Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại khối sản xuất của công ty cổ phần dược phẩm trung ương 25 luận văn thạc sĩ 2015

TR

NG

B GIÁO D C VÀ ÀO T O
I H C KINH T THÀNH PH
--------o0o---------

H

CHệ MINH

NGUY N V NH T KHOA

M TS

GI I PHÁP HỒN THI N CƠNG TÁC

ÁNH GIÁ K T QU TH C HI N CÔNG VI C
T I KH I S N XU T C A CÔNG TY
C

PH N D

C PH M TRUNG

LU N V N TH C S KINH T

ThƠnh ph H Chí Minh - N m 2015

NG 25

TR

NG

B GIÁO D C VÀ ÀO T O
I H C KINH T THÀNH PH
--------o0o---------

H

CHệ MINH

NGUY N V NH T KHOA

M TS

GI I PHÁP HỒN THI N CƠNG TÁC

ÁNH GIÁ K T QU TH C HI N CÔNG VI C
T I KH I S N XU T C A CÔNG TY
C

PH N D

C PH M TRUNG

Chuyên ngành : Qu n Tr Kinh Doanh-H
Mư s

: 60340102

LU N V N TH C S KINH T

NG

IH

NG D N KHOA H C:

TS. NGUY N ỊNH HỊA

ThƠnh ph H Chí Minh - N m 2015

NG 25

ng ngh nghi p


L I CAM OAN
Tôi xin cam đoan lu n v n “M t s gi i pháp hoƠn thi n công tác đánh
giá k t qu th c hi n công vi c t i kh i s n xu t c a Công ty C ph n D
ph m Trung

ng 25” là k t qu làm vi c c a cá nhân tôi, d

khoa h c c a TS. Nguy n
và ch a đ

ình Hịa. Các s li u đ

is h

c

ng d n

c nêu trong bài là trung th c

c các tác gi cơng b trong b t kì cơng trình nào. Tơi hồn tồn ch u

trách nhi m v tính trung th c c a đ tài nghiên c u này.
TP. H Chí Minh, tháng 5 n m 2015
TÁC GI LU N V N
Nguy n V Nh t Khoa


M CL C
Trang ph bìa
L i cam đoan
M cl c
Danh m c các ký hi u và ch vi t t t
Danh m c các b ng bi u
Danh m c các hình v , đ th
M

U ....................................................................................................................... 1

1. Lý do ch n đ tài ....................................................................................................... 1

2. M c tiêu nghiên c u ................................................................................................... 2
3.

it

4. Ph

ng và ph m vi nghiên c u .............................................................................. 3
ng pháp nghiên c u ............................................................................................ 3

5. Ý ngh a th c ti n c a đ tài ........................................................................................ 4
6.

c c c a lu n v n ................................................................................................... 4

CH

NG 1: C

S

Lụ THUY T V

ÁNH GIÁ K T QU TH C HI N

CÔNG VI C ................................................................................................................. 5
1.1. Khái ni m, m c đích và yêu c u c a ho t đ ng đánh giá k t qu th c hi n công
vi c c a nhân viên .......................................................................................................... 5
1.1.1. Khái ni m v đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên ................ 5
1.1.2. M c đích đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên ...................... 5

1.2. Trình t đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên ........................... 6
1.2.1. Xác đ nh các tiêu chu n đánh giá ................................................................... 6
1.2.2. L a ch n ph

ng pháp đánh giá thích h p .................................................... 8

1.2.3. Xác đ nh ng

i đánh giá và hu n luy n v k n ng đánh giá th c hi n

công vi c ................................................................................................................... 8
1.2.4. Thông báo cho nhân viên v n i dung, ph m vi đánh giá .............................. 9
1.2.5. Th c hi n đánh giá k t qu đã th c hi n và xác đ nh m c tiêu m i cho
nhân viên ................................................................................................................. 10


1.3. Các ph

ng pháp đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên ............... 10

1.3.1. Ph

ng pháp x p h ng luân phiên ............................................................... 10

1.3.2. Ph

ng pháp so sánh c p ............................................................................. 10

1.3.3. Ph

ng pháp b ng đi m ............................................................................... 11

1.3.4. Ph

ng pháp l u gi .................................................................................... 11

1.3.5. Ph

ng pháp quan sát hành vi ..................................................................... 11

1.3.6. Ph

ng pháp qu n tr theo m c tiêu M O.................................................. 12

1.3.7 Ph

ng pháp phân tích đ nh l

1.3.8. Ph

ng pháp đánh giá n ng l c thông tin ph n h i 360o ............................. 14

1.4. Các l i th
1.5.

ng g p trong đánh giá k t qu th c hi n công vi c ........................... 15

xu t các tiêu chí phân tích h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c .... 16

Tóm t t ch

CH

ng................................................................ 13

ng 1 ......................................................................................................... 17

NG 2: TH C TR NG CÔNG TÁC ÁNH GIÁ K T QU TH C

HI N CÔNG VI C C A NHÂN VIÊN T I KH I S N XU T C A CÔNG
TY C

PH N D

C PH M TRUNG

NG 25. ................................................ 18

2.1. Gi i thi u t ng quan v cơng ty ............................................................................ 18
2.1.1. L ch s hình thành và phát tri n c a công ty................................................ 18
2.1.2. T m nhìn và s m nh ................................................................................... 18
2.1.3. Ho t đ ng chính............................................................................................ 19
2.1.4. S n ph m c a cơng ty ................................................................................... 19
2.1.5. C c u t ch c c a công ty........................................................................... 19
2.1.6. Ch c n ng, nhi m v c a c a kh i s n xu t, các x

ng và các t .............. 21

2.1.7. M t s k t qu ho t đ ng c a công ty t n m 2011- 2014 .......................... 22
2.2. Phân tích th c tr ng cơng tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân
viên t i kh i s n xu t cơng ty....................................................................................... 24

2.2.1 Phân tích khái qt v tình hình đánh giá k t qu th c hi n công vi c ........ 24
2.2.2. Phân tích quy trình đánh giá ......................................................................... 26
2.2.3. Phân tích tiêu chu n đánh giá ....................................................................... 31
2.2.4. Phân tích ho t đ ng trao đ i thơng tin trong q trình đánh giá .................. 36


2.2.5. Phân tích ph

ng pháp đánh giá .................................................................. 41

2.2.6. Phân tích k n ng c a ng

i đánh giá .......................................................... 44

2.2.7. Phân tích vi c ph n h i k t qu đánh giá cho nhân viên .............................. 48
2.2.8. Phân tích vi c s d ng k t qu đánh giá ...................................................... 51
2.3. T ng h p nh ng đi m m nh, đi m y u v h th ng đánh giá k t qu th c hi n
công vi c c a công ty ................................................................................................... 55
2.3.1. Nh ng đi m m nh ........................................................................................ 55
2.3.2. Nh ng đi m y u ........................................................................................... 56
Tóm t t ch
CH

ng 2 ......................................................................................................... 57

NG 3: M T S

GI I PHÁP HỒN THI N CƠNG TÁC ÁNH GIÁ

K T QU TH C HI N CÔNG VI C T I KH I S N XU T CÔNG TY C

PH N D

C PH M TRUNG

NG 25 T

NAY

N N M 2019 ................. 58

3.1. Các m c tiêu phát tri n c a công ty trong giai đo n t i ....................................... 58
3.1.1. Các m c tiêu phát tri n c a công ty ............................................................. 58
3.1.2. Các m c tiêu phát tri n c a kh i s n xu t .................................................... 59
3.2.

xu t các gi i pháp hoàn thi n h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c

c a kh i s n xu t công ty ............................................................................................. 60
3.2.1. Gi i pháp hoàn thi n tiêu chu n đánh giá..................................................... 61
3.2.2. Gi i pháp v trao đ i thông tin ..................................................................... 68
3.2.3. Gi i pháp v ph

ng pháp đánh giá ............................................................. 72

3.2.4. Gi i pháp v s d ng k t qu đánh giá ......................................................... 73
Tóm t t ch

ng 3 ......................................................................................................... 75

K T LU N ................................................................................................................. 76

Tài li u tham kh o
Ph l c


DANH M C CÁC Kụ HI U VÀ CH
KỦ hi u

Gi i thích t ng

BSC

Balance Score Card

KPI

Key Performance Indicator

CDTW25 C ph n D

c ph m Trung

ng 25

VI T T T


DANH M C CÁC B NG BI U
B ng 2.1: Các t trong kh i s n xu t và s nhân viên m i t ..................................... 24
B ng 3.1: B ng li t kê các tiêu chí c n đ xu t gi i pháp ........................................... 60
B ng 3.2: B ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c dành cho đ ng nghi p ............ 73

B ng 3.3: B ng nhân viên t đánh giá k t qu th c hi n công vi c ........................... 73


DANH M C CÁC HỊNH V ,

TH

Hình 1.1: Quá trình qu n tr theo m c tiêu ................................................................. 13
Hình 2.1: C c u t ch c cơng ty................................................................................ 20
Hình 2.2: C c u t ch c kh i s n xu t ...................................................................... 20
Hình 2.3: Bi u đ t ng doanh thu và l i nhu n c a công ty giai đo n 2011-2014 .... 23
Hình 2.4: Bi u đ s l

ng nhân viên kh i s n xu t n m 2012-2014 ........................ 24

Hình 2.5: Bi u đ k t qu đánh giá c a kh i s n xu t n m 2012-2014...................... 25
Hình 2.6: Quy trình đánh giá k t qu th c hi n c a nhân viên ................................... 27
Hình 2.7: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 1 v quy trình đánh giá ....................... 28
Hình 2.8: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 2 v quy trình đánh giá ....................... 28
Hình 2.9: S đ đ i t

ng và ph m vi đánh giá c a nhân viên kh i s n xu t ............ 29

Hình 2.10: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 3 v quy trình đánh giá ..................... 30
Hình 2.11: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 4 v quy trình đánh giá ..................... 31
Hình 2.12: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 5 v tiêu chu n đánh giá ................... 33
Hình 2.13: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 6 v tiêu chu n đánh giá ................... 34
Hình 2.14: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 7 v tiêu chu n đánh giá ................... 34
Hình 2.15: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 8 v tiêu chu n đánh giá ................... 35
Hình 2.16: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 9 v tiêu chu n đánh giá ................... 36

Hình 2.17: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 10 v trao đ i thơng tin ..................... 37
Hình 2.18: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 11 v trao đ i thơng tin ..................... 38
Hình 2.19: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 12 v trao đ i thơng tin ..................... 39
Hình 2.20: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 13 v trao đ i thông tin ..................... 39
Hình 2.21: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 14 v trao đ i thông tin ..................... 40
Hình 2.22: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 15 v ph

ng pháp đánh giá ............. 42

Hình 2.23: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 16-19 v ph

ng pháp đánh giá ....... 44

Hình 2.24: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 20 v k n ng đánh giá ..................... 45
Hình 2.25: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 21 v k n ng đánh giá ..................... 46
Hình 2.26: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 22 v k n ng đánh giá ..................... 47


Hình 2.27: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 23 v k n ng đánh giá ..................... 47
Hình 2.28: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 24 v ph n h i k t qu đánh giá ....... 48
Hình 2.29: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 25 v ph n h i k t qu đánh giá ....... 49
Hình 2.30: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 26 v ph n h i k t qu đánh giá ....... 50
Hình 2.31: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 27 v ph n h i k t qu đánh giá ....... 50
Hình 2.32: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 28 v ph n h i k t qu đánh giá ....... 51
Hình 2.33: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 29 v s d ng k t qu đánh giá......... 52
Hình 2.34: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 30 v s d ng k t qu đánh giá......... 53
Hình 2.35: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 31 v s d ng k t qu đánh giá......... 53
Hình 2.36: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 32 v s d ng k t qu đánh giá......... 54
Hình 2.37: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 33 v s d ng k t qu đánh giá......... 55

1

M

U

1. LỦ do ch n đ tƠi
Trong n m 2014 v a qua, ngành d
m , đ c bi t là đ i v i các n

c trong Hi p h i Qu c gia

Theo s li u t ng h p c a C c Qu n lý d
n

c ph m châu Á có đ t ng tr
c(

ng m nh

ông Nam Á (ASEAN).

Y t ), tr giá thu c s n xu t trong

c tuy t ng m nh nh ng thu c nh p ngo i v n chi m l nh th ph n. Hi n đã có

10.861 thu c đ ng ký n
trong n

c ngồi v i g n 1.000 ho t ch t, trong khi ngành d

c m i ch s n xu t đ

c

c kho ng 500 ho t ch t.

Là m t trong nh ng doanh nghi p s n xu t thu c hàng đ u t i Vi t Nam,
Công ty C ph n D

c ph m Trung

ng 25 đang v p ph i s c nh tranh kh c li t

không ch v i thu c nh p kh u, mà cịn ngay chính v i các doanh nghi p d
trong n

c, do nh h

c

ng c a Thông t liên t ch s 01/2012/TTLT-BYT-BTC và

36/2013/TTLT-BYT-BTC v quy ch đ u th u mua thu c trong các c s y t .
Trong b i c nh c nh tranh gay g t hi n t i thì vi c c i thi n hi u qu ho t
đ ng s n xu t kinh doanh, vi c s d ng hi u qu h n các ngu n l c hi n có đang
tr nên c p thi t h n bao gi h t. Khi các ngu n l c khác bi n đ ng, khó kh ng ch
thì vi c phát huy s c m nh c a ngu n nhân l c luôn đ

c ban lãnh đ o đ t lên

hàng đ u. Tuy nhiên, theo n i dung cu c h p t ng k t báo cáo ho t đ ng cu i n m
2014, công tác qu n tr ngu n nhân l c t i công ty, đ c bi t là công tác đánh giá k t
qu th c hi n công vi c ch a th c s hi u qu .
Hi n nay cơng ty có m t l c l
thu c kh i s n xu t là 122 ng

ng nhân s t

ng đ i l n v i s nhân viên

i. M i n m kh i s n xu t đ u có t ch c đánh giá

k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên c phòng ban. M c dù nh ng v n đ v
nâng cao ch t l

ng s n ph m, n ng l c s n su t đ

c p trong các cu c h p do ch a đ t đ

c hi u qu , tuy nhiên k t qu đánh giá l i

cho th y đ i đa s nhân viên c a phòng đ
ít tr

c ban lãnh đ o nhi u l n đ

c x p lo i t t (lo i A), ngo i tr m t s

ng h p vi ph m k lu t nghiêm tr ng m i b x p lo i th p h n. Vi c k t qu

đánh giá thi u chính xác nói trên làm cho đ i ng qu n lý khó có th đ a ra nh ng


2

quy t đ nh đúng đ n và k p th i giúp c i thi n n ng su t s n xu t, nâng cao ch t
l

ng s n ph m.

khen th
đ t.

ng th i k t qu đánh giá thi u chính xác này cịn d n đ n vi c

ng không h p lý gi a nh ng nhân viên th t s làm t t và nhân viên ch a

i u này ch ng nh ng không t o đi u ki n khuy n khích nhân viên phát huy

h t n ng l c c a mình mà cịn d n đ n tình tr ng nhân viên l

i đóng góp ý t

ng,

sáng ki n, th m chí làm vi c m t cách đ i phó. Xu t hi n nguy c nh ng nhân viên
gi i s b t mãn chuy n công tác đ n các công ty đ i th , làm suy gi m ngu n nhân
l c ch t l

ng cao, l thông tin n i b , gi m n ng l c c nh tranh trên th tr

ng.

Nh n th y đi u đó, tơi đã quy t đ nh ch n đ tài: “M t s gi i pháp hồn
thi n cơng tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c t i kh i s n xu t c a Công
ty C ph n D

c ph m Trung

ng 25” v i mong mu n s góp ph n h tr cơng

ty hồn thi n cơng tác đánh giá nhân viên m t cách khoa h c, giúp cơng ty có th
đánh giá và s d ng hi u qu h n ngu n nhân l c, t ng v th c nh tranh trên
th

ng tr

ng.

2. M c tiêu nghiên c u
tài “Hồn thi n cơng tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân
viên t i kh i s n xu t c a Công ty C ph n D

c ph m Trung

ng 25” th c hi n

các m c tiêu nghiên c u nh sau:

Th nh t, phân tích th c tr ng công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c
c a nhân viên, t ng k t nh ng đi m m nh và đi m y u làm c s đ xu t các gi i
pháp.
Th hai, đ xu t m t s gi i pháp nh m hồn thi n cơng tác đánh giá k t qu
th c hi n công vi c c a nhân viên t i kh i s n xu t c a Công ty C ph n D
ph m Trung
3.

ng 25 (CDTW25).

it

ng vƠ ph m vi nghiên c u

-

it

ng nghiên c u: công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a

nhân viên.
-

it

c

ng kh o sát: các nhân viên t i kh i s n xu t c a công ty.

3

- Ph m vi nghiên c u: đ tài đ
CDTW25. Nghiên c u đ

c th c hi n t i kh i s n xu t c a Công ty

c th c hi n trong kho ng th i gian t tháng 5 n m 2014

đ n tháng 9 n m 2014.
4. Ph

ng pháp nghiên c u
Lu n v n s

nghiên c u đ nh l

d ng ph

ng pháp nghiên c u đ nh tính và ph

ng pháp

ng nh sau:

- Nghiên c u đ nh tính
Nghiên c u đ nh tính đ

c s d ng nh m xác đ nh các tiêu chí và thang đo

đ phân tích ho t đ ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên. Tác gi
d a trên lý thuy t v đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên đ đ xu t
các tiêu chí đ phân tích ho t đ ng đó. Sau đó, tác gi ti n hành ph ng v n v i 05
chuyên gia qu n lý ngu n nhân l c đang làm vi c t i các công ty

TP.HCM đ b

sung và hi u ch nh các tiêu chí và thang đo cho phù h p v i công tác đánh giá k t
qu th c hi n công vi c c a doanh nghi p.
- Nghiên c u đ nh l

ng

Nghiên c u đ nh l

ng đ

c s d ng nh m phân tích th c tr ng ho t đ ng

đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên. D li u ph c v cho nghiên
c u đ nh l

ng d a trên kh o sát t t c 122 nhân viên trong kh i s n xu t. Công c

thu th p s li u là b ng câu h i đ

c so n s n v i các tiêu chí đánh giá ho t đ ng

đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên v i thang đo Likert 5 b c (trong
đó 1 là hồn tồn khơng đ ng ý, 5 là hoàn toàn đ ng ý). Vi c t ch c kh o sát đ

tác gi th c hi n b ng vi c phát phi u kh o sát tr c ti p. Các ph
s d ng trong nghiên c u đ nh l

c

ng pháp th ng kê

ng g m phân tích t n s , trung bình. Ngồi ra, d

li u ph c v cho nghiên c u đ nh l

ng còn d a vào các s li u th c p đ

c thu

th p t các báo cáo c a công ty.
5. ụ ngh a th c ti n c a đ tƠi
tài có ý ngh a th c ti n cho nh ng nhà qu n tr c a Công ty CDTW25.
tài giúp các nhà qu n tr công ty n m đ

c th c tr ng công tác đánh giá k t qu


4

cơng vi c hi n t i, tìm ra các đi m m nh, đi m y u và t đó đ xu t các gi i pháp
h u ích góp ph n hồn thi n h th ng đánh giá k t qu công vi c t i công ty.
6. B c c c a lu n v n
Ngoài ph n m đ u và k t lu n, b c c c a lu n v n đ
ch

c chia thành 3

ng nh sau:
- Ch

ng 1: C s lý thuy t v đánh giá k t qu th c hi n cơng vi c.

xu t

các tiêu chí và thang đo phân tích cơng tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c.
- Ch

ng 2: Th c tr ng công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a

nhân viên t i kh i s n xu t c a Công ty CDTW25. T ng h p nh ng đi m m nh,
đi m y u v công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a kh i s n xu t công
ty.
- Ch

ng 3: M t s gi i pháp hoàn thi n công tác đánh giá k t qu th c hi n

công vi c c a nhân viên kh i s n xu t công ty t n m 2016 đ n n m 2020.


5

CH
C

S

Lụ THUY T V

NG 1

ÁNH GIÁ K T QU TH C HI N
CÔNG VI C

1.1. Khái ni m, m c đích vƠ yêu c u c a ho t đ ng đánh giá k t qu th c hi n
công vi c c a nhơn viên
1.1.1. Khái ni m v đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên
Khái ni m v đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên hi n nay
có r t nhi u cách g i khác nhau nh

đánh giá n ng l c làm vi c c a nhân viên,

đánh giá thành tích, đánh giá hi u qu th c hi n cơng vi c.

ây chính là m t ho t

đ ng quan tr ng c a qu n tr nhân s , giúp doanh nghi p có c s đ ho ch đ nh,
tuy n ch n, đào t o và phát tri n nhân s .
ánh giá th c hi n công vi c là s đánh giá có h th ng và chính th c tình
hình th c hi n công vi c c a ng
chu n đã đ
ng

i nhân viên trong quan h so sánh v i các tiêu

c xây d ng theo đ nh k và có s th a thu n v s đánh giá đó v i

i nhân viên (Nguy n V n i m và Nguy n Ng c Quân, 2007).

1.1.2. M c đích đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên
ánh giá k t qu th c hi n công vi c đ

c s d ng trong nhi u m c đích

khác nhau nh :
- Cung c p thông tin ph n h i cho nhân viên v m c đ th c hi n công vi c
c a h so v i các tiêu chu n m u và so v i các nhân viên khác, t đó, giúp nhân
viên đi u ch nh, s a ch a các sai l m trong q trình làm vi c.
- Kích thích, đ ng viên nhơn viên thông qua nh ng đi u kho n v đánh giá,
ghi nh n và h tr .
- L p các k ho ch ngu n nhơn l c. Cung c p các thông tin làm c s cho
các v n đ đào t o, tr l
c u t ch c.

ng, khen th

ng, thuyên chuy n nhân viên, c i ti n c


6

- Phát tri n nhơn viên thông qua vi c giúp t ch c xác đ nh ng
nào c n đào t o, đào t o

i nhân viên

l nh v c nào đ phát huy t i đa ti m n ng c a cá nhân và

đóng góp nhi u nh t cho doanh nghi p.
- Truy n thông, giao ti p làm c s cho nh ng cu c th o lu n gi a c p trên
và c p d

i v v n đ liên quan đ n công vi c. Thông qua s t

ng tác và quá trình

ph n h i hi u qu , hai bên hi u nhau t t h n, quan h t t đ p h n.

ng th i phát

tri n s hi u bi t v công ty thông qua đàm tho i v các c h i và ho ch đ nh ngh
nghi p.
- Tuơn th quy đ nh pháp lu t, là c s khách quan, công b ng cho vi c
th ng c p, khen th

ng và k lu t.

- HoƠn thi n h th ng qu n tr ngu n nhơn l c c a doanh nghi p. Các
thông tin đánh giá n ng l c và k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên s giúp
doanh nghi p ki m tra l i ch t l
khác nh tuy n ch n, đ nh h

ng c a các ho t đ ng
ng và h

qu n tr ngu n nhân l c

ng d n công vi c, đào t o, tr công (Tr n

Kim Dung, 2011).
1.2. Trình t đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhơn viên
Các doanh nghi p áp d ng nhi u cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên ph n
l n các doanh nghi p th

ng th c hi n đánh giá theo trình t sau:

1.2.1. Xác đ nh các tiêu chu n đánh giá
Xây d ng tiêu chu n đánh giá n ng l c d a trên tiêu chu n th c hi n công
vi c, b ng mô t công vi c. Tr

c tiên, nhà qu n tr c n xác đ nh các l nh v c, k

n ng, k t qu nào c n đánh giá, các y u t này có liên h v i m c tiêu c a doanh
nghi p nh th nào, các tiêu chí đánh giá k t qu th c hi n công vi c c n tuân theo
nguyên t c SMART:
- C th , chi ti t (S): các tiêu chí ph i ph n ánh đ
th c hi n công vi c t t và ng
-

ol

ng đ

c s khác bi t gi a ng

i

i th c hi n công vi c không t t (S)

c (M): các tiêu chí ph i đo l

ng đ

trong vi c thu th p d li u ho c d li u quá phân tán(M).

c và khơng q khó kh n


7

- Phù h p th c ti n (A): các tiêu chí th c hi n cơng vi c g n v i k t qu th c
t , kh thi, h p lý (A).
- Có th tin c y đ

c (R): các tiêu chí đo l

quán, đáng tin c y. Nh ng ng

ng th c hi n công vi c ph i nh t

i đánh giá khác nhau cùng xem xét k t qu th c

hi n công vi c c a m t nhân viên thì ph i có k t lu n khơng q khác nhau v k t
qu th c hi n c a nhân viên đó (R).
- Th i gian th c hi n/hồn thành cơng vi c (T): tiêu chí đánh giá c n xem

xét k t qu hồn thành cơng vi c t

ng ng v i th i gian quy đ nh (T) (Tr n Kim

Dung, 2011).
Theo quan đi m hi n đ i, tiêu chu n đánh giá k t qu th c hi n cơng vi c t t
cịn ph i k t n i đ
ty.

c và h tr cho vi c th c hi n s m ng và chi n l

c c a công

thi t l p tiêu chu n đánh giá k t qu th c hi n công vi c theo quan đi m này,

h th ng đánh giá th cân b ng b ng đi m
th ng qu n lý và l p k ho ch chi n l

SC ( alance Score Card) là m t h

c mang đ n cho các nhà qu n lý m t cái

nhìn cân b ng h n v tồn b ho t đ ng c a t ch c thơng qua 4 ch tiêu (tài chính,
khách hàng, q trình ho t đ ng n i b , ho t đ ng nghiên c u phát tri n) (Robert
Kaplan, 2000). BSC chính là ph

ng pháp chuy n đ i t m nhìn và chi n l

m c tiêu, ch tiêu đánh giá và ho t đ ng c th và ch s đo l

c thành

ng k t qu công vi c

KPI (Key Performance Indicator ) là m t công c đ c l c h tr cho vi c đánh giá
m c tiêu này.
KPI (Key Performance Indicator) là ch s đo l
ch s đánh giá th c hi n công vi c. Thông th

ng k t qu công vi c hay là

ng m i ch c danh s có b ng mô t

công vi c ho c k ho ch làm vi c hàng tháng. D a trên b ng mô t công vi c này
mà các m c tiêu công vi c đ
nhi m v

quan tr ng trong b ng mơ t cơng vi c đ

thành cơng chính và đ
có ch đ th

c giao, cùng v i đó là các ch

tiêu. Nh ng

c xem là nh ng y u t

c g n vào đó các ch s KPI đ đánh giá hi u qu làm vi c,

ng, ph t cho m i cá nhân.

Ch s đo l

ng k qu công vi c KPI là m t công c qu n lý m c tiêu nên

KPI c ng ph i đáp ng đ

c 5 tiêu chu n SMART nêu trên.


8

Các ch s đo l
su t thông th

ng hi u su t c t y u đ

ng d a theo m c đ

nh h

c ch n l c t nh ng ch s hi u

ng c a các ch s này v i s thành công

trong ho t đ ng c a t ch c. Ch s KPI là các ch s hi n t i ho c t
đ

c theo dõi th

nh ng gì đ đ t đ

ng xuyên. Các ch s KPI s cho b n bi t đ

ng lai và ph i
c c n ph i làm

c hi u qu cao trong công vi c, giúp g n k t ho t đ ng c a t ng

nhân viên v i thành công chung c a t ch c (David Parmenter, 2009).
1.2.2. L a ch n ph

ng pháp đánh giá thích h p

Trong th c t có r t nhi u ph
khác nhau và khơng có ph

ng pháp đánh giá k t qu th c hi n công vi c

ng pháp nào đ

c cho là t t nh t cho t t c m i t

ch c. Ngay trong n i b m t doanh nghi p, c ng có th s d ng các ph

ng pháp

khác nhau đ i v i các b ph n, đ n v khác nhau ho c đ i v i các nhóm nhân viên
thu c các ch c n ng khác nhau nh bán hàng, s n xu t, ti p th , hành chính. Doanh

nghi p có th cân nh c l a chon các ph
phiên, ph
ph

ng pháp so sánh c p, ph

ng pháp quan sát hành vi, ph

pháp phân tích đ nh l

ng, ph

ng pháp sau: ph

ng pháp b ng đi m, ph

đ

ng pháp l u gi ,

ng pháp qu n tr theo m c tiêu MBO, ph

ng

ng pháp đánh giá n ng l c thông tin ph n h i 360o

(Tr n Kim Dung, 2011). Trong đó ph
ph

ng pháp x p h ng luân

ng pháp qu n tr theo m c tiêu MBO,

ng pháp “thông tin ph n h i 360“ là nh ng ph

ng pháp tiên ti n, hi u qu ,

c nhi u doanh nghi p hi n nay quan tâm.

1.2.3. Xác đ nh ng

i đánh giá và hu n luy n v k n ng đánh giá th c hi n

công vi c
ánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên th
gi a ng

i qu n lý tr c ti p và c p d

khách quan h n, có th thu hút các đ i t

ng đ

c th c hi n

i. Tuy nhiên đ công tác đánh giá đ

c

ng khác tham gia đánh giá nh sau:

- Cán b qu n lý tr c ti p (c p trên 1 b c) và cán b qu n lý c p trên 2 b c
đánh giá: ng

i cán b qu n lý tr c ti p là ng

i quan sát đ

c các nhân viên c a

mình l m vi c h ng ngày nên có th đ a ra các thông tin ph n h i đánh giá k t qu
th c hi n công vi c. Hai cán b đánh giá s giúp tránh đ

c s thiên v t phía m t


9

cán b qu n lý và t ng thông tin cho vi c đánh giá, đ ng th i gi m đ

c áp l c cho

cán b qu n lý khi có q nhi u nhân viên trong phịng.
ng nghi p đánh giá: nh ng đ ng nghi p cùng làm chung công vi c trong

-

m t t /đ i ho c đ ng nghi p ngang ch c v có liên l c trong cơng vi c s tham gia
đánh giá v m c đ h p tác, h tr nhau trong công vi c.
- C pd

i đánh giá: nhân viên c p d

i c a ng

iđ

c đánh giá s tham gia

đánh giá v uy tín c a lãnh đ o và s phân công, h tr c p d

i hoàn thành nhi m

v .
- Khách hàng đánh giá: khách hàng tham gia đánh giá v n ng l c và thái đ
ph c v đ i v i khách hàng, áp d ng trong tr

ng h p đánh giá đ i v i cơng vi c

có giao ti p nhi u v i khách hàng nh nhân viên kinh doanh, ti p th .
- T đánh giá: ng
Ng
và ng

i nhân viên t đánh giá v i các tiêu chí theo qui đ nh.

i tham gia đánh giá c n ý th c đ

i làm công tác đánh giá c n đ

k n ng đánh giá đ vi c đánh giá đ
sai l ch, s d ng ph

c t m quan tr ng c a vi c đánh giá

c hu n luy n v quan đi m, nh n th c và
c cơng b ng và chính xác vì n u nh n th c

ng pháp đánh giá không phù h p, tiêu chu n và đi m đánh

giá khơng chính xác s d n đ n k t qu đánh giá sai l ch.
- Thông tin ph n h i 360 đ : đánh giá n ng l c c a cán b qu n lý t nhi u
khía c nh: cán b qu n lý t đánh giá, c p trên, đ ng nghi p, c p d

i và đôi khi c

khách hàng (Tr n Kim Dung, 2011).
1.2.4. Thông báo cho nhân viên v n i dung, ph m vi đánh giá
Khi giao vi c cho nhân viên, nhà qu n tr ph i thông báo cho nhân viên bi t
v tiêu chu n, ph m vi s đánh giá k t qu th c hi n công vi c. Tuy nhiên, tr

c

khi th c hi n đánh giá chính th c m t tu n, nhà qu n tr v n c n thông báo l i cho
nhân viên v n i dung, ph m vi đánh giá, ch rõ l nh v c c n đánh giá nh th nào
và t m quan tr n c a k t qu đánh giá đ i v i c doanh nghi p l n nhân viên. (Tr n
Kim Dung, 2011).


10

1.2.5. Th c hi n đánh giá k t qu đã th c hi n và xác đ nh m c tiêu m i cho
nhân viên
Khi th c hi n đánh giá k t qu công vi c, cán b qu n lý c n so sánh k t qu
th c hi n công vi c c a nhân viên so v i tiêu chí đ

c giao. Q trình th c hi n

này c n khách quan, công b ng tránh đ tình c m, n t
h

ng đ n k t qu đánh giá, đ có đ

ng c a nhà lãnh đ o nh

c k t qu chính xác. Cán b qu n lý nên th o

lu n v i nhân viên v k t qu đánh giá, tìm hi u nh ng đi u nh t trí và nh ng đi u
ch a nh t trí trong cách đánh giá, ch ra nh ng đi m t t c ng nh nh ng đi m c n
kh c ph c, s a ch a trong th c hi n công vi c c a nhân viên.
trong đánh giá k t qu công vi c là c n v ch ra các ph

ng h

i u quan tr ng
ng, cách th c c i

ti n th c hi n công vi c, đ ra các ch tiêu m i cho nhân viên.

đ m b o tính kh

thi c a các ch tiêu này, lãnh đ o c n quan tâm tìm hi u xem nhân viên c n đ
nh ng s h tr nào t phía cơng ty và nhân viên có các ch

c

ng trình hành đ ng c

th nào trong t ng kho ng th i gian nh t đ nh. Th i gian dành cho trao đ i m c
tiêu, cách th c, ch

ng trình hành đ ng, k ho ch m i nên nhi u h n th i gian

đánh giá k t qu công vi c đã th c hi n (Tr n Kim Dung, 2011).
1.3. Các ph
1.3.1. Ph

ng pháp đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhơn viên
ng pháp x p h ng luân phiên

ây là ph

ng pháp đánh giá nhân viên đ n gi n và đ

c áp d ng trong các

doanh nghi p nh . T t c các nhân viên trong doanh nghiêp đ
t t ng d n t ng
ho c ng

i có k t qu làm vi c y u nh t đ n ng

c l i t ng

i gi i nh t đ n ng

c s p x p theo th

i có k t qu gi i nh t

i y u nh t v nh ng đi m chính nh k t

qu th c hi n công vi c, thái đ làm vi c. Khi t ng h p k t qu s cho bi t ai là
ng

i th c hi n t t nh t, d n d n đ n ng

nhiên, ph

i th c hi n công vi c y u nh t. Tuy

ng pháp này khó áp d ng cho doanh nghi p quy mô nhân viên l n,

công vi c đa d ng (Tr n Kim Dung, 2011).
1.3.2. Ph
Ph

ng pháp so sánh c p
ng pháp so sánh c p c ng t

ng t nh ph

ng pháp x p h ng luân

phiên nh ng m c đ x p h ng hay phân lo i s chính xác h n. T ng c p nhân viên


11

l nl

tđ

h ns đ
ng
đ

iđ

c đem so sánh v nh ng yêu c u chính, ng
c cho 4 đi m, ng

iđ

c đánh giá t t h n s đ

c cho 1 đi m, n u hai ng

iđ

c đánh giá t t h n

c đánh giá y u h n h n s đ
c cho 3 đi m, , ng

iđ

iđ

c đánh giá y u h n s

c đánh giá ngang nhau s đ

trong b ng so sánh. Khi t ng h p s l n l

t ch n ra ng

c cho 0 đi m
c cho 2 đi m

i có s đi m t cao nh t

đ n th p nh t (Tr n Kim Dung, 2011).
1.3.3. Ph

ng pháp b ng đi m

ây là ph

ng pháp đánh giá k t qu làm vi c c a nhân viên c n c theo

nh ng tiêu chí chung đ i v i nhân viên v kh i l

ng, ch t l

ng, tác phong, hành

vi, v.v... trong công vi c. Trong nh ng doanh nghi p khác nhau, các tiêu chí ch
y u c ng có th khác nhau, tùy theo quan đi m c a Giám đ c đi u hành. M i nhân
viên s đ

c đánh giá theo t ng tiêu chí, sau đó t ng h p l i s có k t qu đánh giá

chung v k t qu công vi c c a nhân viên đó (Tr n Kim Dung, 2011).
1.3.4. Ph

ng pháp l u gi

Nhà qu n lý ghi l i nh ng k t qu r t t t hay nh ng sai l m, tr c tr c l n
trong quá trình làm vi c c a nhân viên, nh ng k t qu bình th

ng s khơng đ

c

ghi l i. Do đó, nh ng nhân viên th c hi n công vi c r t t t ho c r t y u s đ

c

đánh giá riêng.

i v i nh ng nhân viên đã có nh ng sai sót l n, nhà qu n lý s l u

ý ki m tra l i xem nhân viên đã kh c ph c đ

c ch a. Ph

ng pháp này s nh c

nh cho nhà qu n lý v nh ng đi m y u và sai sót c a c p d

i và có bi n pháp

giúp đ h làm vi c t t h n, tránh sai sót trong th c hi n công vi c. (Tr n Kim
Dung, 2011).
1.3.5. Ph
Ph

ng pháp quan sát hành vi
ng pháp này đ

c th c hi n trên c s quan sát các hành vi làm vi c

c a nhân viên, c n c vào hai y u t : s l n quan sát và t n s nh c l i c a hành vi,
ng

i qu n lý s đánh giá đ

Kim Dung, 2011).

c tình hình th c hi n công vi c c a nhân viên. (Tr n


12

1.3.6. Ph

ng pháp qu n tr theo m c tiêu MBO

Qu n lý theo m c tiêu đ

c P. Drucker đ a ra t

nh ng n m 1954,

trong đó P. Drucker nói v vi c tránh “nh ng cái b y ho t đ ng”, tránh vi c t p
trung quá m c vào các ho t đ ng th

ng ngày mà quên đi các m c tiêu (Peter

Drucker, 1954). Theo Peter Drucker, qu n lý theo m c tiêu là qu n lý thông qua
vi c xác đ nh m c tiêu cho t ng nhân viên và sau đó so sánh và h
c a h vào vi c th c hi n và đ t đu c các m c tiêu đã đ

ng ho t đ ng

c thi t l p. M c đích c a

qu n lý theo m c tiêu là gia t ng k t qu ho t đ ng c a t ch c b ng vi c đ t đ

c

các m c tiêu c a t ch c thông qua các m c tiêu c a nhân viên trong toàn b t
ch c tiêu (Peter Drucker, 1954). Qu n tr theo m c tiêu chú tr ng các v n đ :
- S ph i h p c a lãnh đ o và nhân viên đ i v i vi c x p đ t m c tiêu cho
nhân viên trong m t kho ng th i gian nh t đ nh.
-

nh k xem xét các ti n b đã đ t đ

-

ánh giá m c đ hoàn thành các m c tiêu đã đ ra trong công vi c.
Trong ph

c.

ng pháp qu n tr theo m c tiêu, các nhà lãnh đ o th

tr ng đ n các m c tiêu đ

cl

ng chú

ng hóa, m c dù trong th c t s có nhi u m c tiêu

ch có th đánh giá theo đ nh tính ho c ch t l

ng.

13

Xác đ nh m c tiêu c a t ch c
Xác đ nh m c tiêu c a b ph n
Xác đ nh m c tiêu c a nhóm/cá nhân
Phát tri n k ho ch hành đ ng
Th c hi n
Phân tích, đi u ch nh m c tiêu
ánh giá k t qu
Hình 1.1: Quá trình qu n tr theo m c tiêu
(Ngu n: Tr n Kim Dung, 2011)
1.3.7 Ph

ng pháp phân tích đ nh l
ây là ph

ng pháp đ

ng

c phát tri n ti p theo, c th h n c a ph

ng pháp

b ng đi m. Trình t th c hi n nh sau:
-

c 1: Xác đ nh đ

-B

c 2: Phân lo i các m c đ th a mãn yêu c u khi th c hi n công vi c, m i

yêu c u th
-

ng đ
c 3:

c các tiêu chí/yêu c u ch y u khi th c hi n công vi c.

c phân làm 5 m c đ : xu t s c, khá, trung bình, y u, kém.
ánh giá t m quan tr ng (tr ng s ) c a m i nhóm yêu c u đ i v i

hi u qu th c hi n công vi c c a nhân viên.


14

c 4:

-

ánh giá t ng h p v n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên

theo cơng th c sau:
n



Gt/b =

KixGi
Gi

1

Trong đó:
 Gt/b : đi m t ng h p cu i cùng đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a
nhân viên.
 n: s l

ng các yêu c u ch y u đ i v i nhân viên th c hi n công vi c

 Ki: đi m ch s t m quan tr ng c a yêu c u ch y u i.
 Gi: đi m s đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên theo yêu
c u i.
K t qu đánh giá cu i cùng v n ng l c vi c làm vi c c a m t nhân viên d a
theo nguyên t c sau:
- N u nhân viên b đánh giá kém

b t k yêu c u ch y u nào, nhân viên s b

đánh giá chung là kém và có th b cho ngh vi c ho c thuyên chuy n công tác.
- Khi nhân viên không b b t k đi m kém nào, c n c vào s đi m Gt/b, nhân
viên s đ

c đánh giá nh sau:

N u Gt/b
N u7
N u 5,5

8,5: nhân viên đ

c đánh giá là xu t s c.

Gt/b < 8,5: nhân viên đ
Gt/b < 7: nhân viên đ

N u Gt/b <5,5: nhân viên đ

c đánh giá là khá.
c đánh giá là đ t yêu c u.

c đánh giá là y u.

(Tr n Kim Dung, 2011).
1.3.8. Ph

ng pháp đánh giá n ng l c thông tin ph n h i 360o

Là ph

ng pháp đánh giá n ng l c c a cán b qu n lý t nhi u khía c nh:

cán b qu n lý t đánh giá, c p trên, đ ng nghi p, c p d
hàng. Các n i dung đánh giá th

-

ng quan tâm đ n các n ng l c v :

ng đ u v i nh ng thách th c trong công vi c.

- Ch huy nhân viên.

i và đôi khi c khách


15

- Giao ti p.
Vi c so sánh k t qu gi a các đ i t
cán b qu n lý hi u đ

ng tham gia đánh giá s giúp cho các

c nh ng đi m m nh, đi m y u c a b n thân m t cách rõ

ràng, khách quan. T đó, th c hi n ti p các ch

ng trình t v n, trao đ i đ giúp

cán b qu n lý phát tri n k ho ch t hoàn thi n b n thân (Tr n Kim Dung, 2011).
1.4. Các l i th

ng g p trong đánh giá k t qu th c hi n công vi c

Quá trình đánh giá n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên ph i tuân th
các nguyên t c c b n nh tiêu chu n đánh giá rõ ràng; ph
đánh giá ph i đ n gi n, đ

c ph bi n cơng khai và ng

ng th c, quy trình

i th c hi n đánh giá ph i

công b ng, khách quan, trung th c. Trong th c t , khi đánh giá n ng l c th c hi n
công vi c c a nhân viên, các sai l m th
- Tiêu chu n không rõ ràng:

ng m c ph i bao g m :

ôi khi c ng

i đánh giá và nhân viên đ u

khơng có khái ni m chính xác v cách th c phân lo i. Khi tiêu chu n không rõ ràng
và c th s d n đ n tình tr ng cùng m c đ th c hi n công vi c nh ng nhân viên
b ph n này đ

c đánh giá là xu t x c, còn

b ph n khác l i b coi là trung bình

ho c các thành viên trong h i đ ng có đánh giá hồn tồn khác nhau v cùng m t
nhân viên.

- L i thiên ki n: Nhi u lãnh đ o có xu h

ng đánh giá k t qu c a nhân viên

ch d a vào m t y u t , m t đ c đi m nào đó n i tr i c a nhân viên.
- Xu h

ng thái quá: M t s lãnh đ o có xu h

đ u theo m t xu h

ng đánh giá t t c nhân viên

ng quá cao ho c quá th p. T t c đ u không đ t yêu c u ho c

t t c đ u r t t t. Cách đánh giá này khi n nhân viên bi quan ho c t th a mãn v i
mình và khơng mu n c g ng ph n đ u đ th c hi n công vi c t t h n.
- Xu h

ng trung bình ch ngh a:

ây là cách đánh giá k t qu c a t t c

nhân viên đ u trung bình, khơng ai t t h n c ng khơng có ai y u kém, m i ng
đ u nh nhau.

i u này đã gây tr ng i cho vi c đánh giá và b i d

th ng ti n cho nhân viên, không đ ng viên đ
gi i.

i

ng kh n ng

c nh ng cá nhân th c s có n ng l c