khóa luận tốt nghiệp xây dựng chiến lược cạnh tranh cho trung tâm viễn thông thành phố sơn la giai đoạn 2010 - 2015

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ





KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP



Đề tài:
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CHO
TRUNG TÂM VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ SƠN LA
GIAI ĐOẠN 2010-2015



Sinh viên thực hiện : Lƣơng Nhƣ Ngọc
Lớp : Nhật 2
Khóa : 45B
Giáo viên hướng dẫn : ThS. Bùi Liên Hà

Hµ Néi - 05/2010
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH 5
1. Những vấn đề chung về chiến lƣợc cạnh tranh 5
1.1. Một số khái niệm 5
1.1.1. Chiến lƣợc 5
1.1.2. Chiến lƣợc kinh doanh 5
1.1.3. Chiến lƣợc cạnh tranh 6
1.2. Phân loại chiến lƣợc cạnh tranh 7
1.2.1. Chiến lƣợc chi phí thấp 7
1.2.2. Chiến lƣợc khác biệt hoá 8
1.2.3. Chiến lƣợc trọng tâm 9
2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh 10
2.1. Xây dựng nhiệm vụ, mục tiêu chiến lƣợc 10
2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh 12
2.2.1. Phân tích nội bộ doanh nghiệp thông qua chuỗi giá trị 12
2.2.2. Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng vĩ mô (PEST) 15
2.2.3. Phân tích môi trƣờng ngành kinh doanh theo mô hình 5 yếu tố tác
động của Micheal Porter 18
2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh và vị thế cạnh tranh của công ty 24
2.3.1. Ma trận SWOT 24
2.3.2. Mô hình ma trận McKinsey 25
2.4. Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc 27
CHƢƠNG II: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CHO
TRUNG TÂM VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ SƠN LA GIAI ĐOẠN

2010-2015 29


1. Giới thiệu về Trung tâm viễn thông thành phố Sơn La 29
1.1 Các thông tin chung về Trung tâm viễn thông thành phố Sơn La 29
1.2. Cơ cấu tổ chức 30
1.3. Chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh 32
1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh trong thời gian qua 32
2. Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho Trung tâm viễn thông thành phố Sơn
La 33
2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lƣợc 33
2.1.1. Dịch vụ viễn thông di động 34
2.1.2. Dịch vụ viễn thông cố định 34
2.1.3. Dịch vụ Internet và các dịch vụ liên quan đến Internet 34
2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh 35
2.2.1. Phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp 35
2.2.2. Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng vĩ mô 41
2.2.3. Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng ngành 45
2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của các loại hình dịch vụ 58
2.3.1. Phân tích SWOT 58
2.3.2. Xây dựng mô hình ma trận McKinsey 59
2.4. Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc 62
2.4.1. Dịch vụ viễn thông di động 62
2.4.2. Dịch vụ viễn thông cố định 63
2.4.3. Dịch vụ Internet và các dịch vụ liên quan đến Internet 64
CHƢƠNG III CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC CẠNH
TRANH CHO TRUNG TÂM VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ SƠN LA
GIAI ĐOẠN 2010-2015 65
1. Những giải pháp chung cho toàn bộ doanh nghiệp 65
1.1. Giải pháp về bộ máy quản trị 65

1.2. Giải pháp về nhân sự 66
1.3. Giải pháp về tài chính – kế toán 67
1.4. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển 67


1.5. Giải pháp về cơ sở hạ tầng, hệ thống thông tin 68
2. Những giải pháp cạnh tranh cho các loại hình dịch vụ 69
2.1. Dịch vụ viễn thông di động – chiến lƣợc khác biệt hóa 69
2.1.1. Giải pháp về cung ứng đầu vào 69
2.1.2. Giải pháp về quản trị chất lƣợng dịch vụ 70
2.1.3. Giải pháp về Marketing – bán hàng 70
2.1.4. Giải pháp về dịch vụ sau bán hàng 72
2.2. Dịch vụ viễn thông cố định – chiến lƣợc chi phí thấp 73
2.2.1. Giải pháp về cung ứng đầu vào 73
2.2.2. Giải pháp về quản trị chất lƣợng dịch vụ 73
2.2.3. Giải pháp về Marketing – bán hàng 74
2.2.4. Giải pháp về dịch vụ sau bán hàng 74
2.3. Dịch vụ Internet và các dịch vụ liên quan đến Internet – chiến lƣợc tập
trung khác biệt hóa 75
2.3.1. Giải pháp về cung ứng đầu vào 75
2.3.2. Giải pháp về quản trị chất lƣợng dịch vụ 75
2.3.3. Giải pháp về Marketing – bán hàng 76
2.3.4. Giải pháp về dịch vụ sau bán hàng 79
3. Giải pháp gia tăng sức cạnh tranh dựa trên liên kết giữa các loại hình dịch
vụ 80
4. Một số kiến nghị 82
KẾT LUẬN 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO 86
DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Mô hình chuỗi giá trị của Micheal Porter 12
Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter 19
Hình 3: Mô hình ma trận SWOT 25
Hình 4: Ví dụ mô hình ma trận McKinsey 27
Hình 5: Sơ đồ tổ chức Trung tâm viễn thông thành phố Sơn La 30
Hình 6: Mô hình ma trận McKinsey đối với 3 dịch vụ của Trung tâm 61
viễn thông thành phố Sơn La 61

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1: Tình hình phát triển doanh thu của Trung tâm viễn thông 32
thành phố Sơn La 32
Bảng 2: Tình hình nhân sự Trung tâm viễn thông thành phố Sơn La 37
đến tháng 3 năm 2010 37
Bảng 3: Thị phần viễn thông di động thành phố Sơn La 47
(tính đến tháng 2/2010) 47
Bảng 4: Thị phần viễn thông cố định thành phố Sơn La 51
(tính đến tháng 2/2010) 51
Bảng 5: Thị phần dịch vụ Internet ADSL thành phố Sơn La 54
(tính đến tháng 2/2010) 54
Bảng 6: Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng SWOT 58
Bảng 7: Bảng đánh giá mức hấp dẫn của ngành 60
Bảng 8: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các loại hình dịch vụ 60

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

- 3G (Third-generation technology): công nghệ truyền thông thế hệ thứ
ba
- ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line): mạng Internet băng
thông rộng
- BTS (Base Transceiver Station): trạm thu phát sóng di động

- CDMA (Code Division Multiple Access): hệ thống đa truy cập chia
theo mã
- DTH (Direct to home): dịch vụ truyền hình kỹ thuật số qua vệ tinh
- FTTH (Fiber to the home): dịch vụ Internet cáp quang
- GDP (Gross Domestic Product): tổng sản phẩm nội địa
- GSM (Global System for Mobile Communications): hệ thống thông tin
di động toàn cầu
- MyTV: dịch vụ truyền hình tƣơng tác giao thức mạng
- SBU (Strategic business unit): đơn vị kinh doanh chiến lƣợc
- TTVT: Trung tâm viễn thông
- VOIP (Voice over Internet Protocol): truyền giọng nói trên giao thức
Internet
- VNPT (Vietnam Posts and Telecommunications Corporation): tập đoàn
bƣu chính viễn thông Việt Nam




1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sơn La là một tỉnh miền núi còn nhiều khó khăn đang trong quá trình
hình thành và phát triển nền kinh tế thị trƣờng, từng bƣớc hòa nhập với nền
kinh tế của cả nƣớc trong thời buổi hội nhập quốc tế. Với những nét đặc thù
về vị trí địa lý, đặc điểm địa hình, văn hóa xã hội, môi trƣờng kinh doanh ở
tỉnh Sơn La nói chung và thành phố Sơn La nói riêng có nhiều nét khá phức
tạp và khó khăn cho các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Tuy nhiên trong những năm gần đây, nhờ sự đầu tƣ mạnh mẽ từ phía Nhà
nƣớc Việt Nam cho các tỉnh khó khăn miền núi phía Bắc, đặc biệt là công
trình thủy điện Sơn La chính thức khởi công và tiến tới phát điện tổ máy số 1

vào cuối năm 2010, bộ mặt nền kinh tế của cả tỉnh đã trở nên khởi sắc hơn rất
nhiều. Sơn La hứa hẹn sẽ là một thị trƣờng tiềm năng trong tƣơng lai gần.
Trong những năm qua, Trung tâm viễn thông (TTVT) thành phố Sơn
La (tiền thân là TTVT 1 tỉnh Sơn La) luôn là đơn vị đi đầu trong ngành viễn
thông của toàn tỉnh. Trƣớc đây Trung tâm trực thuộc Bƣu điện tỉnh Sơn La và
mọi đƣờng lối chính sách kinh doanh đều theo định hƣớng kiểu cũ, hạch toán
kế toán theo nhà nƣớc. Từ năm 2006, TTVT thành phố tách khỏi Bƣu điện
Tỉnh và thuộc trục dọc của tập đoàn Bƣu chính viễn thông Việt Nam VNPT,
hoạt động kinh doanh riêng và không còn phụ thuộc vào nguồn ngân sách nhà
nƣớc. Bƣớc đổi mới đó khiến TTVT thành phố Sơn La có nhiều cơ hội để
phát triển hơn, tuy nhiên cũng mang lại không ít khó khăn do vẫn là những
con ngƣời cũ mà vẫn chƣa có chiến lƣợc phát triển mới. Ở TTVT Sơn La và
khá nhiều các doanh nghiệp có gốc nhà nƣớc khác, công việc kinh doanh
thƣờng đƣợc thực hiện theo kinh nghiệm, doanh nghiệp thƣờng sản xuất rồi
tìm kiếm khách hàng, họ thƣờng ít quan tâm đến việc tìm hiểu khách hàng
mong muốn gì. Một cán bộ thuộc phòng kinh doanh của trung tâm cũng đã



2
từng chia sẻ rằng họ đang kinh doanh theo kiểu vừa học vừa làm, từng bƣớc
làm quen dần. Môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt hơn với sự tham
gia của nhiều doanh nghiệp khác nhƣ Viettel Telecom, Vietnamobile, EVN
Telecom khiến cho thế độc quyền của ngành Bƣu điện cũ không còn nữa,
thêm vào đó là tình hình kinh tế đang trong giai đoạn khó khăn sau khủng
hoảng. Trƣớc tình hình đó, đổi mới tƣ duy kinh doanh cũng nhƣ việc học hỏi
những kiến thức, phƣơng pháp kinh doanh mới là điều tất yếu mà lãnh đạo
cũng nhƣ nhân viên của TTVT thành phố Sơn La phải làm đƣợc. Với mong
muốn đóng góp một chút công sức cho ngành viễn thông của quê hƣơng Sơn
La, tôi đã quyết định chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH

TRANH CHO TRUNG TÂM VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ SƠN LA GIAI
ĐOẠN 2010-2015” làm khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích cụ thể các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của
TTVT thành phố Sơn La, từ đó xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh hợp lý cho
từng đơn vị kinh doanh chiến lƣợc.
Xây dựng các giải pháp cụ thể để triển khai thành công các chiến lƣợc
đã đề ra.
2.2. Phạm vi nghiên cứu
TTVT Sơn La hoạt động trên 3 lĩnh vực chính là dịch vụ viễn thông di
động (Vinaphone), dịch vụ viễn thông cố định, dịch vụ Internet và các dịch vụ
liên quan đến Internet. Tuy đều thuộc dịch vụ viễn thông nhƣng với mỗi lĩnh
vực lại có mức độ cạnh tranh với các đối thủ, đối tƣợng khách hàng, các nhà
cung cấp, mức độ đóng góp cho doanh thu, vị thế kinh doanh… khác nhau. Vì
vậy trong nghiên cứu này tôi tách rời 3 lĩnh vực kinh doanh đó thành 3 đơn vị
kinh doanh chiến lƣợc (SBU) và sẽ xây dựng 3 chiến lƣợc cạnh tranh khác
nhau cho từng loại hình dịch vụ này.



3
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp thu thập dữ liệu
+ Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp đƣợc lấy từ nhiều nguồn nhƣ:
TTVT thành phố Sơn La, Sở Thông tin và truyền thông Sơn La, Cục
Thống kê tỉnh Sơn La, báo chí và Internet.
+ Dữ liệu sơ cấp: phỏng vấn một số lãnh đạo TTVT thành phố
Sơn La, lãnh đạo Sở Thông tin và truyền thông Sơn La.
- Phƣơng pháp xử lý dữ liệu: so sánh, phân tích, tổng hợp, tính toán

một số chỉ số tài chính, thống kê đơn giản.
4. Nội dung nghiên cứu
+ Tìm hiểu và phân tích môi trƣờng bên trong, môi trƣờng ngành
và môi trƣờng vĩ mô có ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
+ Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh trên cơ sở phân tích và đánh
giá vị thế cạnh tranh và triển vọng của ngành.
+ Xây dựng các giải pháp triển khai thực hiện thành công chiến
lƣợc.
5. Kết cấu nội dung đề tài
Đề tài đƣợc chia làm ba phần chính
Chƣơng 1: Tổng quan về chiến lƣợc cạnh tranh
Chƣơng 1 trình bày những phần lý thuyết có liên quan đến đề tài bao
gồm: các khái niệm cơ bản về chiến lƣợc cạnh tranh, quy trình xây dựng
chiến lƣợc, trong đó có giới thiệu các công cụ đƣợc sử dụng trong nghiên cứu.
Chƣơng 2: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Trung tâm viễn thông
thành phố Sơn La giai đoạn 2010-2015



4
Nội dung chƣơng gồm giới thiệu khái quát về doanh nghiệp và trình
bày quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho 3 đơn vị kinh doanh chiến
lƣợc.
Chƣơng 3: Các giải pháp triển khai chiến lƣợc cạnh tranh cho Trung
tâm viễn thông thành phố Sơn La giai đoạn 2010-2015
Chƣơng gồm một hệ thống các giải pháp đƣợc đƣa ra nhằm thực hiện
các chiến lƣợc đã đƣợc chọn ở chƣơng 2 cùng một số kiến nghị với các bên
hữu quan.
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Thạc sỹ Bùi Liên Hà – phó khoa

Quản trị kinh doanh Đại học Ngoại Thƣơng Hà Nội, ngƣời đã giúp tôi trong
từng bƣớc nghiên cứu và hoàn thiện đề tài. Đồng thời tôi cũng muốn gửi lời
cảm ơn đến ông Lƣơng Nhƣ Thủy – giám đốc TTVT thành phố Sơn La và bà
Nguyễn Thị Ca – cán bộ Cục Thống kê tỉnh Sơn La đã giúp tôi thu thập
những tài liệu, số liệu quan trọng để hoàn thành đề tài này.



5
CHƢƠNG I
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH

1. Những vấn đề chung về chiến lƣợc cạnh tranh
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Chiến lƣợc
Khái niệm chiến lƣợc đƣợc bắt nguồn từ nghệ thuật quân sự. Chiến
lƣợc là phƣơng cách để chiến thắng một cuộc chiến tranh. Thời Alexander đại
đế (khoảng năm 330 trƣớc Công nguyên), chiến lƣợc quân sự là kỹ năng khai
thác các lực lƣợng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Theo cơ sở lý
thuyết này, quân đội có thể đè bẹp đối thủ (thậm chí là đối thủ mạnh hơn,
đông hơn) nếu có thể dẫn dắt thế trận và đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho
việc triển khai các khả năng của mình.
Giáo trình quản trị chiến lƣợc của Đại học Kinh tế quốc dân đƣa ra định
nghĩa “Chiến lƣợc là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có
thể đạt đƣợc”. [8]
Năm 1978, McKinsey cũng đƣa ra một khái niệm về chiến lƣợc:
“Chiến lƣợc là một tập hợp của các chuỗi hoạt động đƣợc thiết kế nhằm tạo ra
lợi thế cạnh tranh bền vững”. [2]
Năm 1980, Quinn đƣa ra một khái niệm khác về chiến lƣợc: “Chiến lƣợc
là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và

chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ”. [11]
Tóm lại, chiến lƣợc có thể hiểu là tập hợp những hoạt động để khai thác
hiệu quả các nguồn lực nhằm mục đích tạo ra lợi thế cho mình.
1.1.2. Chiến lƣợc kinh doanh
Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard), chiến lƣợc trong kinh doanh là
“tiến trình xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa



6
chọn phƣơng thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần
thiết để đạt đƣợc các mục tiêu đó”.[4]
Theo tập đoàn tƣ vấn Boston, “Chiến lƣợc kinh doanh là những xác
định sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng
cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình”.[4]
Theo Micheal E. Porter – giáo sƣ chiến lƣợc hàng đầu của Havard,
“Chiến lƣợc kinh doanh để đƣơng đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục
tiêu cần đạt đến và các phƣơng tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện
đƣợc các mục tiêu đó”.[6]
Tóm lại, có rất nhiều khái niệm đƣợc các nhà nghiên cứu kinh tế đƣa
ra, tuy nhiên trong nghiên cứu này, có thể hiểu chiến lƣợc kinh doanh là tổng
thể những quyết định của doanh nghiệp về việc lựa chọn phƣơng tiện và phân
bổ các nguồn lực của mình nhằm đạt đƣợc một mục tiêu xác định.
1.1.3. Chiến lƣợc cạnh tranh
Theo Michael E. Porter, chiến lƣợc cạnh tranh gồm những hoạt động
nhằm mục đích thu hút khách hàng, chống đỡ các sức ép cạnh tranh, gia tăng
vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng. [5]
Mục tiêu của áp dụng các chiến lƣợc cạnh tranh là để thu đƣợc lợi thế
cạnh tranh bền vững, chăm sóc nhóm khách hàng trung thành, giành ƣu thế
trƣớc đối thủ cạnh tranh một cách lành mạnh và có đạo đức.

Chiến lƣợc cạnh tranh có phạm vi hẹp hơn chiến lƣợc kinh doanh, nó
tập trung vào các kế hoạch quản trị cụ thể hơn để giành lấy thành công.
Tóm lại, chiến lƣợc cạnh tranh là tổng thể những hoạt động phân bổ và
sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp kết hợp với điều kiện môi trƣờng
kinh doanh bên ngoài nhằm đạt đƣợc những mục tiêu cụ thể trên thị trƣờng.



7
1.2. Phân loại chiến lƣợc cạnh tranh
1.2.1. Chiến lƣợc chi phí thấp
Chiến lƣợc chi phí thấp là chiến lƣợc mà theo đó doanh nghiệp tập
trung mọi nỗ lực của mình cho một mục tiêu hàng đầu là giảm thiểu chi phí
sao cho tổng chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Để có chi phí thấp đòi hỏi doanh nghiệp phải có lợi thế về một hoặc
nhiều yếu tố trong các yếu tố sau:
- Quy mô sản xuất: phải lớn, hiệu quả
- Thị phần lớn
- Tiếp cận tốt với nguồn nguyên liệu/nhà cung cấp
- Công nghệ, cơ sở hạ tầng tốt
- Địa điểm thuận lợi
- Kinh nghiệm trong sản xuất, quản lý tốt
- Cách thức khai thác năng lực sản xuất, sự ăn khớp và chia sẻ hoạt động
giữa các đơn vị kinh doanh hiệu quả
- Kiểm soát chặt chi phí, tối thiểu hóa chi phí cho nghiên cứu và phát
triển (R&D), bán hàng, quảng cáo…
Chi phí thấp sẽ giúp cho doanh nghiệp có đƣợc lợi nhuận cao hơn mức
bình quân trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ, giúp doanh nghiệp tự vệ
trƣớc cạnh tranh của đối thủ. Chi phí thấp cũng giúp bảo vệ doanh nghiệp
trƣớc các khách hàng hùng mạnh và cả các nhà cung cấp hùng mạnh, không

để cho các đối tƣợng này ép giá doanh nghiệp. Ngoài ra nó còn tạo ra rào cản
gia nhập ngành và đặt doanh nghiệp vào vị thế thuận lợi đối với các sản phẩm
thay thế so với các đối thủ khác trong ngành.
Ngƣợc lại, khi chấp nhận sử dụng chiến lƣợc chi phí thấp, doanh
nghiệp cũng phải đối đầu với không ít các nguy cơ. Chiến lƣợc chi phí thấp
tạo ra gánh nặng buộc doanh nghiệp phải cố gắng duy trì vị trí của mình,
nghĩa là phải tái đầu tƣ vào thiết bị hiện đại, mạnh tay loại bỏ những tài sản



8
lỗi thời, điều này đòi hỏi một lƣợng đầu tƣ rất lớn. Một rủi ro khác có thể xảy
ra đó là sự thay đổi trong công nghệ có thể làm vô hiệu hóa các khoản đầu tƣ
hay các kinh nghiệm trong quá khứ. Hơn thế các doanh nghiệp mới gia nhập
ngành hoặc các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chƣớc mô hình chi phí thấp này,
từ đó làm giảm ƣu thế cạnh tranh của doanh nghiệp và nguy cơ dẫn đến chiến
tranh giá cả. Ngoài ra, doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp có thể
không nhìn thấy những thay đổi sản phẩm và Marketing cần thiết bởi chỉ quá
tập trung vào chi phí, điều này làm giảm sự linh hoạt trƣớc những thay đổi
của thị trƣờng.
1.2.2. Chiến lƣợc khác biệt hoá
Chiến lƣợc khác biệt hóa là chiến lƣợc mà theo đó doanh nghiệp tìm
cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp,
đƣợc thị trƣờng thừa nhận và đánh giá cao.
Để có khác biệt hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có lợi thế về một hoặc
nhiều yếu tố trong các yếu tố sau:
- Đặc điểm của sản phẩm (kiểu dáng thiết kế, chất lƣợng, tính năng, công
nghệ…)
- Liên kết với các hãng khác
- Marketing khách hàng

- Thời gian
- Địa điểm
- Danh tiếng, thƣơng hiệu
- Hệ thống phân phối
- Dịch vụ và hỗ trợ khách hàng
Khác biệt hóa nếu đạt đƣợc sẽ là một chiến lƣợc bền vững để thu đƣợc
lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành. Khác biệt hóa tạo ra sự bảo vệ
chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng và do
đó làm giảm sự nhạy cảm với giá cũng nhƣ giảm tỉ lệ thay đổi nhà cung cấp



9
từ khách hàng. Sự trung thành của khách hàng cộng với tính đặc trƣng của sản
phẩm cũng tạo ra những rào cản gia nhập ngành với những doanh nghiệp mới,
đồng thời làm giảm sức ép từ các sản phẩm thay thế.
Chiến lƣợc khác biệt hóa cũng tiềm ẩn khá nhiều nguy cơ cho doanh
nghiệp. Đầu tiên phải kể đến đó là đòi hỏi lƣợng đầu tƣ rất lớn, ví dụ nhƣ cần
phải tiến hành nhiều nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, vật liệu chất lƣợng cao,
dịch vụ hoàn hảo hay hỗ trợ khách hàng tốt, Marketing diện rộng và độc
đáo… Điều này dẫn đến giá cả của sản phẩm, dịch vụ sẽ bị tăng lên. Và một
khi sự khác biệt về chi phí giữa các đối thủ chi phí thấp và doanh nghiệp theo
đuổi khác biệt hóa trở nên quá lớn thì sự trung thành của khách hàng với
doanh nghiệp chắc chắn sẽ giảm vì không phải tất cả các khách hàng đều sẵn
sàng hoặc có khả năng trả chi phí cao hơn mức giá trung bình quá nhiều. Khi
đó, khách hàng có thể sẵn sàng hy sinh một vài tính năng, dịch vụ hay hình
ảnh của sản phẩm khác biệt hóa để tiết kiệm chi phí cho mình. Một nguy cơ
nữa đó là khi sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ trở nên quá mức hoặc quá
khó nhận biết khiến khách hàng không nhận biết hoặc là không ghi nhận thì
khác biệt hóa lúc này lại trở thành một thất bại lớn. Hoặc khi sự khác biệt hóa

lại hƣớng vào thị trƣờng mà đa số nhu cầu của khách hàng về những yếu tố
đặc trƣng khác biệt thấp thì kết quả thu lại cũng rất xấu.
1.2.3. Chiến lƣợc trọng tâm
Chiến lƣợc trọng tâm là chiến lƣợc theo đó doanh nghiệp kiểm soát lợi
thế cạnh tranh về chi phí hoặc sự khác biệt trên một hoặc một số phân đoạn
thị trƣờng đặc thù.
Chiến lƣợc này dựa trên giả định rằng doanh nghiệp có khả năng thực
hiện một mục tiêu chiến lƣợc hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh
tranh với mục tiêu rộng hơn. Kết quả là doanh nghiệp có thể có đƣợc đặc
trƣng riêng do đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc là
có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó, hoặc là cả hai. Mặc dù chiến



10
lƣợc trọng tâm không nhằm giành chi phí thấp hay khác biệt hóa theo quan
điểm toàn thị trƣờng, nhƣng nó cũng giành đƣợc một trong hai hoặc cả hai vị
trí này trong thị trƣờng mục tiêu hẹp của nó. Ƣu điểm của chiến lƣợc khác
biệt hóa là doanh nghiệp cũng có thể có triển vọng giành đƣợc lợi nhuận cao
hơn mức trung bình trong ngành, tránh đối đầu với các doanh nghiệp lớn ở
những phân khúc thị trƣờng không thuộc ƣu thế. Hơn nữa chiến lƣợc trọng
tâm có thể tạo ra đƣợc sự trung thành cao từ phía khách hàng vì doanh nghiệp
đã dành toàn bộ nguồn lực để đáp ứng cho phân đoạn khách hàng/thị trƣờng
tiềm năng.
Chiến lƣợc trọng tâm cũng tồn tại những nguy cơ, rủi ro mà doanh
nghiệp có thể gặp phải. Đầu tiên là vì doanh nghiệp tập trung vào một hay
một số phân đoạn thị trƣờng nên tiềm năng tăng trƣởng của thị trƣờng nhiều
khi không thực sự cao. Tiếp đến là nếu nhƣ chiến lƣợc trọng tâm thành công
thì áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ tăng lên đáng kể. Một nguy cơ lớn nữa là
khi có sự thay đổi lớn về công nghệ hay nhu cầu thì có thể thị trƣờng mục tiêu

mà doanh nghiệp hƣớng đến sẽ bị thu hẹp, hoặc tồi tệ hơn là sẽ biến mất hoàn
toàn làm cho chiến lƣợc trọng tâm bị phá sản. Ngoài ra thì các đối thủ cạnh
tranh khác có thể tìm kiếm những thị trƣờng nhỏ bên trong đối tƣợng chiến
lƣợc của doanh nghiệp và thậm chí còn tập trung trọng tâm hơn, tạo một sức
ép cạnh tranh lớn đối với doanh nghiệp.
2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh
2.1. Xây dựng nhiệm vụ, mục tiêu chiến lƣợc
- Nhiệm vụ chiến lƣợc (sứ mạng) đƣợc hiểu là lý do tồn tại và hoạt
động của doanh nghiệp. Tuyên bố về nhiệm vụ của doanh nghiệp thƣờng phải
đề cập đến sản phẩm, thị trƣờng, khách hàng, công nghệ, sự quan tâm đến lợi
nhuận, đến hình ảnh cộng đồng, nhân viên, triết lý kinh doanh… Xây dựng
nhiệm vụ chiến lƣợc là bƣớc đầu tiên mà mỗi doanh nghiệp phải thực hiện, nó
là cái gốc rễ và sẽ theo doanh nghiệp trong suốt quá trình hoạt động. Để có



11
thể xác định đƣợc nhiệm vụ của mình, doanh nghiệp cần trả lời một cách rõ
ràng và trung thực một số câu hỏi:
+ Khách hàng của doanh nghiệp là ai?
+ Sản phẩm và dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?
+ Doanh nghiệp tập trung cạnh tranh tại thị trƣờng nào?
+ Doanh nghiệp có cam kết đạt tăng trƣởng và ổn định tài chính
không?
+ Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh
nghiệp không?
+ Triết lý kinh doanh là gì?
+ Lợi thế cạnh tranh và năng lực đặc biệt của doanh nghiệp là gì?
+ Doanh nghiệp đáp ứng những yêu cầu về môi trƣờng và xã hội
nhƣ thế nào?

+ Doanh nghiệp có xem nhân viên của mình là tài sản quý giá
hay không?
- Mục tiêu chiến lƣợc là những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt
đƣợc trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu chiến lƣợc có thể chia
làm 2 loại:
+ Mục tiêu ngắn hạn: kết quả cần hoàn thành ngay, đây sẽ là các
mốc hoặc các bƣớc để đạt đến kết quả dài hạn.
+ Mục tiêu dài hạn: kết quả cần đạt đƣợc trong vòng 3-5 năm.
Xây dựng đƣợc hệ thống các mục tiêu chiến lƣợc sẽ giúp cụ thể hóa
nhiệm vụ chiến lƣợc thành các mục tiêu kết quả cụ thể, từ đó đƣa ra định
hƣớng cho các quyết định quản trị và hình thành nên tiêu chuẩn để đánh giá
thành quả công việc. Yêu cầu bắt buộc đối với mục tiêu chiến lƣợc đó là phải
lƣợng hóa cụ thể kết quả đạt đƣợc đến mức độ nào và sẽ hoàn thành mục tiêu
trong thời gian nào. Một số nhóm mục tiêu chiến lƣợc mà doanh nghiệp có
thể đặt ra đối với các sản phẩm, dịch vụ của mình:



12
+ Thị phần lớn hơn
+ Vị thế trong ngành cao và ổn định
+ Chất lƣợng sản phẩm cao
+ Chi phí sản xuất thấp hơn so với các đối thủ chính
+ Dòng sản phẩm đa dạng và hấp dẫn
+ Danh tiếng tốt đối với khách hàng
+ Chất lƣợng dịch vụ tuyệt hảo
+ Đƣợc công nhận luôn đi đầu trong kỹ thuật và phát triển sản
phẩm mới
+ Nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế
2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh

2.2.1. Phân tích nội bộ doanh nghiệp thông qua chuỗi giá trị
Để phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp nhằm đƣa ra những nhận
định, đánh giá về năng lực kinh doanh, điểm mạnh yếu của doanh nghiệp ta
có thể phân tích thông qua các yếu tố của mô hình chuỗi giá trị.
Hình 1: Mô hình chuỗi giá trị của Micheal Porter

(Nguồn: )




13
* Hoạt động chính
- Cung ứng đầu vào: là việc nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào
cho sản xuất kinh doanh.
- Sản xuất: là việc chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm/dịch vụ
cuối cùng.
- Cung ứng đầu ra: là việc đƣa sản phẩm/dịch vụ đƣợc sản xuất ra đến
với khách hàng.
- Marketing và bán hàng: là việc nghiên cứu thiết kế sản phẩm, định
giá, phân phối, quảng cáo, xúc tiến bán hàng…
- Dịch vụ: là việc hỗ trợ cho khách hàng sau trong và khi bán hàng.
* Hoạt động bổ trợ
 Bộ máy quản trị và năng lực quản trị nhân sự:
Bộ máy quản trị có 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo
và kiểm tra.
Chức năng hoạch định gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến
việc chuẩn bị cho tƣơng lai nhƣ: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lƣợc,
phát triển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh.
Chức năng tổ chức gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định

mối quan hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là
chuyển nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần cần thực hiện; kết hợp công
việc thành phòng ban/ bộ phận; ủy quyền.
Chức năng lãnh đạo là quá trình tác động lên ngƣời khác để họ đạt
đƣợc các mục tiêu đã định. Các hoạt động cụ thể là lãnh đạo; tạo ra động lực
cho các nhóm làm việc chung; trao đổi thông tin.
Chức năng kiểm tra gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo
cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động cụ
thể là kiểm soát chất lƣợng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, kiểm
soát hàng tồn kho, kiểm soát chi phí, phân tích những thay đổi, thƣởng phạt.



14
Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự thành công của công
ty. Cho dù chiến lƣợc có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu
quả nếu không có những con ngƣời làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị
nguồn nhân lực sao cho có thể đạt đƣợc các mục tiêu đề ra. Các chức năng
của quản trị bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hƣớng,
đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thƣởng phạt, thăng cấp, thuyên
chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên.
Phân tích bộ máy quản trị và năng lực quản trị nhân sự phải làm rõ
đƣợc các vấn đề trên, từ đó tổng kết lại để đánh giá xem bộ máy quản lý của
doanh nghiệp có năng lực để làm việc hiệu quả hay không, tình hình nhân sự
trong doanh nghiệp nhƣ thế nào, bộ phận nào mạnh, bộ phận nào còn yếu, cơ
cấu tổ chức đã hợp lý hay chƣa.
 Cơ sở hạ tầng – hệ thống thông tin
Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, nhà xƣởng kho bãi, phƣơng tiện đi
lại, hệ thống thông tin liên lạc trong doanh nghiệp cũng là một yếu tố rất quan
trọng và cần đƣợc đầu tƣ một cách thích đáng cũng nhƣ quản lý sử dụng làm

sao cho có hiệu quả cao nhất. Nếu cơ sở vật chất tốt thì sẽ phát huy đƣợc khả
năng làm việc của hệ thống nhân sự tốt hơn, mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh sẽ an toàn, nhanh chóng và đạt hiệu suất cao.
Một số tiêu chí để đánh giá chất lƣợng của cơ sở hạ tầng, hệ thống
thông tin của doanh nghiệp là mặt bằng doanh nghiệp, diện tích các phòng
ban có đủ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh không. Chất lƣợng của các
trang thiết bị, máy móc phƣơng tiện có đảm bảo không. Hệ thống thông tin
liên lạc có thông suốt và nhanh chóng không…
 Nghiên cứu và phát triển (R&D)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm: Phát triển sản phẩm mới
trƣớc đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, kiểm soát tốt giá
thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Nghiên cứu có thể đƣợc



15
tiến hành trong nội bộ tổ chức hoặc thuê mƣớn bên ngoài thực hiện. Chất
lƣợng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty
giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu
trong ngành. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chƣa đủ cơ sở cho
công tác nghiên cứu phát triển tốt. Vì thế phải thƣờng xuyên theo dõi điều
kiện môi trƣờng, thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công
nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.
 Hoạt động mua sắm
Bao gồm các hoạt động mua nguyên liệu thô, chi phí bảo dƣỡng, phụ
tùng thay thế, nhà xƣởng, máy móc… Tóm lại là các chi tiêu phục vụ cho sản
xuất. Hoạt động này cũng cần đƣợc quản lý một cách chặt chẽ sao cho mang
lại hiệu quả kinh tế cao nhất.
2.2.2. Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng vĩ mô (PEST)
Môi trƣờng vĩ mô của các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh

gồm nhiều yếu tố khác nhau, nhƣng tổng hợp lại thì có thể xếp các yếu tố đó
vào 5 nhóm chính đó là:
- Các yếu tố chính trị - pháp luật (Political)
- Các yếu tố kinh tế (Economic)
- Các yếu tố xã hội – văn hóa (Sociocultural)
- Các yếu tố công nghệ (Technological)
- Và các yếu tố về tự nhiên (Environmental) (yếu tố này gần đây thƣờng
đƣợc bổ sung vào mô hình PEST)
 Yếu tố tự nhiên
Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hƣởng rất lớn đến đời sống của con
ngƣời cũng nhƣ hoạt động của doanh nghiệp. Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị
trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, khoáng sản trong
lòng đất, dầu mỏ, rừng, môi trƣờng nƣớc, không khí… Trong nhiều trƣờng
hợp, chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho



16
doanh nghiệp. Ngƣợc lại cũng có trƣờng hợp điều kiện tự nhiên gây ra những
khó khăn hạn chế cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh doanh của
mình. Đặc biệt là ở những vùng có địa hình, khí hậu, vị trí địa lý đặc biệt hay
phức tạp thì việc phân tích ảnh hƣởng của các yếu tố tự nhiên đến môi trƣờng
kinh doanh của doanh nghiệp là cực kỳ quan trọng.
 Yếu tố chính trị - pháp luật
Đây là yếu tố có tầm ảnh hƣởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên
một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại
và phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành
chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật
pháp tại khu vực đó.
- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột

chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ
có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngƣợc lại các thể
chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh
trên lãnh thổ của nó.
- Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu
thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hƣởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Các đạo luật liên quan: Luật đầu tƣ, luật doanh nghiệp, luật lao động,
luật chống độc quyền, chống bán phá giá
- Chính sách: Các chính sách của nhà nƣớc sẽ có ảnh hƣởng tới doanh
nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Ví dụ
nhƣ các chính sách thƣơng mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh
tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ ngƣời tiêu dùng
- Thái độ của các cơ quan nhà nƣớc có thẩm quyền đối với doanh
nghiệp: nếu nhƣ doanh nghiệp có đƣợc một mối quan hệ tốt với các cơ quan
chức năng thì sẽ có điều kiện để xin đƣợc nhiều dự án đầu tƣ, vay vốn, xin
cấp đất, cũng nhƣ gặp thuận lợi hơn khi triển khai các dự án.



17
 Yếu tố kinh tế
Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn,
dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Các yếu tố này tác động
đến nhu cầu, sức mua cũng nhƣ khả năng cung của thị trƣờng.
- Tình trạng của nền kinh tế: bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ,
trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có
những quyết định phù hợp cho riêng mình.
- Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: lãi suất, lạm phát, thu nhập, sức
mua, tỷ giá hối đoái…
- Triển vọng kinh tế trong tƣơng lai: tốc độ tăng trƣởng, mức gia tăng

GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tƣ
 Yếu tố văn hóa – xã hội
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố
xã hội đặc trƣng, và những yếu tố này là đặc điểm của ngƣời tiêu dùng tại các
khu vực đó.
Những giá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun
đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông
thƣờng đƣợc bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh
thần. Một số giá trị văn hóa có ảnh hƣởng lớn đến môi trƣờng kinh doanh:
- Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp
- Phong tục, tập quán truyền thống, phong cách sống
- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội
Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội – nhân khẩu học cũng khiến
các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trƣờng, những yếu tố xã hội sẽ
chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm,
tâm lý, thu nhập khác nhau:
- Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, giới tính
- Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập



18
- Trình độ giáo dục, tỉ lệ biết chữ
- Điều kiện sống
 Yếu tố công nghệ
Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt
các công nghệ mới đƣợc ra đời và đƣợc tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ.
Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông hiện đại
đã giúp các khoảng cách về địa lý, phƣơng tiện truyền tải không còn là một
vấn đề khó khăn, phức tạp. Các yếu tố công nghệ ảnh hƣởng tới môi trƣờng

kinh doanh của doanh nghiệp nhƣ:
- Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu
- Ảnh hƣởng của công nghệ thông tin, Internet đến hoạt động kinh
doanh
Nguy cơ của sự biến chuyển không ngừng của công nghệ với doanh
nghiệp:
- Tăng ƣu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe dọa sản phẩm
truyền thống
- Đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cƣờng khả
năng cạnh tranh
- Làm tăng thêm áp lực rút ngắn thời gian khấu hao công nghệ
Ngƣợc lại thì sự phát triển của công nghệ cũng mang lại những cơ hội
lớn cho doanh nghiệp:
- Sản phẩm, dịch vụ đƣợc đƣa đến khách hàng với chất lƣợng tốt hơn,
nhiều tính năng hơn nên tính cạnh tranh cao hơn
- Tạo thị trƣờng mới cho sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp
2.2.3. Phân tích môi trƣờng ngành kinh doanh theo mô hình 5 yếu tố tác động
của Micheal Porter
Môi trƣờng ngành còn có các tên gọi khác là môi trƣờng vi mô, môi
trƣờng tác nghiệp hay môi trƣờng cạnh tranh. Nghiên cứu ảnh hƣởng của môi



19
trƣờng ngành là nội dung cực kỳ quan trọng trong quá trình phân tích ảnh
hƣởng của môi trƣờng bên ngoài. Ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh
của Michael E. Porter để phân tích cấu trúc ngành kinh doanh.
Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter

(Nguồn: Michael E . Porter (1985). Competitive Strategy. New York: Free Press)

 Khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hƣởng trực tiếp tới toàn
bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành và là một phần không thể tách
rời của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất
của doanh nghiệp. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là
khả năng đàm phán giá của họ. Họ có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm
xuống bằng cách: ép giá ngƣời bán, đòi ngƣời bán nâng cao chất lƣợng sản
phẩm phục vụ, đòi hỏi ngƣời bán phải cung cấp nhiều sản phẩm - dịch vụ
nhiều hơn, làm cho đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Tuy nhiên, doanh
nghiệp cũng có thể thay đổi quyền lực của khách hàng bằng cách “lựa chọn
khách hàng” hay phân khúc thị trƣờng.