ phần May Hưng Long II” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu
NNL ln giữ vai trị then chốt đối với sự thành công và phát triển nguồn DN.
Nguồn nhân lực (NNL) và quản trị NNL (QTNNL) hiệu quả là những nhân tố quan
trọng hàng đầu, quyết định đến kết quả hoạt động của DN (NNL), tổ chức (Lado và
Wilson, 1994). Hiện nay, có rấ t nhiều nhà khoa học, nhà DN nghiên cứu về các hoạt
động QTNL của DN.
Tác giả Trần Kim Dung (2012) đã nghiên cứu xác định cấ u trúc tác động của
thực tiễn QTNNL đến kết quả KD và được thực hiện tại 388 DN trên địa bàn thành
phố Hồ Chí Minh. Kết quả xử lý số liệu theo phương trình cân bằng cấ u trúc cho
thấ y thực tiễn QTNNL tác động dương và giải thích được 73% kết quả QTNNL. Ba
thành phần: Lương thưởng, đánh giá kết quả công việc - tạo cơ hội thăng tiến và
quản trị thay đổi có tác động đến kết quả KD thông qua tác động trực tiếp đến kết
quả QTNNL. Các thành phần thiết kế công việc, tuyển dụng và đào tạo khơng có
tác dụng đến cả kết quả QTNNL và kết quả kinh doanh. QTNNL giải thích được
50% biến thiên trong kết quả kinh doanh của các DN.

Đinh Văn Tới (2018), đã chỉ ra tác động của QTNL đến kết quả hoạt động tài
chính của DN trên HOSE thơng qua 7 giả thuyết nghiên cứu. Tác giả chỉ ra 7 hoạt
động QTNL trong DN bao gồm tuyển dụng sàng lọc, đào tạo phát triển kỹ năng,
đánh giá thành tích định kỳ, trả lương theo thành tích, hỗ trợ phát triển sự nghiệp,
chia sẻ thông tin và ủy quyền trao quyền có tác động đến hoạt động phi tài chính
của DN. Hoạt động phi tài chính của DN bao gồm sự hài lòng của khách hàng, sự
hài lòng của người lao động và khả năng đổi mới. Tác giả sử dụng mơ hình hồi quy
đa biến để đánh giá tác động của hoạt động QTNL đến chỉ tiêu sự hài lòng của
khách hàng. Kết quả hồi quy cho thấ y sự phù hợp của mơ hình với chỉ số F có ý


3
nghĩa thống kê. Kết quả nghiên cứu từ mơ hình hồi quy đánh giá sự hài lòng của
người lao động được đo lường thông qua ý kiến chủ quan của người trả lời. Nhân tố
tác động mạnh nhấ t đến người lao động là đánh giá thành tích cơng bằng.
Luận văn thạc sỹ, Quản trị nhân sự tại Công ty TNHH nhà nước một thành
viên Vườn thú Hà Nội (Vũ Thị Thu Giang, 2015). Tác giả đã đưa ra những lý luận
cơ bản về các hoạt động QTNL trong một tổ chức, phân tích các hoạt động QTNL
bao gồm cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lưc, phân tích cơng việc, công tác tuyển
dụng, tuyển dụng, đào tạo và thực trạng đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp. Từ đó,
tác giả đã đưa ra 5 giải pháp và 6 kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân
sự tại Công ty TNHH nhà nước một thành viên Vườn thú Hà Nội.
Luận văn thạc sỹ, quản lý NNL tại Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện
Miền Bắc (Phạm Thị Thúy Mai, 2015). Luận văn làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực
tiễn về công tác QTNL trong một doanh nghiệp. Phân tích thực trạng các hoạt động
QTNL của Cơng ty TNHH MTV điện Miền bắc bao gồm công tác kế hoạch hóa
NNL, tuyển dụng và đào tạo, chính sách tiền lương, tiền thưởng, đánh giá kết quả
thực hiện công việc. Tác giả đã đề xuấ t được 7 nhóm giải pháp bao gồm xây dựng
đội ngũ cán bộ quản lý NNL, phân tích và thiết kế cơng việc, đổi mới công tác tuyển
dụng nhân lực, đào tạo NNL, cải tiến tổ chức lao động và bố trí lao động, đổi mới công

tác đánh giá và tăng cường các biện pháp tạo động lực cho người lao động.
Đào Văn Tú (2018), đã chỉ ra 6 nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả QTNNL
trong các DN vừa và nhỏ trên địa bàn huyện Văn Lâm, tỉnh Hưng Yên. Tác giả chỉ
rõ mỗi DN cần có bộ phận chuyên trách đảm nhiệm các cơng việc về phân tích,
hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và đánh giá lao động. Cần có các chính
sách tuyển dụng và thu hút những lao động giỏi làm việc lâu dài cho DN; xây dựng
và hoàn thiện các chỉ tiêu về đãi ngộ lao động. Bên cạnh đó, các DN cần phân tích,
các thách thức, trở ngại của mình và đặt ra tầm nhìn về chiến lược phát triển NNL.
Đào tạo nhân lực luôn là hoạt động đầu tư không thể thiếu đối với các DN nhằm
phát triển và nâng cao chấ t lượng nhân lực của DN. Ngồi ra, các DN cũng cần
hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc, xây dựng và hồn thiện các tiêu
chí đánh giá; xây dựng các quan hệ lao động và văn hóa của DN.


4
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là công tác quản lý NNL tại Công ty Cổ phần
May Hưng Long II bao gồm công tác kế hoạch hóa NNL; cơng tác tuyển dụng;
cơng tác đào tạo và phát triển NNL; công tác tiền lương - tiền thưởng và các phúc
lợi xã hội.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Đề tài: “Hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần May
Hưng Long II” tác giả sẽ thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu như sau:
Thứ nhấ t, hệ thống hóa cơ sở lý luận về cơng tác quản lý NNL trong DN;
Thứ hai, phân tích thực trạng công tác quản lý NNL tại May Hưng Long II;
những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại đó.
Thứ ba, đề xuấ t một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý NNL tại
May Hưng Long II.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động thuộc công tác quản lý NNL trong DN

- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi về nội dung nghiên cứu: công tác quản lý NNL tại DN.
+ Phạm vi về thời gian: tác giả thực hiện phân tích các dữ liệu thu thập
được từ năm 2019-2021.
+ Không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần May Hưng Long II.
+ Phạm vi của giải pháp đề xuấ t (tầm vĩ mô, hay vi mô, hay cả vĩ mô và vi mô).
6. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Nguồn bên trong: các văn bản về mục tiêu, chiến lược phát triển của DN, báo
cáo về số liệu nhân sự, đào tạo và các kế hoạch nâng cao chấ t lượng NNL tại DN.


5
Nguồn bên ngoài: các sách báo, ấ n phẩm, tài liệu liên quan đến lĩnh vực Quản trị
nhân sự, các cơng trình khoa học đã được nghiên cứu và cơng bố trước đó…Dựa
trên các nguồn số liệu có được, tác giả đã tiến hành phân tích, tổng hợp, so sánh để
có cái nhìn tổng quan về nâng cao chấ t lượng NNL tại DN.
- Kết quả nghiên cứu khác: Ngoài ra tác giả còn nghiên cứu các đề án của các
Bộ, Ban ngành Trung ương liên quan đến quản trị nguồn nhân lực. Một số cơng
trình, luận văn thạc sỹ, luận văn tiến sỹ, các bài báo liên quan đến quản trị nguồn
nhân lực có liên quan đến nội dung tác giả nghiên cứu. Dữ liệu thu thập được được
phân loại, đánh giá, biên tập, mã hóa và mơ phỏng dưới dạng biểu đồ. Phân loại,
đánh giá dữ liệu: Tác giả xác định tính chính xác, khách quan, hồn thiện và phù
hợp của dữ liệu được thu thập.
Biên tập dữ liệu: Tác giả kiểm tra mức độ hoàn chỉnh của bảng điều tra, mức
độ hồn chỉnh của thơng tin trên các phiếu điều tra. Đối với những phiếu điều tra
chưa đầy đủ tác giả đã liên hệ lại với người điền phiếu điều tra để bổ sung thông tin.
- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Tác giả thực hiện phân tích thực trạng
cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty thông qua các hoạt động tuyển dụng,
đào tạo, tiền lương …

Phương pháp phân tích: Phân tích là quá trình quan trọng trong quá trình
nghiên cứu khoa học, việc phân tích trên cơ sở chia thành các nội dung nhỏ để
nghiên cứu, phát hiện từng tính chấ t riêng, đặc trung của mỗi yếu tố để từ đó giúp
cho người nghiên cứu có thể đánh giá các vấ n đề cách mạch lạc hơn, hiểu được cái
chung phức tạp từ những yếu tố bộ phận ấ y. Nếu khơng phân tích vấ n đề nghiên
cứu một cách mạch lạc chúng ta sẽ khơng nhìn thấ y bản chấ t của sự vật hiện tượng,
các nội dung chồng ch o nhau khó nhận biết được. Do vậy phân tích có nhiệm vụ
thơng qua cái riêng để tìm ra được cái chung, thơng qua hiện tượng để tìm ra bản
chấ t, thơng qua cái đặc thù để tìm ra cái phổ biến. Cần phải xác định tiêu thức để
phân chia, chọn điểm xuấ t phát để nghiên cứu, xuấ t phát từ mục đích nghiên cứu để
tìm thuộc tính riêng và chung khi phân tích đối tượng nghiên cứu.


6
7. Kết cấu của đề tài
Đề tài được kết cấ u gồm mấ y chương, nêu cụ thể tên từng chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần May
Hưng Long II.
Chương 3. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại
Cơng ty Cổ phần May Hưng Long II.


7
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệ m liên quan
1.1.1. Khái niệm nhân lực
Nhân lực là toàn bộ khả năng thể lực và trí lực của con người tham gia vào
quá trình lao động, là tổng thể các nhân tố về thể chấ t và tinh thần được huy động

vào quá trình lao động. Nhân lực là tổng thể số lượng và chấ t lượng những người
lao động đáp ứng nhu cầu nhấ t định về loại hình lao động tương ứng của mỗi DN,
tổ chức trên thị trường. Nói cách khác, nhân lực được hiểu là lực lượng lao động với
kỹ năng nhấ t định để làm cơng việc nào đó mà xã hội hay thị trường có nhu cầu.
Cấ u thành nhân lực là số lượng nhân lực bao gồm tổng thể những người trong độ
tuổi lao động và thời gian làm việc có thể huy động của họ. Chấ t lượng nhân lực:
thể hiện ở giới tính, sức khỏe, trình độ chun mơn, ý thức, tác phong, thái độ làm
việc của người lao động.
1.1.2. Nguồn nhân lực
Khái niệm về NNL (hurman resourses) bắt đầu được nhắc đến vào những năm
80 của thế kỷ 20 khi mà có sự chuyển biến cơ bản về cách thức quản lý, sử dụng
người lao động trong kinh tế lao động. Ý nghĩa của NNL không chỉ nhắc đến những
người trong nhóm tuổi lao động có khả năng lao động, cũng khơng chỉ nói đơn
thuần đến khía cạnh chấ t lượng mà còn thể hiện hàm ý bao quát hơn.
Trong các nguồn lực để tạo ra tài sản bao gồm: tài nguyên thiên nhiên, vốn,
khoa học cong nghệ và con người thì con người là nguồn lực là thiết yếu nhấ t, quyết
định đến dư phát triển về kinh tế, văn hóa, xã hội. Cho đến nay, có nhiều cách định
nghĩa khác nhau về NNL, nhưng có các khái niệm phổ biến sau:
Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì NNL của một đấ t nước là tấ t cả các cá
nhân trong nhóm tuổi có năng lực tham gia lao động. NNL được định nghĩa theo hai
hướng: Trên phương diện khái quát, NNL là nguồn cung cấ p sức lao động cho sản
xuấ t xã hội, cung cấ p nhân tố con người cho sự tăng trưởng. Vì vậy, NNL gồm tấ t
cả dân cư có thể phát triển bình thường. Ở phương diện hẹp hơn, NNL là khả năng


8
lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự tăng trưởng kinh tế xã hội, gồm tấ t cả các
cá nhân trong nhóm tuổi có năng lực tham gia lao động, là toàn bộ các nhân tố về
thể lực và trí lực của họ được sử dụng vào quá trình lao động”.
Theo PSG.TS. Nguyễn Tiệp, NNL là nguồn lực về con người, là nhân tố quan

trọng nhấ t của phát triển KT - XH [22, tr8].
Tác giả Mai Quốc Chánh thì NNL là nguồn lực về con người có năng lực tạo
ra tài sản vật chất và tinh thần cho xã hội được thể hiện thông quá số lượng và chất
lượng nhất định tại một thời điểm xác định.
Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu cho rằng: NNL là nguồn lực về con người, có
mối quan hệ mật thiết với dân số, là bộ phận cấu thành nên dân số, giúp làm ra tài
sản vật chất và tinh thần cho xã hội. Theo khái nhiệm này, NNL là nguồn lao động
có khả năng tham gia lao động trong một quốc gia, một vùng hay một địa phương,
thuộc tập hợp dân số trong độ tuổi xác định theo quy định của pháp luật có năng lực
lao động.
Nguyễn Hữu Dũng định nghĩa NNL dưới hai phương diện: năng lực xã hội và
tính năng động xã hội. “NNL là tổng thể các năng lực của con của một vùng lãnh
thổ có trong một giai đoạn thời gian nhất định . Năng lực này bao gồm cả năng lực
về thể lực, trí lực và nhân cách của con người đáp ứng yêu cầu do nền KT – XH.
Tất cả năng lực đó tạo nên khả năng xã hội của dân số. Năng lực xã hội của NNL
có được thể hiện thơng qua trình độ giáo dục, đào tạo, chăm sóc sức khoẻ và nó
thường xuyên được nâng cao trong cuộc sống và quá trình làm việc”.
Tóm lại, định nghĩa về NNL được hiểu ngắn gọn như sau:
+ Theo nghĩa rộng: NNL là tổng thể các năng lực của con của một vùng lãnh
thổ có trong một giai đoạn thời gian nhấ t định đã được chuẩn bị ở mức độ nào đó,
có khả năng sử dụng vào việc phát triển KT - XH của quốc gia. Với cách hiểu này,
NNL như một thành phần xây dựng nên các nguồn lực của địa phương như nguồn
lực vật chấ t, nguồn lực tài chính…
+ Theo nghĩa tương đối hẹp: NNL chính là nguồn lao động.


9
+ Theo nghĩa hẹp hơn: NNL là tấ t cả nguồn lực lao động trong nền kinh tế
quốc dân, bao gồm những cá nhân trong độ tuổi có năng lực lao động, bao gồm cả
người đang có việc làm và người đang thấ t nghiệp.

NNL của một cơ quan, một đơn vị quản lý nhà nước là hệ thống các cán bộ
gồm cả về số lượng, chấ t lượng, năng lực hiện có và tiềm năng của họ, đáp ứng nhu
cầu cầu của mục tiêu của đơn vị trong một thời kỳ nhấ t định.
1.1.3. Các nhân tố cấu thành nguồn nhân lực
- NNL được hình thành bởi hai khía cạnh: Số lượng và chấ t lượng.
Một là, về số lượng: Là tổng số lao động được đơn vị thuê mướn, được trả
công và được nằm trong danh sách lao động của đơn vị. Tùy theo đơn vị là loại hình
nào, là DN tư nhân hay các DN nhà nước, mà lao động này sẽ là lao động hợp đồng
dài hạn, ngắn hạn hay lao động trong biên chế, hoạt động tại nhà hay tại tổ chức…
Cũng tùy thuộc vào quy mô đơn vị mà số lượng lao động của đơn vị nhiều hay ít.
Số lượng được thể hiện qua chỉ tiêu về quy mô và tốc độ tăng trưởng của NNL.
Hai là, về chất lượng: Là tình trạng nhấ t định của NNL tại đơn vị, phản ảnh
mối quan hệ giữa các nhân tố hình thành nên các đặc tính bên trong của NNL. Chấ t
lượng NNL được phản ánh ở các phương diện sau đây:
Thể lực NNL: Sức khỏe là đích đến của sự tăng trưởng và cũng là đòi hỏi cơ
bản của sự tăng trưởng. Sức khỏe cơ thể là năng lực lao động bằng chân tay và cơ
bắp. Sức khỏe tinh thần là năng lực sử dụng trí tuệ, sức sáng tạo vào trong cơng
việc, là năng lực chịu áp lực trong nhiệm vụ công việc của người lao động. Trong
môi trường làm việc hiện nay, cáp lực lớn của các nhiệm vụ được giao thì càng yêu
cầu người lao động có năng lực chịu áp lực tốt. Nhằm đưa ra kết luận về chấ t lượng
của NNL có hai nhân tố chính là: chiều cao và cân nặng trung bình.
Trí lực của NNL: Trí lực của NNL được tiếp cận trên 2 phương diện là trình
độ văn hóa và chun mơn, kỹ năng lao động của người lao động.
- Trình độ văn hóa là năng lực học vấ n, năng lực tiếp nhận vấ n đề của người
lao động về chun mơn. Trình độ học vấ n được người lao động hấ p thụ thông qua
giai đoạn học tập và nghiên cứu.


10
- Trình độ chun mơn kỹ thuật của NNL là năng lực áp dụng về chuyên môn

thể hiện khả năng được đào tạo ở các trường học, từ đó giúp NLĐ có năng lực định
hướng quản lý các nhiệm vụ thuộc chuyên môn xác định. Đây được coi là chỉ tiêu
quan trọng nhấ t, thể hiện chấ t lượng NNL của đơn vị, năng lực tiếp cận những cập
nhtaaj của khoa học kỹ thuật hiện đại vào các công tác của đơn vị. Chỉ tiêu này
được biểu hiện thông qua cơ cấ u lao động được đào tạo và chưa đào tạo, cơ cấ u cấ p
bậc đào tạo, cơ cấ u lao động kỹ thuật, cơ cấ u trình độ đào tạo.
1.1.4. Khái niệm quản lý NNL
Quản lý NNL là hoạt động nhằm giúp cho DN của mình có nhiều lao động có
kỹ năng, có trình độ chun mơn và người lao động này được bố trí vào các vị trí
cơng việc thích hợp với kỹ năng, trình độ của họ, qua đó họ giúp họ có ý thức tự
giác và nỗ lực làm việc cho DN của mình.
Quản lý NNL là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng
nhân lực đóng vai trị bậc nhấ t tới sự thành công lâu dài của DN. NNL của một tổ
chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trị khác nhau và được liên
kết với nhau theo những mục tiêu nhấ t định. NNL khác với nguồn lực khác của DN
do chính bản chấ t của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác
nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm, hội, các tổ chức
cơng đồn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với cản
bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự
tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản lý NNL khó khăn và phức tạp
hơn nhiều so với quản trị các nhân tố khác của quá trình sản xuấ t kinh doanh. Với
tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức, quản lý NNL bao
gồm hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử
dụng, phát triển con người để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào quản
lý NNL, thì quản lý NNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng,
động viên và cung cấ p tiện nghi cho nhân lực thông qua tô chức của nó.
Quản lý NNL nghiên cứu các vấ n đề về quản trị con người trong tổ chức ở tầm
vi mơ và có hai mục tiêu cơ bản là sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suấ t
lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

11
Theo Guest (1987, trang 503), quản lý NNL là tập hợp các chiến lược nhằm
tối đa lợi nhuận của tổ chức, sự tận tụy của LĐ, tăng tính linh hoạt và nâng cao chấ t
lượng CV. Wright và McMahan (1992, trang 228) lại đưa ra khái niệm: quản lý
NNL là sự triển khai kế hoạch NNL và các công tác khác nhằm giúp tổ chức hoàn
thành mục tiêu đã đề ra.
Theo Nguyễn Vân Điềm và cộng sự (2010), quản lý NNL là toàn bộ các nội
dung của DN để thu hút, hình thành, hồn thiện, đánh giá và gìn giữ những người
lao động phù hợp với hoạt động của DN cả về số lượng và chấ t lượng. Về bản chấ t
của quản lý NNL là hoạt động quản lý người lao động trong một tổ chức, là sự hành
xử của DN đối với người lao động. Nói cách khác, quản lý NNL chịu trách nhiệm
về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức
lao động của họ và giải quyết các vấ n đề phát sinh.
Như vậy, quản lý NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm kết
hợp đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức và sự thỏa mãn nhu cầu hợp lý ngày
càng cao của người lao động.
1.2. Nội dung công tác quản lý NNL trong DN
1.2.1. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là các hoạt động thu thập thông tin, dữ liệu để phân loại và
đánh giá các dữ liệu thiết yếu có tác động đến các vị trí cơng việc xác định trong tổ
chức giúp nêu ra và đánh giá bản chấ t của từng vị trí cơng việc.
Phân tích cơng việc có vai trị thiết yếu, giúp người quản lý chỉ ra được các
yêu cầu của công việc cho người lao động và giúp họ hiểu được các yêu cầu đó và
từ đó người lao động cũng nắm được các nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của
mình trong cơng việc. Ngồi ra phân tích cơng việc cũng là cơ sở để hồn thành
được các cơng tác quản lý NNL chính xác và hiệu quả bằng cách giúp cho người
quản lý đưa ra được các quyết định lao động như tuyển dụng, thăng chức, thù lao
lao động…căn cứ vào các tiêu chí trong cơng việc.

Kết quả của phân tích cơng việc thường được xây dựng thành các bản mô tả
công việc, bản yêu cầu của công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản yêu cầu


12
công việc là bản nêu ra chi tiết các yêu cầu của công việc với NLĐ về kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm; trình độ giáo dục và đào tạo cần có; và các yêu cầu chi tiết khác.
Các hiệu quả mang lại của hoạt động phân tích cơng việc cụ thể như sau:

- Xây dựng kế hoạch NNL: Dùng để giới thiệu các loại công việc.
- Tuyển dụng: Áp dụng bản mô tả công việc để đăng thông tin tuyển dụng và
sử dụng bản mô tả công việc để chỉ ra các kỹ năng cần thiết và chi tiết các hoạt
động của công việc.

- Đánh giá thực hiện công việc: định hướng cho người lao động nắm được các
nội dung mà họ cần thực hiện, được dùng để kiểm tra, phân tích mức độ hồn thành
cơng việc của người lao động.

- Trả thù lao lao động: được dùng để phân tích các giá trị của các cơng việc và
là nền tảng để đưa ra chế độ tiền lương.

- Đào tạo: được dùng để phân tích nhu cầu đào tạo bằng việc chỉ ra các nội
dung công việc mà người lao động cần có được để hồn thành cơng việc.

- Kỷ luật: được dùng để chỉ ra các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc mà người
lao động cần có được.

- An tồn lao động: được dùng để xây dựng quy trình làm việc an tồn.
Vì vậy, để quản lý lao động hiệu quả thì xây dựng bản phân tích cơng việc để
làm cơ sở hình thành bản mơ tả cơng việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu của công

việc là vô cùng quan trọng trong công tác quản lý NNL.
1.2.2. Lập kế hoạch về NNL
Xây dựng kế hoạch NNL là việc phân tích nhu cầu nhân lực, tính tốn xem
cần bao nhiêu lao động có trình độ chun mơn, kinh nghiệm, kỹ năng cần thiết để
hồn thành cơng việc đặt ra và lựa chọn các biện pháp để cân bằng cung - cầu lao
động của DN tại một thời điểm nhấ t định.
Kế hoạch hoá NNL là nhiệm vụ rất trong trọng đối với việc quản lý NNL.
Công tác này đóng vị trí trọng tâm trong cơng tác quản lý NNL. Do kế hoạch hoá
NNL dự đoán trước nhu cầu NNL trong tương lai, giúp DN biết trước trước cơ hội


13
phát triển của nguồn lao động, bên cạnh đó cũng nhận diện sớm những thách thức,
hạn chế trong phát triển NNL của DN, qua đó có các giải pháp nhanh chóng để nắm
bắt cơ hội, hạn chế rủi ro, hồn thiện NNL tốt nhấ t.
Bên cạnh đó, Kế hoạch hố NNL là nền tảng cho cơng tác bố trí NNL, đào tạo
và hồn thiện NNL. Kế hoạch hố NNL cũng có tác động nhiều đến hoạt động của
đơn vị: Kế hoạch hố NNL có tương quan mật thiết với kế hoạch, chiến lược SXKD
của DN.
1.2.3. Tuyển dụng NNL
Tuyển dụng là hoạt động cần thiết để xây dựng đội ngũ CB - CNV trong DN,
nó có tác động lớn đến sự tăng trương của DN, do vậy tuyển dụng phải dự vào
những chỉ tiêu cụ thể để đánh giá người ứng tuyển. Tuyển dụng cán bộ, nhân viên
cho DN là công tác bổ sung thêm người vào các vị trícơng việc cịn trống của DN
sau khi phân tích ứng viên có đủ tiêu chuẩn, và điều kiện một công việc mà DN
đang cần hay không.
* Các điều kiện tuyển dụng:

- Tuổi tác
- Tiêu chuẩn về đạo đức.

- Chứng chỉ, văn bằng
- Sức khoẻ
- Các cam kết với DN.
Các nguyên tắc tuyển dụng:

- Nguyên tắc dân chủ và công bằng.
- Nguyên tắc tuyển dụng theo năng lực ứng viên
- Có tiêu chuẩn rõ ràng.
* Các phương thức tuyển dụng:
- Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử: Về cơ bản, đây là phương thức có tính hiệu