Tài liệu quản trị đổi mới sáng tạo

Kiến thức TỔNG QUÁT
 Quá trình đổi mới
 Loại hình đổi mới
Đổi mới động -> mơ hình chữ S (2 chữ S: cty mình và đối thủ) -> nằm vtri nào -> thể
hiện điều gì )
Tài sản khả năng và kiến thức tài sản cốt lõi -> tạo ra gtri của doanh nghiệp -> đổi mới và
tạo lợi nhuận kiến thức ngầm (intuit Design for delight) - khách hàng
 Nguồn gốc đổi mới:
Nguồn gốc bên trong
Nguồn gốc bên ngoài
 ĐỔI MỚI MỞ VÀ CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ
Đổi mới mở cần phối hợp vs đối tươnng bên ngoài (từ 2 nguồn inbound & outbound: bên
chuyển và nhận chuyển giao)
Chuyển giao chỉ là 1 loại của đổi mới mở ( ngoài ra: hợp tác vs đổi thủ cạnh tranh )
 Hạn chế và rào cản
Vượt qua rào cản bất kỳ đổi mới nào trong cty chứ k phải riêng chuyển giao về công nghệ
Nhận ra tiềm năng đối mới ntố ảnh hưởng quá trình nhận ra tiềm năng đổi mới -> vượt
qua rào cản Chiến lược S3P


MỤC LỤC
CHƯƠNG 2 CÁC MƠ HÌNH ĐỔI MỚI............................................................................4
CHƯƠNG 3 CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH LỢI NHUẬN TỪ ĐỔI MỚI: TÀI SẢN,
KIẾN THỨC VÀ KHẢ NĂNG CỦA TỔ CHỨC...............................................................6
CHƯƠNG 4 NGUỒN GỐC CỦA SỰ ĐỔI MỚI...............................................................8
CHƯƠNG 5 ĐỔI MỚI MỞ VÀ CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ.....................................9
CHƯƠNG 6 NHẬN RA TIỀM NĂNG ĐỔI MỚI............................................................11
CASESTUDY....................................................................................................................13
1.

Chương 3..............................................................................................................13

2.

Chương 4 Nguồn gốc của đổi mới.......................................................................13

3.

ĐỔI MỚI MỞ......................................................................................................15

4.

Cộng tác với đói thủ cạnh tranh...........................................................................16

5.

Rào cản chuyển giao cơng nghệ...........................................................................17

6.

Vượt qua rào cản chuyển giao..............................................................................18


CHƯƠNG 2 CÁC MƠ HÌNH ĐỔI MỚI
1. Các mơ hình đổi mới
 Đổi mới Tĩnh
Mơ hình Henderson – Clark đề cập 4 mơ hình
 ĐM tuần tự : thúc đẩy cả tri thức của các bộ phận cấu thành và tri thức cấu trúc(tri
thức về mối quan hệ giữa các bộ phận cấu thành)
 ĐM đột phá: phá bỏ cả 2 loại tri thức trên
 ĐM cấu trúc: phá bỏ tri thức cấu trúc, thúc đẩy tri thức của các bộ phận cấu thành.

 ĐM từng phần: phá bỏ tri thức của các bộ phận cấu thành, thúc đẩy tri thức cấu trúc.

 Đổi mới Động
Mơ hình đổi mới động của Utterback – Abernathy
Mơ hình vịng đời cơng nghệ của Tushman – Rosenkopf
Mơ hình đường cong chữ S của Foster
1.Người phịng thủ phải đối mặt với những lựa chọn khó khăn:
Từ bỏ những gì đang sở hữu với tất cả dòng tiền mặt và sự ổn định để đứng về phía cơng
nghệ cạnh tranh.
Giữ lại những gì đang có và nỗ lực cải thiện để chúng tốt hơn hoặc hữu ích hơn cho
khách hàng.
Duy trì hoạt động kinh doanh hiện tại và bắt đầu đầu tư vào công nghệ mới để có chỗ
đứng trong tương lai.
2.Người tấn cơng có những lợi thế quan trọng:
Sự tập trung trọn vẹn khi dành tồn tâm tồn lực cho sự phát triển mơ hình kinh doanh và
công nghệ mới
Khả năng thu hút nhân tài: các tài năng về kỹ thuật và quản lý thường bị cuốn hút bởi
những ý tưởng mới
Ít quan liêu, do đó hoạt động nhanh nhạy và linh hoạt hơn
Khơng cần đầu tư vào các kỹ năng và tài sản không phù hợp
Ý nghĩa mơ hình: Cơng ty của bạn và đối thủ đang đứng ở đâu trên đường cong chữ S?
Công ty của bạn đang ở gần hay ở ngay điểm kết thúc?
Lợi thế của cơng ty bạn có thể có khả năng chấm dứt khi cơng nghệ cạnh tranh được hoàn
thiện?


→ Tiếp thu công nghệ cạnh tranh (mua lại công ty, …)
→ Vượt qua công nghệ cạnh tranh bằng một ý tưởng mới hiệu quả hơn
→ Tạo bước đột phá cho công nghệ của bạn
→ Gắn chặt với công nghệ hiện tại nhưng mở rộng sang thị trường khác

2. Đặc điểm đổi mới
Đổi mới gồm


Đổi mới tuần tự/ hoàn thiện: incremental innovation
Đổi mới liên tục  thay đổi từng bước nhỏ nhưng liên tục  cải thiện theo thời
gian



Đổi mới triệt để/ đổi mới đột phá: radical innovation
Là đổi mới gián đoạn  dứt bỏ quá khứ  chủ yếu làm cho khác đi hơn làm cho
tốt đi



Đổi mới cấu trúc: architectural innovation  gắn liền với đổi mới tuần tự


CHƯƠNG 3 CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH LỢI NHUẬN TỪ ĐỔI
MỚI: TÀI SẢN, KIẾN THỨC VÀ KHẢ NĂNG CỦA TỔ CHỨC
Tài sản khả năng và kiến thức tài sản cốt lõi -> tạo ra gtri của doanh nghiệp
Tổ chức có lợi nhuận từ 2 cơng cụ: khác biệt hóa sp và giá
Tổ chức sử dụng những kiến thức về công nghệ và thị trường  tạo ra sp có chi phí thấp
hơn đối thủ  gia tăng lợi nhuận từ sl bán
Tổ chức có thể sử dụng những kiến thức này để tạo ra v cung cấp  sp hoàn toàn khác
biệt so vs đối thủ  xđ mức giá cao  bù đắp chi phí sx các thuộc tính khác biệt hóa 
gia tăng giá trị của tổ chức.
1. Mơ hình tạo lập và tăng cường giá trị của tổ chức

 Chuỗi giá trị
áp dụng cho cty về sản xuất
Giá trị tạo ra ở mỗi giai đoạn sẽ được chuyển cho gđ tiếp theo và làm tăng thêm giá trị
của sp/dv.
 Mạng giá trị
 áp dụng cho các cty dịch vụ
Core: kết nối người mua và người bán  kết nối nhiều người càng tốt
Giảm chi phí giao dịch
 Trung tâm giá trị


Mỗi vấn đề của kh là duy nhất Hiểu về khách hàng
Được thiết kế  giải quyết những vấn đề cụ thể của kh hơn là tạo ra ra giá trị bằng việc
sd nguyên liệu thô và các đầu vào khác để sxsp.
Tài sản, Khả năng và Kiến thức
Tài sản
Tài sản hữu hình
Tài sản vơ hình
Tài sản con người: kỹ năng kiến thức nhân lực mà tổ chứuc sỡ hữu,...
Tài sản cốt lỗi: giúp tổ chức tạo ra lợi thế cjanh tranh về sp và lợi thế về giá cả trên thị
trường.
Tài sản không cốt lỗi: là những tài sản quan trọng nhưng không phải then chốt đối với
các hđ tạo lợi nhuận của tổ chức.


CHƯƠNG 4 NGUỒN GỐC CỦA SỰ ĐỔI MỚI
Nguồn gốc bên trong

 Phòng R&D:
Nghiên cứu và phát triển

Phân loại chia hoạt động nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu cơ bản
Nghiên cứu ứng dụng
2 cách để doanh nghiệp đổi mới công nghệ
Nghiên cứu và phát triển nội bộ  tự nghiên cứu và đưa ra sp mới
Mua hoặc nhận chuyển giao công nghệ từ doanh nghiệp/ tổ chức khác
Phân bổ kinh phí cho R&D
Quản lý R&D hiệu quả

 Sản xuất
 Marketing
 Các phịng ban khác
Nguồn gốc bên ngồi
 Nhà cung cấp
 Đổi mới mở
 Khách hàng
 Đối thủ cạnh tranh
 Trường đại học, chính phủ, cơ quan nghiên cứu
 Các quốc gia lãnh thổ khác


CHƯƠNG 5 ĐỔI MỚI MỞ VÀ CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ
Chuyển giao cơng nghệ là một hình thức của đổi mới mở
Đổi mới mở
Hoạt động đổi mới mở
Inbound open innovation: là hoạt động tiếp thu tri thức từ các nguồn lực bên ngoài gồm
khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, chuyên gia tư vấn và trung tâm nghiên cứu
(hoạt động tìm kiếm nguồn mua lại cơng nghệ)
Outbound: là hoạt động đưa tri thức nội bộ ra bên ngoài (tiết lộ và bán công nghệ)
Chuyển giao công nghệ

 Khái niệm
 Nội dung chuyển giao


Kiến thức kỹ thuật



Kiến thức thị trường

 Đặc điểm chuyển giao
 Mục đích chuyển giao: Đáp ứng lợi ích của 2 bên đó là bên chuyển giao và bên
nhận chuyển giao.
 Hạn chế và rào cản
 Hiện tượng NIH ( Not-Invented-Here syndrome)
 Khả năng hấp thụ
Awareness: Doanh nghiệp có tìm kiếm và phát triển thơng tin có sẵn về cơng nghệ
mới(các doanh nghiệp cùng ngành có đang sử dụng công nghệ mới này hay không? Việc
chuyển giao có dễ dàng hay khơng ? Việc chuyển giao có gặp nhữung khó khăn trở ngại
gì? Cơng nghệ mới có u cầu gì đặc biệt khơng? Tâm lý khách hàng? Đặc điểm kinh
tế?)
Association: Doanh nghiệp và các nhà lãnh đạo có thể nhận ra lợi ích tiềm năng của
cơng nghệ mới hay khơng?
Assimilation: Doanh nghiệp có khả năng truyền đạt những cơ hội kinh doanh từ công
nghệ mới và đồng hóa được trong tổ chức khơng? (khả năng truyền đạt của tổ chức
chuyển giao?khả năng truyền đạt của lãnh đạo?)


Application: Doanh nghiệp có khả năng áp dụng cơng nghệ mới để tạo ra lợi thế cạnh
tranh không? Thời gian chuyển giao mất bao lâu?)

 Sự khác biệt về văn hóa
 Loại hình đổi mới
 Yếu tố thời gian
 Hợp tác với các lực lượng
Vượt qua rào cản
 Tăng cường vai trò của các nhân tố đổi mới( innocation agents/ innovation
catalyst) để tạo ra văn hóa đổi mới
Innovation catalyst: tác nhân/xúc tắc đổi mới
 Bố trí vị trí đại ký của các bộ phận trong tổ chức  tạo điều kiện chuyển giao đổi
mới
 Lập kế hoạch chuyển giao kỹ lưỡng
 Di chuyển nhân lực linh hoạt trong quá trình chuyển giao
 Phát triển các hình thức chuyển giao đổi mới
Các mơ hình chuyển giao cơng nghệ



Licensing (cấp p)hép



Science park model (mơ hình cơng viên khoa học)



Knowledge Transfer Partnership model (mơ hình



Technology transfer units (



Intermediary agency model (mơ hình đại lý trung gian)



Hiring skilled model (thuê nhân viên có tay nghề cao)


CHƯƠNG 6 NHẬN RA TIỀM NĂNG ĐỔI MỚI
Nhân tố ảnh hưởng đến quá trình nhận ra tiềm năng đổi mới
 Lý luận quản trị chủ đạo
Những sai lầm và bài học về kỹ năng lãnh đạo
 Các bài học về kĩ năng


Ngay cả những đổi mới sáng tạo thiên về kỹ thuật nhất cũng cần những lãnh đạo
có kỹ năng xây dựng mối quan hệ và giao tiếp tốt.



Những thành viên của một nhóm đổi mới thành cơng thường đồn kết trong suốt
quá trình phát triển ý tưởng, ngay cả khi cơng ty áp dụng chính sách ln chuyển
nhân sự nhanh



Vì cơng việc đổi mới sáng tạo cần những người kết nối, những người biết cách tìm
kiếm cộng sự ở các bộ phận truyền thống hoặc ở ngồi cơng ty sẽ hoạt động thành

cơng trong mơi trường khuyến khích tu hợp tác.

 Những sai lầm trong quy trình


Bóp nghẹt việc đổi mới với phương pháp lập kế hoạch, phân bổ ngân sách và đánh
giá khắt khe nguồn vốn dành cho những hoạt động kinh doanh đã có.



Thưởng cho các quản lý chỉ vì làm những phần việc mà họ cam kết và ngăn họ
thực hiện những thay đổi cần thiết trong các tình huống mới.

 Giải pháp :Tạo sự linh hoạt cho hệ thống lập kế hoạch và kiểm sốt.
Ví dụ, hãy dành ra một phần quý đặc biệt cho những cơ hội bất ngờ
Bằng chứng: Sau khi những người đứng dầu hàng truyền hình BBC của Anh lập
một phần quỹ để hỗ trợ các đề xuất đổi mới, một nhân viên mới đã dùng phần tiền
được phân bổ cho một bộ phim tài liệu của BBC để quay thử phim The Office. Loạt
phim này đã trở thành chương trình hài thành công nhất của BBC trong nhiều thập
kỷ.
 Những sai lầm về cấu trúc
Tách riêng những bộ phận kinh doanh non trò với các bộ phận lâu năm.
Tạo ra hai thứ hạng nhân viên - những người làm công việc thú vị (thành viên nhóm đổi
mới) và những người phải kiếm tiền cho công ty (ở mảng kinh doanh truyền thống).


 Giải pháp: Thắt chặt kết nối giữa các thành viên nhóm đối một với những nhân
viên khác.
Hãy tổ chức những buổi giao lưu thường xuyên giữa các thành viên nhóm đối mới với
các quản lý kinh doanh nhằm nâng cao sự thơng hiểu và thúc đẩy việc tích hợp các bộ

phận kinh doanh mới vào tổ chức. Hãy tạo ra những mối quan hệ chung bằng cách đưa
các đại diện từ nhóm quản lý kinh doanh vào nhóm đổi mới hoặc ban cố vấn đổi mới.
Hãy xác định những người đóng vai trị gắn kết hai nhóm và khuyến khích họ củng cố
hơn nữa mối liên kết đó.
S3P: Chiến lược, cơ cấu, các hệ thống và con người (Strategy, Structure, System, People)
Chiến lược đổi mới(Strategy)
 Tấn cơnng
 Phịng thủ
 Bắt chước
 Phụ thuộc
 Truyền thống
 Cơ hội
 Môi trường địa phương
 Loại hình thay đổi cơng nghệ


CASESTUDY
1. Chương 3

Cơng ty Vinamilk
- Mơ hình tạo ra giá trị của tổ chức: Mơ hình chuỗi giá trị (value chain)
- Lợi thế cạnh tranh của tổ chức: Lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm
- Tài sản cốt lõi được sử dụng để tạo lợi thế cạnh tranh là: tài sản hữu hình
+ Vinamilk là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu ngành sữa, đóng vai trị lớn trong
thay đổi diện mạo ngành chăn ni bị sữa cơng nghệ cao, công ty đã đi đầu cho ra đời
Trang trại sinh thái Vinamilk Green Farm – mơ hình trang trại bị sữa phát triển bền
vững.
+ Thiết bị cơng nghệ được sử dụng trong q trình chăn ni và chế biến)
=> Tạo ra được vị sữa thơm ngon khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh khác
Phân tích mức độ bắt chước tài sản cốt lõi đó

Sự bắt chước thấp về – cốt lõi cao
=> Vì cơng nghệ và trang trại xanh là những tài sản cần tốn rất nhiều chi phí và nguồn
lực để có thể tạo ra. Ngồi ra, Vinamilk vẫn luôn không ngừng cải tiến trang thiết bị và
nơi chăn ni để có thể mang lại những điều tuyệt nhất cho những chú bò nhằm tạo ra
những sản phẩm chất lượng cao cho người tiêu dùng. Vì vậy, khi các đối thủ cạnh tranh
bắt chước vẫn không thể theo đuổi kịp Vinamilk bởi sự ảnh hưởng về thị phần của
Vinamilk trên thị trường sữa và sự đi đầu về công nghệ từ trước tới nay.
- Sử dụng mơ hình mối quan hệ giữa loại tài sản, sự bắt chước để phân tích về khả
năng tạo lợi nhuận của tổ chức:
Sự bắt chước của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường khơng đáng kể vì cơng nghệ và
trang trại xanh là những tài sản khó bắt chước bởi cần phải tốn rất nhiều chi phí và nguồn
lực để có thể tạo ra.
=> Vinamilk vẫn có thể khai thác được giá trị gia tăng trong dài hạn
2. Chương 4 Nguồn gốc của đổi mới
Tesla đã chuyển ngành công nghiệp ô tô sang xe điện và đạt được doanh thu tăng trưởng
liên tục (vượt 20 tỷ USD vào năm 2019) kể từ khi được thành lập năm 2003. Vào đầu


năm 2020, Tesla là nhà sản xuất ơ tơ có hiệu suất cao nhất về tổng lợi nhuận, tăng trưởng
doanh số và giá trị cổ đơng dài hạn
Phân tích các nguồn đổi mới từ bên ngồi:

 Chính trị
-

Những năm trở lại đây, dưới áp lực của bộ luật khí thải ngày càng khắt khe ở Mỹ,
nhiều hãng xe đã phải tìm cách cắt giảm lượng khí thải bằng cách loại bỏ động cơ
hút khí tự nhiên, chuyển sang động cơ tăng áp hoặc hybrid rồi dịch chuyển dần
sang xe điện.

 Các đối thủ cạnh tranh
-

Nhiều công ty sản xuất ô tô kế thừa đã cố gắng thay đổi để chuyển sang sử dụng
hoàn toàn bằng điện. Nhưng ngược lại, Tesla đã xây dựng tồn bộ bản sắc của
mình về một tương lai chạy hoàn toàn bằng điện. Tesla được thành lập hồn tồn
như một cơng ty sáng tạo chứ khơng kế thừa từ lĩnh vực sản xuất xe chạy động cơ
đốt trong.

 Thay đổi công nghệ:
-

Kiến trúc phần cứng Tesla là một khối pin phẳng ở chân đế, hai động cơ điện
(trước và sau), khơng có hộp số … cũng mang lại cho nó một lợi thế so với các
loại xe điện cạnh tranh được xây dựng trên các kiến trúc xe truyền thống, như
trọng tâm thấp hơn, mật độ năng lượng lớn hơn và quản lý pin hiệu quả hơn. Điều
này giúp Tesla có thể đánh bại các đối thủ cạnh tranh - những công ty cố gắng tận
dụng các bộ phận của kiến trúc xe đốt trong cũ bằng cách đặt pin vào cốp, thay vì
một khối phẳng ở phía dưới.

-

Tesla cho thấy họ có đủ khả năng phá vỡ những giới hạn mà các hãng sản xuất
khác chưa làm được. Cả Nissan và Toyota đều sản xuất xe điện, nhưng họ chỉ bổ
sung trên những mẫu xe hiện có. Tesla tạo ra những mẫu xe khác nhau đáp ứng
mọi phân khúc. Từ những chiếc sedan thể thao đắt tiền như Tesla Model S,
crossover Tesla Model X, và mới đây nhất là mẫu xe giá rẻ Model 3.

-

Điểm hấp dẫn thứ hai trên Tesla là khả năng lưu trữ năng lượng của pin tốt, vì vậy
phạm vi hoạt động xa hơn cho mỗi lần sạc. Xe của Tesla có thể chạy trên 300 km
sau khi sạc đầy, điều này rất hiếm hãng sản xuất nào làm được.


 Truyền thơng tốt hơn: Tesla hiện đang có một lợi thế cực lớn trong việc quảng bá
thương hiệu và hình ảnh. Họ đang có một CEO q nổi tiếng và tài giỏi, sản phẩm
của họ gắn liền với xu hưởng bảo vệ mơi trường và chống biến đổi khí hậu.
 Khách hàng:
-

Người tiêu dùng đánh giá ô tô điện có nhiều ưu điểm hơn xe xăng dầu, quan trọng
nhất là tính kinh tế của ơ tơ điện. Trong thời điểm giá xăng dầu ngày một tăng,
việc sở hữu một chiếc ô tô điện sẽ giúp người sử dụng tiết kiệm chi phí bảo dưỡng,
vận hành xe.

3. ĐỔI MỚI MỞ
Samsung là một trong những công ty lớn sáng tạo nhất hiện nay. Samsung có một đơn vị
R&D nội bộ lớn, đồng thời công ty cũng tự hào là người ủng hộ đổi mới mở và thực hiện
hợp tác đổi mới mở, đặc biệt là với các công ty khởi nghiệp.
Phần đặc biệt của sự hợp tác đổi mới mở của Samsung là Samsung chia nó thành 4 loại.
Bốn hạng mục được mô tả là "bốn chân của các hoạt động đổi mới mở" tại Samsung.
4 hạng mục hợp tác:
-

Quan hệ đối tác (Partnerships): Quan hệ đối tác về cơ bản là sự hợp tác giữa các
công ty, chẳng hạn như các công ty khởi nghiệp ở Thung lũng Silicon. Thông
thường, quan hệ đối tác hướng đến các tính năng hoặc tích hợp mới trong các sản
phẩm hiện có của Samsung.

-

Mạo hiểm (Ventures): Các dự án mạo hiểm có thể được mô tả là các khoản đầu tư
vào các công ty khởi nghiệp ở giai đoạn đầu. Những khoản đầu tư này có thể
mang lại doanh thu trong trường hợp rút lui, nhưng cũng cung cấp khả năng tiếp
cận các công nghệ mới mà Samsung có thể học hỏi và hưởng lợi từ đó.
Ví dụ, Samsung đã đầu tư vào Mobeam, một cơng ty thanh tốn di động. Mobeam
cho biết họ sẽ sử dụng vốn để thiết lập công nghệ truyền thơng ánh sáng đã được
cấp bằng sáng chế của mình như một tiêu chuẩn công nghiệp mới, đồng thời làm
việc với các thương hiệu tiêu dùng và bán lẻ để phát triển và triển khai phiếu giảm
giá di động, bán vé và các sáng kiến thương mại di động khác.

-

Hỗ trợ khởi nghiệp trong đổi mới (Accelerators): Các chương trình hỗ trợ khởi
nghiệp cung cấp cho các công ty khởi nghiệp một môi trường đổi mới và trao
quyền để tạo ra những điều mới.


Ví dụ: Samsung cung cấp cho những cơng ty khởi nghiệp này khoản đầu tư ban
đầu, cơ sở vật chất để làm việc cũng như một số tài nguyên từ nguồn vốn khổng lồ
của họ. Ý tưởng là các sản phẩm bắt nguồn từ các công ty khởi nghiệp nội bộ có thể
trở thành một phần trong danh mục sản phẩm của Samsung theo thời gian hoặc chỉ
đóng vai trị học hỏi kinh nghiệm cho công ty.
-

Sự sáp nhập (Acquisitions): Việc mua lại (sáp nhập) nhằm mục đích thu hút các
công ty khởi nghiệp hoạt động dựa trên những đổi mới cốt lõi trong các lĩnh vực
chiến lược của Samsung trong tương lai. Những vụ mua lại này thường vẫn là các
đơn vị độc lập và thậm chí có thể tham gia chương trình Hỗ trợ khởi nghiệp trong

đổi mới.
Samsung đã và đang nhắm đến những cơng ty có thể bổ sung vào thế mạnh cốt lõi
của mình trong ngành bán dẫn và di động. Cụ thể là Samsung có kế hoạch mua lại
một số công ty trong ngành công nghiệp bán dẫn ô tô như NXP, Texas Instruments
& Microchip Technologies...

-

Hợp tác với Startup.
Ví dụ: Samsung đã mua lại một cơng ty Internet of Things (IoT) tên là SmartThings
để có được nền tảng IoT mà không phải tốn tiền và thời gian cho R&D. Samsung
nhìn thấy tiềm năng trong ngành công nghiệp IoT và coi đây là một phần chiến
lược quan trọng trong hoạt động kinh doanh trong tương lai của họ và do đó là lĩnh
vực mà họ muốn trở thành người tiên phong. SmartThings vẫn tiếp tục hoạt động
như một công ty khởi nghiệp độc lập được thúc đẩy bởi các nguồn lực của một công
ty lớn. Với sự đầu tư, tiềm năng và thiết bị điện tử gia dụng của Samsung,
SmartThings thực sự có thể được phát triển thành một phần không thể thiếu trong
các sản phẩm của Samsung, bằng cách tạo ra các khả năng IoT mới cho các ngơi
nhà.

4. Cộng tác với đói thủ cạnh tranh
1. Tổng quan về sự hợp tác giữa BIONTECH và PFIZER
Vào ngày 17 tháng 3 năm 2020, Pfizer Inc. (NYSE: PFE) và Biontech SE
(NASDAQ: BNTX) đã thông báo hợp tác để cùng phát triển vắc-xin COVID-19.
Pfizer Inc. là một tập đồn đa quốc gia về dược phẩm và cơng nghệ sinh học của
Mỹ có trụ sở tại Phố 42 ở Manhattan, Thành phố New York.


Cặp vợ chồng nhà khoa học sáng lập công ty BioNTech của Đức.
Thỏa thuận hợp tác giữa hai công ty đã tăng khả năng sản xuất để đáp ứng nguồn

cung tồn cầu cho vắc-xin, do đó các cơng ty có thể sản xuất hàng triệu liều vắc-xin
vào cuối năm 2020 và hàng trăm triệu liều bổ sung vào năm 2021.
Vào tháng 6. Năm 2021, các công ty đã công bố một thỏa thuận khác với chính phủ
để cung cấp thêm 500 triệu liều vắc-xin để hỗ trợ một số quốc gia nghèo nhất.
2. Lợi ích của các đối tác khi tham gia hợp tác là:
-

Ban đầu, Pfizer sẽ tài trợ 100% chi phí phát triển và BioNTech sẽ hồn trả cho
Pfizer 50% phần chi phí này trong q trình thương mại hóa vắc xin. (Pfizer đã
được hưởng lợi từ 445 triệu đơ la mà chính phủ Đức cung cấp cho BioNTech)

-

Theo các điều khoản của thỏa thuận, Pfizer sẽ trả trước cho BioNTech 185 triệu
USD, bao gồm khoản thanh toán bằng tiền mặt trị giá 72 triệu USD và khoản đầu
tư vốn cổ phần trị giá 113 triệu USD. BioNTech đủ điều kiện để nhận các khoản
thanh toán quan trọng trong tương lai lên tới 563 triệu đô la với tổng số tiền có thể
là 748 triệu đơ la.

-

Pfizer và BioNTech sẽ chia sẻ chi phí phát triển như nhau -> Dựa trên báo cáo tài
chính của cơng ty, Liên minh ước tính rằng Pfizer và BioNTech sẽ tạo ra lợi nhuận
trước thuế là 34 tỷ đô la trong năm nay giữa họ, tương đương với hơn một nghìn
đơ la một giây, 65.000 đô la một phút hoặc 93,5 triệu đô la một ngày. Các công ty
độc quyền mà các công ty này nắm giữ đã sản sinh ra 5 tỷ phú mới trong thời kỳ
đại dịch, với tổng tài sản ròng là 35,1 tỷ USD

3. Kết quả sự hợp tác:
Tăng khả năng sản xuất để đáp ứng nguồn cung vaccine cho tồn cầu, do đó các cơng ty

có thể sản xuất hàng triệu liều vắc-xin vào cuối năm 2020 và hàng trăm triệu liều bổ sung
vào năm 2021.
5. Rào cản chuyển giao cơng nghệ
Cần phân tích kỹ hơn phần rào cản
Mơ hình chuyển giao cơng nghệ: Licencing
Hãng xe hơi Mazda (Nhật Bản) chuyển giao công nghệ sản xuất ô tô cho Công ty Trường
Hải để mở rộng thị trường tại Việt Nam.


=>Trường Hải (Thaco Group) được phép sản xuất và lắp ráp những chiếc ơ tơ hồn chỉnh
theo cơng nghệ của Mazda, sau đó bán cho người tiêu dùng.
Rủi ro, thách thức:
-

Sự khác biệt về khả năng tiếp thu, ứng dụng:

Vì chất lượng sản phẩm phụ tùng linh kiện ô tô của doanh nghiệp còn kém, chưa đáp
ứng đủ yêu cầu nên việc ứng dụng vào công nghệ mới chưa hiệu quả ở giai đoạn đầu.
-

Yếu tố thời gian:

Vì cơng nghệ mới so với khả năng của doanh nghiệp tại thời điểm đó, nên việc có thể
ứng dụng một cách hiệu quả ngay từ ban đầu là không thể. Lực lượng lao động ở
Thaco đã phải mất rất nhiều thời gian để có thể tiếp thu và ứng dụng được cơng nghệ
vào sản xuất.
-

Thiếu nhà cung cấp phụ tùng chất lượng

Vẫn chưa có nhà máy nào đầu tư vào chế tạo các bộ phận quan trọng của ô tô vào
Việt Nam như: động cơ, hộp số, hệ thống chuyển động,... do chưa có các nhà sản xuất
ơ tơ lớn, uy tín
Biện pháp:
-

Thực thi việc đào tạo và cấp giấy chứng nhận tay nghề trong ngành công nghiệp ô
tô (trong sản xuất phụ tùng, linh kiện)

-

Phát triển nguồn nhân lực, tiến hành rà soát, khảo sát các cơ sở đào tạo kỹ thuật
(đại học, cao đẳng, trung cấp, cơ sở đào tạo nghề, …)

-

Tập trung đầu tư mạnh mẽ hơn, xây mới và mở rộng các nhà máy ôtô, sản xuất
phụ kiện, Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển... để xây dựng uy tín thu hút nhà
cung cấp

-

Liên kết với các trường ĐH về kỹ thuật để thu hút các nguồn nhân lực chất lượng
cao, sinh viên tài năng có khả năng đáp ứng với sự đổi mới công nghệ hiện đại của
doanh nghiệp.

6. Vượt qua rào cản chuyển giao
Chuyển giao công nghệ mỳ ăn liền
1. Sự khác biệt về văn hóa:

-

Khác biệt cơng nghệ sản xuất giữa 2 loại mì:
Việt Nam

Ý

Cọng mì làm từ khoai tây và kích Cọng mì làm từ bột và kích thước cọng
thước cọng mì nhỏ

mì to

2. Khả năng hấp thụ:
-

Awareness: Các cơng ty mì ăn liền hiện nay đều sử dụng công nghệ sản xuất mì ăn
liền mới. Cụ thể là nhiều doanh nghiệp cùng ngành đã áp dụng công nghệ sản xuất
mới từ Nhật Bản -> Việc chuyển giao cơng nghệ khó có thể tạo ra được lợi thế
cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành sản xuất mì ăn liền.

-

Association: Các nhà lãnh đạo cấp cao cần nhận ra rằng tiềm năng của chuyển
giao cơng nghệ.

-

Assimilation: gặp khó khăn vì thơng tin truyền đạt có thể bị nhiễu bởi những vấn
đề như là:

 Ngơn ngữ và văn hố khác biệt nên trong q trình chuyển giao có thể xảy
ra.
 Kiến thức và kinh nghiệm khơng đủ để có thể áp dụng cơng nghệ mới
 Sự truyền đạt của nhà lãnh đạo không hiệu quả và rõ ràng

-

Application: Công ty cần áp dụng các kiến thức và kỹ năng đã học được từ công
nghệ sản xuất mỳ ăn liền từ Ý vào quá trình sản xuất của mình nhưng phải tiến
hành thử nghiệm và điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện và nhu cầu của thị
trường tại Việt Nam -> quá trình này sẽ tốn nhiều thời gian để hoàn thiện.

3. Hiện tượng NIH
Nhân viên khơng nhận ra được lợi ích khi áp dụng cơng nghệ mới từ Ý vì thế gây ra
mâu thuẫn, phản đối việc áp dụng công nghệ mới. -> Mâu thuẫn nội bộ -> Gây bất
lợi cho hoạt động sản xuất.
 Đề xuất một số cách thức vượt qua rào cản chuyển giao này:
-

Tìm hiểu về cơng nghệ chuyển giao và quá trình sản xuất của Ý

-

Nâng cao kiến thức và trau dồi kỹ năng của nhân viên để có thể đáp ứng được
cơng nghệ mới


-

Điều chỉnh quy trình sản xuất: Cơng nghệ sản xuất của cơng ty Ý có thể khơng

phù hợp hồn tồn với điều kiện sản xuất của cơng ty mì ăn liền Việt Nam. Vì vậy,
cơng ty nên xem xét điều chỉnh quy trình sản xuất của mình để đảm bảo rằng nó
phù hợp với cơng nghệ sản xuất mới.

-

Nhà lãnh đạo cần tìm kiếm những người Innovation Catalyst (Người xúc tác đổi
mới) trong doanh nghiệp để truyền cảm hứng, động lực cho nhân viên để họ nhận
ra được lợi ích của việc chuyển giao công nghệ và tăng năng suất làm việc hơn.