hệ thống đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại việt nam thực trạng và giải pháp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ
================



kho¸ luËn tèt nghiÖp




§Ò tµi:


HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƯƠNG THƯỞNG DỰA TRÊN
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM:
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP



Gi¸o viªn h-íng dÉn : ths. Ng« quý nh©m
Sinh viªn thùc hiÖn : nguyÔn thÞ ph-¬ng hiÒn
Líp : Anh 1
Kho¸ : K44 - QTKD

Hµ Néi - 5/2009



Lời cam đoan

Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi xin cam kết công trình
nghiên cứu của tôi là do quá trình hiểu biết, tìm tòi và cố gắng, nỗ lực thực
hiện của bản thân cùng với sự hướng dẫn của thầy cô giáo, đặc biệt là ThS.
Ngô Quý Nhâm. Công trình nghiên cứu của tôi không được sao chép của bất
kỳ cá nhân hay tổ chức nào. Tài liệu được tôi tham khảo là hoàn toàn hợp lệ
và được pháp luật cho phép lưu hành rộng rãi.

Sinh viên thực hiện


Nguyễn Thị Phương Hiền

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ



Bảng 1
Trình độ chuyên môn của cán bộ, nhân viên BVNT
tr 35
Bảng 2
Quỹ lương và tiền lương bình quân của BVNT
36
Bảng 3
Trình độ cán bộ nhân viên của VTI

42
Bảng 4
Quỹ lương và tiền lương bình quân của VTI
42
Bảng 5
Hệ số phức tạp của công việc
50
Bảng 6
Cơ cấu lao động của Công ty HANOSIMEX
52
Bảng 7
Quỹ lương và tiền lương bình quân của HANOSIMEX
52
Bảng 8
Hệ số thu nhập HS – khối Nhà máy sợi 1
58
Bảng 9
Bảng lương chức vụ quản lý doanh nghiệp.
58
Hình 1.1
Mô hình QTNNL theo các hoạt động và lợi thế cạnh tranh
4
Hình 1.2
Mô hình QTNNL theo chiến lược nhân sự
5
Hình 1.3
Các yếu tố của một hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực
9
Hình 1.4
Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ

11
Hình 1.5
Tóm tắt quá trình ĐGTTCT của nhân viên
20
Hình 2.1
Tiền lương bình quân BVNT
36
Hình 2.2
Tiền lương bình quân VTI
43
Hình 2.3
Tiền lương bình quân HANOSIMEX
53
Hình 2.4
Ý kiến đánh giá của người lao động về mức độ đảm bảo cuộc sống
của thu nhập hiện nay
60
Hình 2.5
Mức độ hài lòng về thu nhập của người lao động
62
Hình 2.6
Mức độ hài lòng của người lao động về mức thưởng
63
Hình 2.7
Mức độ công bằng của hệ thống lương thưởng trên thành tích
68
Hình 3.1
Các loại tính cách và cách khen thưởng
85

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT
TỪ VIẾT TẮT
TÊN ĐẦY ĐỦ TIẾNG ANH
NGHĨA ĐẦY ĐỦ
1
BHXH

Bảo hiểm xã hội
2
BHYT

Bảo hiểm y tế
3
BVNT
Bao viet life
Bảo Việt Nhân thọ
4
ĐGTTCT

Đánh giá thành tích công tác
5
DNNN

Doanh nghiệp nhà nước
6
DVKH

Dịch vụ khách hàng

7
FPT
The Corporation for Financing
and Promoting Technology
Công ty cổ phần Phát triển Đầu tư
Công nghệ FPT
8
GD XM

Giám định- Xác minh
9
GDP
Gross domestic product
Tổng sản phẩm quốc nội
10
HCD

Điện thoại gọi trực tiếp về nước
nhà
11
KH

Kế hoạch
12
KT-TC

Kế toán – Tài chính
13
MBO
Management By Objectives

Quản trị bằng các mực tiêu
14
NHNN

Ngân hàng Nhà nước
15
NNL

Nguồn nhân lực
16
NXB

Nhà xuất bản
17
PTKD

Phát triển kinh doanh
18
PTSP

Phát triển sản phẩm
19
QTNNL
Human resource management
Quản trị nguồn nhân lực
20
TN-KTCLSP

Thử nghiệm – Kiểm tra chất lượng
sản phẩm

21
TP. HCM

Thành phố Hồ Chí Minh
22
TT CNTT

Trung tâm Công nghệ Thông tin
23
VSAT

Trạm thông tin vệ tinh mặt đất cỡ nhỏ
24
VTI
Vietnam Telecom International
Công ty Viễn thông Quốc tế
25
XDCB

Xây dựng cơ bản
26
XNK

Xuất nhập khẩu
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM
1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Khủng hoảng kinh tế toàn cầu đang gây ra không ít những khó khăn và thách

thức cho các nền kinh tế trên thế giới nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Nhận
thức rõ những sự sụt giảm của nền kinh tế thế giới, Việt Nam đã xác định rõ sự cần thiết
phải duy trì sự ổn định và bền vững của kinh tế trong nước, đồng thời tăng cường học
hỏi và hợp tác với nước ngoài. Con người là một nguồn lực không thể thiếu và đóng vai
trò quan trọng trong quá trình thực hiện những chiến lược củng cố và phát triển kinh tế
quốc gia. Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động không thể thiếu trong
tổ chức.
Để khôi phục kinh tế và nâng cao hiệu quả lao động thì hoạt động đãi ngộ và đánh
giá thành tích của cán bộ công nhân viên trong bất cứ tổ chức nào cũng đóng vai trò hết
sức quan trọng. Đãi ngộ đặc biệt là lương thưởng được ví như đòn bẩy mạnh mẽ thúc
đẩy người lao động tích cực làm việc. Đánh giá thành tích lại được coi như chiếc lò xo,
là bệ đỡ hay cơ sở cho hoạt động đãi ngộ nói trên. Hai hoạt động này luôn phải tồn tai
song hành và hỗ trợ nhau trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
Hiện nay tại Việt Nam, đánh giá thành tích và đãi ngộ nhiều khi không đồng bộ,
gây ra nhiều khó khăn trong công tác quản lý. Nhận thức được vấn đề này, người viết đã
lựa chọn đề tài nghiên cứu: “ Hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên đánh giá thành
tích tại Việt Nam: thực trạng và giải pháp” dựa trên cơ sở nghiên cứu ba doanh nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu:
Tìm hiểu các vấn đề về lý thuyết của hệ thống đãi ngộ và đánh giá thành tích trong
quản trị nguồn nhân lực.
Tìm hiểu thực tế hoạt động đãi ngộ (chủ yếu là lương thưởng) dựa trên đánh giá
thành tích tại Việt Nam , từ đó nêu ra được điểm mạnh, điểm yếu và đưa ra hướng hoàn
thiện cho hoạt đông đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại Việt Nam.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống đãi ngộ (lương thưởng) dựa trên đánh giá thành
tích tại ba doanh nghiệp nghiên cứu.
Phạm vi nghiên cứu: Các bộ phận – phòng ban, cán bộ công nhân viên trong ba
doanh nghiệp nghiên cứu.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Sử dụng phương pháp quan sát, phân tích, so sánh, đánh giá, tổng hợp dựa trên số

HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM
2

liệu thực tế tại Công ty.
Ngoài ra, đề tài còn sử dụng phương pháp khảo sát điều tra và phỏng vấn . Phiếu
điều tra được thiết kế gồm 23 câu hỏi có liên quan trực tiếp đến hoạt động đãi ngộ
(lương thưởng) dựa trên đánh giá thành tích tại ba doanh nghiệp nghiên cứu. Phiếu điều
tra lấy ý kiến của 5 đối tượng tiêu biểu đại diện cho những bộ phận có liên quan trong
từng doanh nghiệp. Phỏng vấn được thực hiện với một số cán bộ quản lý phụ trách về tổ
chức nhân sự trong công ty.Từ đó, tổng hợp và đưa ra nhận xét chung về hoạt động đãi
ngộ (lương thưởng) dựa trên đánh giá thành tích của từng doanh nghiệp và của Việt
Nam . Bên cạnh đó, đề tài kết hợp sử dụng công cụ Excel, các công cụ toán học để đánh
giá và từ đó đưa ra hướng hoàn thiện cho hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên
đánh giá thành tích tại Việt Nam.
5. Kết cấu luận văn:
Ngoài phần phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành ba chương như
sau:
Chương I: Cơ sở lý luận.
Chương II: Thực trạng hệ thống đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại
Việt Nam.
Chương III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hệ thống đãi ngộ lương thưởng dựa
trên đánh giá thành tích tại Việt Nam.
Trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp, cùng với sự cố gắng của bản thân,
tôi xin cám ơn sự hướng dẫn của Giảng viên chính, Chủ nhiệm bộ môn Quản trị Nhân
sự Đai học Ngoại Thương, Th.S Ngô Quý Nhâm và ban lãnh đạo các doanh nghiệp
được nghiên cứu đã giúp tôi hoàn thành luận văn này. Do hạn chế về thời gian và kiến
thức nên đề tài của tôi không tránh khỏi những thiếu xót rất mong nhận được ý kiến
đóng góp, bổ sung.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM
3

Chƣơng I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:
Thế giới hiện nay có rất nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực.Trong phần
này , người viết chỉ xin nêu ra một vài khái niệm và định nghĩa phổ biến nhất.
Trước hết, Quản Trị Nguồn Nhân Lực (QTNNL): là chức năng tổ chức gồm các
hoạt động nhằm giúp cho doanh nghiệp giải quyết một cách hiệu quả mối quan hệ với
các cán bộ, nhân viên của mình trong các giai đoạn khác nhau của quá trình tuyển dụng.
QTNNL bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung cấp và điều phối các nguồn lực
con người của một tổ chức.
1

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân trong cuốn Quản trị Nhân sự,“Quản Trị Tài
Nguyên Nhân Sự là sự phối hợp các một cách tổng thể các hoạt động hoạch đinh, tuyển
mộ, tuyển chọn, duy trì , phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài
nguyện nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng
viễn cảnh của tổ chức”.
Nhìn chung, QTNNL chính là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,
xây dựng , phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn, và gìn giữ một lực lượng lao động
phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.

2. Một số mô hình quản trị nhân lực:

QTNNL từ khi mới ra đời cho đến nay đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển, từ
giản đơn đến phức tạp. Trong quá trình phát triển này, các mô hình quản trị nhân lực
cũng lần lượt được giới thiệu với mức độ hoàn thiện tăng dần. Sau đây,tác giả xin lược
qua một số mô hình quản trị nhân lực phổ biến hiện nay.
2.1.Mô hình các hoạt động QTNNL :
Mô hình đầu tiên được tác giả nhắc đến chính là mô hình thể hiện mối quan hệ
các hoạt động của QTNNL và Lợi thế cạnh tranh:

1
Noe Hollenbeck, Gerhart, Wright (2003): Human Resource Management: Gaining A Competitive
Advantage, 4
th
Ed. McGraw –Hill Irwin.
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM
4


Hình 1.1. Mô hình QTNNL theo các hoạt động và lợi thế cạnh tranh.
Nguồn: LawrenceS. Kleiman (2000), “ Human Resource Management”, 2
nd
Edition,
SouthWestern Colledge Pubishing, trang 211.
Mô hình hình 1.1 cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa các hoạt động chức năng
trong QTNNL. Trong mô hình, bốn nhóm hoạt động cơ bản được sắp xếp theo trình tự
của QTNNL. Trước hết, đó là nhóm các hoạt động tiền tuyển dụng bao gồm: Hoạch
định NNL và Phân tích công việc. Hoạch định NNL chính là một hoạt động nhằm giúp
các nhà quản trị dự báo và lập kế hoạch đáp ứng sự thay đổi về nhu cầu tuyển dụng, cắt
giảm và sử dụng lao động của mình.Còn Phân tích công việc lại là một quy trình được
tổ chức một cách hệ thống nhằm thu thập, phân tích và tổ chức thông tin về các công
việc, cụ thể của doanh nghiệp.

Nhóm các hoạt động tuyển dụng gồm có hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn.
Trong đó, Tuyển mộ là hoạt động xác định và thu hút các ứng viên tiềm năng cho các vị
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM
5

trí công việc cụ thể. Tuyển chọn lại là hoạt động trong đó công ty đánh giá và lực chọn
nhân sự từ các ứng viên xin việc.
Nhóm các hoạt động hậu tuyển dụng gồm có: Đào tạo và Phát triển, Đánh giá
thành tích, Đãi ngộ. Đào tạo và Phát triển là các hoạt động được hoạch định nhằm giúp
cho nhân viên học hỏi những kinh nghiệm để thực hiện công việc hiện tại hoặc tương lai
một cách hiệu quả. Đánh giá thành tích là quá trình đo lường mức độ hoàn thành công
việc của nhân viên và phản hồi của nhân viên. Đãi ngộ thì lại bao gồm các khoản lương
và phúc lợi mà người lao động nhân được từ công ty.
2.2. Mô hình QTNNL dựa trên hoạch dịnh chiến lƣợc nhân sự:

Hình 1.2. Mô hình QTNNL theo chiến lược nhân sự.
Nguồn: LawrenceS. Kleiman (2000), “ Human Resource Management”, 2
nd
Edition,
SouthWestern Colledge Pubishing, trang 223.
Mô hình hình 1.2. được rút ra từ quá trình hoạch định chiến lược nhân sự. Chiến
lược nhân sự là sự tích hợp các chính sách và hoạt động QTNNL với chiến lược kinh
doanh. Chính bởi vậy,trong mô hình trên các hoạt động QTNNL giống như trong mô
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM
6

hình 1.1 kết hợp với các bước của hoạch định NNL trong nhóm hoạt động tiền tuyển
dụng tạo nên một vòng gần như khép kín của quá trình QTNNL.
3. Vị trí của hoạt động đãi ngộ trong quản trị nguồn nhân lực:
QTNNL nhìn chug có ba nhóm hoạt động chức năng chính. Đó là:

Nhóm hoạt động chức năng thu hút nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động
đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy, tổ
chức phải tiến hành: lập kế hoạch, tìm kiếm và tuyển chọn nhân lực.
Nhóm hoạt động chức năng phát triển nguồn nhân lực: nhằm chuẩn bị cho tổ
chức có thể thích ứng với những biến đông của môi trường thông qua việc nâng cao
năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhan viên trong tổ chức có các kỹ năng cần thiết
để hoàn thành công việc được giao. Nhóm hoạt động này bao gồm hoạt động lập kế
hoạch nghề nghiệp và hoạt động đào tạo, huấn luyện nguồn nhân lực.
Nhóm hoạt đông chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì
và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm hoạt động này bao gồm ba
hoạt động: đãi ngộ nguồn nhân lực, đánh giá kết quả công việc (đánh giá nhân sự), đảm
bảo an toàn và sức khỏe nguồn nhân lực.
Từ những phân tích nói trên, có thể thấy hoạt động đãi ngộ nguồn nhân lực chình
là một bộ phận nằm trong một trong ba nhóm hoạt động chức năng chủ yếu của
QTNNL.
II. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ:
1.Khái niệm về đãi ngộ:
Có rất nhiều cách hiểu về đãi ngộ hiện nay. Sau đây là một số khái niệm phổ biến
về đãi ngộ. Trước hết, “Đãi ngộ là sự nhìn nhận và thừa nhận của doanh nghiệp về
những nỗ lực của nhân viên”. Đãi ngộ cũng có thể hiểu là quá trình bù đắp các hao phí
lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần. Nói chung, đãi ngộ là tất cả
những khoản người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn lao đông
giữa người lao động và doanh nghiệp.
Từ khái niệm về đãi ngộ chung nói trên, tác giả xin đưa ra khái niệm về đãi ngộ
nguồn nhân lực.: “ Đãi ngộ nguồn nhân lực bao gồm tất cả các khoản về vật chất và tinh
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM
7

thần mà người lao động được hưởng để bù đắp vào sức lao động mà họ đã bỏ ra cho tổ
chức .”

2. Mục tiêu của hệ thống đãi ngộ:
Hệ thống đãi ngộ của một tổ chức muốn hoạt động có hiệu quả cần đảm bảo tốt các
mục tiêu
2
nhất định sau.
Trước hết là tính hợp pháp. Điều này có liên quan đến các quy định về mức
lương tối thiểu, lương làm thêm giờ, v v.;nhìn chung chính sách lương thưởng của
doanh nghiệp phải tuân thủ các điều khoản của bộ luật Lao Động Việt Nam.
Tính thỏa đáng cũng là một trong những mục tiêu mà một hệ thống đãi ngộ hiệu
quả cần đạt được. Điều này thể hiện ở chỗ hệ thống đãi ngộ phải đủ lớn để thu hút lao
động chất lượng cao vào làm việc cho tổ chức và giữ chân họ ở lại với tổ chức vì sự
hoàn thành công việc của họ có vai trò rất quan trọng giúp cho tổ chức đạt được mục
tiêu đã đề ra và phát triển tổ chức. Điều này cung đồng nghĩa với việc đãi ngộ phải
tương xứng với sức lao động mà người lao động đã bỏ ra.
Một hệ thống đãi ngộ cũng cần có tác dung kích thích. Hệ thống đãi ngộ phải có
tác động kích thích người lao đông luôn nỗ lực hoàn thành tốt công việc và tạo động lực
để khuyến khích họ cống hiến hơn nữa.
Tính công bằng là một trong những mục tiêu quan trọng mà hệ thống đãi ngộ
của bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần đạt được. Nếu hệ thống đãi ngộ không công bằng
sẽ triệt tiêu động lực lao động, gây ra sự bất bình và xung đột . Công bằng ở đây là công
bằng với cả bên ngoài và bên trong nội bộ doanh nghiệp.”Công bằng đối với bên ngoài”
nghĩa là mức lương tương tự hoặc bằng nhau khi so sánh lương của cùng một công việc
trong tổ chức mình với các tổ chức khác trên cùng một địa bàn. “Công bằng bên trong
nội bộ” nghĩa là các công việc khác nhau trong tổ chức phải được trả với mức lương
khác nhau; các công việc giống nhua có yêu cầu về mức độ phức tạp, trình độ lành nghệ
giống nhau thì phải nhận lương như nhau.
Tính đảm bảo về lƣơng cũng rất cần thiết cho một hệ thống đãi ngộ. Đảm bảo ở
đây nghĩa là người lao động cảm thấy thu nhập hàng tháng của họ được đảm bảo và có
thể đoán trước được thu nhập của họ. Ví dụ một người làm trong một doanh nghiệp nhà

2
Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị Nhân sự, Tái bản lần 6 - NXB Thông Kê – Hà Nội, trang 362
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM
8

nước và có hệ số lương cơ bản 2,34; anh ta sẽ chắc chắn tháng nào cũng được nhận một
khoản tiền lương cơ bản là 1 triệu 200 ngàn 420 VNĐ ( tính với mức lương tối thiểu
hiện giờ theo quy định của Nhà nước là 540.000 VNĐ, và công thức tính tiền lương cơ
bản là TLCB= HS LCB * Mức lương tối thiểu * 95% do 5% đống BHXH )
Giống như bất cứ một hệ thống nào, hệ thống đãi ngộ cũng cần có tính hiệu quả
và hiệu suất. Điều này đòi hỏi tổ chức phải quản lý hệ thống đãi ngộ một cách có hiệu
quả và phải có những nguồn tài chính để hỗ trợ cho hệ thống đó được tiếp tục thực hiện
trong thời gian dài do việc tiến hành các chính sách đãi ngộ không phải chuyện một sớm
một chiều .
Mỗi mục tiêu trong 6 mục tiêu trên đều quan trọng trong việc xây dựng một hệ
thống đãi ngộ hợp lý. Tuy nhiên, những mục tiêu đó không phải luôn tương hợp với
nhau và giữa những người sử dụng lao động thường bị buộc phải cân đối sự cạnh tranh
giữa các mục đích đó.Nhưng một khi đã cân bằng được lợi ích của các mục tiêu trên, hệ
thống đãi ngộ của doanh nghiệp sẽ có nhiều tác dụng như: bù đắp và ghi nhận nỗ lực
quá khứ của nhân viên, duy trì sức cạnh tranh của doanh ghiệp trên thị trường lao động,
duy trì sự công bằng trong nội bộ doanh nghiệp, kết nối thành tích của nhân viên với
mục tiêu của doanh nghiệp, kiểm soát được ngân sách, thu hút nhân viên mới, giảm
thiểu tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác.
3. Cơ cấu của hệ thống đãi ngộ:
Một cơ cấu đãi ngộ hoàn chỉnh có thể được mô tá gồm có đãi ngộ tài chính và
đãi ngộ phi tài chính. Hai bộ phận này có những tác động khuyến khích khác nhau đối
với người lao động. Hệ thống đãi ngộ phổ biến hiện này có cấu trúc như hình 1.3 dưới
đây.

HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM

9


Hình 1.3: Các yếu tố của một hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực.
Nguồn : R.Wayne Mondy and Robert M.Noe, “Human Resources” Sđd, tr433, bản dịch
Nguyễn Hữu Thân (2004), “Quản trị Nhân sự”, Tái bản lần 6 - NXB Thông Kê, trang 371
3.1. Đãi ngộ tài chính:
Đây là một trong hai bộ phận quan trọng cấu thành nên hệ thống đãi ngộ nguồn
nhân lực. Đãi ngộ tài chính bao gồm: tài chính trực tiếp và tài chính gián tiếp. Hai hình
thức đãi ngộ này đã được nêu rõ trong bản đồ hình 1.4. Trong đó, đãi ngộ tài chính trực
tiếp gồm có đãi ngộ cơ bản và các khuyến khích tài chính. Đãi ngộ cơ bản là phần đãi
ngộ cố định mà người lao động nhận một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương, tiền
công. Các khuyến khích tài chính là những khoản đãi ngộ ngoài tiền công hay tiền
lương để trả cho những người lao động hoàn thành tốt công việc ví dụ như tiền thưởng
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM
10

và tiền hoa hồng. Đãi ngộ tài chính gián tiếp lại gồm có phúc lợi và các khoản phụ
cấp.Phúc lợi là phần đãi ngộ gián tiếp nhằm hỗ trợ cuộc sống cho người lao động. Tùy
đặc thù của ngành và khả năng tài chính của từng doanh nghiệp mà các khoản phúc lợi
là khác nhau.Phụ cấp là những khoản bù đắp cho những khó khăn mà người lao động
phải chịu khi làm việc với doanh nghiệp.
Đãi ngộ tài chính có thể được coi như những kích thích bằng vật chất. Kích thích
vật chất này chính là nguồn động viên cơ bản nhất và quan trọng nhất đối với người lao
động ,đây cũng chính là một trong nhữn công cụ hiệu quả giúp các nhà quản trị quản lý
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của họ.
3.2. Đãi ngộ phi tài chính:
Sau gần một thế kỉ, các lý thuyết về quản trị mới khám phá ra rằng tại các nước
công nghiệp, vật chất như lương bổng và tiền thưởng chỉ là một mặt của vấn đề. Tại
nhiều nơi, đãi ngộ phi tài chính càng ngày càng quan trọng hơn. Đó chính là bản thân

công việc và môi trường làm việc.
Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách thức không, nhân viên có được
giao trách nhiệm không, công nhân có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của
mình hay không, khi làm việc họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc không, và
họ có cơ hội thăng tiến không.
Khung cảnh công việc hay môi trường làm việc cũng là yếu tố quan trọng trong
xã hội hiện nay. Đó là các chính sách hợp lí, việc kiểm tra khéo léo, đồng nghiệp hợp
tính, các biểu tượng địa vị phù hợp, các điều kiện làm việc thoải mái, giờ làm việc uyển
chuyển, tuần lễ làm việc dồn lại, chia sẻ công việc, lựa chọn loại phúc lợi, làm việc ở
nhà thông qua máy tính.
3

Một hệ thống đãi ngộ có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính nêu trên,
nhưng nếu hệ thống này mang tính chủ quan thiên vị thì hiệu quả coi như bằng không.
Do đó, hệ thống này cần phải công bằng (cả công bằng bên ngoài lẫn công bằng nội bộ)
và đạt các mục tiêu như đã nêu ở mục 2.



3
Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị Nhân sự, Tái bản lần 6 - NXB Thông Kê – Hà Nội, trang 373.
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM
11

4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hệ thống đãi ngộ:
Hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực rất dễ mang tính chủ quan và thiên lệch nếu
các cấp quản trị không nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực. Các yếu
tố đó có thể được tóm tắt trong hình 1.4 dưới đây

Hình 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2004),“Quản trị Nhân sự”, Tái bản lần 6, NXB Thông Kê, trang 375
4.1. Môi trƣờng bên ngoài:
Khi nghiên cứu sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tới hoạt động đãi ngộ
lương thưởng, các yếu tố như thị trường lao động, chi phí sinh hoạt. công đoàn, xã hội,
tình trạng nền kinh tế và luật pháp sẽ được xét đến.
Thị trường lao động: bao gồm các yếu tố cung cầu trên thị trường lao động, tỷ lệ
thất nghiệp, mức lương trung bình trên thị trường… sẽ có tác động trực tiếp tới những
chính sách đãi ngộ của công ty. Ví dụ, cung lao động tăng thể hiện thị trường dư thừa
lao động, khả năng doanh nghiệp tìm kiếm và tuyển dụng người mới dễ và lao động thì
phải cạnh tranh nhau để có việc làm; như vậy sẽ dẫn đến việc mức lương doanh nghiệp
trả cho người lao động sẽ không cao.
Tình trạng nền kinh tế có ảnh hưởng mạnh mẽ tới lương thưởng trong doanh
nghiệp. Tình trạng nền kinh tế đang suy thoái hay đang tăng trưởng nhanh sẽ tạo cho
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM
12

doanh nghiệp có khuynh hướng hạ thấp hay tăng lương cho người lao động. Bởi vì,
trong điều kiện kinh tế suy thoái nguồn cung về lao động tăng lên, còn trong điều kiên
kinh tế tăng trưởng thì việc làm được tạo ra và cầu về lao động lại tăng lên.
Hoạt động của tổ chức công đoàn cũng là một yếu tố ảnh hưởng trong môi
trường bên ngoài. Công đoàn là một tổ chức có khả năng ảnh hưởng mà các cấp quản trị
phải thảo luận với họ về các tiêu chuẩn được sử dụng để xếp lương: các mức chênh lệch
về tiền lương, các hình thức trả lương…Luật pháp và các quy định pháp lý có liên quan
đến việc sử dụng và đãi ngộ lao động sẽ gây nhiều khó khăn cho tổ chức nếu yếu tố này
không được cân nhắc. Các điều khoản về tiền lương, tiền công và các phúc lợi được quy
định trong bộ luật Lao động đòi hỏi các tổ chức phải tuân thủ khi xác đinh và đưa ra
mức lương . Mong đợi của xã hội và phong tục tập quán nơi doanh nghiệp đặt địa bàn là
yếu tố quan trọng để xác định mức tiền lương việc xác định các mức tiền lương phải
phù hợp với chi phí sinh hoạt của vùng địa lý cũng như các tập quán tại nơi đó.
4.2. Yếu tố thuộc về doanh nghiệp:

Chính sách của doanh nghiệp là yếu tố đầu tiên trong nhóm yếu tố thuộc về bản
thân doanh nghiệp có ảnh hưởng tới đãi ngộ lương thưởng của công ty. Lương thưởng
là một trong những công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp thực hiện các chiến lược của
mình. trong bối cảnh kinh tế khó khăn, kinh doanh kém hiệu quả, các daonh nghiệp có
thể có chính sách thắt chặt như cắt giảm tiền thưởng hay giảm lương ở những bộ phận
kém hiệu quả. Một số doanh nghiệp khác lại lấy lương thưởng là cái để thúc đẩy nhân
viêngia tăng năng suất, cải tiến công tác…bằng việc đặt ra các mức thưởng cao và tăng
lương.
Văn hóa công ty có ảnh hưởng rất lớn đến cách tuyển chọn nhân viên, thái độ của
cấp trên và cấp dưới, đến hành vi công tác và đếb việc đánh giá thành tích công tác, do
đó mà cũng ảnh hưởng đến việc sắp xếp lương thưởng và đãi ngộ. Ví dụ một số công ty
muốn trả lương cao hơn các công ty khác nhằm thu hút nhân tài và khuyến khích nhân
viên làm việc hiệu quả hơn. Một số công ty khác lại áp dụng mức lương trung bình mà
hầu hết các công ty khác đều áp dụng bởi họ tin vào việc duy trì lợi thế cạnh tranh bằng
việc không nâng giá sản phẩm và dịch vụ.
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM
13

Cơ cấu tổ chức và quy mô của một công ty cũng ảnh hưởng nhiều tới cơ cấu tiền
lương thưởng. Trong một công ty lớn có nhiều cấp quản trị thì cấp quản trị cấp cao
thường quyết định cơ cấu lương bổng. Điều này gây bất lợi cho nhân viên vì cấp cao
thường ít đi sâu đi sát nhân viên. Ngược lại, các công ty có ít cấp bậc quản trị có cấp
quản trị trực tuyến quyết định các vấn đề về lương thưởng thì nhân viên có thể có mức
lương hợp lý hơn.
Khả năng chi trả tiền lương cũng là yếu tố chắc chắn ảnh hưởng tới việc đãi ngộ
của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đang gặp khó khăn tái chính thì khó có thẻ trả
lương cho nhân viên đầy đủ và đúng hẹn; ngược lại, doanh nghiệp làm ăn tốt
khả năng tài chính tốt thì việc trả lương cho nhân viên sẽ dược đảm bảo.
4.3. Yếu tố thuộc về công việc:
Công việc là một yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến thù lao lao động,

mức tiền lương của người lao động trong tổ chức. Các công ty ngày nay chú trọng đến
giá trị thực sự của từng công việc cụ thể thông qua phân tích công việc, mô tả và đánh
giá công việc.Khi xem xét công việc, cần chú trọng đến các kỹ năng cần sử dụng trong
công việc, trách nhiệm mà công việc đòi hỏi, các điều kiện làm việc
4.4. Yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động:
Khi xem xét các yếu tố về cá nhân người lao động ảnh hưởng tới đãi ngộ lương
thưởng trong doanh nghiệp, các yếu tố sau thường được nhắc đến: mức độ hoàn thành
công việc, thâm niên công tác (người lao động có thâm niên lâu năm trong nghề cũng
thường có mức lương cao hơn), kinh nghiệm,, sự trung thành( người lao động làm việc
lâu năm cho tổ chức, đặc biệt trong những giai đoạn khó khăn của tổ chức mà người lao
động đó vẫn luôn đồng cam cộng khổ để vượt khó và giành thắng lợi thì khi trả lương
cũng cần cân nhắc yếu tố này), tiềm năng (thể hiện ở điểm số, bằng cấp hay các hoạt
đông mà người lao động đã tham gia ;cho dù họ là những người chưa có kinh nghiệm
nhưng tiềm năng của họ cũng được đánh giá cao).
5. Khái quát về lƣơng thƣởng:
5.1. Khái niệm về lƣơng, thƣởng:
Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của bộ phận xã hội mà người lao động
được sử dụng để bù đắp hao phí lao động của mình trong quá trình sản xuất
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM
14

nhằm tái sản xuất sức lao động. Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của công nhân
viên chức.
Ngoài ra, họ còn được hưởng chế độ trợ cấp xã hội trong thời gian nghỉ việc vì
thai sản, ốm đau ,tai nạn lao động, tiền thưởng. Vậy thưởng là gì? Thưởng là một khoản
tiền hoặc những khoản tương đương khác mà người lao động nhận được khi đạt thành
tích công tá tốt.
5.2. Các chính sách tiền lƣơng:
a) Chính sách tiền lương đảm bảo tính cạnh tranh bên ngoài: Doanh nghiệp phải
đảm bảo tính cạnh tranh ở bên ngoài doanh nghiệp.Các thành viên trong doanh nghiệp

sẽ nhận được mức lương như thế nào so với các doanh nghiệp khác với những công việc
cùng loại? Về bản chất đây là việc so sánh mức lương của doanh nghiệp mình với mức
lương của doanh nghiệp khác trả cho cùng một loại công việc.Tính cạnh tranh thể hiện
ở hai điểm: mức lương đưa ra phải đủ cao để thu hút và giữ chân người lao động và
mức lương đó phải cho phép doanh nghiệp tối đa hóa hiệu suất sản xuất kinh doanh.
Chính sách này còn phụ thuộc vào quan điểm của doanh nghiệp về tiền lương. Để có
tính cạnh tranh, doanh nghiệp phải cân đối các điều kiện đãi ngộ khác.
4

b) Chính sách tiền lương đảm bảo sự công bằng nội bộ: Doanh nghiệp cố gắng
đảm bảo tính công bằng ở bên trong doanh nghiệp.Về bản chất, đó là so sánh mức
lương trả cho các loại công việc khác nhau trong cùng môt tổ chức.Mức lương này phụ
thuộc nhiều vào tính chất và nội dung của công việc. Cơ sở để so sánh là công việc
trong cùng một tổ chức chứ không phải người thực hiện công việc. Chính sách này được
thể hiện qua cấu trúc tiền lương của doanh nghiệp. Cấu trúc tiền lương thể hiện mối
quan hệ tiền lương giữa các loại công việc khác nhau trong cùng một tổ chức. Các công
việc khác nhau với mức độ đóng góp cho doanh nghiệp khác nhau thì cũng được trả
lương khác nhau.
5

c) Chính sách tiền lương đảm bảo sự đóng góp của người lao đông: Lãnh đạo
doanh nghiệp đặt câu hỏi: với cùng một loại công việc thì sẽ trả lương cho nhân viên
như thế nào? Bản chất của chính sách này là so sánh mức lương của các cá nhân khác

4
ThS. Nguyễn Văn Điềm , PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), “ Giáo trình Quản Trị Nhân Lực”, NXB Lao động
Xã hội – Hà Nội, trang 203.
5
ThS. Nguyễn Văn Điềm , PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), “ Giáo trình Quản Trị Nhân Lực”, NXB Lao động
Xã hội – Hà Nội, trang 203.

HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM
15

nhau cùng làm một loại công việc. Cơ sở để trả lương cho mức độ đóng góp của các
nhân viên khác nhau chính là mức độ hoàn thành công việc và thâm niên công tác. Lãnh
đạo doanh nghiệp cần phải cân nhắc về hình thức trả lương( trả kín hay công khai) và
cách thức trả lương (trả gộp hay bóc tách)
6

Nhìn chung, chính sách trả lương đảm bảo liên kết nội bộ phải được ưu tiên hàng
đầu. Chính sách đảm bảo tính cạnh tranh bên ngoài chỉ áp dung với những công việc mà
cung trên thị trường lao động cực kì khan hiếm. Tuy nhiên, từng giai đoạn phát triển và
tùy khả năng của bản thân mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn chính sách lương cho phù hợp.
5.3. Đánh giá công việc:
Đánh giá công việc là việc xác định một cách có hệ thống trị giá tương đối hay
giá trị của mỗi công việc trong một tổ chức với mục đích cơ bản là để xây dựng một cấu
trúc lương công bằng.
7

Điều kiện để một chương trình đánh giá thành công là danh nghiệp phải xây
dựng được một hệ thống các văn bản mô tả công việc đầy đủ và chi tiết cũng như phải
thành lập một hội đồng đánh giá công việc bao gồm những người am hiểu về công việc.
Kết quả của đánh giá công việc là hội đồng đánh giá sẽ đưa ra được một hệ thống thứ
bậc về giá trị của các công việc
Bốn phương pháp chính để thực hiện đánh giá công việc là:
a) Xếp hạng là phương pháp xếp hạng ( thứ tự) các công việc từ cao xuống thấp về giá
trị chủ yếu theo cảm tính. Phương pháp này có ưu điểm là nhanh, đơn giản nhưng
nhược điểm là không chính xác, khó xếp hạng khi số lượng công việc nhiều, chịu ảnh
hưởng chủ quan của người đánh giá và chỉ áp dụng được trong các tổ chức có quy mô
nhỏ.

b)Phân nhóm / hạng bao gồm việc xác lập một số lượng các hạng hay các loại công việc
(các hạng/ loại công việc sẽ được gọi là các ngạch lương). Đầu tiên khi thực hiện
phương pháp này là việc xác định số lượng các hạng hay các loại công việc cụ thể. Sau
đó, từng nhóm/ hạng hay từng ngạch lương được đinh nghĩa cụ thể. cuối cùng là việc so
sánh từng công việc với định nghĩa về hạng/ nhóm và sắp xếp các công việc vào từng

6
ThS. Nguyễn Văn Điềm , PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), “ Giáo trình Quản Trị Nhân Lực”, NXB Lao động
Xã hội – Hà Nội, trang 204
7
ThS. Nguyễn Văn Điềm , PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), “ Giáo trình Quản Trị Nhân Lực”, NXB Lao động
Xã hội – Hà Nội, trang 204
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM
16

nhóm/ hạng phù hợp.Ưu điểm của phương pháp này là việc xếp hạng phân nhóm sẽ
giúp xác định bộ tiêu chuẩn về các hạng công việc. đay là cơ sở để tiêu chuẩn hóa mức
lương cho các công việc tương tự nhau và duy trì sự chênh lệch giữa các mức lương của
các công việc khác nhau trong tổ chức. Nhược điểm của phương pháp này chính là việc
xây dựng bộ tiêu chuẩn sẽ tạo ra sực cứng nhắc; tính ổn đinh của hệ thống phân hạng
làm cho hệt thống tiền lương của doanh nghiệp khó thích ứng với những biến đổi.
c)Tính điểm là việc đo lường giá trị các công việc bằng điểm số. Đây là phương pháp
phổ biến hơn cả. Khi thực hiện phương pháp này, hội đông đánh giá phải xác định và
đưa ra các tiêu chí cho điểm. Sau đó, hội đồng sẽ tiến hành so sánh giữa bản mô tả công
việc với các tiêu chí đã đưa ra rồi tiến hành định lượng các giá trị công việc. Phương
pháp này khi đưa vào thực hiện gặp phải một số khó khăn trong việc xác định tiêu chí
(xem cái nào quan trọng hay ít quan trọng hơn). Hơn thế nữa, phương pháp cho điểm
cũng tốn khá nhiều thời gian để thực hiện. Ưu điểm ớn nhất của phương pháp này chính
là việc đánh giá sẽ tương đối chính xác, dễ làm, dễ hiểu và dễ giải thích.
d)So sánh nhân tố là phương pháp đinh lượng giá trị của công việc theo từng nhân tố.

Trong phương pháp này, người đánh giá không cần phải suy nghĩ toàn bộ công việc khi
đánh giá. Thay vào đó, họ quyết định cá nhân tố riêng biệt của công việc dể rồi từ đó so
sánh các công việc khác nhau theo từng nhân tố đó. Người đánh giá trước hết sắp hạng
các mức độ khó khăn của công việc. Bảng mô tả công việc là cơ sở cho việc sắp hạng
này. Sau đó, người đánh giá phân bổ mức điểm cho mỗi nhân tố công việc và cuối
cùng sẽ sắp xếp kết quả thành môt bảng biểu.
5.4. Xây dựng hệ thống trả lƣơng trong doanh nghiệp:
Để xây dựng hệ thống trả lương, doanh nghiệp có thể cân nhắc thực hiện theo trình tự :
Bƣớc 1: Xem xét mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định. Bước này nhằm đảm bảo
tính hợp pháp của hệ thống tiền lương.
Bƣớc 2 : Xem xét các mức lương thịnh hành trên thị trường. Bước này giúp chính sách
tiền lương của doanh nghiệp đảm bảo được tính cạnh tranh với bên ngoài.
Bƣớc 3: Đánh giá công việc. Việc này được thực hiện bằng cách sử dụng hội đồng đánh
giá và phương pháp đánh giá phù hợp để đánh giá giá trị của các công việc, để sắp xếp
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM
17

các công việc theo một hệ thống thứ bậc về giá trị từ thấp đến cao hoặc ngược lại. Bước
này nhằm đảm bảo tính công bằng nội bộ.
Bƣớc 4: Xác định các ngạch tiền công (tiền lương cho các hạng/ loại công việc) .
Bƣớc 5: Xác đinh khoảng tiền công cho từng ngạch
Bƣớc 6: Phân chia ngạch lương thành các bậc.
5.5. Các hình thức trả lƣơng:
a) Trả lương theo thời gian:
Đây là cách trả tiền lương theo thời gian lao động thực tế của nhân viên với điều
kiện phải đáp ứng được các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng
trước và thời gian được tính theo giờ hoặc theo tháng. Tiền lương theo thời gian sẽ
tương ứng với trình độ của mỗi người lao động, được đánh giá qua các nấc thang điểm.
Cách trả lương này thường được áp dụng cho các công việc sản xuất nhưng khó
định mức cụ thể, hoặc các công việc đòi hỏi chât lượng cao,các công việc mà năng suất,

chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc,thiết bị hay các hoạt động tạm thời… Ưu
điểm của hình thức này là dễ hiểu, dễ quản lí, tạo điều kiện cho cả người lao động và
người quản lí có thể tính tiền lương dễ dàng. Nhược điểm là cách trả lương này chưa đo
lường được sự cố gắng hay hiệu quả sản xuất nên sự khuyến khích thực hiện công việc
cần phải thực hiện bởi những biện pháp tạo động lực khác ngoài các khuyến khích tài
chính trực tiếp.
b) Trả lương khuyến khích:
Hình thức này lại gồm có bốn cách thức trả lương chi tiết sau:
Trả lương theo thành tích là cách trả lương gắn với thành tích làm việc trước đây
của người lao động. Ưu điểm là tiền lương được trả gắn trực tiếp với kết quả công việc
và khuyến khích người lao động làm việc. Nhược điểm là cách trả lương này phụ thuộc
chủ yếu vào chất lượng của hệ thống đánh giá thành tích của tổ chức và gây ra sự cạnh
tranh trong nội bộ.
Trả lương theo sản phẩm là cách trả lương theo số lượng dơn vị sản phẩm được
sản xuất ra. Cách trả lương này chỉ áp dụng với bộ phân sản xuất, và doanh nghiệp phải
tiêu chuẩn hóa công việc (nghĩa là phải đo lường được công việc). Phương pháp trả
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM
18

lương này có tác dụng tăng năng suất lao động và khuyến khích người lao động làm
việc hiệu quả.
Trả lương theo doanh số là cách trả lương theo doanh số bán hàng. Cách trả
lương này chỉ áp dụng được trong bộ phận bán hàng. Phương pháp này cũng có ưu điểm
giống như trả lương theo sản phẩm.
Thưởng theo nhóm là cách trả lương dựa vào việc làm việc theo nhóm, tổ, đội và
việc trả lương phụ thuộc vào hiệu quả làm việc của cả tổ, nhóm, đội. Ưu điểm của
phương pháp này tăng tính đoàn kết trong nhóm và giảm cạnh tranh nội bộ. Nhược
điểm là cách này chỉ áp dụng cho các doanh nghiệp khuyến khích cách thức làm việc
theo nhóm.
Thưởng trong toàn doanh nghiệp là cách trả tiền lương cộng với tiền thưởng

được chia sẻ cho tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Cách này gồm có chia sẻ lợi
ích và chia sẻ lợi nhuận. Chia sẻ lợi ích: là việc các thành viên trong tổ chức thụ hưởng
lợi ích của việc tăng năng suất lao động, giảm cho phí và việc cải thiện chất lượng thông
qua tiền thưởng. Chia sẻ lợi nhuận: là việc cuối năm doanh nghiệp tính ra một khoản lợi
nhuận ròng và doanh nghiệp trích một phần lợi nhuận này thưởng cho công nhân viên.
c) Trả lương theo kỹ năng: là cách trả lương dựa trên các nhóm kỹ năng công
việc. Những nhóm kỹ năng nào càng phức tạp đòi hỏi kiến thức sâu và được đào tạo cao
hay những nhóm kỹ năng mà cầu thị trường lớn thì sẽ được trả mức lương cao.
III. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC:
1. Khái niệm về đánh giá thành tích công tác:
Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự
hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.
8
Theo cách hiểu khác, đánh giá
thành tích công tác cũng có thể coi là quá trình xác định mức độ hoàn thành công việc
của mỗi cá nhân hay của nhóm.
Đánh giá thành tích công tác là một công việc rất quan trọng bởi nó là cơ sở để
khen thưởng, động viên, hoặc kỷ luật cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương
một cách công bằng. Việc đánh giá thành tích công tác hời hợt, sơ sài chủ quan sẽ gây
ra nhiều vấn đề trong quản trị nguồn nhân lực.

8
Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị Nhân sự, Tái bản lần 6 - NXB Thông Kê – Hà Nội, trang 316.
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM
19

2. Tầm quan trọng của đánh giá thành tích công tác:
Đánh giá thành tích công tác (ĐGTTCT) đóng vai trò vô cùng quan trọng trong
QTNNL. Hoạt động này giúp nâng cao hiệu quả làm việc của cá nhân, nhóm, tổ chức
bằng cách tiến hành đo lường kết quả làm việc của nhân viên, từ đó chuẩn đoán các vấn

đề của tổ chức, nhận dạng các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên để sắp xếp công việc
phù hợp. Ngoài ra, ĐGTTCT còn cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ
hoàn thành công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu. Từ đó, nhân viên tự điều chỉnh hay
doanh nghiệp có những biện pháp giúp nhân viên điều chỉnh cho tốt (nếu nhân viên
chưa thực hiện tốt công việc); khen thưởng( nếu nhân viên làm tốt). ĐGTTCT còn cung
cấp thông tin hỗ trợ cho hầu hết các hoạt đông chức năng của QTNNL hay hỗ trợ các
nhà quản trị đưa ra quyết định nhân sự như đề bạt, tăng lương, thuyên chuyển, chấm dứt
hợp đồng.
3. Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác:
3.1. Các yếu tố ảnh hƣởng:
Các quy định của pháp luật về lao động. Đó là các điều khoản trong luật, thỏa
ước lao động giữa người tuyển dụng và người được tuyển dụng quy định mối quan hệ
giữa doanh nghiệp và nhân viên. Một số công ty có những thỏa ước với người lao động
về việc sẽ có những đánh giá công bằng trong quá trình làm việc của họ để có những
chính sách đãi ngộ lương thưởng phù hợp với những gì họ đã làm được.
Vai trò của tổ chức công đoàn. Công đoàn là một tổ chức có tầm ảnh hưởng
mạnh tới doanh nghiệp, họ có thể có những tác động làm thay đổi chính sách của công
ty. Ví dụ như, nhà quản trị thường muốn đánh giá thành tích dựa vào mức độ hoàn
thành công việc, trong khi công đoàn lại thiên về thâm niên công tác. Như vậy trong
một số doanh nghiệp công đoàn có thể có ý kiến khiến cho việc đánh giá dựa vào số
năm công tác của cán bộ công nhân viên thay vì mức độ hoàn thành công việc. Điều này
thường thấy trong các doanh nghiệp nhà nước.
Văn hóa của tổ chức. Công tác đánh giá thành tích thường đạt hiệu quả cao trong
những tổ chức có văn hóa mạnh. Trong một doanh nghiệp có văn hóa tổ chức mạnh,
mọi người đều tuân theo một giá trị chung củ doanh nghiệp, họ sẽ có những hành vi khá
giống nhau, nhờ đó mà việc đánh giá sẽ dễ dàng hơn.
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM
20

3.2. Quy trình đánh giá thành tích:

Hình 1.5: Tóm tắt quá trình ĐGTTCT của nhân viên .
Nguồn : Nguyễn Hữu Thân (2004), “Quản trị Nhân sự”, Tái bản lần 6 - NXB Thông Kê, Hà
Nội, trang 321.
Đầu tiên, người đánh giá sẽ xác định mục tiêu đánh giá cụ thể để xem mục tiêu
nào là quan trọng nhất.Tiếp theo, họ sẽ thiết lập kỳ vọng đối với công việc nhằm xây
dựng các mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc. Việc kiểm tra nội dung công
việc đã được thực hiện bằng việc xem xét lại các bản mô tả công việc sẽ được tiến hành
tiếp sau đó. Bước tiếp của quá trình ĐTTCT là đánh giá sự hoàn thành công tác trên cơ
sở so sánh kết quả hoàn thành công việc với tiêu chuẩn đặt ra.Cuối cùng, người đánh giá
sẽ thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên để tìm ra nguyên nhân công việc hoàn
thành, lập kế hoạch khắc phục và đưa ra tiêu chí cho kỳ đánh giá sau. Quá trình đánh
giá với từng bước được nêu ở trên có thực hiện được suôn sẻ và hiệu quả hay không là
do kỹ thuật, trình độ, kinh nghiệm của người đánh giá cũng như sự hợp tác của người
được đánh giá.
3.3. Các yếu tố cơ bản của một hệ thống đánh giá thành tích công tác:
a) Tiêu chí đánh giá: Việc đưa ra tiêu chí đánh giá để trả lời cho câu hỏi “doanh
nghiệp đánh giá cái gì?”. Thường các doanh nghiệp hiện nay quan tâm đến kết quả công
việc, hành vi làm việc và thái độ tác phong khi làm việc. Kết quả công việc được coi
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM
21

trọng hơn là đánh giá quá trình thực hiện công việc. Hành vi làm việc của người lao
động thường được xem xét kỹ đặc biệt là đối với những công việc khó lượng hóa. Hành
vi làm việc bao gồm khả năng làm việc và hợp tác trong nhóm, phong cách lãnh đạo và
định hướng khách hàng.
b) Người đánh giá: Trong hầu hết mọi tổ chức, bộ phận Tổ chức nhân sự chịu
trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá thành tích công tác. Tuy
nhiên cấp quản trị trực tuyến cũng phải tham gia vào quá trình này. Người thực sự đánh
giá nhân viên lại tùy vào từng doanh nghiệp cụ thể. Sau đây là một số cách thức quy

định người đánh giá thành tích công tác phổ biến hiện nay.
Người quản lí trực tiếp là người đánh giá. Đây là phương thức phổ biến nhất. Có
nhiều lý do tại sao các công ty lại ưu ái cho phương pháp này. Thứ nhất là vì cấp quản
trị trực tiếp biết rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới. Thứ hai là cấp quản trị trực
tuyến có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp thực đánh giá nhân
viên dưới quyền mình. Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên trực tiếp có thể
nhấn mạnh một vài khía cạnh mà bỏ qua các khía cạnh khác. Ngoài ra các nhà quản trị
này thường gắn việc ĐGTTCT với việc tăng lương và thưởng trong khi những đánh giá
của họ đôi khi thiếu tính khách quan.
9

Nhân viên cấp dưới đánh giá cấp trên. Một số công ty hiện nay để cho cấp dưới
đánh giá cấp trên của mình. Họ cho rằng cấp dưới đứng ở vị trí thuận lợi giúp nhìn thấy
rõ khả năng quản trị của cấp trên trực tiếp. Nhờ đó, cấp trên cũng sẽ ý thức đến nhu cầu
của cấp dưới và quản trị tốt hơn.
10
Nhược điểm của phương pháp này là cáp trên dễ có
khuynh hướng xuề xòa , dễ dãi với cấp dưới; còn cấp dưới đôi khi lại e ngại và không
dám nhận xét thẳng thừng về cấp trên của mình.
Đồng nghiệp là người đánh giá. Nhiều công ty để cho các đồng nghiệp đánh giá
lẫn nhau. Việc đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau có thể tin cậy được nếu nhóm công tác ổn
định trong một thời gian dài, và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại
giữa các nhân viên. Tuy nhiên phương pháp này lại không được chấp nhận rộng rãi.
Tự đánh giá cũng là một phương pháp được áp dụng tại một số doanh nghiệp.
Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc của mình, họ

9
Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị Nhân sự, Tái bản lần 6 - NXB Thông Kê – Hà Nội, trang 327.
10
Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị Nhân sự, Tái bản lần 6 - NXB Thông Kê – Hà Nội, trang 327.