Hoàn Thiện Công Tác Đánh Giá Kết Quả Thực Hiện Công Việc Của Cán Bộ Tại Vietinbank - Chi Nhánh Bình Dương.pdf

UBND TỈNH BÌNH DƢƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT

NG

HỒN THIỆN

ỄN NGỌ N Ư

NG T

Đ N

G

N Ộ TẠI

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA
N

VIETINBANK -

CHUYÊN NGÀNH:

N

N

ẢN TR

MÃ SỐ: 8 34 01 01

N

N

ẾT QUẢ

NT Ạ

Ư NG – 2020

Ư NG

N

N


UBND TỈNH BÌNH DƢƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT

NG

ỄN NGỌ N Ư

NG T

HỒN THIỆN

Đ N

G

N Ộ TẠI

THỰC HIỆN CƠNG VIỆC CỦ
TN

N

N

-

N

N

ẢN TR

CHUYÊN NGÀNH:

ẾT QUẢ
Ư NG

N

N

MÃ SỐ: 8 34 01 01

NGƯỜ

N

NT Ạ

ƯỚNG

N

N

PGS.TS.

N

Ọ
N

Ư NG – 2020

G


Đ

LỜ

N

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Mọi số liệu,
kết quả trong lu n v n đều là sự th t. Nếu không đúng nhƣ trên, tơi xin hồn tồn
chịu trách nhiệm về đề tài của mình.
N

ờ

u n

ii

m o n


Ờ

Ả

N

Tơi xin chân thành bày tỏ lịng biết ơn đến PGS TS Hà Nam

h nh Giao

đ tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tơi hồn thành lu n v n này Xin chân thành
cảm ơn qu th y, cô tại

ại học Thủ D u

t đ t n tình truyền đạt những kiến

thức q báu cho tơi trong suốt q trình học t p, nghiên cứu và cho đến khi thực
hiện đề tài lu n v n
Xin chân thành cảm ơn tất cả anh chị em tại Vietin ank – Chi nh nh Bình
Dƣơng đã khơng ngừng hỗ trợ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt
thời gian nghiên cứu và thực hiện lu n v n
Cuối cùng, tơi xin chân thành cảm ơn đến gia đình đ hỗ trợ cho tơi hồn
thành lu n v n thạc s .
Xin trân trọng cảm ơn

iii


Đ

LỜ
Ờ

Ả

N ................................................................................................. ii
N ...................................................................................................... iii

............................................................................................................ iv
N

ẢNG

N

Ể ............................................................................... viii

N ............................................................................................. ix

Ư NG

Ở ĐẦU ............................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài .............................................................................. 2
3. Phƣơng ph p nghiên cứu của đề tài ................................................................. 2
4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài ......................................................................... 3
5.

ối tƣợng nghiên cứu và đối tƣợng khảo sát của đề tài .................................. 3

6. Ý ngh a thực tiễn của đề tài ............................................................................. 3
7. Kết cấu đề tài nghiên cứu ................................................................................ 3
h ơn 1 TỔNG
GIÁ KẾT

N

Ở

T

ẾT

Ề HOẠT ĐỘNG Đ N

Ả T ỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN .. 5

1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực............................................................ 5
1.1.1. Khái niệm ..................................................................................................... 5
1.1.2. Chức n ng của quản trị nguồn nhân lực....................................................... 5
1.2. Khái niệm về đ nh gi kết quả thực hiện công việc của nhân viên ................ 7
1.2.1. Khái niệm ..................................................................................................... 7
1.2.2. Mục đích cơng t c đ nh gi kết quả thực hiện công việc của nhân viên ..... 8
1.2.3. T m quan trọng của công t c đ nh gi kết quả thực hiện công việc của
nhân viên ................................................................................................................ 9
iv


1.3. Hệ thống đ nh gi kết quả thực hiện công việc của nhân viên ..................... 10
1.3.1. Các yếu tố của m t hệ thống đ nh gi kết quả thực hiện công việc của nhân
viên ....................................................................................................................... 10
1.3.2. Các yêu c u đối với m t hệ thống đ nh gi kết quả thực hiện công việc của
nhân viên .............................................................................................................. 11
1.3.3. Những lỗi c n tr nh trong đ nh gi ............................................................ 12
1.4. N i dung, trình tự thực hiện đ nh gi kết quả công việc của nhân viên ....... 14
1 5 C c phƣơng ph p đ nh gi kết quả thực hiện công việc của nhân viên ....... 16
1 5 1 Phƣơng ph p xếp hạng luân phiên ............................................................. 16
1 5 2 Phƣơng ph p so s nh cặp ........................................................................... 16
1.5 3 Phƣơng ph p ảng điểm ............................................................................. 17
1 5 4 Phƣơng ph p lƣu giữ .................................................................................. 17
1 5 5 Phƣơng ph p quan s t hành vi ................................................................... 17
1 5 6 Phƣơng ph p quản trị theo mục tiêu .......................................................... 17
1.5.7. Phƣơng ph p thẻ ghi điểm cân bằng - Balanced Scorecard (BSC) ........... 18

158

nh gi kết quả thực hiện công việc theo KPI ......................................... 20

1.5.9. Phƣơng ph p phân tích định lƣợng (phân phối trọng số) .......................... 22
h ơn 2 Đ N
Đ N
Ộ

G
G
ỆN N

P ÂN TÍ

T ỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG

ẾT QUẢ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC CỦ
TẠ

TN

N

N

N

N
N

Ư NG ............................................................................................. 25
2.1. Tổng quan về Ngân hàng Vietin ank Chi nh nh Bình Dƣơng ..................... 25
2 1 1 Giới thiệu kh i qu t về Vietin ank Chi nh nh Bình Dƣơng...................... 25
2 1 2 Sơ lƣợc về sản phẩm và dịch vụ cung cấp tại Vietin ank Bình Dƣơng..... 29

v


213

ặc điểm về nguồn nhân lực đang đƣợc sử dụng tại Vietin ank Chi nh nh

Bình Dƣơng .......................................................................................................... 29
2.2. Hiện trạng công t c đ nh gi kết quả thực hiện công việc của c n

tại

Vietin ank Chi nh nh Bình Dƣơng ..................................................................... 32
2.2.1. Hiện trạng về đ nh gi kết quả thực hiện công việc của c n

tại

Vietin ank Chi nh nh Bình Dƣơng ..................................................................... 32
2.2.2. Nh n thức về t m quan trọng của việc đ nh gi kết quả thực hiện công việc
trong Chi nhánh .................................................................................................... 33
2.2.3. Quy trình thủ tục đ nh gi kết quả thực hiện công việc ............................ 33
2.2.4. Thực trạng hoạt đ ng đ nh gi kết quả thực hiện công việc của c n
23

... 37

nh gi chung về hệ thống đ nh gi thực hiện cơng việc tại Vietinbank

Bình Dƣơng .......................................................................................................... 52
2.4. M t số h u quả dẫn đến từ hoạt đ ng đ nh gi chƣa tốt hiện nay tại
Vietin ank Bình Dƣơng ....................................................................................... 53
h ơn 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN

NG T

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦ
N

N

N

Đ N
N

Ộ TẠ

G

ẾT
TN

Ả
N

Ư NG ......................................................... 57

3.1. Mục tiêu giải pháp trong bài nghiên cứu ...................................................... 57
3 2 Cơ sở đề xuất giải pháp ................................................................................. 58
3.3. Giải pháp hồn thiện cơng t c đ nh gi kết quả thực hiện công việc của c n
tại Vietin ank Bình Dƣơng ............................................................................. 61
3.3.1. Nh n định đúng t m quan trọng về việc đ nh gi kết quả thực hiện cho cấp
l nh đạo và cho c n

......................................................................................... 61

3 3 2 X c định c c tiêu chí đ nh gi rõ ràng, thơng qua việc phân tích công việc
và phân chia công việc phù hợp ........................................................................... 63

vi


333

ào tạo cho l nh đạo và c n

quản l về các kỹ n ng đ nh gi kết quả

công việc .............................................................................................................. 70
3.3.4. Xây dựng công cụ hỗ trợ đ nh gi kết quả thực hiện công việc ................ 75
3.3.5. Kết hợp phỏng vấn đ nh gi , t ng cƣờng thu hút sự quan tâm của c n
trong hoạt đ ng đ nh gi công việc ..................................................................... 78
ẾT

N ......................................................................................................... 77

N

NG TR N
N ĐẾN

N

Ủ

T

GẢ Đ

NG

Ố

N

N ................................................................. 79

T

Ệ T

Ả ................................................................................. 80

P

1

ẢNG Â

Ỏ .......................................................................... 1

P

2

ẢNG Â

Ỏ T Ả

P

3

ẾT

Ả

Ả

NN

................................... 3

T ................................................................ 4

vii


N
Bảng 2 1 Quy trình đ nh gi c n

ẢNG

Ể

.................................................................... 34

Bảng 2 2 C c tiêu chí đ nh gi kết quả thực hiện công việc của c n
c n

Quan hệ kh ch hàng

tại vị trí

n lẻ ..................................................... 35

Bảng 2.3. Bảng cấu trúc thẻ điểm cân bằng của c n

....................................... 38

Bảng 2.4. M t ph n bảng mô tả công việc của Giao dịch viên ........................... 49
Bảng 2.5. Bảng kết quả đ nh gi c n
Bảng 3.1. Tổng hợp ý kiến của c n

.............................................................. 51
chi nh nh ................................................ 58

Bảng 3.2. Báo cáo chi tiết kết quả thực hiện công việc của c n

viii

theo thời điểm .. 76


N

N

Hình 1.1. Hệ thống đ nh gi kết quả thực hiện cơng việc ................................... 11
Hình 2 1 Sơ đồ tổ chức tại Vietin ank chi nh nh Bình Dƣơng .......................... 25
Hình 2.2. Số lƣợng lao đ ng tại Vietin ank Chi nh nh Bình Dƣơng .................. 30
Hình 2 3 Trình đ lao đ ng tại Vietin ank chi nh nh Bình Dƣơng n m 2 19 .. 31
Hình 2 4

tuổi lao đ ng tại Vietin ank chi nh nh Bình Dƣơng .................... 31

Hình 2 5 Thâm niên lao đ ng tại Vietin ank chi nh nh Bình Dƣơng ................ 32
Hình 2.6. Kết quả khảo sát về thang điểm và t m quan trọng các trọng số tiêu chí
đ nh gi thực hiện cơng việc ................................................................................ 38
Hình 2.7. Tiêu chuẩn đ nh gi khơng rõ ràng, cảm tính ...................................... 39
Hình 2.8. Kỹ n ng đ nh gi ................................................................................. 42
Hình 2 9 C n

quản l đ nh gi thấp, c n

Hình 2 1

quản l ngại phê ình cấp dƣới.............................................. 44

C n

s

ị giảm lƣơng ..................... 44

Hình 2.11. Uy tín và n ng lực c n thiết trong đ nh gi c n
Hình 2 12

............................ 45

ỗi thiển c n ....................................................................................... 46

Hình 2.13. Quan tâm lợi ích đ nh gi .................................................................. 46
Hình 2 14

hơng hài l ng kết quả đ nh gi ....................................................... 47

Hình 2 15 Chƣa c cơng cụ đ nh gi .................................................................. 48
Hình 2 16 Cơ cấu tổ chức và cách thức phân công giao việc không ph hợp ... 50

ix


Ư NG

Ở ĐẦU

1. Lý do chọn ề tài
Thế giới đang thay đổi và phát triển khơng ngừng. Tính chất tồn c u hóa
trong qu trình thay đổi và phát triển đặt ra nhiều vấn đề với mỗi quốc gia, trong
đ c vấn đề xây dựng và duy trì các nguồn lực, điển hình là nguồn nhân lực.
Việc đánh giá thực hiện công việc là m t trong những hoạt đ ng nhằm thu hút,
duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Thông qua bảng đ nh gi , doanh nghiệp có
thể đo lƣờng kết quả thực hiện cơng việc của ngƣời lao đ ng so với các chỉ tiêu
để ra.

nh gi giúp cho doanh nghiệp c đƣợc những thông tin hữu ích nhằm

kh m ph c c n ng lực tiềm ẩn của nhân viên, sử dụng và quản lý nguồn nhân
lực m t cách hiệu quả.
ể đảm ảo công t c đ nh gi c n

kh ch quan, công ằng, đ nh gi

đúng ngƣời, đúng việc, hƣớng theo chuẩn mực thông lệ quốc tế Th ng 5 n m
2 13, Vietin ank đ đ nh dấu m t c t mốc thay đổi quan trọng trong phƣơng
ph p đ nh gi kết quả thực hiện công việc và đƣợc coi là thay đổi cục diện về
đ nh gi kết quả làm việc của c n b từ phƣơng ph p đ nh gi cổ điển, chủ quan,
dựa vào kinh nghiệm (đ đƣợc p dụng triển khai từ n m 1988) sang phƣơng
ph p đ nh gi theo thẻ điểm cân ằng (BSC) và

PI để từ đ thay đổi toàn

chế đ lƣơng thực nh n, lƣơng đ ng ảo hiểm, chế đ khen thƣởng, phúc lợi, v.v.

Mặc d đ đạt đƣợc những thành công nhất định, chất lƣợng công tác
đ nh gi kết quả làm việc của đ i ngũ c n

vẫn chƣa th t sự đƣợc chú trọng.

Tiêu chuẩn đ nh gi kết quả làm việc của còn mang tính hình thức, chƣa đo
lƣờng chính xác kết quả làm việc của cán b . Cấp quản l chƣa quan tâm trao đổi
thơng tin với cán b trong q trình đ nh gi

Cấp quản l chƣa thu th p thông

tin về quá trình làm việc của cán b ; cũng nhƣ chƣa c lịch trình và hồ sơ theo
dõi hành vi của cán b trong công việc gồm phƣơng ph p và kỹ n ng làm việc
của họ. Kết quả đ nh gi mang tính bình qn. Cấp trên chƣa quan tâm x c định
những điểm yếu trong quá trình thực hiện công việc cũng nhƣ chƣa tƣ vấn cho
cán b về c c kh a đào tạo giúp họ hoàn thiện những điểm yếu.

1


Nh n thấy t m quan trọng của công t c đ nh gi kết quả thực hiện công
việc trong xu hƣớng tồn tại, phát triển hiện nay và xuất ph t từ những thực trạng
trên, tác giả đ quyết định thực hiện đề tài “Hồn thiện
quả thực hiện cơng việc của

n

tại Vietinbank -

n t

n

n

ết

n Bìn D ơn ”

nhằm hỗ trợ và giúp ích cho tổ chức mình đang làm việc phát triển ngày m t tốt
hơn

ết quả nghiên cứu và những giải ph p đề xuất s giúp cho ngân hàng có

đƣợc những ƣớc xây dựng, điều chỉnh thích hợp trong chiến lƣợc nhân sự sắp
tới, phù hợp với mục tiêu đƣợc đặt ra, cũng là m t trong những vấn đề đ ng đƣợc
quan tâm và c n phải đ u tƣ đúng mức hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu ề tài
X c định các nguyên nhân làm cho hoạt đ ng đ nh gi kết quả thực hiện
công việc chƣa mang lại hiệu quả tại Vietinbank Chi nh nh Bình Dƣơng
ể xuất các giải pháp nhằm hồn thiện hoạt đ ng đ nh gi kết quả thực
hiện cơng việc của c n

tại Vietinbank Chi nh nh Bình Dƣơng

3. Ph ơn pháp n h ên ứu củ

ề tài

ề tài thực hiện dựa trên việc thu th p 2 loại thông tin:
Thông tin thứ cấp là các nguồn tài liệu n i b nhƣ số liệu thống kê, báo

cáo của ph ng Tổ chức Hành chính, nguồn tài liệu ên ngồi nhƣ ài nghiên cứu,
sách trên mạng internet.
Thơng tin sơ cấp thông qua phƣơng ph p thảo lu n nhóm, phỏng vấn các
cán b quản lý trong chi nhánh, bảng câu hỏi khảo s t đƣợc áp dụng đối với cấp
b cc n

và kết quả dữ liệu thu đƣợc từ quá trình khảo s t đƣợc tổng hợp ở

mức thống kê mô tả.
Tác giả sử dụng phƣơng ph p định tính thơng qua thảo lu n nhóm thu th p
các ý kiến cấp quản lý, cán b nhân sự trong ngân hàng. Khảo s t đƣợc sử dụng
trong nghiên cứu để thu th p ý kiến từ c n

về vấn đề nghiên cứu thông qua

bảng câu hỏi Qua đ , x c định đƣợc nguyên nhân ảnh hƣởng đến hoạt đ ng
đ nh gi kết quả thực hiện công việc của c n

hiện nay tại chi nhánh.

Sau đ , t c giả s phân tích, đ nh gi vấn đề, x c định mức đ ƣu tiên giải
quyết vấn đề còn tồn tại và đề xuất các giải pháp, xem xét tính khả thi của các
2


giải pháp nhằm hồn thiện cơng t c đ nh gi kết quả thực hiện công việc của c n
tại Vietin ank Chi nh nh Bình Dƣơng
4. Phạm vi nghiên cứu ủ

ề tài

Nghiên cứu đƣợc giới hạn trong phạm vi c n

thu c Vietinbank Chi

nh nh Bình Dƣơng
5. Đố t ợng nghiên cứu và ố t ợng khảo sát củ

ề tài

Trong phạm vi của đề tài:
ối tƣợng nghiên cứu là công t c đ nh gi kết quả thực hiện cơng việc
của c n

tại Vietinbank Chi nh nh Bình Dƣơng
ối tƣợng khảo sát là c n

6.

n hĩ thực tiễn củ

thu c Vietinbank Chi nh nh Bình Dƣơng
ề tài

ề tài nghiên cứu đƣợc thực hiện c

ngh a trực tiếp đến Vietinbank Chi

nh nh Bình Dƣơng n i riêng và hệ thống Ngân hàng Vietinbank nói chung.
tài đƣợc nghiên cứu dựa trên thực trạng việc đ nh gi c n

ề

hiện nay, m t trong

những lý do nhảy việc và làm việc không thực sự hiệu quả trong chi nh nh
Do đ , việc thực hiện đề tài nghiên cứu này là rất quan trọng và cấp bách.
Kết quả nghiên cứu s giúp đề xuất c c ƣớc xây dựng và điều chỉnh thích hợp
cho định hƣớng phát triển nhân sự, nhằm cải thiện tình trạng nghỉ việc của c n
hiện nay, bên cạnh đ c n thu hút đƣợc sự quan tâm, hấp dẫn nguồn nhân lực
mới, những nhân viên c n ng lực đến với ngân hàng Vietinbank và những ngƣời
đang làm việc thì càng thêm tin tƣởng và gắn kết lâu dài với tổ chức.
7. Kết c u ề tài nghiên cứu
Lu n v n ao gồm:
Ph n mở đ u: Trình ày l do chọn đề tài, mục tiêu, phƣơng ph p, phạm
vi và đối tƣợng nghiên cứu, ngh a của đề tài nghiên cứu này.
Chƣơng 1: Tổng quan cơ sở l thuyết về hoạt đ ng đ nh gi kết quả thực
hiện công việc của nhân viên.
Chƣơng 2:

nh gi và phân tích thực trạng hoạt đ ng đ nh gi kết quả

thực hiện công việc của c n

hiện nay tại Vietin ank Chi nh nh Bình Dƣơng

3


Chƣơng 3: Giải pháp hồn thiện cơng t c đ nh gi kết quả thực hiện công

việc của c n

tại Vietin ank Chi nh nh Bình Dƣơng.

Ph n kết lu n: T m lƣợt nghiên cứu và chỉ ra những hạn chế của đề tài,
mang lại cái nhìn tổng quát và hƣớng nghiên cứu tốt hơn cho c c đề tài sau.

4


h ơn 1: TỔNG
GIÁ KẾT

N

Ở

T

ẾT Ề HOẠT ĐỘNG Đ N

Ả THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
Nguồn nhân lực vốn là con ngƣời, là m t dạng tài nguyên đặc biệt, đƣợc
nhiều tác giả nghiên cứu dƣới nhiều khía cạnh kh c nhau Cho đến nay, khái
niệm nguồn nhân lực đang đƣợc hiểu theo nhiều quan điểm: Nguồn nhân lực là
nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các doanh nghiệp (Nguyễn Thanh H i và
Phan Th ng, 2 7)

Nguồn nhân lực của m t tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá
nhân c vai tr kh c nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định Nhân viên c c c n ng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm n ng ph t
triển, có khả n ng hình thành c c nh m h i, các tổ chức Cơng đồn để bảo vệ
quyền lợi của họ. Họ có thể đ nh gi và đặt câu hỏi cho các hoạt đ ng của các
cán b quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi tùy thu c vào chính bản thân họ
hoặc sự t c đ ng của môi trƣờng xung quanh (Tr n Kim Dung, 2015).
Quản trị nguồn nhân lực là m t hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
đ ng chức n ng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của m t tổ
chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Tr n Kim
Dung, 2015).
1.1.2. Chứ năn

ủa quản trị nguồn nhân lực

Hoạt đ ng quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thu c
về quyền lợi, ngh a vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao
cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn hoạt đ ng này rất đa dạng, phong
phú và rất khác biệt t y theo c c đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thu t,
nhân lực tài chính, trình đ phát triển ở các tổ chức. Theo Tr n Kim Dung
(2015), c thể chia các hoạt đ ng quản trị nguồn nhân lực theo a nh m chức
n ng chủ yếu sau đây:
Nhóm chức n ng thu hút nguồn nhân lực: Nhằm đảm bảo c đủ số lƣợng
nhân sự, cán b , nhân viên với chun mơn, trình đ và phẩm chất phù hợp cho
5


yêu c u công việc của tổ chức, của doanh nghiệp. Việc đảm bảo chất lƣợng lao
đ ng cho yêu c u hoạt đ ng sản xuất kinh doanh này của doanh nghiệp thƣờng
phải c n cứ trên các yếu tố về kế hoạch sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp,

thực trạng sử dụng nhân sự của doanh nghiệp trong hiện tại và các yêu c u công
việc c n tuyển thêm ngƣời. Nhóm chức n ng này trong qu trình hoạt đ ng
thƣờng áp dụng các kỹ n ng tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm, phỏng vấn vì đây là
m t phƣơng ph p tuyển dụng có tác dụng tích cực, giúp chọn đƣợc những ứng
viên tốt, phù hợp cho u c u cơng việc của doanh nghiệp.
Nhóm chức n ng đào tạo và phát triển nguồn nhân lục: Nhằm bồi dƣỡng,
nâng cao trình đ , n ng lực chuyên môn của cán b , nhân viên, đảm bảo cho t p
thể ngƣời lao đ ng trong doanh nghiệp c đƣợc kỹ n ng, trình đ lành nghề, c n
thiết cho yêu c u hoàn thành nhiệm vụ đƣợc phân công, tạo điều kiện cho đ i
ngũ nhân viên đƣợc phát huy tối đa c c n ng lực cá nhân. C c chƣơng trình
hƣớng nghiệp và đào tạo nhân viên của doanh nghiệp giúp cho l nh đạo doanh
nghiệp xác định cụ thể n ng lực thực tế của cán b nhân viên và tạo điều kiện
giúp nhân viên mới làm quen với công việc của doanh nghiệp, c n nhân viên cũ
thì đƣợc chun mơn h a, nâng cao trình đ chun mơn, kiến thức chiều sâu đối
với cơng việc của mình. Nhóm chức n ng này ao gồm các hoạt đ ng cụ thể nhƣ:
hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ n ng thực hành, bồi dƣỡng nâng cao trình
đ lành nghề và c p nh t hóa kiến thức quản lý, kỹ thu t cơng nghệ mới cho đ i
ngũ quản lý và cán b chuyên mơn nghiệp vụ.
Nhóm chức n ng duy trì nguồn nhân lực: Nhằm duy trì và sử dụng có hiệu
quả nhất nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp, kích thích hoặc đ ng viên
nhân viên, phát triển các mối quan hệ lao đ ng gắn

, đoàn kết tốt trong mỗi

doanh nghiệp. Các biện pháp mạnh nhƣ: mạnh dạn giao cho nhân viên dƣới
quyền các cơng việc có tính thử th ch để luyện bản l nh và n ng lực, đ nh gi
đúng n ng lực cán b , nhân viên, trả lƣơng ph hợp và công bằng, kịp thời khen
thƣởng các cá nhân c n cù trong công việc có sáng kiến mới, cải tiến kỹ thu t, có
nhiều đ ng g p làm t ng hiệu quả hoạt đ ng sản xuất kinh doanh, hoặc t ng uy
tín cho doanh nghiệp.

6


Các cơng việc cụ thể, các chính sách và biện ph p nhƣ xây dựng, quản lý
hệ thống thang ảng lƣơng, xây dựng chính s ch lƣơng ổng, th ng tiến, kỷ lu t,
tiền thƣởng, phụ cấp, phúc lợi, v.v. đều có tác dụng tích cực trong việc duy trì và
phát triển hiệu quả nguồn nhân lực cho yêu c u tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Bao gồm những n i dung chính sau:

nh giá kết quả thực hiện công

việc, trả công lao đ ng, quan hệ lao đ ng.
1.2. Khái niệm về ánh

á kết quả thực hiện công việc của nhân viên

1.2.1. Khái niệm
Kết quả thực hiện công việc của c nhân c n

nhân viên là khối lƣợng

cơng việc đƣợc hồn thành tƣơng ứng với chất lƣợng công việc và thời gian thực
hiện cụ thể.

nh gi kết quả thực hiện công việc là x c định mức đ hồn thành

cơng việc của t p thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đ đề ra hoặc so sánh
với kết quả công việc của các t p thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc
(Tr n im Dung, 2 15)
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân

iềm (2012), đ nh gi kết quả

thực hiện công việc của nhân viên là sự đ nh gi c hệ thống và chính thức về
tình hình thực hiện cơng việc của ngƣời lao đ ng trong quan hệ so sánh với các
tiêu chuẩn đƣợc xây dựng và thảo lu n về sự đ nh gi đối với ngƣời lao đ ng.
nh gi kết quả thực hiện công việc nhắc đến:
1) M t cơng cụ hay m t dạng để tiến trình thực hiện công việc của nhân
viên;
2) M t cu c phỏng vấn mà ở đ kết quả thực hiện công việc của nhân viên
đƣợc đ nh gi và những thông tin phản hồi đƣợc thông báo cho nhân viên;
3) M t hệ thống thiết l p những sự mong đợi đạt đƣợc trong công việc của
nhân viên hay thực hiện công việc thực tế của nhân viên, là m t hệ thống
tiến trình để đ nh gi kết quả thực hiện của nhân viên, đƣa ra những phản
hồi và c ch để cải thiện n trong tƣơng lai, thiết l p mục tiêu mới và
những mong đợi cho kỳ đ nh gi tới;
4)

nh gi kết quả thực hiện công việc là m t ph n của quản lý thực hiện

công việc;
7


5) M t sự gia nh p thứ 5 đ đƣợc hịa nh p vào tiến trình quản lý thực
hiện công việc của tổ chức với sự tải chiến lƣợc/kế hoạch hoạt đ ng và
mục tiêu cá nhân và những đo lƣờng đƣợc mô tả bởi McGrath (2010).
Qua các khái niệm cho ta thấy đ nh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên là m t hệ thống chính thức. Nhƣ v y, phải hiểu rằng nó bao gồm cả
m t tiến trình đ nh gi khoa học, có tính hệ thống và phải đƣợc thực hiện theo

định kỳ tùy theo tính chất cơng việc, quy mơ kinh doanh của doanh nghiệp.
ánh

á kết quả thực hiện công việc của

Grote (2 1 ) đ nh n định rằng:

nh gi thực hiện cơng việc có ảnh

1.2.2. Mụ

í h ơn tá

nhân viên
hƣởng nhiều đến sự nghiệp của cá nhân và công việc hơn những tiến trình quản
l kh c

nh gi thực hiện cơng việc có thể làm cho m t doanh nghiệp kinh

doanh có hiệu quả hơn và giúp cho việc duy trì đ ng cơ thúc đẩy nhân viên.
nh gi thực hiện cơng việc s kích thích, đ ng viên nhân viên có những
tƣởng sáng tạo, phát triển nh n thức về trách nhiệm, thúc đẩy nỗ lực thực hiện
công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đ nh gi , ghi nh n, hỗ trợ. Bên
cạnh đ , đ nh gi thực hiện công việc giúp tổ chức x c định ngƣời lao đ ng nào
c n đào tạo, đào tạo ở l nh vực nào để phát huy tối đa tiềm n ng của cá nhân và
đ ng g p nhiều nhất cho doanh nghiệp (Tr n Kim Dung, 2010).
Theo Thomas & Bretz (1994), đ nh gi kết quả thực hiện cơng việc có thể
mang lại lợi nhu n cho tổ chức. Decarlo & Leigh (1996) cho rằng tiến trình đ nh
giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

n hàng đƣợc thực hiện bởi nhà

quản lý có ảnh hƣởng đến tiến trình thực hiện, điều này đƣợc công nh n rõ ràng.
Sự nh n thức này đƣợc dựa trên kết lu n của họ rằng: Khơng có yếu tố nào khác
ảnh hƣởng đến th i đ làm việc của nhân viên hơn tiến trình đ nh gi kết quả
thực hiện công việc. M t sự giải thích hợp lý cho mối quan hệ chắc chắn giữa
đ nh gi kết quả thực hiện công việc và thực hiện cơng việc của nhân viên bán
hàng có thể đƣợc cho là do thực tế về việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân
viên Thông tin này giúp cho nhân viên đ nh gi đƣợc th i đ làm việc của chính
bản thân họ và dễ dàng nâng cao đƣợc lòng tự trọng của họ, dẫn đến cải thiện
8


đƣợc tiến trình thực hiện cơng việc của họ. Bởi vì sự phản hồi về kết quả thực
hiện cơng việc cung cấp thông tin cho nhân viên để xem xét lại kết quả mong
đợi, nhân viên có khả n ng để cố gắng đạt đƣợc những kết quả mong đợi đ khi
họ đƣợc chỉ dẫn bởi ngƣời quản lý (Jaworski & Kohli, 1991)

nh gi kết quả

thực hiện cơng việc có thể cũng t c đ ng đến thực hiện thông qua t c đ ng của
họ lên tinh th n và đ ng cơ thúc đẩy khối nhân viên bán hàng.
Theo Tr n Kim Dung (2015), quản l đ nh gi kết quả thực hiện cơng
việc chính thức đƣợc sử dụng trong nhiều mục đích kh c nhau X c định mục
tiêu công việc rõ ràng để nhân viên biết họ c n phải làm gì và đạt đƣợc kết quả
cụ thể nào. Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết đƣợc kết quả thực
hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đ
giúp nhân viên điều chỉnh và sửa chữa các sai l m nếu có trong quá trình làm
việc.
ích thích, đ ng viên nhân viên có những

tƣởng sáng tạo, phát triển

nh n thức về trách nhiệm, thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt.
L p các kế hoạch nguồn nhân lực, cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc
l p kế hoạch nguồn nhân lực nhƣ đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển
nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức.
Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho cu c thảo lu n giữa cấp trên và cấp
dƣới về vấn đề liên quan đến công việc.
Tuân thủ quy định pháp lu t là cơ sở khách quan, công bằng cho việc
th ng cấp, khen thƣởng và kỷ lu t.
Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp giúp doanh
nghiệp kiểm tra lại chất lƣợng hoạt đ ng quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp nhƣ tuyển chọn, định hƣớng, hƣớng dẫn công việc, đào tạo, trả công.
1.2.3. Tầm quan trọn

ủ

ôn tá

ánh

á kết quả thực hiện công

việc của nhân viên
Theo Armstrong và Baron (2004), đ nh gi kết quả thực hiện công việc
của nhân viên không những là công cụ giúp nhà quản trị thực hiện tốt hoạt đ ng
quản trị của tổ chức mà cịn giúp nhân viên của mình hiểu đƣợc những kỳ vọng
9

của tổ chức đối với họ, từ đ c những nỗ lực để đạt đƣợc những kỳ vọng đ
Ngoài ra, họ c n c cơ h i thảo lu n đ ng g p vào mục tiêu đ i nh m cũng nhƣ
của tổ chức.
nh gi kết quả thực hiện công việc của nhân viên cho phép ngƣời quản
lý cấp cao kiểm tra lại sự phù hợp của mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh.
nh gi kết quả thực hiện công việc của nhân viên đảm bảo rằng các
công việc đang thực hiện bởi nhân viên phù hợp với mục đích tuyển dụng, đào
tạo, đ ng lực để đạt mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức.
nh gi kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp t ng cƣờng mối
quan hệ giữa ngƣời lao đ ng và ngƣời quản lý cấp trên vì cấp trên trực tiếp là
ngƣời chịu trách nhiệm đ nh gi kết quả của nhân viên nên thông qua việc đ nh
giá s giúp cấp trên hiểu rõ hơn về nhân viên của mình Ngƣợc lại, nhân viên
cũng c đƣợc cơ h i tiếp xúc với l nh đạo cấp trên của mình thơng qua q trình
phản hồi kết quả đ nh gi
Tạo đ ng lực cho ngƣời lao đ ng: Trong m t cơ quan, doanh nghiệp nếu
không thực hiện hoạt đ ng đ nh gi kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên
thì ngƣời lao đ ng chỉ có thể s hƣởng đƣợc c c đ i ng ngang bằng nhau hoặc
chỉ c n cứ theo thâm niên, chức vụ, bất kể kết quả làm việc của họ nhƣ thế nào.
Nhƣ v y s tạo ra tâm lý ỷ lại, không nỗ lực phấn đấu trong công việc. Chỉ khi
nào kết quả thực hiện công việc của họ đƣợc cấp trên đ nh gi cơng ằng và
chính x c cũng nhƣ c chế đ thƣởng và đ i ng hợp lý thì mới tạo đƣợc đ ng
lực cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao.
Nhƣ v y cho thấy t m quan trọng rất lớn của hoạt đ ng đ nh gi kết quả
thực hiện công việc của nhân viên trong công tác quản trị nguồn nhân lực của
m t tổ chức.
1.3. Hệ thốn

ánh

á kết quả thực hiện công việc của nhân viên

1.3.1. Các yếu tố của một hệ thốn

ánh

á kết quả thực hiện công

việc của nhân viên
Theo nghiên cứu của George et al. (2012), các yếu tố nh hƣởng đến hệ
thống đ nh gi kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhƣ sau:
10


Sự chính x c của
ngƣời đ nh giá
ối quan hệ ên
trong

Tiến trình thực
hiện

Những yếu tố
thơng tin

Hệ thống
đ nh gi kết
quả thực hiện
công việc của
nhân viên

Th i đ của nhân
viên

(Nguồn: George et al. 2012)
Hình 1.1. Hệ thốn

ánh á kết quả thực hiện công việc

Kết quả của nghiên cứu trên đ chỉ ra rằng có 5 yếu tố có mối quan hệ
quan trọng với hệ thống đ nh gi kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên là:
tiến trình thực hiện, mối quan hệ bên trong tổ chức, sự chính xác của ngƣời đ nh
giá, những yếu tố thông tin và th i đ của ngƣời nhân viên. Kết quả hồi quy cũng
chỉ ra rằng 55.1% của sự thay đổi trong hệ thống đ nh gi kết quả thực hiện công
việc có thể đƣợc giải thích bởi sự thay đổi trong tiến trình thực hiện, mối quan hệ
bên trong tổ chức, sự chính xác của ngƣời đ nh gi , những yếu tố thông tin, và
th i đ của nhân viên. Với kết quả này, nghiên cứu cung cấp nhiều gợi ý cho việc
thực hiện hệ thống đ nh gi kết quả thực hiện của nhân viên. Nó chỉ ra rằng
những yếu tố đƣợc nêu ở trên đƣợc xem xét bởi ngƣời đ nh gi , ngƣời đƣợc đ nh
giá và những ngƣời đƣa ra quyết định, hệ thống đ nh giá kết quả thực hiện cơng
việc có thể là m t công cụ quản lý thực hiện tốt.
1.3.2. Các yêu cầu ối với một hệ thốn

ánh

á kết quả thực hiện

công việc của nhân viên
ể đ nh gi c hiệu quả, hệ thống đ nh gi kết quả thực hiện công việc
phải đ p ứng các yêu c u sau (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân iềm, 2012):

11


Tính phù hợp: Các tiêu thức đƣợc xây dựng trong hệ thống đ nh gi phải
phù hợp với mục tiêu quản lý của tổ chức, phục vụ đƣợc mục tiêu quản lý. Bên
cạnh đ , phải có sự liên hệ m t thiết giữa các yếu tố chủ yếu của cơng việc đ
đƣợc x c định thơng qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đ nh gi đƣợc thiết
kế trong phiếu đ nh gi
Tính nhạy cảm: Trong hệ thống đ nh gi đ i hỏi có các cơng cụ đo lƣờng
để có khả n ng phân iệt đƣợc những ngƣời hồn thành tốt cơng việc và những
ngƣời khơng hồn thành tốt cơng việc.
Tính tin c y: Thế hiện ở sự nhất quán của đ nh gi

Hệ thống đ nh gi

phải đảm bảo kết quả đ nh gi đ c l p của những ngƣời đ nh gi kh c nhau về
m t ngƣời lao đ ng duy nhất phải thống nhất với nhau về cơ ản.
Tính đƣợc chấp nh n: Các hệ thống đ nh gi trong c c cơ quan, doanh
nghiệp phải đƣợc ngƣời lao đ ng chấp nh n và ủng h .
Tính thực tiễn: Ngồi các yêu c u trên, c c phƣơng tiện đ nh gi cũng c n
phải đƣợc thực hiện m t c ch đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với ngƣời lao
đ ng và ngƣời quản l để có thể đƣợc sử dụng r ng rãi trên thực tế.
1.3.3. Những lỗi cần tránh tron

ánh

á

hi đ xây dựng đƣợc m t hệ thống đ nh gi đ p ứng đƣợc tất cả các yêu

c u trên nhƣng c thể khi tiến hành đ nh gi thì lại khơng hiệu quả, không thực
hiện các mục tiêu đề ra do khi đ nh gi chúng ta đ mắc phải các lỗi chủ quan.
Vì v y, khi tiến hành đ nh gi thực hiện công việc chúng ta c n tránh các lỗi này.
Lỗi thiên vị: Ngƣời đ nh gi s mắc lỗi này khi họ yêu mến, ƣa thích m t
nhân viên nào đ hơn những ngƣời kh c

ể hạn chế lỗi này đ i hỏi ngƣời đ nh

giá phải xem xét mọi khía cạnh liên quan đến kết quả thực hiện công việc của
ngƣời lao đ ng, c n tr nh để bị cảm gi c đ chí phối khi đ nh gi
Lỗi thiên kiến: Ý kiến đ nh gi của ngƣời đ nh gi c xu hƣớng chỉ dựa
vào m t đặc điểm nào đ của nhân viên và làm cơ sở đ nh gi cho c c điểm
khác. Lỗi thiên kiến xảy ra thƣờng do các nguyên nhân sau: Sự phù hợp về tính
cách, sở thích, ấn tƣợng về bên ngoài, ấn tƣợng n ng lực, sự đối nghịch giữa
ngƣời l nh đạo và nhân viên

ể tránh lỗi thiên kiến ngƣời đ nh gi c n quan
12


tâm đến sự khác nhau giữa c c tiêu chí đ nh gi , xem xét c c khía cạnh có liên
quan đến hiệu quả làm việc.
Lỗi xu hƣớng trung bình: Những ngƣời đ nh gi ngại đƣơng đ u với thực
tế, không muốn làm mất l ng ngƣời kh c nên thƣờng c xu hƣớng đ nh gi tất cả
mọi ngƣời ở mức trung bình. Nguyên nhân chủ yếu là: Tiêu chí thực hiên cơng
việc khơng rõ ràng, mang tính chung chung và do quan điểm của ngƣời quản lý
nếu cơng việc của nhân viên khơng có gì nổi tr i thì tất cả đều là trung bình.
Lỗi thái cực: Lỗi này dễ xảy ra khi ngƣời đ nh gi tỏ ra quá nghiêm khắc
hay qu dễ d i trong đ nh gi Nguyên nhân chủ yếu là:
 Do ngƣời đ nh gi hay so s nh c c tiêu chí đ nh gi với bản thân mình.

 Do đ nh gi c nhân ngƣời lao đ ng thông qua t p thể.
 Ngƣời đ nh gi yêu c u qu cao đối với nhân viên của mình.
Lỗi định kiến do t p qu n v n ho : Ý kiến của ngƣời đ nh gi rất dễ bị sai
lệch do ảnh hƣởng của t p qu n v n ho

ản thân. Muốn khắc phục đƣợc lỗi này

thì đ i hỏi ngƣời đ nh gi phải có sự hiểu biết nhiều hơn về t p qu n v n ho của
các vùng khác nhau.
Lỗi thành kiến: Ngƣời đ nh gi c xu hƣớng đ nh gi theo cảm tính chủ
quan của mình nếu khơng ƣa thích m t t ng lớp hay m t nh m ngƣời nào đ
ây là lỗi rất dễ mắc phải. Vì thế, để khắc phục ngƣời đ nh gi c n thu th p
nhiều thơng tin hơn, sử dụng c c tiêu chí đ nh gi kh c nhau để đ nh gi m t
cách khách quan.
Lỗi do ảnh hƣởng của sự kiện g n nhất: Khi đ nh gi , ngƣời đ nh gi c
thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của ngƣời lao đ ng

ể hạn

chế lỗi này, ngƣời đ nh gi c n l p riêng hồ sơ cho từng nhân viên để ghi lại
những hành vi điển hình của từng ngƣời lao đ ng, cả những hành vi tốt và chƣa
tốt.
Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin tƣởng vào sự công bằng. Trong
đ nh gi c n phải dân chủ, cho nhân viên đƣợc tham dự trong tiến trình này. Hệ
thống đ nh gi phải đƣợc thực hiện xây dựng m t cách kỹ lƣỡng, ngƣời phụ
tr ch đ nh gi phải đƣợc huấn luyện toàn diện Trên cơ sở đ nh gi đúng đắn
13


kh ch quan để thực hiện chính s ch lƣơng thƣởng, kỷ lu t kịp thời, nghiêm minh

nhằm khuyến khích, đ ng viên nhân viên, chú

đào tạo phát triển họ đảm bảo

cho doanh nghiệp c đƣợc nguồn nhân lực đ p ứng chiến lƣợc kinh doanh trong
tƣơng lai
1.4. Nội dung, trình tự thực hiện ánh

á kết quả cơng việc của nhân

viên
Theo Carrell và Hatfield (1995), tiến trình thực hiện đ nh gi kết quả cơng
việc theo trình tự sau:


X c định c c tiêu chí cơ ản c n đ nh gi



Lựa chọn phƣơng ph p đ nh gi thích hợp



X c định ngƣời đ nh gi và huấn luyện kỹ n ng đ nh gi thực hiện công

việc


Thông báo cho nhân viên về n i dung, phạm vi đ nh gi thực hiện đ nh

giá kết quả đ thực hiện và x c định mục tiêu mới cho nhân viên
Theo Tr n Kim Dung (2015), các doanh nghiệp thƣờng áp dụng nhiều
c ch đ nh gi kh c nhau Tuy nhiên ph n lớn các doanh nghiệp thƣờng thực hiện
đ nh gi theo trình tự nhƣ sau:
Bƣớc l: X c định c c tiêu chí cơ ản c n đ nh gi

Bƣớc đ u tiên trong

qu trình đ nh gi , c c nhà l nh đạo c n x c định c c l nh vực, kỹ n ng, kết quả
nào c n đ nh gi và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của
doanh nghiệp nhƣ thế nào C c tiêu chí đ nh gi kết quả thực hiện cơng việc c n
đ p ứng nguyên tắc SMART:
- Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải ph n nh đƣợc sự khác biệt giữa ngƣời
thực hiện công việc tốt và ngƣời thực hiện công việc không tốt (S).
- o lƣờng đƣợc: Các tiêu chí phải đo lƣờng đƣợc và khơng qu kh kh n
trong việc thu th p dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M).
- Phù hợp thực tiễn: Các tiêu chí thực hiện cơng việc gắn với kết quả thực
tế, khả thi, hợp lý (A).
- Có thể tin c y đƣợc: Các tiêu chí đo lƣờng thực hiện công việc phải nhất
qu n, đ ng tin c y. Những ngƣời đ nh gi kh c nhau c ng xem xét kết quả thực
14


hiện của m t nhân viên, thì phải có các kết lu n không quá khác nhau về kết quả
thực hiện của nhân viên đ (R)
- Thời gian thực hiện/hoàn thành cơng việc (T): Tiêu chí đ nh gi c n xem
xét kết quả hồn thành cơng việc tƣơng ứng với thời gian quy định.
Thơng thƣờng, những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mơ tả cơng việc
và bao gồm cả hai ph n: Tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện
công việc.

Bƣớc 2: Lựa chọn phƣơng ph p đ nh gi thích hợp. Trong thực tế có rất
nhiều phƣơng ph p đ nh gi kết quả thực hiện công việc khác nhau và khơng có
phƣơng ph p nào đƣợc cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong n i b
m t doanh nghiệp, cũng c thể sử dụng c c phƣơng ph p kh c nhau đối với các
b ph n, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thu c các chức n ng
kh c nhau nhƣ

n hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính, v.v.

Bƣớc 3: X c định ngƣời đ nh gi và huấn luyện về kỹ n ng đ nh gi thực
hiện công việc.

nh gi kết quả thực hiện công việc thƣờng đƣợc thực hiện giữa

cán b quản lý trực tiếp và cấp dƣới.
Nh n thức sai lệch về t m quan trọng của đ nh gi , sử dụng phƣơng ph p
không thích hợp hoặc x c định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đ nh gi
khơng chính xác s dẫn đến tình trạng khơng cơng bằng, lãng phí hoặc làm cho
các quyết định trả lƣơng, khen thƣởng khơng chính x c Do đ , những ngƣời làm
công t c đ nh gi kết quả thực hiện công việc của nhân viên c n đƣợc huấn luyện
về quan điểm, nh n thức và các kỹ n ng đ nh gi
Bƣớc 4: Thông báo cho nhân viên về n i dung, phạm vi đ nh gi . Thông
thƣờng, khi giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân
viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi s đ nh gi kết quả thực hiện.
Tuy nhiên, trƣớc khi thực hiện đ nh gi chính thức m t tu n, nhà quản trị
vẫn c n thông báo lại cho nhân viên về n i dung, phạm vi đ nh gi , s chỉ rõ l nh
vực c n đ nh gi , đ nh gi nhƣ thế nào và t m quan trọng của kết quả đ nh gi
đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.

15