PHÂN TÍCH HÀNH VI THAY ĐỔI NHÂN SỰ CỦA GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH CÔNG TY AUSDOOR MIỀN NAM

Phân tích Hành vi Thay đổi Nhân sự của Giám đốc Điều hành Công ty Ausdoor Miền Nam
TIỂU LUẬN
ĐỀ TÀI:
PHÂN TÍCH
HÀNH VI THAY ĐỔI NHÂN SỰ
CỦA GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH CÔNG TY
AUSDOOR MIỀN NAM
THÀNH VIÊN THỰC HIỆN:
1. LÊ THỊ VỊNH (TRƯỞNG NHÓM)
2. ĐÀO THÂN CHINH
3. NGUYỄN THÀNH PHI
4. NGUYỄN THỊ HÀ
5. BÙI ĐĂNG KHOA
6. TRẦN THỊ TRÀ MY
7. NGUYỄN DU THUẦN
8. TRẦN ĐỨC PHƯƠNG
9. NGUYỄN THỊ KHÁNH LINH
10. NGUYỄN VIẾT QUÝ
GV: NGUYỄN HẢI QUANG 1 Nhóm 4 – CHKT.N3
Phân tích Hành vi Thay đổi Nhân sự của Giám đốc Điều hành Công ty Ausdoor Miền Nam
MỤC LỤC
I. ĐẶT VẤN ĐỀ 3
1. Tại sao cần phải có quyết định? 3
2. Vai trò của việc ra quyết định trong quản lý 3
II. GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH AUSDOOR MIỀN NAM VÀ TÌNH HUỐNG RA
QUYẾT ĐỊNH CỦA VỊ GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH 4
1. Về bán hàng 5
2. Về sản xuất 5
3. Về nhà cung cấp và chất lượng nguyên vật liệu 5
4. Về nhân sự 5
III.PHÂN TÍCH QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH VÀ MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

CỦA GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH CƠNG TY TNHH AUSDOOR MIỀN NAM 6
1. Quy trình ra quyết định 6
1.1 Xác định tình huống 6
1.2 Mục tiêu/ tiêu chuẩn đánh giá 7
1.3 Tìm kiếm phương án 7
1.4 Đánh giá các phương án 7
1.5 Lựa chọn các phương án tối ưu 7
1.6 Ra quyết định 7
2. Mô hình ra quyết định 7
IV. NHẬN XÉT VỀ CÁCH RA QUYẾT ĐỊNH VÀ CÁC GIẢI PHÁP CẦN TƯ VẤN
THÊM CHO GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH CỦA CÔNG TY TNHH AUSDOOR MIỀN
NAM 8
1. Nhận xét về hành vi ra quyết định của giám đốc điều hành 8
2. Các giải pháp cần tư vấn thêm cho Giám đốc điều hành của công ty TNHH
Ausdoor Miền Nam 8
V. KẾT LUẬN 9
GV: NGUYỄN HẢI QUANG 2 Nhóm 4 – CHKT.N3
Phân tích Hành vi Thay đổi Nhân sự của Giám đốc Điều hành Công ty Ausdoor Miền Nam
I. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tại sao cần phải có quyết định?
“Nếu phải tổng hợp thành một từ để nói lên phẩm chất của một người giám đốc giỏi,
tôi sẽ nói rằng đó là “tính quyết định”. Bạn có thể là người sử dụng máy tính tuyệt vời
nhất thế giới, bạn có thể thu thập mọi số liệu, và biểu đồ, nhưng sau cùng phải kết hợp
thông tin lại với nhau, vạch ra một thời khóa biểu chung và hành dộng”- Lee Lacocca
– Giám đốc hãng xe hơi Chrysler đã nói.
Thực vậy, trong thế giới cực kỳ đa dạng và phong phú về công việc, cách thức giải
quyết công việc của các nhà quản trị nổi lên một vấn đề cốt yếu, đó là giải quyết các
vấn đề nảy sinh trong quá trình quản trị một cách khoa học. Giải quyết vấn đề thường
liên quan đến việc ra quyết định và ngược lại ra quyết định là để giải quyết vấn đề cho
nên thường thì nhà quản trị phải xây dựng và lựa chọn các phương án, các giải pháp tối

ưu để từ đó đưa ra được một quyết định có lợi nhất cho tổ chức của mình. Có thể nói
không quá rằng cái mà xã hội, nhân viên cũng như tổ chức cần nhất ở nhà quản trị đó
là khả năng đưa ra được những quyết định đúng đắn, đúng lúc và chính xác nhất. Bởi
quyết định quản trị là một phương cách hành động mang tính sáng tạo nhất của nhà
quản trị. Có thể nào một nhà quản trị giỏi lại chỉ hoàn toàn tin tưởng hoàn toàn vào
thuộc cấp của mình mà không cần phán đoán, suy xét hay họ chỉ tin tưởng vào ý chí
chủ quan của mình để ra quyết định? Câu trả lời ở ngay chính nhà quản trị, nếu không
biết vận dụng linh hoạt nhà quản trị sẽ phải gánh chịu những hậu quả khó lường.
2. Vai trò của việc ra quyết định trong quản lý
Các quyết định về quản trị có vai trò cực kỳ quan trọng trong các hoạt động quản lý
bởi vì:
 Các quyết định luôn luôn là sản phẩm chủ yếu và là trung tâm của mọi hoạt
động về quản trị. Không thể nói đến hoạt động quản trị mà thiếu việc ra quyết
định, cũng như không thể nói đến việc kinh doanh mà thiếu dịch vụ và hàng
hóa.
GV: NGUYỄN HẢI QUANG 3 Nhóm 4 – CHKT.N3
Phân tích Hành vi Thay đổi Nhân sự của Giám đốc Điều hành Công ty Ausdoor Miền Nam
 Sự thành công hay thất bại trong các tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào các quyết
định của nhà quản trị.
 Xét về mặt tổng thể thì không thể thay thế các quyết định về sự quản trị bằng
tiền bạc, vốn liếng, sự tự phát, sự tự điều chỉnh hoặc bất cứ thứ tự động hóa
bằng máy móc tinh xảo nào.
 Mỗi quyết định về quản trị là mỗi mắt xích trong toàn bộ hệ thống các quyết
định của một tổ chức nên mức độ tương tác ảnh hưởng giữa chúng với nhau là
cực kỳ phức tạp và hết sức quan trọng. Không thận trọng trong việc ra các
quyết định thường có thể dẫn tới những hậu quả khôn lường.
GV: NGUYỄN HẢI QUANG 4 Nhóm 4 – CHKT.N3
Phân tích Hành vi Thay đổi Nhân sự của Giám đốc Điều hành Công ty Ausdoor Miền Nam
II. GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH AUSDOOR MIỀN NAM VÀ TÌNH
HUỐNG RA QUYẾT ĐỊNH CỦA VỊ GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

Công ty AUSTDOOR Miền Nam là công ty sản xuất kinh doanh về sản phẩm cửa
cuốn và các loại cửa nhựa. Doanh số năm 2003 đạt 300 tỷ và tăng trưởng đều trong 4
năm liền từ 2004 tới 2007, trung bình 10%/năm. Doanh số này đạt được mục tiêu đề ra
là do có sự đóng góp to lớn của các Giám đốc bộ phận cùng tập thể công nhân viên của
công ty AUSTDOOR Miền Nam.
Với tầm nhìn chiến lược, đầu năm 2007 Hội đồng quản trị đề ra mục tiêu doanh số
đạt 1200 tỷ/năm trong vòng 5 năm tới mà cụ thể là trong năm 2008 doanh thu phải đạt
700 tỷ. Để thực hiện chiến lược này, hội đồng quản trị thống nhất giao cho Giám đốc
điều hành xây dựng phương án đầu tư mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh.
Sau khi được hội đồng quản trị phê duyệt kế hoạch, Giám đốc điều hành bắt tay
ngay vào việc. Ông cho đầu tư công nghệ mới, mở rộng thêm nhà xưởng, cùng với các
Giám đốc bộ phận tuyển dụng nhân lực. Ngoài ra ông còn đẩy mạnh công tác đào tạo,
nghiên cứu mở rộng thị trường, đưa vào thêm 2 sản phẩm mới, quảng bá sản phẩm,
thương hiệu, …
Mọi công tác nhằm thực hiện chiến lược của hội đồng quản trị được tiến hành theo
đúng kế hoạch. Tuy nhiên sau ba năm thực hiện, kết quả đạt được không như mong
đợi. Doanh số trong hai năm 2008 và 2009 chỉ đạt 450 tỷ và 470 tỷ, một con số vô
cùng khiêm tốn so với mục tiêu kỳ vọng của công ty.
Trước thực trạng trên hội đồng quản trị và giám đốc điều hành đặt ra một câu hỏi:
Tại sao kết quả trong hai năm đầu thực hiện chiến lược đạt quá thấp trong khi mọi công
tác đều được thực hiện đúng tiến độ? Phải chăng có vấn đề nào đó thực hiện chưa tốt?
Chính vì vậy, vị giám đốc điều hành tiến hành rà soát lại toàn bộ kế hoạch, phân tích
vấn đề, tìm hiểu nguyên nhân và bốn nhóm nguyên nhân cơ bản được vạch ra như sau:
1. Về bán hàng:
GV: NGUYỄN HẢI QUANG 5 Nhóm 4 – CHKT.N3
Phân tích Hành vi Thay đổi Nhân sự của Giám đốc Điều hành Công ty Ausdoor Miền Nam
Nhân viên bán hàng không am hiểu về sản phẩm của mình được làm ra như thế nào
với nền công nghệ đã được cải tiến ra sao. Do đó họ lúng túng khi tư vấn cho khách
hàng hoặc khi bị khách hàng chất vấn họ không thể giải quyết mà phải cần đến sự hỗ
trợ của cấp trên.

Hệ thống đại lý chồng chéo, giẫm chân lên nhau và công ty không kiểm soát được
tất cả các đại lý này dẫn đến tình trạng tranh giành khách hàng trong hệ thống gây ra
tiêu cực, mâu thuẫn nội bộ.
2. Về sản xuất:
Chất lượng sản phẩm kém mặc dù đã đầu tư công nghệ hiện đại. Điều đó làm mức
độ khiếu nại của khách hàng ngày càng trầm trọng và tăng lên trong từng tháng.
Thường xuyên trễ đơn hàng nhưng nghịch lý là công suất chỉ mới khai thác được
40%.
3. Về nhà cung cấp và chất lượng nguyên vật liệu:
Nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài và mua trong nước thường xuyên trễ so với kế
hoạch. Chất lượng vật tư, nguyên liệu không đạt tiêu chuẩn nhưng vẫn cho nhập vào
một cách thiếu kiểm soát.
Việc quản lý nhà cung cấp rất lỏng lẻo dẫn đến vô cùng bị động trong nguồn hàng
cần cung ứng.
4. Về nhân sự:
Cơ cấu tổ chức nhân sự của các phòng ban phình to ra nhưng hiệu quả công việc
thấp dưới mức tưởng tượng.
Qui trình tuyển dụng nhân viên sơ sài. Các nhân viên tuyển vào không đúng chức
năng yêu cầu công việc, vấn đề nhờ vả gửi gắm diễn ra phổ biến.
Qui trình đánh giá nhân viên lạc hậu, không xây dựng KPI cho từng bộ phận, từng
tổ, từng cá nhân.
Các nguyên nhân trên đã gây ra hàng loạt các hậu quả như mức độ hài lòng của
khách hàng đối với sản phẩm công ty giảm sút; Khách hàng cũ rời bỏ sử dụng sản
GV: NGUYỄN HẢI QUANG 6 Nhóm 4 – CHKT.N3
Phân tích Hành vi Thay đổi Nhân sự của Giám đốc Điều hành Công ty Ausdoor Miền Nam
phẩm của công ty; Khách hàng mới gia nhập nhiều nhưng cũng mau chóng rời bỏ; Giá
trị thương hiệu suy giảm và một hậu quả dễ thấy nhất là doanh số trong hai năm đầu
thực hiện chiến lược tăng rất thấp, thậm chí có xu hướng giảm trong các năm tới.
Sau khi xem xét, đánh giá các nguyên nhân trên, vị giám đốc điều hành xác định
nguyên nhân cốt lõi nằm ở vấn đề nhân sự. Giám đốc của cả bốn bộ phận nêu trên đều

không hoàn thành tốt công việc của mình. Họ chỉ có khả năng lãnh đạo trong giai đoạn
chấn hưng nhưng lại không đủ tầm quản trị trong giai đoạn phát triển này. Chính điều
đó đã tạo ra sức ỳ trong bộ máy quản lý của công ty kéo theo sự sa sút nội bộ bên trong
từng bộ phận. Bên cạnh đó, sự quan liêu, kiểm soát không chặt chẽ và quá tin tưởng
vào thuộc cấp với những thành công trước đó cũng góp phần làm sự suy yếu trong bộ
phận ngày càng trầm trọng.
Sau khi tìm thấy được điểm mấu chốt, vị giám đốc điều hành xác định vấn đề cần có
sự thay đổi trong cấp quản lý của bốn bộ phận quan trọng của công ty. Ông đã quyết
định thay đổi bốn vị giám đốc điều hành bốn bộ phận trên sau khi báo cáo lên hội đồng
quản trị và được chấp thuận. Mô hình ra quyết định và kết quả của quyết định này được
phân tích rõ hơn trong phần sau.
III. PHÂN TÍCH QUY TRÌNH
RA QUYẾT ĐỊNH VÀ MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH CỦA GIÁM ĐỐC
ĐIỀU HÀNH CÔNG TY TNHH AUSDOOR MIỀN NAM
1. Quy trình ra quyết định.
Để phân tích hành vi ra quyết định của vị giám đốc điều hành công ty TNHH
Ausdoor Miền Nam, ta đi vào xem xét từng bước cụ thể trong quy trình ra quyết định
của ông.
GV: NGUYỄN HẢI QUANG 7 Nhóm 4 – CHKT.N3
Phân tích Hành vi Thay đổi Nhân sự của Giám đốc Điều hành Công ty Ausdoor Miền Nam
1.1 Xác định tình huống:
Như đã mô tả cụ thể tình huống ra quyết định trong phần trên. Công ty TNHH
Ausdoor Miền Nam đã đặt ra mục tiêu doanh số đạt 1200 tỷ/năm trong vòng năm năm
tới kể từ năm 2008. Tuy nhiên, kết quả bước đầu thực hiện chiến lược không đạt như
mong đợi. Nguyên nhân chính của vấn đề cũng đã được vạch ra là do khả năng quản lý
của các vị giám đốc bộ phận chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc. Trước tình
hình trên, vị giám đốc điều hành xác định vấn đề cần có sự thay đổi nhân sự trong bốn
vị giám đốc bô phận chủ chốt của công ty.
1.2 Mục tiêu/ tiêu chuẩn đánh giá:
Công ty TNHH Ausdoor đã đặt ra mục tiêu doanh số cụ thể trong mục tiêu của

mình, đó là 1200 tỷ/năm trong vòng năm năm kể từ năm 2008. Đây cũng chính là tiêu
chuẩn đánh giá quyết định mới của vị giám đốc điều hành.
1.3 Tìm kiếm phương án:
Sau khi phân tích các nguyên nhân chính tạo nên rào cản trong sự phát triển của
công ty, vị giám đốc điều hành đã đưa ra một phương án duy nhất để giải quyết vấn đề.
Đó là thay đổi đồng loạt bốn vị giám đốc bộ phận: Bán hàng, sản xuất, thu mua và
nhân sự. Ông quyết định cải tổ lại bộ máy hoạt động từ trên xuống dưới.
1.4 Đánh giá các phương án:
Do vị giám đốc điều hành chỉ đưa ra duy nhất một phương án nên việc đánh giá, so
sánh các phương án với nhau không được thực hiện theo đúng quy trình. Việc đánh giá
phương án duy nhất này của ông hoàn toàn dựa vào cảm tính, kinh nghiệm cá nhân
cùng với sự quyết đoán của mình.
1.5 Lựa chọn các phương án tối ưu:
Dựa vào những đánh giá chủ quan của mình, vị giám đốc điều hành đã xác định
nguyên nhân chính của vấn đề và quyết định lựa chọn phương án thay đổi ngay bốn vị
trí quan trọng: giám đốc sản xuất, giám đốc bán hàng, giám đốc mua hàng, giám đốc
nhân sự. Phương án này được ông trình lên hội đồng quản trị của công ty.
GV: NGUYỄN HẢI QUANG 8 Nhóm 4 – CHKT.N3
Phân tích Hành vi Thay đổi Nhân sự của Giám đốc Điều hành Công ty Ausdoor Miền Nam
1.6 Ra quyết định:
Sau khi được sự chấp thuận từ hội đồng quản trị, Giám đốc điều hành đã căn cứ vào
thẩm quyền của mình và đưa ra quyết định cuối cùng, thay đổi bốn vị trí quan trọng
trên.
2. Mô hình ra quyết định.
Việc ra quyết định của vị giám đốc điều hành dựa trên những đánh giá cá nhân từ
nguồn thông tin đầy đủ về những vướng mắc và những tồn tại thực tế của công ty. Sau
khi đã tìm ra phương án, ông đã trình hội đồng quản trị xem xét và được sự chấp thuận.
Cuối cùng ông dựa vào thẩm quyền của mình đưa ra quyết định. Qua các bước ông
thực hiện, ta có thể thấy vị giám đốc điều hành đã áp dụng mô hình tham vấn trong
hành vi ra quyết định của mình.

IV. NHẬN XÉT VỀ CÁCH RA QUYẾT ĐỊNH
VÀ CÁC GIẢI PHÁP CẦN TƯ VẤN THÊM CHO GIÁM ĐỐC ĐIỀU
HÀNH CỦA CÔNG TY TNHH AUSDOOR MIỀN NAM.
1. Nhận xét về hành vi ra quyết định của giám đốc điều hành.
Vị giám đốc điều hành áp dụng khá chặt chẽ quy trình ra quyết định. Xác định vấn
đề, tìm và lựa chọn phương án thích hợp, đánh giá phương án và cuối cùng đem ra thảo
luận, trình bày xin sự tham vấn của cấp trên.
Ông dựa vào thẩm quyền của mình cùng với kinh nghiệm cá nhân, tính quyết đoán
để đưa ra quyết định trong thời điểm cần thiết. Chính vì vậy tình hình công ty đã có
phần khởi sắc hơn. Năm 2010, doanh số đạt 430 tỷ. Đến tháng 9 năm 2011, doanh số
đạt 575 tỷ và cuối năm 2011 doanh số đạt 815 tỷ. Nhìn chung kết quả đạt được sau khi
GV: NGUYỄN HẢI QUANG 9 Nhóm 4 – CHKT.N3
Phân tích Hành vi Thay đổi Nhân sự của Giám đốc Điều hành Công ty Ausdoor Miền Nam
tiến hành cải tổ là tương đối tốt tuy ban đầu, năm 2010 doanh số sụt giảm so với năm
trước nhưng điều này đã nằm trong dự đoán.
Việc ra quyết định của ông được dựa trên các nguyên nhân đã được kiểm chứng, lập
luận, đánh giá kĩ càng. Tuy nhiên, quyết định cuối cùng còn mang tính chủ quan, quyết
định mà không cần chứng minh các giám đốc bộ phận không có khả năng quản trị
trong giai đoạn phát triển. Bên cạnh đó ông còn chưa xem xét các khía cạnh khác của
vấn đề ví dụ như việc đào tạo nhân lực của công ty có đáp ứng được nhu cầu phát triển
của họ trong giai đoạn mới này không. Ông chưa đưa ra được nhiều phương án khác
nhau để có thể so sánh, lựa chọn phương án tối ưu để giải quyết vấn đề.
2. Các giải pháp cần tư vấn thêm cho Giám đốc điều hành của công ty TNHH
Ausdoor Miền Nam.
Phương án tốt hơn là vẫn quyết định tuyển dụng bốn Giám đốc bộ phận như Giám
đốc điều hành đã làm. Tuy nhiên, cần làm đề xuất yêu cầu Hội đồng quản trị thay đổi
chức danh Giám đốc điều hành thành Tổng giám đốc đồng thời đưa bốn Giám đốc cũ
về văn phòng Tổng giám đốc làm trợ lý chuyên tham vấn cho Tổng giám đốc. Họ sẽ
không tham gia điều hành công việc. Đây là phương pháp “thập tấn nhất thủ” như vậy
sẽ an toàn hơn và có thể doanh số năm 2010 sẽ vẫn tăng chứ không bị giảm.

Khi ra quyết định cần phải đưa ra nhiều phương án, phân tích các phương án sau đó
mới chọn phương án tối ưu, không nên chủ quan. Đây là một trong 7 bước quan trọng
trong qui trình ra quyết định.
Giám đốc điều hành đang rất thuận lợi do được Hội đồng quản trị tin tưởng giao
phó mọi công việc điều hành để thực thi mục tiêu mà Hội đồng quản trị đề ra. Đây là
vấn đề dễ đưa đến chủ quan, do đó Giám đốc Tuấn cần phải đưa ra nhiều phương án và
khi đã chọn lựa phương án thay thế nhân sự thì phải phân tích luôn các tình huống xấu
GV: NGUYỄN HẢI QUANG 10 Nhóm 4 – CHKT.N3
Phân tích Hành vi Thay đổi Nhân sự của Giám đốc Điều hành Công ty Ausdoor Miền Nam
nhất có thể xảy ra và có phương án dự phòng. Trong quá trình ra quyết định này Giám
đốc Tuấn có hơi chủ quan và vội vàng.
V. KẾT LUẬN
Quyết định một vấn đề trong cuộc sống hay trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào
cũng cần phải suy xét và thẩm thấu các phương án lựa chọn, một khi đã đưa ra quyết
định của mình thường họ phải chịu trách nhiệm với quyết định đó. Trong thực tế nhà
quản trị phải đối phó với hai vấn đề: có cấu trúc tốt và có cấu trúc xấu. Họ sử dụng
quyết định theo chương trình và không theo chương trình. Với những vấn đề có cấu
trúc tốt thì thường quyết định theo chương trình và ngược lại. Trong khi ra quyết định
nhà quản trị có thể lựa chọn nhiều phương thức ra quyết định như quyết định cá nhân
hay quyết định tập thể và để có một quyết định hợp lý nhà quản trị phải có những phẩm
chất cá nhân cần thiết. Trong ví dụ cụ thể mà nhóm đã trình bày, nhà quản trị đã sử
dụng quyết định mang tính cá nhân nhiều hơn là tham vấn ý kiến của các thuộc cấp.
GV: NGUYỄN HẢI QUANG 11 Nhóm 4 – CHKT.N3
Phân tích Hành vi Thay đổi Nhân sự của Giám đốc Điều hành Công ty Ausdoor Miền Nam
Không phải ngẫu nhiên mà Giám đốc điều hành lại ra một quyết định có tính chiến
lược lớn đến như vậy, thực chất vấn đề ở đây là nhà quản trị đã biết xâu chuỗi các vấn
đề dựa trên bản lĩnh, kinh nghiệm, sự nhạy bén, tính quyết đoán thông qua khả năng tư
duy vấn đề, có khả năng định lượng được vấn đề một yếu tố hết sức quan trọng đối với
phầm chất của nhà quản trị.
Với những phân tích ở trên, quyết định trong quản trị không chỉ mang tính khoa học

với một sự hiểu biết thấu đáo mà nó còn phải có tính nghệ thuật, tính nghệ thuật thể
hiện ở sự sáng tạo, tính cân đối, tính hài hòa và tính hiệu quả.
GV: NGUYỄN HẢI QUANG 12 Nhóm 4 – CHKT.N3