Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001 2000 tại Công ty CP bê tông.DOC

Lời mở đầu
Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức thơng mại thế giới
(WTO) vào ngày 07/11/2006, đây là thời điểm đánh dấu những biến đổi hết sức
to lớn về chính trị, xã hội, và đặc biệt là những tác động không nhỏ tới nền kinh
tế đất nớc. Hội nhập là đồng nghĩa với việc chúng ta cùng tham gia vào một sân
chơi chung, ở đó có thể có những thời cơ và vận hội mới nhng cũng sẽ có những
thách thức không nhỏ đối đất nớc nói chung, đối với các doanh nghiệp nói riêng
những thực thể kinh doanh chịu tác động trực tiếp của sự thay đổi này.
Trớc tình hình đó các doanh nghiệp Việt Nam suy nghĩ gì? Cần hành
động nh thế nào cho tơng lai, cho sự phát triển lâu dài của chính bản thân doanh
nghiệp?
Theo ý kiến cá nhân tôi thì vấn đề nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân
lực là yếu tố then chốt góp phần vào sự tồn tại cũng nh suy vong của doanh
nghiệp. Có quan điểm cho rằng nguồn nhân lực là chủ thể của mọi nguồn lực,
tác động, chi phối và cải biến các nguồn lực đầu vào của doanh nghiệp, những
nguồn lực này sẽ chỉ ở dạng tiềm ẩn nếu không có sự tác động của nguồn nhân
lực. Nh vậy có thể nói: Một doanh nghiệp nghiệp mạnh là một doanh nghiệp có
nguồn nhân lực mạnh (xét trên hai khía cạnh thể lực và trí lực).
Tuy nhiên vấn đề quan trọng hiện nay là có đợc nguồn nhân lực mạnh đã
khó, việc quản lý, duy trì và phát triển nó còn khó hơn gấp bội. Do đó điều cần
thiết là các doanh nghiệp cần phải có những chính sách quản lý nguồn nhân lực
một cách phù hợp.
Mặc dù mới đợc thành lập cha đợc bao lâu nhng với tầm nhìn chiến lợc,
toàn thể ban lãnh đạo Công ty đã nhận ra đợc tầm quan trọng của công tác quản
lý nguồn nhân lực, do đó Công ty đã tìm hiểu và áp dụng một cách linh hoạt hệ
thống quản lý chất lợng ISO 9001:2000 vào việc quản lý nguồn nhân lực của
Công ty. Đây là một sự lựa chọn đúng đắn giúp Công ty có đợc một cái nhìn, b-
ớc đi mới trong suốt tiến trình phát triển của mình.
Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại Công
ty CP bê tông, trong quá trình thực tập, đi sâu tìm hiểu thực tế, em đã chọn đề

tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực theo tiêu
chuẩn ISO 9001: 2000 tại Công ty CP bê tông. Với mục đích vận dụng
những kiến thức về quản lý đã đợc học vào vấn đề thực tiễn của Công ty, thông
qua đó rèn luyện nâng cao kỹ năng thực tế, khả năng tìm hiểu nghiên cứu độc
lập. Trong khuôn khổ của một chuyên đề tốt nghiệp em đã cố gắng giải quyết
một số vấn đề liên quan tới lý luận và thực tiễn của công tác quản lý nguồn
nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty CP bê tông, song do trình
độ có hạn của một sinh viên sắp tốt nghiệp nên không tránh khỏi những sai sót,
em mong các thầy cô chỉ bảo, giúp đỡ để em hoàn thành tốt bản chuyên đề này.
Chuyên đề này gồm 3 phần chính:
Chơng I: Lý luận về quản lý nguồn nhân lực và hệ thống ISO
9001:2000
Chơng II: Thực trạng việc sử dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 để
hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực.
Chơng III: Một số giải pháp quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2000 tại Công ty CP bê tông.
Trong thời gian thực tập tại Công ty CP bê tông, em đã nhận đợc sự giúp
đỡ, chỉ bảo tận tình của ban giám đốc, các anh chị đang làm việc tại các phòng
ban trong Công ty. Cùng với đó là sự hớng dẫn chỉ bảo tận tình của thầy Trởng
khoa Khoa học Quản lý, PSG.TS. Mai Văn Bu đã giúp em trong cách tiếp cận,
phân tích vấn đề để em có đủ tự tin hoàn thành tốt chuyên đề thực tập tốt nghiệp
của mình.
Em xin ghi nhận những sự giúp đỡ quý báu này!
Em xin chân thành cảm ơn!!!

Chơng I
Lý luận về quản lý nguồn nhân lực và hệ thống
ISO 9001:2000
I.Nguồn nhân lực
1. Khái niệm nguồn nhân lực.

Cơ cấu của doanh nghiệp, tổ chức là một tập hợp những cá nhân có trình độ
khác nhau tham gia vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp theo hệ thống và
có sự liên kết. Nói chung những cá nhân có khả năng lao động (xét về mặt thể
lực và trí lực) thì đợc coi là nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức đó.
Sự thành công thất bại của nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã chỉ ra rằng nguồn
lực quan trọng nhất trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp là con ngời. Con ngời hay
nói cách khác là nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp, nó đang là mối
quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý nhân sự.
Nguồn nhân lực có nhiều cách hiểu khác nhau:
- Theo Beng, Fischer & Dornhusch (1995) thì: Nguồn nhân lực đợc hiểu là
toàn bộ trình độ chuyên môn mà con ngời tích lũy đợc, có khả năng đem lại thu
nhập trong tơng lai. Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng
thể các tiềm năng lao động của một đất nớc hay một địa phơng sẵn sàngtham
gia một công việc nào đó.
- Nguồn nhân lực hay nguồn lao động bao gồm số ngời trong độ tuổi lao
động (trừ những ngời tàn tật, mất sức lao động nặng) và những ngời ngoài độ
tuổi lao động nhng thực tế đang làm việc (Viện nghiên cứu và phát triển Kinh
tế-Xã hội)
- Nguồn nhân lực là tổng hợp những con ngời cụ thể tham gia vào qua
trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đợc huy động vào
quá trình lao động. (Nguồn: [ 9,trang 380])
- Nguồn nhân lực của một tổ chức đợc hình thành trên cơ sở các cá nhân
với vai trò khác nhau và liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.

Nguồn nhân lực khác với nguồn nhân lực của doanh nghiệp ở bản chất của con
ngời. (Nguồn: [5, trang 2])
- Nhân lực đợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngời, gồm có thể lực và trí
lực. Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhâụátham gia bất cứ
hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức. (Nguồn [4, trang 378])
2. Đặc điểm của nguồn nhân lực

2.1 Số lợng nguồn nhân lực
Theo nghĩa hẹp thì số lợng nhân lực là tổng số ngời đợc tổ chức thuê m-
ớn, đợc trả công và đợc ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức.
Theo nghĩa rộng ,trong phạm vi toàn quốc gia thì số lợng nguồn nhân lực
bao gồm toàn bộ những ngời trong độ tuổi lao động có khả năng lao động và
những ngời ngoài lao động nhng thực tế đang làm việc. Việc quy định về độ
tuổi lao động ở mỗi quốc gia lại lại có sự khác nhau. Đa phần các nớc đều quy
định độ tuổi lao tối thiểu là 15, nhng độ tuổi tối đa lại có sự khác biệt rõ rệt. Có
nớc quy định là 60, có nớc quy định là 65, thậm chí các nớc phơng Tây hoặc
những nớc có tuổi thọ trung bình cao nh Nhật Bản, Thụy Điển quy định độ
tuổi tối đa là 70, 75 tuổi. Có trờng hợp ngoại lệ nh ở Ustralia không có quy định
về độ tuổi nghỉ hu nên không có giới hạn tuổi tối đa.
ở Việt Nam quy định độ tuổi lao động từ 15 đến 60 đối với nam và từ 15
đến 55 đối với nữ. Với tốc độ tăng dân số bình quân khoảng 1.53% hàng năm
nh hiện nay nớc ta có khoảng từ 1 đến 1.5 triệu lao động mới bổ sung vào
nguồn lao động của đất nớc. Đây là nhân tố cực kỳ quan trọng góp phần vào
công cuộc phát triển kinh tế nớc ta trong giai đoạn tới, đặc biệt trớc xu thế hội
nhập toàn cầu nh nớc ta hiện nay.
2.2 Chất lợng nguồn nhân lực
Chất lợng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực
trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên
trong của nguồn nhân lực. Chất lợng của nguồn nhân lực đợc biểu hiện thông

qua một số yếu tố chủ yếu nh trạng thái sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ
chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của nguồn nhân lực. (Nguồn [4, trang 37])
Chất lợng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể
hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn
nhân lực. Đó là các yếu tố về tinh thần, thể lực, chí lực. (Nguồn [11])
Thể lực nguồn nhân lực
Thể lực nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố về sức khỏe cơ thể và sức khỏe

tinh thần. Sức khỏe cơ thể là sự cờng tráng về cơ bắp, là năng lực lao động. Sức
khỏe tinh thần là sự dẻo dai của hệ thần kinh, là khả năng vận động của trí tuệ,
biến t duy thành hành động thực tiễn. Tổ chức y tế thế giới đa ra định nghĩa:
Sức khỏe là một trạng thái hoàn toàn thoải mái về thể chất, tinh thần và Xã hội,
chứ không phải là không có bệnh tật hay thơng tật. Ngày nay, dới áp lực của
công việc, con ngời thờng cảm thấy rất mệt mỏi vì vậy ngời ta thờng yêu cầu
phải có một chế độ nghỉ ngơi hợp lý để mau chóng hồi phục sức khỏe, đáp ứng
những yêu cầu về kỹ năng, kỹ thuật của công việc. Các yếu tố kể trên thờng phụ
thuộc chặt chẽ vào các điều kiện nh: thu nhập, mức sống, chế độ nghỉ ngơi, các
dịch vụ có liên quan Tuy nhiên, mức độ đảm bảo sức khỏe cho dân c ở mỗi
quốc gia rất khác nhau, bởi sự khác nhau về tình hình dân số và các điều kiện
Kinh tế Xã hội.

Bảng 1: Thể lực của thanh niên 18 tuổi của một số nớc
Chỉ tiêu Inđônêxia Nhật Bản Philipines Thái Lan Việt Nam
Chiều
cao
Nam 162.9 170.4 162.3 165.9 161.5
Nữ 151.7 157.4 151.7 155.1 151.9
Cân
nặng
Nam 48.7 62.2 54.0 52.7 48.0
Nữ 45.9 50.4 46.0 48.8 45.8
(Nguồn: Viện nghiên cứu thanh niên)
Để đánh giá chất lợng nguồn nhân lực thông qua yếu tố thể lực ngời ta dựa
vào các chỉ tiêu cơ bản sau:
- Chiều cao trung bình của thanh niên từ 18 35 tuổi
- Cân nặng trung bình của thanh niên.
Với đặc điểm của ngời Việt Nam là ngời Châu á, hơn nữa lại là ngời á
Đông có thân hình nhỏ, thấp, nên ngời lao động Việt Nam thờng kém thích nghi

trong điều kiện lao động nặng nhọc, cờng độ cao. Do đó, vấn đề đặt ra cho các
nhà quản lý nguồn nhân lực Việt Nam là cần phải có các biện pháp quản lý
thích hợp nhằm cải thiện điều kiện dinh dỡng, chế độ ăn hợp lý, xây dựng nhà ở
cho lao động ở xa, tạo môi trờng sống lành mạnh, tác phong làm việc khoa học
hiện đại, các tổ chức doanh nghiệp phải nghiêm túc chấp hành các quy định của
pháp luật Việt Nam về chế độ làm việc, mất sức, nghỉ hu, các chế độ BHYT,
BHXH
Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực
Trình độ văn hóa là khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu
những kiến thức cơ bản, thực hiện những việc đơn giản để duy trì cuộc sống
(Nguồn [11])
Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực hay trình độ học vấn của nguồn nhân
lực là nền tảng cho việc tiếp thu các kiến thức khoa học kỹ thuật, đào tạo và tái
đào tạo nghề nghiệp. Công tác giáo dục và đào tạo cần từng bớc đổi mới chơng
trình cũng nh phơng pháp dạy và học ở các bậc học, đặc biệt là trong giáo dục
đại học và dạy nghề phải thờng xuyên cập nhật thông tin để theo sát sự phát
triển của kinh tế, khoa học kỹ thuật và công nghệ. Đầu t cho đào tạo là đầu t
trực tiếp, cơ bản và lâu dài vì sự phồn vinh của đất nớc, đó là đầu t cho cơ sở hạ

tầng, đó là đầu t về con ngời. Do đó cần phải có quan điểm nhất quán và đầu t
tập trung hơn nữa cho lĩnh vực này (Nguồn: [12, trang 8])
Để đánh giá trình độ văn hóa của nguồn nhân lực ngời ta dựa vào chỉ tiêu:
- Tỷ lệ dân số biết chữ: là số phần trăm những ngời 10 tuổi trở lên có thể
đọc, viết và hiểu đợc những câu đơn giản của tiếng Việt, tiếng dân tộc hoặc
tiếng nớc ngoài so với tổng dân số từ 10 tuổi trở lên.
- Số năm đi học trung bình của dân số từ 25 tuổi trở lên
Mục tiêu của chính phủ đặt ra là từ nay đến năm 2010, nâng tổng số lao
động qua đào tạo lên 50%, trong đó dạy nghề là 30%, đây sẽ là nguồn lực quan
trọng thúc đẩy nền kinh tế phát triển nhanh chóng và bền vững.
Tuy nhiên, trình độ học vấn của nguồn nhân lực nớc ta đang có vấn đề.

Theo một báo cáo khảo sát 200 doanh nghiệp top của Việt Nam của UNDP
Hà Nội xuất bản tháng 9-2007 cho biết: Qua phỏng vấn các chủ doanh
nghiệp Việt Nam đều cho rằng (a) họ phải đào tạo lại hầu hết mọi ngời ở mọi
cấp bậc học nghề, đại học, sau đại học mà họ nhận vào doanh nghiệp của
mình; (b) họ không tin tởng vào hệ thống đại học và các viện nghiên cứu trong
nớc, vì chất lợng giảng dạy thấp; nội dung yếu và lạc hậu; khả năng nghiên cứu
thấp; sách vở và các thiết bị đều thiếu không đồng bộ, cũ kỹ, rất yếu về ngoại
ngữ, năng lực tổ chức và quản lý thấp
Điều tra của bộ giáo dục và đào tạo năm 2006 cho thấy cả nớc có tới 63%
số sinh viên ra trờng không có việc làm, 37% số còn lại có việc làm thì hầu hết
phải đào tạo lại và có nhiều ngời không làm đúng nghề mình đã học, trong khi
đó nhiều doanh nghiệp, kể cả những doanh nghiệp có FDI và nhiều dự án kinh
tế quan trọng khác rất thiếu nguồn lực chuyên nghiệp. Khoảng 2/3 số ngời có
học vị tiến sĩ trong cả nớc không lờ khoa học mà đang làm công tác quản lý; số
bài báo khoa học đợc công bố hàng năm chỉ khoảng 1/4 của Thái Lan và bằng
0.00043% của thế giới, mặc dù số tiến sĩ của ta hàng năm nhận bằng thờng hơn
của Thái Lan có năm cao gấp đôi.(Nguồn: [13c])

Trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực
Trình độ chuyên môn kỹ thuật là kiến thức và kỹ năng cần thiết để đảm đ-
ơng các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động nghề nghiệp. Lao
động kỹ thuật bao gồm những công nhân kỹ thuật từ bậc 3 trở lên cho tới những
ngời có trình độ trên Đại học, họ đợc đào tạo trong các trờng lớp dới các hình
thức khác nhau và có bằng hoặc không có bằng song nhờ kinh nghiệm thực tế
trong sản xuất mà có trình độ tơng đơng từ bậc 3 trở lên.
Để đánh giá trình độ chuyên môn ngời ta sử dụng các chỉ tiêu sau:
- Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo là phần trăm số lao động đã qua đào tạo so với
tổng số lao động.
Công thức:
LV

T
T
=


VV
LV
T
L
L
x100
Trong đó:
-
LV
T
T
: Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo so với tổng lao động đang làm
việc.
-

LV
T
L
: Số lao động đã qua đào tạo đang làm việc.
-

LV
L
: Số lao động đang làm việc.
- Tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo

Công thức:
i
CBB
T
=


LVLV
CBB
LL
L
i
Trong đó:
-
i
CBB
T
: Tỷ lệ lao động đợc đào tạo ở cấp bậc đào tạo i đang làm việc so
với tổng số lao động đang làm việc.
-
i
CBB
L
: Tổng số lao động đợc đào tạo ở cấp bậc đào tạo i đang làm việc.
-

LV
L
: Tổng số lao động đang làm việc.

ở nớc công nghiệp phát triển lực lợng lao động đợc xây dựng theo các
chỉ tiêu sau:
35% lao động cha đợc đào tạo nghề
35% công nhân lành nghề
24.5% kỹ thuật viên
5% kỹ s và trên đại học
0.5% là chuyên viên cao cấp (Nguồn [14a])
Nguồn nhân lực nớc ta đứng trớc tình hình: trẻ (tính theo tuổi đời trung
bình một u thế lớn), đông (một u thế lớn khác, nớc có dân số đứng th 13 thế
giới ), nhng tỷ lệ tính trên triệu dân số ngời có nghề và có trình độ chuyên môn
rất thấp so với tất cả các nớc trong nhóm ASEAN 6 và Trung Quốc; số cán bộ
kỹ trị và có trình độ quản lý cao rất ít so với dân số cũng nh so với quy mô nền
kinh tế.
Diễn đàn kinh tế thế giới năm 2005 cho hay: Nguồn nhân lực Việt Nam
về chất lợng đợc xếp hạng 53 trên 59 quốc gia đợc khảo sát, song mất cân đối
nghiêm trọng;
- ở Việt Nam cứ 1 cán bộ tốt nghiệp đại học có 1.16 cán bộ tốt nghiệp
trung cấp và 0.92 công nhân kỹ thuật, trong khi đó tỷ lệ này của thế giới là 4 và
10.
- ở Việt Nam cứ 1 vạn dân có 181 sinh viên đại học, trong khi đó của thế
giới là 100, của Trung Quốc là 140, mặc dù mức thu nhập quốc dân tính theo
đầu ngời của Trung Quốc khoảng gấp đôi của nớc ta ( Nguồn: [14c])
Từ những số liệu trên cho thấy chất lợng nguồn nhân lực của Việt Nam
thấp về nhiều mặt so với các nớc ASEAN 6 và Trung Quốc, nhiều u thế mà
chúng ta có nhng không đợc nuôi dỡng và phát huy đúng hớng.
Phẩm chất tâm lý xã hội của nguồn nhân lực
Ngoài ba yếu tố kể trên, thì yếu tố phẩm chất tâm lý xã hội là một trong
những yếu tố không thể thiếu đối với ngời lao động. Quá trình lao động đòi hỏi
ngời lao động hàng loạt phẩm chất nh: tính kỷ luật, tự giác, có tinh thần hợp tác

và tác phong lao động công nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao Để đánh giá
phẩm chất tâm lý nguồn nhân lực ngời ta thờng tiến hành bằng các cuộc điều tra
tâm lý, xã hội học và đợc đánh giá bằng các chỉ tiêu định tính, đôi khi đợc đánh
giá bằng phơng pháp thống kê và xác định bằng các chỉ tiêu định lợng nh tỷ lệ
ngời lao động vi phạm kỷ luật (đi muộn, về sớm, không chấp hành qui định giờ
giấc lao động trong thời gian làm việc )
Ngày nay, trong nền công nghiệp hiện đại đòi hỏi ngời lao động phải có
các phẩm chất cần thiết nh:
- Có tác phong công nghiệp (khẩn trơng, đúng giờ giấc)
- Có ý thức kỷ luật, tự giác cao
- Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn, sáng tạo, năng động trong
công việc
- Có khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay đổi
trong lĩnh vực công nghiệp và quản lý.
Nói chung xét dới nhiều góc độ, nguồn nhân lực của nớc ta đang là mối
quan tâm của toàn xã hội. Nói theo ngôn ngữ của các chuyên gia phân tích cả
trong những ngành liên quan trực tiếp và gián tiếp đến vấn đề phát triển nguồn
nhân lực nh: kinh tế, xã hội, giáo dục thì nguồn nhân lực của n ớc ta đang là
vấn đề đáng lo ngại cho sự phát triển của đất nớc. Có thể nói nớc ta là một nớc
có nguồn nhân lực dồi dào, nhng trình độ chuyên môn thấp, ý thức làm việc cha
cao và nhận thức công việc (nhất là trong thời buổi hoà nhập hiện nay) của ngời
lao động Việt Nam đợc đánh giá là quá chậm. Trớc thực trạng này chúng ta cần
đa ra chính sách phát triển nguồn nhân lực đúng đắn để nâng cao chất lợng
nguồn nhân lực về mọi mặt.

II. Quản lý nguồn nhân lực
1.Khái niệm quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con ngời và những nhân tố xác
định mối quan hệ giữa con ngời với tổ chức sử dụng con ngời đó. Tại một thời
điểm nào đó trong quá trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể cần ít hoặc

nhiều nhân lực tùy thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức. Quản lý
nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, đợc sắp
xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức.
Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, tuyển chọn,
duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ
chức nhằm đạt đợc mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.
Vào những năm 1920, quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ chủ yếu
của các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động nh thuê hoặc sa thải lao
động để đảm bảo một kế hoạc nào đó trong tổ chức. Trải qua quá trình phát
triển của khoa học, đến những năm 1980, những nhà quản lý nhân lực đã đợc
đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến lợc của tổ chức. Ngày
nay, quản lý nguồn nhân lực là một mảng chiến lợc liên quan đến tất cả việc
triển khai nhân lực cho hoạt động của tổ chức.(Nguồn [4, trang 380])
2.Nội dung của quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản sau:
Lập chiến lợc nguồn nhân lực: đây là một quá trình thiết lập hoặc lựa
chọn chiến lợc nguồn nhân lực và các chơng trình hoặc các nguồn lực để thực
hiện chiến lợc đã đề ra.
Định biên: là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà
quản lý, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lu chuyển
nguồn nhân lực trong tổ chức.
Phát triển nguồn nhân lực: bao gồm việc đánh giá sự thực hiện công việc,
đào tạo bồi dỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.

Trả công cho ngời lao động: liên quan đến các khoản lơng bổng và đãi
ngộ, chỉ mọi phần thởng mà một cá nhân nhận đợc để đổi lấy sức lao động của
mình.
2.1 Lập chiến lợc nguồn nhân lực
Chiến lợc nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể đợc tổ chức lựa chọn
và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con ngời có hiệu quả nhằm hoàn

thành sứ mệnh của tổ chức. Để thực hiện chiến lợc nguồn nhân lực cần có
những chiến thuật, thờng là một chính sách hoặc một chơng trình cụ thể giúp tổ
chức đạt đợc mục tiêu chiến lợc.
Các bớc lập chiến lợc nguồn nhân lực:
Xác định mục tiêu chiến lợc nguồn nhân lực: Từ sứ mệnh và mục tiêu
chiến lợc của tổ chức, bộ phận quản lý nhân lực xác định mục tiêu chiến lợc
nguồn nhân lực.
Phân tích môi trờng dựa trên 4 yếu tố: mức độ không chắc chắn, tần suất
của sự biến động, mức độ thay đổi, tính phức tạp. Bốn yếu tố trên đợc sử dụng
trong việc phân tích một số vấn đề liên quan đến môi trờng của tổ chức: - Tính
đa dạng của lực lợng lao động: cơ cấu tuổi, giới tính, dân tộc, quốc tịch...
- Phân tích đặc điểm cung lao động trên thị trờng: số lợng, chất lợng
(trình độ, kỹ năng, bằng cấp).
- Phân tích xu hớng toàn cầu hóa dẫn đến xu hớng thiết kế lại tổ chức;
đào tạo mang tính quốc tế, thuê mớn lao động ở thị trờng nớc ngoài.
- Phân tích các đạo luật có liên quan và tác động đến việc thuê, mớn, trả
công, phúc lợi, an toàn lao động trong tổ chức.
Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổ
chức
- Phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực (số lợng, cơ cấu, giới
tính, chất lợng nhân lực)
- Phân tích mối quan hệ giữa nhân lực; cách phân chia, sắp xếp công
việc.

- Phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ
chức.
- Phân tích văn hóa của tổ chức.
- Phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi dỡng nhân lực; hệ
thống lơng bổng phúc lợi, an toàn và sức khỏe.
- Phân tích tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hóa và phân quyền

trong tổ chức.
Phân tích chiến lợc tổng thể và chiến lợc bộ phận của tổ chức nhằm xác
định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới quản lý nguồn nhân lực.
Đánh giá lại mục tiêu chiến lợc nguồn nhân lực xem mục tiêu đặt ra ở b-
ớc một có thực tế không; có cần thay đổi không; nếu cần thì thay đổi nh
thế nào? Nừu không thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp với
các nhà quản lý trực tuyến để xây dựng chiến lợc nguồn nhân lực.
Hình thành chiến lợc nguồn nhân lực.
2.2 Công tác định biên
Đây là hoạt động quan trọng nhất của nhà quản lý khi xây dựng nguồn
nhân lực cho doanh nghiệp. Bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm
hòa nhập và lu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức.
2.2.1 Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những ngời có khả năng
từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm.
2.2.1.1 Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cần
tuyển mộ.
Đây là một quá trình thu thập và tổ chức thông tin liên quan đến những
nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ. Hiện nay ngời ta
có thể sử dụng kỹ thuật phân tích công việc hiện tại cần tuyển mộ để xác định
các yêu cầu và đặc điểm công việc. Kỹ thuật này bao gồm :
- Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu đợc những
thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển mộ thên nhân lực.

- Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tự quan
trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc.
- Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ
cụ thể của công việc cần tuyển mộ.
2.2.1.2 Nguồn tuyển mộ
Nguồn nội bộ

Tuyển mộ trong nội bộ thờng là dới hình thức thăng tiến hoặc lu chuyển
nhân lực. Tuyển mộ từ nguồn này đợc sử dụng trong trờng hợp cấp bách, tổ
chức cần ngay một ngời nào đó thì cách tốt nhất là thông báo trong nội bộ tổ
chức.
Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài và
tạo điều kiện thúc đẩy động cơ hoạt động của nhân lực trong tổ chức. Đồng thời
do những nhân lực làm việc trong tổ chức đã hiểu rõ các chính sách và cơ cấu
của tổ chức, vì vậy chỉ cần thời gian ngắn để họ hòa nhập vào môi trờng làm
việc mới. Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này không khuyến khích đợc sự đổi mới.
Nguồn bên ngoài
Các nguồn tuyển mộ từ bên ngoài bao gồm:
+ Bạn bè hoặc ngời thân quen của ngời lao động đang làm việc trong tổ chức,
đó là cách tuyển mộ thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức về bạn bè
của mình.
+ Nhân viên cũ của tổ chức: Tuyển những ngời đã làm việc trong tổ chức, có thể
trớc đây họ bị sa thải, giảm biên chế hoặc dừng việc do mùa vụ, hoặc bỏ việc.
+ Tuyển mộ ở các trờng Đại học, Cao đẳng: Đây là một nguồn quan trọng đối
với các tổ chức hiện nay và đợc sử dụng nhiều ở các nớc phát triển. Tuyển mộ
theo cách này, Công ty sẽ tuyển đợc nguồn lao động chất lợng cao bởi hầu hết
lao động đợc tuyển là những sinh viên có thành tích tốt trong học tập, có khả
năng cống hiến lâu dài cho tổ chức.
+ Tuyển những ngời là khách hàng: Khách hàng là những ngời đã quen thuộc
với tổ chức. Họ là ngời tâm huyết và muốn tham gia vào các hoạt động của tổ
chức mà họ yêu thích.

+ Tuyển mộ từ những nguồn khác: Bằng cách thông qua quảng cáo trên các ph-
ơng tiện thông tin đại chúng, internet để thu hút những ngời cần tìm việc, hoặc
thông qua các tổ chức làm dịch vụ tuyển mộ để chọn ra những nhân lực với tiêu
chuẩn nhất định.
2.2.2 Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn là quá trình xem xét, lựa chọn các ứng cử viên có đủ tiêu chuẩn
để làm việc cho tổ chức. Các hình thức tuyển chọn mà tổ chức thờng sử dụng,
bao gồm:
- Dùng th giới thiệu hoặc tiến cử: Nói chung hình thức này thờng có giá trị
thấp, để tăng giá trị ngời ta cải tiến nội dung của th giới thiệu. Một th giới thiệu
sẽ có giá trị hơn khi nó tập trung vào mô tả hơn là mức độ quả quyết.
- Đơn xin việc: Đơn xin việc đề cập đến công việc quá khứ, công việc hiện
tại, đồng thời những câu hỏi về hoàn cảnh, kinh nghiệm, sở thích của các ứng
cử viên.
- Kiểm tra lý lịch : Kiểm tra kết quả lao động, phần thởng, hình phạt trong
quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho quá trình tuyển chọn.
- Hình thức trắc nghiệm: Bao gồm trắc nghiệm kiến thức tổng quá, trắc
nghiệm tâm lý, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng
chuyên môn
- Phỏng vấn: Mặc dù đây là hình thức thờng đợc sử dụng nhng nó đợc coi
là có độ tin cậy và giá trị thấp. Phỏng vấn truyền thống hiện nay có hai nhợc
điểm: (1) các ý kiến đánh giá của ngời phỏng vấn là khác nhau và mang tính
chủ quan, (2) kinh nghiệm và sự nhiệt tình phỏng vấn sẽ giảm từ ứng viên này
đến ứng viên khác.
- Câu hỏi tình huống: đây là hình thức có giá trị nhất trong việc tuyển chọn
nhằm xác định các ứng cử viên sẽ phản ứng nh thế nào trớc những tình huống
đề ra.
- Đánh giá theo phơng pháp mô phỏng: đây là cách thiết lập các nhiệm vụ
có tính chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực hiện công việc thực tế của các
ứng cử viên. Hình thức này tốn kém nhng lại có giá trị cao.

Các ứng viên sau khi đợc tuyển chọn sẽ đợc bố trí, sắp xếp vào những vị trí,
công việc nhất định phù hợp với động cơ, năng lực của họ.
2.2.3 Làm hòa nhập ngời lao động
Làm hòa nhập ngời lao động là một quá trình đợc thiết kế để giúp đỡ

những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ làm
việc.
Công tác làm hòa nhập ngời lao động đợc chia ra làm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Chơng trình tổng quát: giới thiệu tổng quát về tổ chức, các
chính sách chủ yếu và các thủ tục, lơng bổng, phúc lợi, an toàn và phòng ngừa
tai nạn...
Giai đoạn 2: Chơng trình chuyên môn: giới thiệu chức năng của các phòng
ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, chính sách, thủ tục, điều lệ quy
định công việc...
Giai đoạn 3: Theo dõi và đánh giá: bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ
phận khác theo dõi nhân viên mới thông qua việc thờng xuyên theo dõi để động
viên nhân viên mới và trả lời các thắc mắc của họ.
2.2.4 Lu chuyển nhân lực
Lu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một công việc
đã đợc giao trớc đó sang làm một công việc khác.
Lu chuyển nhân lực bao gồm các hoạt động sau:
Đề bạt:
Đề bạt là lu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, kèm theo đó họ
sẽ gánh vác trách nhiệm lớn hơn, đợc trả lơng cao hơn và công việc mới phù
hợp với khả năng của ngời đợc đề bạt. Mục đích của đề bạt là:
- Khuyến khích ngời lao động phục vụ tốt nhất trong khả năng của mình.
- Duy trì những nhân lực có năng lực thông qua tiền lơng cao hơn và công
việc tốt hơn.

- Giảm bớt biến động về nhân lực do thuê nhân lực mới từ nguồn bên ngoài
tổ chức.
Lu chuyển nội bộ
Lu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một công
việc sang một bộ phận hay công việc khác. Lu chuyển nội bộ có thể do: 1)d
thừa nhân lực ở bộ phận này và thiều nhân lực ở bộ phận khác, 2)đáp ứng yêu

cầu mở rộng tổ chức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao
điểm của hoạt động, 3)sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích tính linh hoạt của
ngời lao động làm cho họ có thể phù hợp với nhiều công việc của tổ chức, 4)để
cắt giảm hoặc hợp lý chi phi nhân lực của tổ chức.
Trớc khi lu chuyển nội bộ, nhà quản lý nên cân nhắc đến lợi ích từ cả hai
phía: cá nhân và tổ chức.
Nghỉ hu
Nghỉ hu có nhiều hình thức khác nhau: nghỉ hu tự nguyện/nghỉ hu không tự
nguyện, nghỉ hu hoàn toàn/nghỉ hu không hoàn toàn, nghỉ hu đúng tuổi/nghỉ hu
sớm. Nghỉ hu có thể là một hoạt động tích cực cho phép tổ chức thuê nhân lực
mới thay thế cho những nhân lực cũ đã lão hóa về kỹ năng. Quá trình này
khuyến khích đổi mới và sáng kiến mới trong tổ chức. Tuy nhiên không phải tất
cả các hoạt động nghỉ hu đều tích cực. Việc giảm số lợng nhân lực lớn tuổi có
thể tăng mức độ bất ổn trong tổ chức đặc biệt là tác động đến chuẩn mực, các
giá trị và truyền thống tổ chức.
Nghỉ việc
Nghỉ việc đợc thể hiện dới những dạng cơ bản nh giảm số lợng lao động do
cắt giảm quy mô, sa thải lao động hay xin thôi việc.
2.3 Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo bồi d-
ỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.
2.3.1 Đánh giá sự thực hiện
Đánh giá sự thực hiện là so sánh sự thực hiện công việc của một cá nhân với
tiêu chuẩn đề ra cho công việc.
Quá trình đánh giá sự thực hiện đợc thể hiện trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc
Môi trờng bên ngoài
Môi trờng bên trong
Xác định các mục tiêu đánh giá

thực hiện công việc
Thiết lập kỳ vọng công việc
Kiểm tra sự thực hiện công việc
Đánh giá sự thực hiện
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính Công ty CP bê tông)
Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc thờng bị ảnh hởng bởi môi tr-
ờng bên trong và môi trờng bên ngoài của tổ chức.
Xác định mục tiêu là khâu đầu tiên của quá trình đánh giá, đây là khâu
cực kỳ quan trọng, rất nhiều hệ thống đánh giá không thành công vì nhà quản lý
xác định mục tiêu không rõ ràng. Bớc tiếp theo yêu cầu nhân viên phải nắm đợc
các nhà quản lý chờ đợi gì ở công việc của họ. Kế đến, nhà quản lý quan sát sự
thực hiện công việc, đánh giá sự thực hiện dựa trên mục tiêu và các tiêu chuẩn
đã đợc thiết lập và thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên. Cuối cùng, thảo
luận việc đánh giá công việc với ngời quản lý giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu
cầu công việc để thực hiện lại tốt hơn.
Các phơng pháp đánh giá sự thực hiện công việc thờng là: Phơng pháp
thang điểm, phơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phơng pháp văn bản t-
ờng thuật, phơng pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc, phơng pháp xếp
hạng, phơng pháp đánh giá theo mục tiêu...
2.3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Quá trình đào tạo:

Đào tạo là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho ngời lao động trong việc
đóng góp vào hoạt động của tổ chức.
Nội dung của đào tạo nhằm:
- Đào tạo kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ sung những kỹ năng còn
thiếu hụt của nhân viên dới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới.
- Đào tạo nhiều chức năng: nội dung đào tạo liên quan đến việc trang bị
cho nguồn nhân lực khả năng thực hiện linh hoạt nhiều công việc trong tổ chức.

- Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nội dung đào tạo tập trung vào hớng dẫn
cho học viên làm thế nào để làm việc theo nhóm có hiệu quả nhất.
- Đào tạo tính sáng tạo: Giúp nhân lực có những cơ hội để suy nghĩ tự do,
để giải quyết vấn đề theo những phơng pháp mới mà không la ngại sự đánh giá
của các nhà quản lý hay các đồng nghiệp.
Phát triển nguồn nhân lực
Phát trển nguồn nhân lực là những nỗ lực đợc chính thức hóa và đợc thực hiện
nhằm tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và giá trị. Nh vậy khái niệm phát triển
nguồn nhân lực khác hẳn với khái niệm đào tạo nguồn nhân lực, khái niệm này
có phạm vi rộng hơn và thực hiện trong thời gian dài hơn.
Giai đoạn phát triển nguồn nhân lực đợc chia làm ba giai đoạn.
- Giai đoạn phân tích: Nội dung giai đoạn này là phân tích trình độ, kỹ
năng, năng lực, kiến thức của nhân lực trong tổ chức nhằm xác định những
điểm mạnh và yếu trong bản thân nhân lực.
- Giai đoạn định hớng: Mục đích của giai đoạn này nhằm định hớng giúp
nhân lực xác định kiểu nghề nghiệp mà nhân lực trong tổ chức mong muốn và
các bớc mà họ phải thực hiện để đạt đợc mục tiêu nghề nghiệp.
- Giai đoạn phát triển: Giai đoạn này tập trung vào thực hiện các hoạt động
nhằm tạo ra và tăng cờng các kỹ năng cho nhân lực giúp họ chuẩn bị cho những
cơ hội nghề nghiệp trong tơng lai. Các hoạt động tăng cờng và trang bị kỹ năng
cho nguồn nhân lực thờng đợc biểu hiện dới dạng các chơng trình phát triển
nghề nghiệp nh: chơng trình cố vấn, chơng trình huấn luyện, chơng trình luân
phiên công việc, chơng trình giúp đỡ về tài chính.

2.4 Trả công cho ngời lao động
Trả công cho ngời lao động đề cập đến tất cả những phần thởng mà một cá
nhân nhận đợc để đổi lấy sức lao động của mình. Trả công cho ngời lao động có
thể theo hình thức tài chính hoặc phi tài chính.
Các hình thức trả công:
Trả công theo thời gian: Trả công theo thời gian đợc áp dụng cho những

nhân công làm công việc quản lý, hoặc áp dụng cho những công việc không thể
tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác.
Trả công theo thời gian có hai loại:
- Trả công theo thời gian đơn giản: Tiền công mà nhân viên nhận đợc phụ
thuộc vào mức lơng cấp bậc cao hay thấp và thời gian thực tế làm việc nhiều
hay ít quyết định. Trả công theo hình thức này không khuyến khích sử dụng hợp
lý thời gian làm việc, tiết kiệm nguyên vật liệu và tăng năng suất lao động.
- Trả công theo thời gian có thởng: Đây là sự kết hợp giữa hình thức trả
công theo thời gian đơn giản và tiền thởng khi nhân lực đạt đợc những chỉ tiêu
số lợng hoặc chất lợng đã quy định. Hình thức này khuyến khích ngời lao động
quan tâm đến kết quả công việc hơn.
Trả công theo sản phẩm:
Trả công theo sản phẩm bao gồm những hình thức sau:
- Trả công trực tiếp cá nhân: áp dụng đối với lao động trực tiếp sản xuất,
hoạt động của họ mang tính độc lập tơng đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và
kiểm tra riêng biệt
Tiền công = đơn giá x số lợng sản phẩm sản xuất
- Trả công tính theo sản phẩm tập thể: áp dụng đối với công việc cần một
tập thể ngời lao động.
Tiền của tập thể = Đơn giá bình quân x Số lợng sản phẩm của tập thể
Hình thức này khuyến khích nâng cao trách nhiệm đối với công việc tập
thể nhng ngời lao động ít đợc kích thích để nâng cao năng suất lao động do sản
lợng sản xuất của mỗi ngời lao động không quyết định trực tiếp đến tiền công
của họ.

- Trả công theo sản phẩm gián tiếp: áp dụng đối với những lao động phụ
mà công việc họ làm nhằm bổ sung kết quả cho những lao động chính hởng l-
ơng theo sản phẩm.
Thu nhập của lao động phụ = phần trăm hoàn thành mức sản lợng của lao động
chính x mức lơng cấp bậc của lao động phụ.

- Trả công khoán: áp dụng đối với những công việc nếu giao từng chi tiết,
bộ phận sẽ không hiệu quảmà phải giao toàn bộ khối lợng công việc cho ngời
lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định.
- Trả công theo sản phẩm có thởng: đây là cách trả công kết hợp một
trong các hình thức nói trên với hình thức tiền thởng. Tiền thởng sẽ đợc căn cứ
vào trình độ hoàn thành và hoàn thành vợt mức các chỉ tiêu về số lợng của chế
độ tiền thởng quy định.
- Trả công theo sản phẩm lũy tiến: hình thức này áp dụng đối với bộ phận
yếu trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất của hệ thống. Đơn
giá sử dụng là đơn giá cố định(dùng để trả cho những sản phẩm thực tế đã hoàn
thành) và đơn giá lũy tiến(dùng cho những sản phẩm vợt mức khởi điểm).
Nguồn tiền để trả thêm đối với đớn giá lũy tiến là tiền tiết kiệm chi phí sản xuất
gián tiếp cố định.
II.Lý luận chung về hệ thống Quản lý chất lợng ISO 9001:2000
1.Tổng quan về ISO
Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (International orgnization for standardition;
Viết tắt ISO hay iso) là cơ quan thiết lập tiêu chuẩn quốc tế bao gồm các đại
diện từ các tổ chức tiêu chuẩn các quốc gia. ISO đợc thành lập vào ngày 23
tháng 2 năm 1947, trụ sở chính đặt tại GENEVE-Thụy Sĩ. ISO xác định mình
nh một tổ chức phi chính phủ (NGO), hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau nh:
Văn hóa, khoa học, kinh doanh, du lịch, môi trờng...sử dụng ngôn ngữ chính là
tiếng Anh, Pháp và Tây Ban Nha. Khả năng của tổ chức này trong việc thiết lập
các tiêu chuẩn - thông thờng trở thành các luật định thông qua các hiệp định
hay các tiêu chuẩn quốc gia làm cho nó có nhiều sức mạnh hơn phần lớn các tổ

chức phi chính phủ khác, và trên thực tế ISO hoạt động nh một côngxoocxiom
cùng với sự liên kết chặt chẽ với các chính phủ.
ISO đã có một bớc phát triển dài: (Nguồn: [4, trang 435])
Năm 1955, hiệp ớc Bắc Đại Tây Dơng NaTo đã đa ra các tiêu
chuẩn về đảm bảo chất lợng cho tàu Appllo của NaSa, máy bay Concorde của

Anh, tàu vợt Đại Tây Dơng của nữ hoàn Êlizabeth...
Năm 1969 Anh, Pháp thừa nhận lẫn nhau về tiêu chuẩn quốc
phòng với các hệ thống đảm bảo chất lợng của ngời thầu phụ thuộc vào các
thành viên của NaTo.
Năm 1972, Viện tiêu chuẩn Anh ban hành tiêu chuẩn BS 4891 - H-
ớng dẫn đảm bảo chất lợng.
Năm 1979, Viện tiêu chuẩn Anh ban hành tiêu chuẩn BS 5750
Tiền thân của ISO 9000.
Năm 1987, ISO công bố lần đầu tiên bộ ISO 9000 khuyến cáo áp
dụng trong các nớc thành viên và trên toàn thế giới.
Năm 1994, Bộ ISO 9000 đợc điều chỉnh và bổ xung thêm một số
tiêu chuẩn mới.
Năm 2000, Bộ ISO 9000 lại đợc sửa đổi thêm một lần nữa.
Trong những năm của thập niên 90, ISO có tiếng là chậm chạp, quan liêu
và không nhạy cảm trớc những phản ứng từ những ngời chu cấp tài chính và
khách hàng của họ. Một dự án có vấn đề là dự án Open Systems Interconnect
(Các hệ thống tơng kết mở) khá lớn, với cố gắng phát triển một tiêu chuẩn mạng
máy tính duy nhất, nhng cuối cùng đã thất bại năm 1996 sau khi sa vào vũng
lầy trong các vấn đề về khả năng liên kết hoạt động và các cãi vã giữa những
nhà cung cấp tài chính. Sự chú ý sau đó chuyển hớng sang dự án trên cơ sở tình
nguyện, quy trình mở và phi lợi nhuận là Internet Engineering Task Force
(IETF), nó phát triển các tiêu chuẩn cần thiết cho internet hoạt động. Khi IETF
trở nên quá chậm, các nhà cung cấp tài chính bắt đầu chuyên sang cung cấp vốn
cho các Côngxoocxiom có định hớng và nhanh nhạy hơn nh W3C, một tổ chức

mở và phi lợi nhuận khác. Kể từ đó, ISO đã thực hiện những cải tổ vừa phải
nhằm giảm thời gian cần thiết để công bố các tiêu chuẩn mới.
Các tiêu chuẩn quốc tế của ISO trong mọi phơng diện đều không ràng
buộc với bất kỳ quốc gia hay ngành công nghiệp nào, nó đơn thuần chỉ với t
cách là các tiêu chuẩn quốc tế. Điều này cho phép trong mọi tình huống thì một

số tiêu chuẩn nào đó có thể mâu thuẫn với các yêu cầu và dự tính xã hội, văn
hóa hay pháp lý. Nó cũng phản ánh một thực tế là các chuyên gia trong nớc và
quốc tế chịu trách nhiệm tạo ra các tiêu chuẩn này không phải lúc nào cũng
đồng ý và không phải mọi đề xuất đều có thể trở thành tiêu chuẩn bởi sự biểu
quyết nhất trí hoàn toàn. Các quốc gia riêng biệt và các tổ chức tiêu chuẩn của
họ vẫn là ngời phân sử cuối cùng.
Hiện nay, ISO có khoảng 200 ban kỹ thuật có nhiệm vụ biên soạn và
ban hành ra các tiêu chuẩn. Tính đến đầu năm 2001, ISO đã ban hành ra hơn
16.000 tiêu chuẩn bao gồm các tiêu chuẩn về quản lý và các tiêu chuẩn về kỹ
thuật.
Việt Nam là thành viên chính thức của ISO vào năm 1977 và là thành
viên thứ 72 của tổ chức này. Việt Nam đợc bầu vào ban chấp hành của ISO
nhiệm kỳ 1997-1998.
Cùng với sự tham gia của nhiều quốc gia trên thế giới với hơn 160 quốc
gia. ISO đã đa ra hệ tiêu chuẩn ISO 9000 bao gồm các tiêu chuẩn: ISO 9000,
ISO 9002, ISO 9003, ISO 9004...Và đặc biệt trong rất nhiều các hệ thống tiêu
chuẩn hiện hành thì hệ thống chất lợng ISO 9000 đã và đang đợc áp dụng rộng
rãi nhất trên phạm vi toàn thế giới và nó đợc coi là giấy thông hành cho việc
xuất nhập khẩu hàng hóa giữa các quốc gia trên thế giới. Nh vậy, ISO 9000 thực
chất là hệ thống quản lý chất lợng chứ không phải là chất lợng của sản phẩm.
Nó đợc ban hành dựa trên cơ sở tập hợp kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý và
đảm bảo chất lợng tại các đơn vị của mình, cơ sở sản xuất của mình bằng cách
đa ra các tiêu chuẩn về tổ chức, quản lý, nguồn lực...cho một hệ thống chất lợng
của cơ sở sản xuất kinh doanh, sản xuất dịch vụ. Hay nói cách khác ISO không
phải là tiêu chuẩn về nhãn mác hay thơng hiệu của sản phẩm mà nó là tiêu

chuẩn quản lý chất lợng liên quan đến phơng thức quản lý (Nguồn: [13,
trang32])
2. ý nghĩa của bộ tiêu chuẩn ISO 9000
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 về hệ thống tiêu chuẩn chất lợng đợc xây dựng trên

triết lý: Nếu hệ thống sản xuất và quản lý tốt thì sản phẩm và dịch vụ mà
hệ thống đó sản xuất ra sẽ tốt.
ISO 9000 là một bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lợng, nó
không phải là tiêu chuẩn quy định kỹ thuật về sản phẩm.
ISO 9000 nhấn mạnh vào việc phòng ngừa, mục tiêu của nó là nhằm
ngăn ngừa những khuyết tật về chất lợng.
ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn có tính áp dụng rộng rãi, có thể áp dụng
cho mọi ngành, thuộc mọi quy mô, mọi loại hình sản xuất kinh doanh.
ISO 9000 chỉ đa ra các yêu cầu cần đáp ứng.

3. Khái niệm ISO 9001:2000
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 bao gồm 4 tiêu chuẩn:
ISO 9000: Hệ thống quản lý chất lợng Cơ sở và từ vựng
ISO 9001: Hệ thống quản lý chất lợng Các yêu cầu
ISO 9004: Hệ thống quản lý chất lợng Hớng dẫn cải tiến
ISO 19011: Hớng dẫn đánh giá hệ thống quản lý
ISO 9000: Mô tả cơ sở của các hệ thống quản lý chất lợng và quy định
các thuật ngữ cho các hệ thống quản lý chất lợng.
ISO 9001: Là tiêu chuẩn nêu ra các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất
lợng, bao quát đầy đủ các yếu tố của hệ thống quản lý chất lợng, có thể dùng
trong nội bộ tổ chức, hoặc sử dụng để chứng nhận, hoặc cho mục đích hợp
đồng. Nó tập trung vào tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lợng trong việc
đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.
ISO 9004: Đa ra các chỉ dẫn với phạm vi rộng hơn các mục tiêu của hệ
thống quản lý chất lợng so với ISO 9001, đặc biệt là cho việc cải tiến liên tục
toàn bộ hoạt động và tính hiệu quả cũng nh hiệu lực của tổ chức. ISO 9004
dùng để hớng dẫn cho tổ chức mong muốn vợt xa hơn các yêu cầu của ISO
9001 nhằm cải tiến sự liên tục trong hoạt động, Tuy nhiên, ISO 9004 không
dùng cho mục đích chứng nhận hoặc hợp đồng.
ISO 19011: Cung cấp hớng dẫn về đánh giá các hệ thống quản lý chất l-

ợng và môi trờng.
ISO 9001:2000 là tiêu chuẩn quốc tế mới nhất về hệ thống quản lý chất l-
ợng đã đợc tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO ban hành vào tháng 12/2000
sau khi sửa đổi các tiêu chuẩn phiên bản 1994. ISO 9001:2000 là phơng pháp
làm việc khoa học, đợc coi nh là một quy trình công nghệ quản lý mới, giúp các
tổ chức chủ động, sáng tạo, đạt hiệu quả cao trong hoạt động của mình.
(Nguồn: [14d])