Quản lý chất lượng của w. edwards deming triết lý, nội dung và ý nghĩa

3
























ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

QUẢN LÝ CHẤT LUỢNG CỦA W. EDWARDS DEMING
TRIẾT LÝ, NỘI DUNG VÀ Ý NGHĨA





ĐỀ TÀI CẤP ĐHQG, MÃ SỐ: QX.07-
20
CHỦ TRÌ: HOÀNG VĂN LUÂN

Hà Nội, năm 2010
4


MỞ ĐẦU
1. Tổng quan về quản lý chất lượng
Nguồn gốc của phong trào chất lượng xuất hiện từ thời Trung cổ
châu Âu, nơi mà thợ thủ công đã bắt đầu tổ chức thành công đoàn mà lúc
đầu được gọi là phường hội (Guild) ở cuối thế kỷ XIII.
Nghiệp đoàn chịu trách nhiệm đối với việc phát triển các quy tắc
nghiêm ngặt cho các sản phẩm và chất lượng dịch vụ. Uỷ ban kiểm tra thi
hành các quy tắc của hàng hoá. Hàng hóa hoàn hảo (flawless) được đánh
dấu bằng một dấu đặc biệt hoặc biểu tượng.
Thợ thủ công thường được đánh dấu một ký hiệu riêng trên hang hóa
do họ sản xuất. Lúc đầu, việc đánh dấu này đã được sử dụng để theo dõi
nguồn gốc của các mặt hàng bị lỗi. Nhưng qua thời gian, những ký hiệu này
đã trở thành những nhãn hiệu đại diện cho danh tiếng tốt của nghệ nhân.
Kiểm tra, đánh dấu và đánh dấu chủ - thợ thủ công phục vụ như một
bằng chứng về chất lượng cho khách hàng trong suốt thời Trung cổ ở châu Âu.
Cách làm này được vận dụng đến cuộc cách mạng công nghiệp đầu thế kỷ 19.
Cho đến đầu thế kỷ 19, sản xuất công nghiệp trên thế giới có xu
hướng đi theo mô hình sự tinh xảo nghề nghiệp (craftsmanship). Thanh tra
sản phẩm được nhấn mạnh trong các nhà máy Vương quốc Anh bắt đầu
xuất hiện từ những năm 1750s và phổ biến trong cuộc cách mạng công
nghiệp vào đầu thế kỷ XIX.
Trong đầu thế kỷ 19, sản xuất tại Hoa Kỳ có xu hướng đi theo mô
hình Tinh xảo nghề nghiệp đã từng được sử dụng trong các quốc gia châu
Âu. Trong mô hình này, chàng trai trẻ có thể học được một nghề có tay

5
nghề cao trong quá trình làm việc trong phường hội như là một người học
việc trong nhiều năm.
Do hầu hết các thợ thủ công được bán hàng hóa của họ tại địa
phương và lợi ích của họ phụ thuộc vào việc đáp ứng các nhu cầu cá nhân
của khách hàng về chất lượng. Nếu nhu cầu chất lượng không được đáp
ứng hoặc các nghệ nhân chuyển đi, thì nguy cơ mất khách hàng xuất hiện.
Vì vậy, các ông chủ duy trì một hình thức kiểm soát chất lượng bằng cách
kiểm tra hàng hoá trước khi bán một cách chặt chẽ và nghiêm ngặt.
Khi sản xuất phát triển, người Châu Âu đã có những cải tiển cơ bản
trong việc đảm bảo chất lượng: công việc của công nhân được chuyên môn
hóa, chủ cửa hang (người phân phối) trở thành người giám sát sản xuất.
Chất lượng trong hệ thống nhà máy đã được bảo đảm thông qua các kỹ
năng của người lao động, bổ sung bằng cách kiểm toán và / hoặc kiểm tra.
Sản phẩm bị khuyết tật hoặc là phải tái chế (reworked) hoặc loại bỏ.
Đến cuối thế kỷ XIX, Hoa Kỳ đã vượt bỏ cách làm truyền thống của
Châu Âu bằng phương pháp quản lý theo khoa học của Frederick W.
Taylor. Mục tiêu của F.W. Taylor là tăng năng suất mà không tăng số
lượng các thợ thủ công lành nghề. Cách tiếp cận của F.W. Taylor đã dẫn
đến tăng đáng kể năng suất, nhưng nó có nhược điểm quan trọng: Người
lao động, một lần nữa, bị tước bỏ quyền lực và quá nhấn mạnh tới năng
suất đã tác động tiêu cực đến chất lượng.
Đến đầu thế kỷ XX, các nhà sản xuất đã bắt đầu đưa quy trình thanh
tra sản phẩm hay kiểm soát chất lượng sản phẩm vào quá trình sản xuất. Và
các quy định về chỉ tiêu, tiêu chuẩn chất lượng đã trở thành một trong
những văn bản quản lý quan trọng.
6
Đến đầu thế kỷ XX, quy trình chất lượng đã ra đời. Quy trình chất
lượng được xem xét là một nhóm các hoạt động từ đầu vào đến đầu ra như
một đầu bếp chế biến các nguyên liệu thành các món ăn.

Walter Shewhart, một nhà thống kê cho phòng thí nghiệm Bell, bắt
đầu tập trung vào việc kiểm soát các quá trình trong giữa thập niên 1920
nhằm đảm bảo chất lượng không chỉ ở khâu cuối khi các sản phẩm đã hoàn
tất mà còn nhằm đảm bảo chất lượng từ trong quá trình tạo ra nó.
Shewhart cho rằng bằng phương pháp thống kê và sử dụng các kỹ
thuật thống kê, các dữ liệu có thể được phân tích nhằm tiến tới kiểm soát
một quá trình ổn định về chất lượng. Ông đã đưa ra khái niệm Kiểm soát
chất lượng bằng thống kê (SQC). Với cách làm này, Shewhart đặt nền tảng
cho các biểu đồ kiểm soát, một công cụ hiện đại nhằm đảm bảo chất lượng
ngày nay.
W. Edwards Deming, một nhà thống kê với Sở Nông nghiệp Hoa Kỳ
và Cục Điều tra dân số, đã đi theo phương pháp Kiểm soát bằng thống kê
của Shewhart và sau này trở thành một nhà lãnh đạo của phong trào chất
lượng ở cả Nhật Bản và Hoa Kỳ.
Sau khi Hoa Kỳ bước vào Chiến tranh thế giới lần thứ II, chất lượng
đã trở thành một thành phần quan trọng của các nỗ lực chiến tranh: Các đầu
đạn (Bullets) được sản xuất tại một quốc gia nhưng phải được sử dụng cho
các loại sung trường khác nhau. Trong thời gian này, chất lượng đã trở
thành một vấn đề an toàn quan trọng. Lực lượng vũ trang Hoa Kỳ kiểm tra
chặt chẽ để đảm bảo rằng các đơn vị sản xuất đều an toàn. Trên thực tế,
điều này đòi hỏi lượng lớn các lực lượng thanh tra.
Các lực lượng vũ trang bước đầu được kiểm tra hầu như mỗi đơn vị
sản phẩm, sau đó để đơn giản hóa và đẩy nhanh quá trình này mà không
ảnh hưởng đến an toàn, quân đội đã bắt đầu sử dụng các kỹ thuật lấy mẫu
7
để kiểm tra, hỗ trợ bằng việc công bố tiêu chuẩn đặc điểm kỹ thuật quân sự.
Đó là thời kỳ, các khóa đào tạo thống kê của Walter Shewhart được ứng
dụng rộng rãi nhằm kiểm soát kỹ thuật quân sự.
Tuy nhiên, các khóa đào tạo chỉ dẫn đến một số cải tiến chất lượng
trong một số tổ chức, hầu hết các công ty không có động lực để thực sự tích

hợp các kỹ thuật kiểm tra. Với họ, vấn đề quan trọng là hợp đồng với chính
phủ được thanh toán. Vì vậy, ưu tiên hàng đầu của họ là tổ chức sản xuất,
thời hạn giao nộp chứ không phải là chất lượng. Hầu hết các chương trình
SQC đã chấm dứt khi hợp đồng chính quyền chấm dứt.
Sự ra đời của Quản lý chất lượng toàn diện ở Hoa Kỳ là một sự kiện
đáng nhớ đối với người Mỹ sau khi nhận ra rằng sau Chiến tranh thế giới
lần thứ II, Nhật Bản đã hoan nghênh và tích cực ứng dụng các quan điểm
của các nhà tư tưởng quản lý Hòa Kỳ như Joseph M. Juran và W. Edwards
Deming khi các ông phê phán việc tập trung vào kiểm tra và thanh tra sản
phẩm và khuyến cáo tập trung vào việc cải thiện tất cả các quy trình tổ
chức thông qua những người sử dụng chúng.
Thay vì dựa hoàn toàn vào kiểm tra sản phẩm, các nhà sản xuất Nhật
Bản tập trung vào việc cải thiện tất cả các quy trình tổ chức thông qua
những người lao động. Kết quả là, Nhật Bản đã có thể sản xuất hàng xuất
khẩu chất lượng cao với giá thấp hơn và người tiêu dung trên thế giới được
hưởng lợi.
Trong khi đó, các nhà sản xuất Nhật Bản đã bắt đầu tăng thị phần của
mình tại thị trường Mỹ, gây ra hiệu ứng xấu cho kinh tế Hoa Kỳ: Các nhà sản
xuất đã bắt đầu mất dần thị phần, các tổ chức vận chuyển đã bắt đầu công việc
ở nước ngoài, và nền kinh tế phải chịu số dư thương mại bất lợi.
Nói chung, người Mỹ không biết gì về xu hướng chất lượng của
Nhật Bản. Họ tiếp tục cạnh tranh với hàng hóa của Nhật Bản theo giá cả.
8
Vì thế, các nhà sản xuất Hoa Kỳ đã đáp lời cạnh tranh Nhật Bản với các
chiến lược nhằm giảm chi phí sản xuất trong nước và nhập khẩu hạn chế.
Điều này, tất nhiên, đã không đem lại cải thiện khả năng cạnh tranh của Mỹ
về chất lượng.
Chỉ đến những năm 1970, khi xuất hiện cuộc khủng khoảng kinh tế
thế giới rơi vào trầm trọng mà thực chất của nó là sự đảo lộn trật tự kinh tế
thế giới. Người Mỹ mới nhận ra cuộc khủng hoảng chất lượng của mình.

Với bản tin đặc biệt của một phóng viên truyền hình NBC năm 1980 với
nhan đề "Nếu Nhật Bản có thể... Tại sao chúng ta (người Mỹ, HVL) lại
không thể", người Mỹ đã bắt đầu lắng nghe. Và các giám đốc điều hành
công ty Hoa Kỳ là nhịp cầu và là người cung cấp cho các nhà lãnh đạo công
ty phong trào chất lượng. Người Mỹ không chỉ chấp nhận số liệu thống kê
mà còn chấp nhận các phương pháp tiếp cận tổ chức như một hệ thống.
Cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX, trên cơ sở nền móng của W.E.
Deming, quản lý chất lượng đã có bước phát triển mới và được áp dụng
rộng rãi không chỉ trong sản xuất công nghiệp mà còn được áp dụng trong
các lĩnh vực khác. Chẳng hạn:
• Năm 2000, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã được sửa đổi để nhấn mạnh vào
sự hài lòng của khách hàng
1
.
• Từ năm 1995, Giải thưởng Chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige
được bổ sung thêm tiêu chí cho kết quả kinh doanh: người nộp đơn
thành công
2
.
• Motorola đã phát triển phương pháp luận mới (Six Sigma) để cải thiện
các quy trình kinh doanh của mình bằng cách giảm thiểu khuyết tật.

1. />essentials.htm
2.
9
Năm 1998, Motorola đã nhận được giải thưởng Baldrige cho phương
pháp six sigma của mình
3
.
• Yoji Akao phát triển khuynh hướng chất lượng chức năng như là một

quy trình tập trung vào ý muốn hay nhu cầu khách hàng và đưa chúng
vào việc thiết kế hoặc tái thiết kế của một sản phẩm hay dịch vụ
4
.
• Phiên bản tiêu chuẩn ISO 9000 về quản lý chất lượng đã được phát
triển cho ngành công nghiệp ô tô (QS-9000), hàng không vũ trụ
(AS9000), viễn thông (TL 9000 và ISO / TS 16949) và quản lý môi
trường (ISO 14000)
5
.
• Chất lượng đã vượt ra ngoài lĩnh vực sản xuất và di chuyển vào các
lĩnh vực như dịch vụ, y tế, giáo dục và điều hành chính phủ.
Mặc dù, trong thực tiễn quản lý Việt Nam hiện nay, nhiều cơ quan,
tổ chức đã áp dụng các phiên bản khác nhau về quản lý chất lượng. Tuy
nhiên, nền tảng của nó, cụ thể là Quản lý chất lượng toàn diện của W. E.
Deming còn quá ít công trình nghiên cứu. Thiết tưởng, hiệu quả thực tiễn
của việc áp dụng các phiên bản quản lý chất lượng sẽ cao hơn khi chúng ta
hiểu nền móng lý luận của nó.
2. Tính cấp thiết của đề tài
Thực tiễn quản lý Việt Nam những năm gần đây nở rộ phong trào
ứng dụng các phiên bản quản lý chất lượng. Quản lý chất lượng không
những chỉ được ứng dụng trong quản lý các doanh nghiệp mà gần đây dang
được ứng dụng trong việc quản lý các cơ sở hành chính, sự nghiệp. Việc

3.
4. Quality function deployment (QFD): Intergrating Customer Requirements into Product
Design,Yoji Akao Editor
5.

10

ứng dụng các phiên bản quản lý chất lượng đã tạo nên sắc thái mới, tạo
điều kiện thuận lợi để các tổ chức hội nhập với khu vực và thế giới.
Có thể nói, ở lĩnh vực này, thực tiễn đã đi trước lí luận. Việc ứng
dụng các phiên bản quản lý chất lượng ở các cơ sở thực tiễn không có
nghĩa là các nhà quản lý Việt Nam đã thông hiểu quản lý chất lượng và
ứng dụng nó mà chủ yếu là nhờ các chuyên gia nước ngoài và sau đó sử
dụng những phiên bản đó ở trình độ kỹ năng.
Trong bối cảnh hiện đại, các quá trình xã hội biến đổi nhanh chóng
và để thích ứng với bối cảnh đó, các nhà quản lý cần hiểu và nắm được bản
chất của vấn đề để có thể linh hoạt và sáng tạo trong vận dụng và thích nghi
nhanh với mọi sự biến đổi. Sự máy móc, tư duy và làm việc theo lối mòn
của thói quen thường dẫn đến sự lạc điệu với cuộc sống.
Khoa học quản lý là một trong những ngành khoa học xuất hiện
muộn ở Việt Nam. Việc học hỏi là tất yếu. Nhưng nếu chỉ học và làm theo
thì mãi mãi chúng ta cũng chỉ là người đi sau. Vì vậy, học thế nào để có thể
đi tắt, đón đầu là một vấn đề rất quan trọng. Bởi có như vậy, chúng ta mới
có thể nói đến sự bắt kịp sự phát triển của khu vực và thế giới.
Muốn như vậy, trước hết chúng ta phải nắm bắt và thông hiểu nội
dung của mỗi trường phái, rút ra được triết lý của vấn đề và tìm ra được
những bài học, ý nghĩa đối với thực tiễn Việt Nam, tạo ra sự kết hợp các
nguyên lý khoa học tiên tiến với tinh thần người Việt để tạo ra những sắc
thái riêng biệt và qua đó làm phong phú thêm và sinh động hơn kho tàng
khoa học nhân loại. Đó cũng là cách đi của người Nhật Bản sau thế chiến
lần thứ hai.
Chúng ta đã từng nghe và quen với khẩu hiệu của người Nhật Bản
kết hợp kỹ thuật phương Tây với tinh thần Nhật Bản. Không chỉ trong lĩnh
vực kỹ thuật mà trong các lĩnh vực quản lý, người Nhật Bản cũng đã thành
11
công trong việc kết hợp tinh hoa quản lý nhân loại với tinh thần Nhật Bản
để tạo ra cách thức quản lý mang đậm dấu ấn Nhật Bản - quản lý kiểu J.

Một trong những tinh hoa quản lý nhân loại mà người Nhật Bản tiếp thu
chính là thuyết Quản lý chất lượng toàn diện theo phương pháp thống kê
của Edwards Deming.
Chúng ta cũng đã từng nghe đến việc kêu gọi học cách quản lý của
Nhật Bản. Ở Hoa Kỳ vào những năm 70 của thế kỉ XX cũng đã từng xuất
hiện phong trào học và làm theo cách quản lý của Nhật Bản. Nhưng không
nhiều người biết rằng, cách quản lý của Nhật Bản sau thế chiến thứ hai in
đậm dấn ấn của nhà tư tưởng W. Edwards Deming - Nhà tư tưởng người
Hoa Kỳ mà mãi đến những năm 80 của thế kỉ XX người Hoa Kỳ mới biết
đến. Đó là một bi kịch nhưng hé lộ bài học sâu sắc đối với hiện tượng trượt
dài theo thói quen, ngủ yên với thành tích kì vĩ vốn là tâm lý khó tránh của
con người.
Mô tả có phân tích những quan điểm cơ bản của thuyết Quản lý chất
lượng toàn diện theo phương pháp thống kê của W. Edwards Deming, rút
ra triết lý và tìm ra ý nghĩa của nó đối với thực tiễn quản lý ở Việt Nam là
một việc làm cần thiết cả về lý luận và thực tiễn.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là trên cơ sở phân tích bối cảnh ra đời và phát
triển của thuyết Quản lý chất lượng toàn diện theo phương pháp thống kê
của Edwards Deming, đề tài khái quát những tư tưởng cơ bản và triết lý của
thuyết này cũng như ý nghĩa của nó đối với Việt Nam hiện nay.
Để đạt được mục tiêu trên, đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm vụ sau:
- Phân tích những đóng góp của thuyết Quản lý theo khoa học của
F.W. Taylor cho kinh tế Hoa Kỳ và tác động tiêu cực của chủ nghia Taylor.
12
- Phân tích những đóng góp của W. Edwards Deming cho quản lý
kiểu J (quản lý Nhật Bản).
- Khái quát những tư tưởng cơ bản của thuyết Quản lý chất lượng
toàn diện theo phương pháp thống kê của W. Edwards Deming.
- Rút ra triết lý và ý nghĩa của thuyết Quản lý chất lượng toàn diện

theo phương pháp thống kê của W. Edwards Deming.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được tiến hành nghiên cứu chủ yếu dựa trên phương pháp
phân tích - tổng hợp các nguồn tư liệu có kết hợp với phương pháp so sánh
để thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
5. Kết cấu
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, công
trình được kết cấu thành 6 chương:
Chương 1. Từ thuyết quản lý theo khoa học đến chủ nghĩa Taylor
Chương 2. Edwards Deming và người Nhật Bản – khát vọng phát triển và
trọng dụng nhân tài
Chương 3. Xâu chuỗi hạt đỏ - Tất yếu và tự do trong quản lý con người
Chương 4. 14 điểm – Giải phóng con người và mục tiêu chất lượng dài hạn
Chương 5. Bảy căn bệnh hiểm nghèo và một số trở ngại trong quản lý
Chương 6. Niềm tin chỉ nảy sinh từ thực tiễn và dữ liệu








13


Chương 1. Từ thuyết quản lý theo khoa học đến chủ nghĩa Taylor
Sau chiến tranh thế giới lần thứ nhất, kinh tế thế giới rơi vào khủng
hoảng (1919 - 1923). Khôi phục và phát triển kinh tế là một nhiệm vụ trọng
tâm của các quốc gia. Nhưng nhiệm vụ này đặt trong bối cảnh xung đột

trầm trọng giữa giới chủ và người làm thuê. Tìm hiểu nguyên nhân, giải
quyết xung đột và tạo ra sự hợp tác giữa chủ và thợ là một nhiệm vụ cấp
thiết của thực tiễn quản lý lúc này. F.W. Taylor và thuyết quản lý theo khoa
học của ông đã góp phần quan trọng giải quyết nhiệm vụ này.
1.1. F.W. Taylor - những đóng góp cho tư tưởng và thực tiễn quản lý Hoa Kỳ
F.W. Taylor sinh ra trong gia đình quý tộc - một gia đình coi trọng
các chuẩn mực và yêu cầu các thành viên phải biết kìm nén cảm xúc cá
nhân để ứng xử theo các chuẩn mực gia đình.
Thời trai trẻ, ông đã cố gắng ép sinh hoạt và công việc của mình vào
khuôn mẫu được tính toán một cách tỉ mỉ, chính xác.
Ông đã từng thi đỗ khoa luật của Đại học Harvard nhưng phải bỏ học
vì thị lực kém. Năm 1874, ông xin học nghề chế tạo mẫu và làm việc tại xí
nghiệp Hydraulic Works. Tại đây, ông đã tìm kiếm các phương pháp để
tăng năng suất lao động và cải thiện điều kiện sống của người lao động.
Năm 1878, ông chuyển đến công tác tại công ty thép Midvale. Do có những
phát minh quan trọng (mâm cặp, máy nghiền tự động, máy tiếp dụng cụ,
máy rèn, máy khoan và máy tiện) nên ông được chỉ định làm trưởng kíp,
quản đốc và cuối cùng là kỹ sư trưởng. Trong thời gian này, ông học hàm
thụ toán lý tại Đại học Harvard. Năm 1883, ông bảo vệ luận án tiến sỹ kỹ
thuật chế tạo máy tại viện Kỹ thuật Steven. Hai năm sau, ông trở thành
thành viên Hiệp hội kỹ sư cơ khí Mỹ và sau đó là chủ tịch hội. Năm 1898,
14
ông chuyển sang công ty thép Benthleham và thôi việc vào năm 1901 để có
thời gian truyền bá thuyết quản lý theo khoa học.
F.W. Taylor đã có những thuyết trình tại Hội kỹ sư cơ khí: Các ghi
chép về sự chuyển động bằng dây (1893), Quản lý phân xưởng (1903), Hệ
thống định mức sản phẩm và nghệ thuật cắt kim loại (1906). Năm 1911,
ông đăng báo công trình Các nguyên tắc quản lý theo khoa học và sau đó
được xuất bản và được dịch ra 8 thứ tiếng ở châu Âu và tiếng Nhật Bản.
F.W. Taylor, như đã nói, xuất thân là một người thợ và đã kinh trải

qua các vị trí quan lý cấp thấp nên ông tiếp cận quản lý cấp thấp (điều
hành, tổ chức thực hiện). Ông nói: Một nhà máy tồi nhưng có tổ chức tốt
thì sẽ có hiệu quả hơn một nhà máy tốt nhưng có tổ chức tồi.
F.W. Taylor cho rằng quản lý là biết trước điều bạn muốn người
khác làm và sau đó, hiểu được rằng họ đang hoàn thành công việc một cách
tốt nhất và rẻ nhất. Muốn biết trước điều người khác làm, người quản lý
cần lập kế hoạch, muốn biết người khác hoàn thành công việc một cách tốt
nhất phải kiểm tra, kiểm soát. Như vậy, theo F.W. Taylor quản lý có 2 chức
năng cơ bản: Lập kế hoạch công việc và kiểm tra, kiểm soát.
F.W. Taylor tìm hiểu và phân tích quan hệ giữa giới chủ và người làm
thuê. Thời kỳ này, mâu thuẫn, xung đột giữa giới chủ và người làm thuê
ngày càng trở nên trầm trọng. Xung đột đó có nguồn gốc từ chính giới chủ
và những người làm thuê. Người làm thuê xuất thân từ nông dân với tâm lý
tuỳ tiện khá nặng nề, ý thức kỉ luật lao động thấp. Hơn nữa, do đời sống thấp
kém nên thường trốn việc, đập phá máy móc - hành động mà F.W. Taylor
gọi là hành động kiểu lính tráng (soldering actions). Trong khi đó, giới chủ
vốn quen với nếp quản lý theo kiểu gia đình trị, dùng nhiều bạo lực dể thúc
ép người lao động. Quan hệ thù hận này tất yếu dẫn tới người lao động thờ ơ
với công việc, năng xuất lao động sụt giảm; lợi nhuận của chủ thể quản lý
giảm và làm cho tiền công của người lao động giảm sút.
15
F.W. Taylor cho rằng nhiệm vụ của các nhà quản lý là xoá bỏ quan
hệ hận thù đó để ổn định sản xuất và qua đó nâng cao đời sống người lao
động và lợi nhuận của giới chủ. Ông nói, quản lý theo khoa học trước hết
là cuộc cách mạng tinh thần vĩ đại nhằm cải thiện quan hệ quản lý. Hợp
tác mật thiết và thân thiện giữa nhà quản lý và người lao động
6
, được F.W.
Taylor coi là một trong 4 nguyên lý cơ bản của quản lý.

Mô hình hoá thuyết quản lý theo khoa học của F.W. Taylor

Để cải tạo quan hệ quản lý, trước hết phải tìm hiểu rõ nguyên nhân
của mối quan hệ thù hận này. Sở dĩ người lao động thờ ơ với công việc, có
hành động kiểu lính tráng là do họ bị buộc phải làm việc quá giờ, lương
thấp. Suy cho cùng, các cuộc bãi công biểu tình của họ chỉ nhằm để đòi
tăng lương, giảm giờ làm. Mặt khác, giới chủ vì lợi nhuạn của nình mà

6
Intimate and friendly cooperation between the management and the men (see:

Con người kinh tế
không được thoả mãn
Quan hệ quản lý thù hận
Chuyên môn
hoá lao động
Định mức và tiêu
chuẩn lao động
Tối ưu hoá thao
tác và đào tạo

Tối ưu hoá
công cụ
Nâng cao năng suất,
tăng lương cho người lao động,
tăng lợi nhuận của giới chủ
Thoả
mãn
Cải thiện
Dẫn tới
Ứng
dụng
16
luôn đưa ra định mức lao động quá cao, buộc người lao động phải làm việc
quá giờ. Từ những phân tích đó, F.W. Taylor cho rằng bản chất con người
là con người kinh tế, con người luôn luôn hành động vì lợi ích kinh tế của họ.
Vì vậy, muốn cải tạo quan hệ quản lý đó, cần có sự hợp tác của cả hai bên.
Hệ thống quản lý của F.W. Taylor đã tạo ra cuộc cách mạng trong
thực tiễn quản lý đương thời. Phương pháp quản lý khoa học đã thay thế
phương pháp quản lý theo kiểu quả đấm vốn đã tồn tại phổ biến trong các
nhà máy vào cuối thế kỉ XIX
7
.
F.W. Taylor đưa ra bốn tư tưởng cơ bản: Khai triển khoa học; tuyển
chọn công nhân một cách khoa học; đào tạo khoa học và triển khai cho
người lao động; hợp tác mật thiết và thân thiện giữa người quản lý và
người lao động.
Với điều kiện giáo dục gia đình cùng thói quen trong công việc và
vui chơi, F.W.Taylor đề xuất giải pháp tổ chức lao động một cách khoa học
hay ứng dụng các nguyên lý hợp lý khoa học vào tổ chức công việc. Nhờ
việc ứng dụng nguyên lí này, chúng ta có thể giảm thiểu những chi phí

không cần thiết do tập trung vào những hoạt động tối ưu. Do năng xuất lao
động tăng, người ta hoàn toàn có thể thoả mãn nhu cầu kinh tế của cả hai
bên. Xuất phát từ yêu cầu đó của thực tiễn quản lý và kinh nghiệm thực
tiễn, F.W. Taylor đề xuất một số giải pháp về mặt quản lý sau:
- Phải chuyên môn hoá lao động. Đó là quá trình chia công việc ra
từng bộ phận, vị trí khác nhau và giao mỗi bộ phận, mỗi vị trí cho một cá
nhân phụ trách. Phân chia công việc ra thành những nhiệm vụ nhỏ và phân

7
Tiếng Anh: Vincenzo Sandrone: Under Taylor‟s management system, factories are managed
through scientific methods ra the than by “rule - of - thumb” so widely prevalent in the days of
the late nineteenth century when F.W. Taylor devised “Scientific Management” in 1911
(see:
17
công cho những con ngươi cụ thể là tư tưởng then chốt chốt của quản lý
theo khoa học
8
.
Chuyên môn hoá không phải là tư tưởng mới của F.W. Taylor. Trước
đó, chuyên môn hoá đã được Pie Đại đế ứng dụng vào trong việc tổ chức
quân đội Phổ và Adam Smith ứng dụng trong phân xưởng dập kim
9
.
- Trên cơ sở phân công lao động, F.W. Taylor đưa ra những tiêu
chuẩn, định mức rõ ràng, cụ thể cho từng công việc của mỗi cá nhân.
Công việc được chia nhỏ thành những công đoạn cụ thể, mang tính
độc lập giúp chúng ta dễ dàng xác định và đưa ra những định mức cũng
như tiêu chuẩn cụ thể cho từng công đoạn. Và, đó cũng là một trong những
điều kiện khách quan, thuận lợi để tránh được việc đưa ra định mức và tiêu
chuẩn công việc tuỳ tiện, cảm tính.

Việc đưa ra định mức và tiêu chuẩn cụ thể vừa giúp người lao động
biết trước đích cần đạt được trong quá trình lao động vừa giúp người quản
lý đánh giá được hiệu quả làm việc của người lao động. Trên cơ sở đó có
thông tin phản hồi để người lao động cố gắng và làm căn cứ trả công lao
động cũng như thưởng, phạt đối với người lao động.
- Công việc được chia nhỏ thành từng công đoạn giúp người quản lý
tối thiểu hoá thao tác trong lao động của mỗi cá nhân. Trên cơ sở đó, các

8
Perhaps the key idea of Scientific Management .... is the cocept that breaking task into smaller
and smaller tasks (see:
9
Pie Đại đế được giao nhiệm vụ tổ chức đội quân mà những người lính đều xuất thân từ những
thành phần bất hảo, những người tù tội vốn có ý thức bất tuân thủ kỉ luật. Pie Đại đề đã chuyên
môn hoá lính bộ binh. Việc chuyên môn hoá này khiến việc bổ sung quân đội nhanh chóng do
những rủi ro bất thường trong chiến tranh nhờ việc đào tạo và thay thế nhanh.
Adam Smith đã thực hiện thí nghiệm chia phân xưởng dập kim của ông thành hai bộ phận. Một
bộ phận không được chuyên môn hoá. Những người thợ sản xuất kim khâu từ khâu đầu đến
khâu cuối khi kim khâu hoàn chỉnh. Bộ phận thứ hai được chuyên môn hoá: một nhóm công
nhân duỗi thẳng sợi thép, một nhóm cắt sợi thép, một nhóm đục lỗ kim và một nhóm mài mũi
kim. Kết quả, năng xuất lao động của bộ phận thứ hai cao gấp 20 lần so với năng xuất lao động
của bộ phận thứ nhất.
Chuyên môn hoá lao động cũng là một trong những lời giải tối ưu của bài toán phân công lao
động trong điều kiện năng lực, sức khoẻ của người lao động luôn luôn là hữu hạn.
18
nhà quản lý dễ dàng nghiên cứu thao tác của người lao động và khoa học
hoá các thao tác này.
F.W. Taylor đã bỏ nhiều thời gian nghiên cứu quá trình làm việc của
người lao động với mục đích tối ưu hoá các thao tác thông qua việc gạt bỏ
những động tác thừa, động tác quá sức và trên cơ sở đặc tính của dây

chuyền kĩ thuật, ấn định thời gian hợp lý cho từng thao tác.
- F.W. Taylor cũng yêu cầu các nhà quản lý phải nghiên cứu để đưa
ra công cụ lao động tối ưu. Tính tối ưu của công cụ được xác định bởi đối
tượng lao động của từng công việc. Năm 1881, F.W. Taylor đã nghiên cứu
và thiết kế các loại xẻng phù hợp để xúc các chất liệu khác nhau và điều đó
cho phép người công nhân có thể lao động suốt cả ngày. Điều này cũng đã
giúp xưởng thép Benthlehem giảm 360 công nhân xúc than mà công việc
vẫn đảm báo kế hoạch
10
.
Trên thực tế, F.W. Taylor là người có nhiều cải tiến, sáng kiến về
công cụ, phương tiện và máy móc trợ giúp lao động: mâm cặp, máy nghiền
tự động, máy tiếp dụng cụ, máy rèn, máy khoan và máy tiện, v.v..
F.W. Taylor tiến hành quan sát quá trình lao động của Schmidt - một
công nhân khuân vác. Sau khi tối ưu hoá các thao tác và hướng dẫn để
Schmidt thực hiện theo thao tác tối ưu, năng suất lao động của Schmidt
tăng từ 12,5 tấn/ngày lên 47,5tấn/ngày. Và, tiền lương tăng từ 1,15
USD/ngày lên 1,85 USD/ngày.
Bên cạnh việc triển khai phương pháp làm việc khoa học, thiết lập
mục tiêu năng xuất lao động và hệ thống phần thưởng để đạt mục tiêu,

10
Tiếng Anh: By 1881 Taylor had published a paper that turned the cutting of metal into a
science. Later, he turned his attention to shoveling coal. By experimenting with different
designs of shovel for use with different material, (from „rice‟ coal to ore,) he was able to design
shovels that would permit the woker to shovel for the whole day. in doing so, he reduced the
number of people shoveling at the Benthlehem Steel Works from 500 to 140 (See:

19
F.W. Taylor yêu cầu các nhà quản lý phải thường xuyên coi trọng việc trau

dồi, huấn luyện phương pháp làm việc
11
cho người lao động.
Như vậy, xuất phát từ nhu cầu của thực tiễn quản lý là cải tạo quan
hệ quản lý đầy thù hận và việc khám phá bản chất con người kinh tế, bằng
các nguyên lý hợp lý khoa học trên nền tảng kĩ thuật hiện có, F.W. Taylor
đã đề xuất cách thức tổ chức và định mức lao động khoa học. Những
nguyên lý đó đã giúp nâng cao năng xuất lao động và góp phần quan trọng
vào việc cải thiện quan hệ quản lý đương thời.
Với những đóng góp của mình, F.W. Taylor được đánh giá là cha đẻ
của thuyết quản lý theo khoa học và là người mở ra kỉ nguyên vàng trong
quản lý của Hoa Kỳ.
Tuy nhiên, những đóng góp và thành công của F.W. Taylor phải
được đặt trong bối cảnh của cuộc khủng hoảng kinh tế (1919 - 1923) - khi
cung không đủ đáp ứng cầu. Trong bối cảnh đó, số lượng trở thành mục
tiêu ưu tiên và nhiều, nhanh, tốt, rẻ trở thành triết lý hành động và mang lại
thành công cho các nhà cung cấp hàng hoá và dịch vụ.
Sự thành công của thuyết quản lý theo khoa học đã tạo ra phong trào
học tập và ứng dụng phương pháp Taylor và tạo ra chủ nghĩa Taylor
(Taylorism).
1.2. Chủ nghĩa Taylor - hạn chế của ưu điểm kéo dài
Trong lịch sử tư tưởng quản lý, cùng và sau thời kì Taylor, xuất hiện
nhiều nhà tư tưởng nhìn nhận thấy hạn chế của thuyết quản lý theo khoa học.
Ngay từ đầu, người ta đã quan niệm tổ chức không có mục đích tự
thân của nó. Tổ chức chỉ là một phương tiện, công cụ để đạt được mục tiêu
chung, mục tiêu cá nhân. Tổ chức hay còn gọi là bộ máy quản lý đã mang

11
Train the personel in how to use the methods and thereby meet the goals (see:

20
trong mình nó tính công cụ, tính máy móc. Các nhà tư tưởng bàn về quản lý
thường theo hướng thiết kế ra một bộ máy quan liêu được biểu hiện dưới
dạng tháp với tuyến quyền lực đi từ trên xuống và những người càng ở nấc thang
thấp càng phải chấp hành, tuân thủ mệnh lệnh một cách vô điều kiện: cách tổ
chức của đế chế (La Mã), cách tổ chức của quân đội, cảnh sát, giáo hội.
Tư tưởng chuyên môn hoá đã xuất hiện từ khá sớm.
Feredric Đại đế (1740-1786) khi được giao nhiệm vụ tổ chức quân
đội Phổ (mà chủ yếu là những phạm nhân), ông đã nghĩ đến và thực hiện
điều hành quân đội theo một cơ chế hữu hiệu thông qua các chi tiết được
tiêu chuẩn hoá và chuyên môn hoá nhằm có thể đào tạo và thay thế nhanh
các vị trí trong điều kiện thời chiến.
Adam Smith, nhà kinh tế học người Xcốtlen đã thể nghiệm tư tưởng
chuyên môn hoá trong xưởng dập kim và tổng kết trong tác phẩm Tìm hiểu
về bản chất và nguyên nhân sự giàu có các quốc gia (1776).
Vào 1801, Eliwithney cũng đã mô tả và ứng dụng tư tưởng chuyên
môn hoá vào trong dây chuyền lắp ráp súng.
Tất cả những tư tưởng và thử nghiệm trên đã được F.W. Taylor, H.
Fayol tiếp thu để xây dựng học thuyết quản lý của mình.
Cách thiết kế và quản lý của thuyết quản lý theo khoa học thống nhất
theo một tuyến điều khiển từ cấp trên duống cấp dưới. Bộ máy này chỉ hoạt
động có hiệu quả với các điều kiện sau:
+ Các nhiệm vụ cá nhân cần phải thực hiện là đơn giản.
+ Môi trường phải ổn định không có những biến đổi, xáo trộn.
+ Khi tổ chức muốn theo đuổi lâu dài một sản phẩm.
+ Khi sự chính xác là một tiêu chuẩn quan trọng.
+ Khi con người luôn luôn tuân thủ.
21
Ngày nay, thuyết quản lý theo khoa học chỉ được áp dụng cho những
lĩnh vực hoạt động, dịch vụ mà ở đó độ chính xác, độ an toàn và trách

nhiệm được đề lên hàng đầu (hãng Mc.Donald, các dây chuyền lắp ráp…).
Những tư tưởng quản lý cổ điển sẽ dẫn đến một loạt các hệ quả cơ
bản sau:
+ Tạo ra một loại hình tổ chức khó thích nghi với hoàn cảnh, môi trường.
+ Gây ra tình trạng cứng nhắc trong quá trình điều hành công việc.
+ Gây ra những hậu quả bất ngờ nếu người ta đặt lợi ích riêng lên
trên lợi ích chung.
+ Có thể dẫn tới tình trạng phản nhân tính nhất là đối với những
người ở cuối bậc thang ngôi thứ.
Sự phân biệt đẳng cấp rạch ròi giữa các ngôi thứ trên dưới, giữa các
chức năng, vai trò của mỗi cá nhân có thể gây ra 3 trở ngại lớn:
+ Không ai quan tâm xử lý các tính huống mới xuất hiện khi tình
huống đó không nằm trong hoặc chưa được giao trong chức năng của họ.
+ Đáng lẽ người ta phải tìm hiểu nguyên nhân để giải quyết vấn đề
thì các tư tưởng này buộc người ta phải căn cứ vào nguyên tắc và thủ tục đã
có sẵn của tổ chức để giải quyết vấn đề.
+ Khi cần xử lý các tình huống đột xuất thông qua các cuộc họp thì
có thể người ta lại chậm trễ vì không muốn thay đổi kế hoạch đã có.
Nếu mỗi cá nhân có một nhiệm vụ, có một trách nhiệm đã được thiết
kế sẵn sẽ tạo ra thói quen hành động không có suy nghĩ, không có sáng tạo
và các cá nhân đều mang trong mình một tâm lí "Tôi ở đây để làm cái mà
người ta bảo tôi làm".
Các nguyên tắc, các thủ tục có thể làm cho một cá nhân cố ý mắc sai
lầm nhưng lại có thể hoàn toàn biện hộ cho sai lầm của họ bằng cách cho
22
rằng họ đã làm đúng theo mệnh lệnh, đã làm theo đúng nguyên tắc, thủ tục
và các thao tác đã chỉ dẫn.
Sự phân chia ngôi thứ trong tổ chức bộ máy theo học thuyết quản lý
khoa học với hy vọng rằng sẽ tạo ra sự hợp tác, sự thống nhất trong hoạt
động. Nhưng trên thực tế lại có thể tạo ra sự cạnh tranh, đấu tranh với nhau

để vươn lên thứ bậc cao hơn.
Đáng ra phải thiết kế bộ máy, cơ cấu tổ chức phù hợp với con người
thì học thuyết quản lý theo khoa học lại bắt con người phải phù hợp với bộ
máy, với cơ cấu tổ chức. Do đó, thuyết quản lý theo khoa học có thể gây ra
2 hậu quả: Cá nhân không được phát triển và tổ chức không có được sự
đóng góp về mặt trí tuệ sáng tạo của cá nhân.
Mặc dù với những hạn chế cố hữu trên, nhưng thuyết quản lý theo
khoa học của F. W. Taylor vẫn có giá trị khoa học trong quản lý hiện nay.
Nó được ứng dụng nhiều trong lĩnh vực lắp ráp sản phẩm hoặc những quá
trình sản xuất ra những sản phẩm đồng loạt và có tiêu chuẩn xác định.
1.3. Kinh tế Hoa Kì sau chiến tranh thế giới lần thứ hai
Những nguyên lý quản lý một cách khoa học của F. W. Taylor nhằm
hướng đến “Nhiều, nhanh, tốt, rẻ” đã giúp kinh tế Hoa Kỳ có những bước
phát triển vượt bậc, nhất là trong bối cảnh cuộc chiến tranh thế giới lần thứ
II. Có thể khẳng định cuộc chiến tranh thế giới thứ II đánh dấu bước nhảy
vọt của kinh tế Hoa Kỳ.
Trong khi các nước Đồng minh châu Âu bị tàn phá vì chiến tranh thì
Hoa Kỳ kiếm được 114 tỉ đôla lợi nhuận nhờ buôn bán vũ khí. Tính đến 31
– 12 – 1945, các nước Đồng minh châu Âu phải nợ Hoa Kỳ về vũ khí tới
41,751 tỉ đôla (Anh nợ 24 tỉ, Liên Xô 11,141 tỉ, Pháp 1,6 tỉ…). Do chiến
tranh không lan tới đất nước mình, Hoa Kỳ có điều kiện hoà bình và an
toàn để ra sức phát triển kinh tế: sản lượng công nghiệp trung bình hàng
23
năm tăng 24% (trước Chiến tranh thế giới lần thứ II, tốc độ tăng trung bình
hàng năm chỉ 4%), sản xuất nông nghiệp tăng 27% so với thời kỳ 1935 –
1939. Sau chiến tranh thế giới thứ hai, Hoa Kỳ trở thành nước giàu mạnh
nhất, nắm ưu thế hơn hẳn về kinh tế, tài chính trên toàn thế giới. Trong
những năm 1945 – 1949, sản lượng công nghiệp Hoa Kỳ luôn luôn chiếm
hơn một nửa sản lượng công nghiệp toàn thế giới (56,4% năm 1948); sản
lượng nông nghiệp bằng 2 lần sản lượng của Anh, Pháp, Cộng hoà liên

bang Đức, Italia, Nhật Bản cộng lại (năm 1949); nắm trong tay gần 3/4 dự
trữ vàng của toàn thế giới (khoảng 25 tỉ đôla, năm 1949); trên 50% tàu bè
đi lại trên các mặt biển. Trong khoảng hai thập niên đầu sau chiến tranh,
Hoa Kỳ là trung tâm kinh tế, tài chính số 1 của thế giới.
Sở dĩ có bước phát triển nhanh chóng về kinh tế như thế là do:
Thứ nhất, Hoa kỳ dựa vào những thành tựu cách mạng khoa học – kỹ
thuật, điều chỉnh hợp lí cơ cấu sản xuất, cải tiến kỹ thuật và nâng cao năng
suất lao động, giảm giá thành sản phẩm;
Thứ hai, Hoa kỳ thực hiện quá trình tập trung sản xuất và tập trung
tư bản rất cao (các công ty độc quyền là những công ty khổng lồ, tập trung
hàng chục vạn công nhân, có doanh thu hàng chục tỉ đô la, vươn ra khống
chế, lũng đoạn các ngành sản xuất trên phạm vi toàn thế giới);
Thứ ba, Hoa Kỳ triệt để thực hiện chiến lược quân sự hoá nền kinh tế
để buôn bán vũ khí (thu được trên 50% tổng lợi nhuận hàng năm).
Ngoài ra, các điều kiện tài nguyên phong phú, nhân công dồi dào, đất
nước không bị chiến tranh tàn phá, v.v.. cũng là những nguyên nhân làm
kinh tế Hoa Kỳ phát triển nhanh chóng, thuận lợi hơn các nước khác.
Tuy nhiên, kinh tế Hoa Kỳ cũng bộc lộ nhiều hạn chế và nhược
điểm. Tuy dẫn đầu thế giới về sản xuất công nông nghiệp và tài chính,
nhưng vị trí kinh tế của Hoa Kỳ ngày càng giảm sút trên toàn thế giới: sản
24
xuất công nông nghiệp, dự trữ vàng không còn chiếm ưu thế tuyệt đối như
những năm đầu sau chiến tranh. Các nước Tây Âu, Nhật Bản vươn lên trở
thành đối thủ cạnh tranh nguy hiểm với Hoa Kỳ về mọi mặt. Thế giới đang
dần hình thành thành ba trung tâm kinh tế, tài chính là Hoa Kỳ, Tây Âu và
Nhật Bản.
Vào những năm 70 của thế kỉ XX, đặc biệt là sau cuộc khủng hoảng
dầu mỏ năm 1973, kinh tế thế giới rơi vào cuộc khủng hoảng trầm trọng.
Thực chất của cuộc khủng hoảng này là sự đảo lộn trật tự kinh tế thế giới:
Hoa Kỳ là cường quốc chiếm vị trí số một về kinh tế đang dần mất đi vị trí

của nó. Trong khi đó, các nước Tây Âu và đặc biệt Nhật Bản đang dần
vươn lên và có những lĩnh vực, Nhật Bản đã chiếm vị trí số một thế giới.
Gần 20 năm (năm 1955 đến năm1973) là thời kỳ nền kinh tế Nhật
Bản có tốc độ tăng trưởng rất cao. GDP thực tế theo giá so sánh hàng năm
(năm gốc là 1965) của Nhật Bản trong thời kỳ này hầu hết đều có tốc độ
tăng lên tới hai chữ số. Nhờ đó, kinh tế Nhật Bản đã đuổi kịp các nền kinh
tế tiên tiến của thế giới. Năm 1950, GNP của Nhật Bản còn nhỏ hơn của
bất cứ nước phương Tây nào và chỉ bằng vài phần trăm so với của Hoa Kỳ.
Năm 1960, GNP Nhật Bản đã vượt qua Canada, giữa thập niên 1960 vượt
qua Anh và Pháp, năm 1968 vượt Tây Đức. Năm 1973, GNP của Nhật Bản
chỉ còn bằng một phần ba của Hoa Kỳ và lớn thứ hai trên thế giới
12
.
Những nhân tố tạo nên sự tăng trưởng nhanh chóng của Nhật Bản
trong thời kỳ này gồm: cách mạng công nghệ, lao động giá rẻ lại có kỹ
năng, khai thác được lao động dư thừa ở khu vực nông nghiệp, Tỷ lệ tích
lũy cao, đầu tư tư nhân cao, đồng Yên Nhật ổn định (khoảng 360JPY/USD)
tạo lợi thế cho xuất khẩu, nhu cầu tiêu dùng tăng mạnh, nhu cầu lớn từ Hoa
Kỳ đối với hàng quân dụng do chiến tranh Việt Nam tạo ra.

12

_Nh%E1%BA% ADt_B%E1%BA%A3n#Th.E1.BB.9Di_k.E1.BB.B3_1870-1890, Truy cập 10
h 20 ngày 7/6/2010.
25
Là nước phụ thuộc gần như hoàn toàn vào dầu lửa nhập khẩu và nhu
cầu nước ngoài, nên cuộc khủng hoảng 1973-1975 đã làm kinh tế Nhật Bản
rơi vào tình trạng giảm phát mạnh. Những ngành công nghiệp sử dụng
nhiều năng lượng như đóng tàu, luyện thép, hóa dầu, dệt, gia công kim loại
bị khủng hoảng nặng nề. Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng dầu mỏ (1973-

1975) đã khiến Nhật Bản phải tích cực triển khai chương trình tiết kiệm
năng lượng, đồng thời chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng tăng tỷ trọng
của khu vực dịch vụ; giảm tỷ trọng của các ngành dùng nhiều năng lượng,
tăng tỷ trọng của các ngành có hàm lượng tri thức cao trong khu vực (như
sản xuất máy tính, máy bay, người máy công nghiệp, v.v..
Trong khi đó, cuộc khủng hoảng dầu mỏ đồng thời tác động xấu đến
thị trường tài chính, chứng khoán toàn cầu, vốn đã chịu nhiều áp lực sau sự
sụp đổ của Chế độ Bretton Woods
13
. Thị trường chứng khoán Hoa Kỳ bốc
hơi 97 tỷ đôla (số tiền khổng lồ vào thời điểm đó) chỉ sau một tháng rưỡi.
Suy thoái và làm phát diễn ra tràn lan gây ảnh hưởng tới kinh tế Mỹ.
Trong khi đó, khủng hoảng dầu mỏ đã tạo ra thay đổi lớn trong chính
sách của phương Tây và Nhật Bản. Họ chú trọng đến việc tìm kiếm và bảo
tồn năng lượng tự nhiên, hạn chế xuất khẩu thô; chú trọng thị trường trong
nước và tìm kiếm thị trường quốc tế. Đó là những nguyên nhân cơ bản tại
ra cuộc khủng khoảng kinh tế thế giới những năm 1970s mà thực chất của
nó là sự đảo lộn trật tự kinh tế thế giới.
Nhật Bản là nước thất bại trong chiến tranh và cũng là nước bị chiến
tranh tàn phá nặng nề. Nhưng chỉ trong vòng vài chục năm, với tinh thần

13
Năm 1944, Hội nghị Bretton Woods diễn ra ở New Hamshire (Hoa Kỳ), thống nhất mức tỷ
giá cố định cho các đồng tiền chính và cho phép ngân hàng trung ương được can thiệp vào thị
trường tiền tệ. Chế độ Bretton Woods quy định một ounce vàng có giá 35 đô là Mỹ. Chế độ
Bretton Woods kéo dài từ năm 1944 đến năm 1971.

26
giá trị Nhật Bản kết hợp với kĩ thuật phương Tây, người Nhật đã bắt tay
vào công cuộc tái thiết đất nước và dần tạo ra những hàng hóa có sức cạnh

tranh cao.
“Sự thần kì Nhật Bản” không những chỉ trở thành một trong những
câu nói cửa miệng của các nhà quản lý, các nhà kinh tế mà còn là một vấn
đề đau đầu trong thực tiễn kiếm tìm con đường phát triển của các quốc gia.
“Sự thần kì của Nhật Bản” cũng tạo ra một phong trào tìm hiểu và học
tập cách quản lý của Nhật Bản, trong đó có các nhà quản lý của Hoa Kỳ.
Trong bối cảnh đó, người Nhật Bản đã tiếp xúc với Edwards Deming
- một chuyên gia trong lĩnh vực quản lý chất lượng. Những tư tưởng quản
lý của Edwards Deming cũng đóng góp một phần không nhỏ nâng cao chất
lượng và tạo lợi thế cạnh tranh của hàng hóa Nhật Bản. Một nghịch lý đáng
chú ý là Hoa Kỳ là quốc gia thu hút nhiều nhà khoa học giỏi thế giới đến và
làm việc nhưng lại để mất Edwards Deming trong bối cảnh lợi thế xuất
khẩu và chiến lược “Nhiều, nhanh, tốt, rẻ” – hệ quả của chủ nghĩa Taylor
không còn.








27


Chương 2. Edwards Deming và người Nhật Bản – khát vọng phát
triển và trọng dụng nhân tài
2.1. Sơ lược về thân thế, sự nghiệp
W. Edwards Deming sinh ngày 14 tháng 10 năm 1900 tại Thành phố
Sioux, Iowa và sau đó cùng gia đình chuyển đến thành phố Powell,

Wyoming. Năm 1917 - 1921, học tại Đại học Wyoming. Sau khi tốt
nghiệp, ông đã bỏ ra 01 năm nghiên cứu thêm Toán học, và 01 năm nghiên
cứu thêm Vật lý học và tham gia giảng dạy tại Trường Mỏ Colorado
(Colorado School of Mines). Sau đó, ông lấy thêm bằng thạc sĩ về Toán và
Vật lý ở Đại học Colorado.

Dr. W. Edwards Deming
1900 - 1993


"We have learned to live in a
world of mistakes and defective
products as if they were
necessary to life. It is time to
adopt a new philosophy in
America."
14




14
Tạm dịch: Chúng ta đã học cách sống trong một thế giới của sai lệch và sản phẩm khiếm
khuyết cứ như chúng là một phần tất yếu của cuộc sống. Đã đến lúc chúng ta, người Mỹ, phải
chấp nhận một triết lý mới.