Bài tập tình huống Quản trị hoạt động

Quản trị Hoạt động – Operation Management

1




BÀI TẬP TÌNH HUỐNG



CÔNG TY CỔ PHẦN BERMO


Vào
đầu tháng
10
năm 1990, Dan Berdass, chủ
tịch
công ty
cổ phần
Bermo xem xét
lại các
hoạt động đồng
thời suy nghĩ về mục
tiêu
và
chiến lƣợc
của

công
t
y
.
Tình
hình
kinh doanh
đang
ổn, và
theo
Dan,
dƣờng nhƣ
mọi
ngƣ
ờ
i

trong công ty đều đang
làm việc
ngày
càng
chăm
chỉ hơn. Tuy
nhiên,
bản thân
Dan cảm thấy đôi
chút
mệt mỏi.
Ông
lo lắng vì nhiều

đơn hàng đang đƣợc
chuyển đi
muộn hơn
lịch
trình
và
một
số
khách hàng quan trọng
không
hài lòng
về
việc
giao hàng muộn
này.
Ông tin rằng nhà máy
của
công ty đang hoạt động
gần
hết công suất
mặc
dù đã
bổ sung
thêm ba máy
dập kim loại mới.
Ngoài
ra,
ông cũng
lo ngại về khối
lƣợng đơn hàng

chờ thực hiện tại
nhà
máy. Dan
nhìn
vào
màn
hình máy
tính
trên
bàn mình
và
nhận
thấy tổng trị
giá
của số
đơn hàng chƣa
chuyển
đi là 9,6 tỷ
đô-la. Ông
ƣ
ớ
c
tính khả
năng giao hàng
hiện nay của Bermo vào
khoảng
2 triệu đô
mỗi
tháng.
Theo suy tính của Dan, thời gian chờ thực hiện

một đơn hàng trung
bình
ngành đang
là ba
t
háng. Tháng
12
năm 1989,
trị
giá các đơn hàng chờ
tại
Bermo
là 4,5
triệu đô
và
m
ỗ
i

tháng công
t
y
giải
quyết
đƣợc
khoảng 1,5
triệu đô
trong số
đó.
Tại thời điểm ấy, Bermo sử dụng khoảng

160 lao động; đến tháng
10
năm 1990, con số này đã tăng lên tới
gần 200.

Bermo
là
một xƣởng
gia
công thực
hiện cả
những đơn hàng
số
lƣợng
lớn lẫn
những
công việc
theo
yêu
cầu ở
quy mô nh
ỏ
.
Dan
Berdass
ƣ
ớ
c

tính

rằng khoảng 10% khối
lƣợng
công việc, (và 10% số
đơn hàng
chờ) có quy
mô
nhỏ và
khoảng
90% là ở số
lƣợng
lớn. Những
khách hàng đặt hàng
số
lƣợng
lớn muốn
giữ chi
phí của mình
ở mức
thấp,
và sự cạnh tranh
để
có
đƣợc những đơn hàng
lớn
thƣờng
khắc
nghiệt
hơn so
với
để

có
những đơn hàng
nhỏ. Dan tin
rằng chuyên môn đƣợc
tín
nhiệm
về mặt thiết kế và
tạo
khuôn
của Bermo,
cùng
với
mô hình
CAD/CAM
(thiết
kế
bằng máy tính/
sản xuất
bằng máy tính)
và
kiến thức sử dụng
ngƣ
ờ
i
máy
chính
là những lợi thế của
công ty
trong cả sản xuất quy mô nhỏ và sản
xuất

hàng loạt số lƣợng
lớn.

Dan tự hỏi làm cách
nào
để Bermo có
thể tăng năng
suất nhằm tận
dụng
và bù đắp
đƣ
ợ
c
khoản
chi
phí
đầu tƣ
lớn vào máy móc
và
công nghệ hiện đại của công ty?
Làm
cách nào
để hạ
thấp
các chi phí? Đẩy
nhanh đƣợc
tiến
độ giao hàng?
Liệu
Bermo

có
nên
mở rộng năng lực sản xuất? Nếu
nên
thì mở rộng tới
mức
nào
và ở
đâu?
Làm
thế nào để nhà máy
có thể thực hiện tốt nhất cả hai mảng sản xuất số
lƣợng
nhỏ và sản xuất
hàng
loạt số
lƣợng
lớn?
Nhà
máy có
thể
– hoặc
nên
–
phân bổ
nguồn lực cho hai
hoạt
động trên
ra sao?
Chúng

bổ trợ hay mẫu thuẫn lẫn nhau ở
các phƣơng diện nào
t
ạ
i

nhà
máy?


Quản trị Hoạt động – Operation Management

2




NGÀNH CÔNG NGHIỆP TẠO HÌNH KIM
LOẠI
CHÍNH
XÁ
C


Việc
tạo hình
kim loại
chính
xác
bao gồm các hoạt động dập-cắt-uốn

(sử
dụng máy ép
công suất lớn
cùng
các trang thiết bị và
công
cụ
khác),
gia
công
cơ khí,
hàn, hàn
cứng, mạ, nhiệt luyện, sơn, lắp ráp. Mã số
công nghiệp
tiêu chuẩn (SIC) của lĩnh vực tạo hình kim loại
chính
xác là 3469.
Ngành công nghiệp
này
đƣợc
xây dựng từ
những công ty ban
đầu sản
xuất các
sản phẩm
tiện
và
dập
kim loại,
trong đó có các

sản
phẩm tráng men. Năm 1987,
có tổng cộng 2.815 doanh nghiệp
trong ngành
SIC 3469 với tổng trị
giá
ngành (doanh thu)
đạt mức 8,33 tỷ đô-la
năm
1987 (tham khảo Phụ lục 1). Các chỉ số khả
năng thanh
toán
của 1.373 doanh
nghiệp
SIC
3469 năm 1989 đƣợc thể
hiện ở Bảng 1.


Phụ lục 1 Dữ
liệu ngành công nghiệp
dập kim loại (SIC 3469)




1972

1977

1982

1987
Tổng
số
doanh
nghiệp
đ
ƣ
ợ
c

thành
lập

2.356
2.663
2.843
2.815
Tổng
số nhân viên (nghìn
ngƣ
ờ
i)

92,0
103,2
100,4
95,5
Tiền phải trả

nhân
viên
(triệu
đô-la)

781,0
1.225,4
1.782,7
2.131,9
Công nhân sản xuất (nghìn
ngƣ
ờ
i)

74,2
82,0
75,6
73,2
Số
giờ sản xuất (triệu giờ)

146,2
161,2
146,3
146,2
L
ƣ
ơng

lao động (triệu

đô-la)

554,8
842,5
1.154,0
1.402,0
Trị
giá hàng
(triệu
đô-la)

2.688,8
4.735,7
6.437,7
8.331,1
Chi
phí đầu tƣ
cơ bản
mới
(triệu
đô-la)

76,7
154,7
200,1
268,9
Số
doanh
nghiệp có mức trung
bình

1-4
nhân
viên



639
633
5-9
nhân
viên



465
459
10-19 nhân
viên



582
561
20-49 nhân
viên

664
658
50-99 nhân
viên



296
296
100-249 nhân
viên



150
163
250-499 nhân
viên



38
35
500-999 nhân
viên

5

9

1.000-2.499 nhân
viên



3

1

Từ
2.500 nhân
viên trở lên



1

–

Nguồn: Điều tra thống kê các hãng sản xuất, 1982 và 1987, Phòng thương mại Hoa Kỳ



Bảng 1 Các chỉ
số

khả
năng thanh toán của các doanh nghiệp
SIC 3469
năm
1989



Chỉ
số

Chỉ
số thanh toán nhanh
(lần)

Tứ phân vị
t
rê
n

2,7


Trung
bình

1,3


Tứ phân vị

dư
ới
0,8

Khả
năng thanh toán ngắn
hạn (lần)

4,3

2,2

1,4

Nợ ngắn
hạn trên giá
trị
tài sản ròng
(
%
)

19,1

47,6
106,3
Nợ ngắn
hạn trên hàng
l
ưu

kho
(
%
)

76,2

136,8
237,9
Tổng nợ
trên giá
trị
tài sản ròng
(
%
)

27,2

73,2
164,9
Tài
sản cố
đ
ị
nh

trên giá
trị

tài sản ròng
(
%
)

22,8

48,3
100,8
Nguồn: “Các chỉ số kinh doanh chính”, Dịch vụ phân tích của Dun, 1989


Quản trị Hoạt động – Operation Management

3




Danh sách Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác (PMA)
năm
1989
gồm
950
thành
viên. Nhiều doanh
nghiệp thuộc hiệp hội
rất chuyên môn hóa
và chỉ thực hiện một số
hoạt

động chọn lọc
như
gia
công
cơ
khí
hoặc
các
công
việc liên
quan
đến tạo
khuôn,
dập
khuôn,
và
máy ép. Một
bài xã
l
u
ậ
n

trên
ấn phẩm
Metalforming của PMA vào
tháng
12
năm 1989
thể hiện triển

vọng ngành trong những năm 1990 như
sau:


Chúng tôi đang bước vào kỷ nguyên của cạnh tranh kinh tế toàn cầu và những cơ hội toàn
cầu thực sự – nơi những nỗ lực tìm kiếm thị trường sẽ thay thế những cuộc chiến về lãnh thổ.
EC 92 (chương trình hợp nhất toàn diện của cộng đồng chung châu Âu) từng xuất hiện trong
tâm trí chúng tôi, nhưng đột nhiên khái niệm về một thị trường thống nhất trải dài từ Đại Tây
Dương tới Vladivostok trở nên khả thi. Trong lĩnh vực tạo hình kim loại, những xu hướng của
thập niên 80 rất rõ ràng. Cạnh tranh rất khốc liệt. Công nghệ và đào tạo là cốt lõi. Và sẽ có
người thắng kẻ thua.

Trên hết, trong thời đại công nghệ cao và thông tin tức thời, các sáng kiến hình thành và các
sự kiện diễn ra nhanh chưa từng thấy. Các cơ hội thị trường cũng thay đổi nhanh hơn, đòi hỏi
chúng tôi phải hành động – và ứng phó – nhanh chóng hơn.

Nếu chúng tôi học được điều gì đó từ những năm 1980, thì đó chính là tốc độ thích ứng
với thay đổi sẽ là một vũ khí ngày càng quan trọng.

Theo một khảo sát
do
PMA thực hiện
năm
1989, các
doanh ngh
i
ệ
p
lớn
trong ngành

công
nghiệp tạo
h
ì
nh

kim
loại chính
xác
nhìn chung
là
có
lợi
nhuận cao hơn (tham khảo Phụ
lục 2). Chi
phí bán hàng dƣờng nhƣ
là
sự
khác
b
i
ệ
t

chính giữa các công ty có
lợi
nhuận
và
các
công ty thua lỗ. Bermo

có trình thông tin
tài
chính
tới
ngân hàng của mình
và tới PMA,
tuy
nhiên
cũng
giữ bí
mật báo cáo
kết quả kinh
doanh
vì các lý
do
cạnh tranh. PMA cung
cấp
thông tin chi phí
tƣơng
đ
ố
i

cho
các
thành
viên
của m
ì
nh

theo thời
kỳ (tham
khảo Phụ lục 3). Phó chủ tịch phụ
trách Quản
trị và Tài
chính
của Bermo, Robert Mycka, và
nhân
viên của ông
giám sát
các
báo cáo
PMA,
sau đó thảo
luận định kỳ với Dan Berdass về các
báo cáo
này
cùng thông tin
chi
phí từ nhà
máy.


Quản trị Hoạt động – Operation Management

4

Phụ lục 2
Khảo sát
chi
phí hoạt động năm 1989
của Hiệp hội
tạo hình
kim loại
chính
xác – Chi
phí
và lợi
nhuận tính theo
%
doanh
thu
toàn hiệp
hội
năm
1988



Doanh thu…100%
Mức doanh thu



Lợi nhuận sau thế
thu nhập

Các chi
phí
khác

Chi phí quản
lý

doanh nghiệp
Chi
phí bán
hàng

Chi phí sản xuất
hàng
hóa

Công ty
Tất cả
các công
ty

101
Các
công ty
có lãi

80
Các công
ty thua
lỗ

21
Dưới 2
triệu đô-
la

10
2 -4 triệu
đô-la

19
4-10
triệu

đô-la

40
Hơn 10
triệu đô-
la

32


Quản trị Hoạt động – Operation Management

5


101
Giá vốn hàng bán
Nguyên
vật liệu

24,13

17,82

40,34

34,25

33,64

36,74

35,57

33,26

34,88
89
Dịch vụ
(bên
ngoài)

16,83
89,89
7,91
8,24
8,38
7,65
7,79
8,46
8,26
101
Lực
l
ƣ
ợ
ng sản xuất

17,03
60,40

13,11
15,86
15,04
19,17
18,69
15,83
13,19
93
Giám
sát
&
văn phòng nhà
máy

5,01
78,49
3,43
4,05
3,86
4,78
5,10
3,93
3,27
96
Các chi
ph
í
khác

5,52

62,50
4,28
4,96
4,57
6,55
6,69
4,39
4,38
101
Ngu
ồn cung nhà
máy

0,68
5,94
1,75
2,17
2,15
2,26
2,40
2,21
1,88
100
Các
công trình hạ
tầng kỹ thuật

1,24
45,00
1,42

1,52
1,48
1,67
1,77
1,45
1,41
99
Bảo
dƣỡ
ng,
bảo
t
r
ì

1,17
44,44
1,36
1,46
1,44
1,55
1,41
1,48
1,48
101
Chi
phí
t
huê

4,04
91,09
1,43
2,01
1,91
2,42
2,41
2,05
1,54
55
Chi
phí thuê thiế
t b
ị

0,00
0,00
0,22
0,52
0,64
0,19
0,17
0,83
0,22
91

76
Chi phí chuyển hàng – không

bao

g
ồm
chi
ph
í

l
a
o
động
Chi
phí hỗ
n h
ợp nhà
máy
0,39

0,72
14,29

56,58
0,72

1,07
1,02

1,38
0,97

1,36

1,19

1,48
1,23

1,16
1,18

1,68
0,49

0,99
101
Khấu hao

4,05
83,17
2,97
2,76
2,44
4,08
3,54
2,44
2,64
101
Tổng
80,81
59,41
78,80
77,94

75,62
87,33
85,59
76,70
72,97


80

Chi phí bán hàng
L
ƣơn
g

nhân
viên
bán
hàng


2,31


62,50


1,48


2,11

1,88


3,06


2,88


2,22


1,12
58
Chi
phí bán hàng
khác

0,73
89,66
0,24
0,33
0,32
0,36
0,37
0,37
0,22
89

Qu
ảng
cáo

0,65
91,01
0,18
0,28
0,31
0,16
0,16
0,39
0,19
94
Chi
phí bán hàng hỗ
n
hợp

1,91
62,77
1,32
1,62
1,59
1,72
1,70
1,69
1,41
100
Tổng cộng

5,59
83,00
2,99
3,65
3,43
4,54
4,33
3,80
3,69


Chi phí quản lý doanh nghiệp











Phụ lục 3
Thành viên số: 157-E Khảo sát chi phí hoạt động năm 1989 Hiệp hội tạo hình kim loại chính
xác
(Dựa trên dữ liệu thu thập vào 12/1989)
Số
doanh nghiệp tham gia 32 101 81 20
Số nhân viên thực

hiện 160 5763 9501 7772 1729



Dữ liệu in từ máy tính
toàn hiệp hội
Số doanh
nghiệp
báo cáo



Doanh


% doanh
nghiệp có

Doanh thu
trung bình

Tất cả
doanh
nghiệp

Trung bình các
doanh
nghiệp

Chi phí trung bình của các

doanh nghiệp có lợi nhuận
cao và thấp
chi phí
này Danh mục chi
phí
nghiệp
của bạn
chi phí
thấp hơn
> $10
triệu
-Trung
bình-
-Có lãi- -Thua lỗ- Thấp
25%
Trung
bình 50%
Cao
25%


Quản trị Hoạt động – Operation Management

6


99
L
ƣơn
g

nhân
viên văn
phòng
1,81
33,33
2,38
2,97
2,95
3,04
3,09
3,29
2,21
90
Chi
phí văn phòng
khác

1,69
81,11
0,68
1,05
1,04
1,10
1,09
1,23
0,67
99
Nghiệp vụ
văn

phòng

0,84
39,39
0,77
1,13
1,06
1,38
1,39
1,20
0,72
92
Bảo hiểm

0,43
34,78
0,48
0,77
0,83
0,56
0,64
0,89
0,65
100
Các dịch vụ
chuyên
nghiệp

0,79
65,00

0,76
0,76
0,74
0,83
0,84
0,78
0,62
60
Thuế và
giấy
phép kinh
doanh

0,00
0,00
0,33
0,38
0,45
0,13
0,14
0,51
0,35
99
Phí,
hàng
đình kèm,
quà
t
ặ
ng

0,18
61,62
0,13
0,17
0,17
0,15
0,15
0,19
0,13
88
L
ƣơn
g
nhân
v
i
ê
n/
Đãi ngộ

cấp

2,88
39,77
2,93
4,49
4,44
4,68
4,36

5,03
3,52

86
quản
lý

Chi
phí quản
lý
hỗn
hợp


0,24

30,23

0,98

1,01

0,97

1,19

1,15

0,96

0,98
100
Tổng cộng

8,85
34,00
8,43
11,68
11,58
12,09
12,81
12,73
8,44


93

Các chi phí khác
Chi
phí
lãi vay



0,81


27,96

1,16


1,74


1,45


2,77


2,71


1,53


1,21
54
Dự
phòng nợ
xấu


0,34
79,63
0,19
0,21
0,13

0,32
0,30
0,23
0,07
95
Tổng


1,15
37,89
1,17
1,82
1,51
2,97
2,88
1,62
1,21
101
Tổng
chi phí


96,41%
55,45%
90,95%
94,83%
91,84%
106,93%
105,50%
94,72%

84,79%
101
Tổng doanh thu


100,00
13,86
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00

Số
doanh
nghiệp
báo cáo




Lãi hoặc lỗ


Doanh
nghiệp
của bạn
% doanh

nghiệp
có chi
phí thấp
hơn
Doanh thu
trung bình
> $10
triệu
Tất cả
doanh
nghiệp
-TB-



Trung bình các
doanh
nghiệp


Chi phí trung bình của các
doanh nghiệp có lợi nhuận
cao và thấp






-Có lãi-

-Thua lỗ-
Thấp
25%
Trung
bình 50%
Cao
25%
81

20
Thu nhập sau thuế thu nhập theo

% doanh thu
Thua
lỗ…theo
%
doanh
t
hu

3,59

****
69,13

****
11,28

(3,06)
5,16

****
8,15

****
****

(6,92)
1,48

(19,12)
5,69

(3,76)
19,20

(1,05)
101
L
ã
i

hoặc
lỗ…tính
theo
%
doanh
t
hu

3,59
55,44
9,04
5,16
8,15
(6,92)
(5,49)
5,28
15,20
99
Doanh thu/nhân
viên

$111.227
29.29
$142.033
$116.720
$124.677
$80.911
$80.911
$116.650
$51.528
99

93
Các
khoản
phải
thu
t

í
nh

theo
%

doanh thu
Đầu
tƣ
cơ bản trong năm
t
à
i
chính
9,08

8,29
85,86

15,05
11,07

6,17
12,68

4,99
12,79

5,22
12,21

3,95
12,15

3,36
13,64

5,22
11,28

6,13


Quản trị Hoạt động – Operation Management

7




CẠNH TRANH

Sự cạnh tranh giữa các
stamper
(các
hãng
sản xuất kim loại
chính
xác),
theo quan

sát của các
nhà quản
trị của Bermo,
ngày càng mang tầm
cỡ quốc tế với nhiều sự cạnh tranh toàn cầu
đối
với các
doanh
nghiệp
Mỹ. Dan Berdass
nhận
đ
ị
nh

trong danh sách
PMA có một số doanh
nghiệp thành
viên
thƣờng
vƣợt
Bermo tại thị
trƣờng
Hoa Kỳ (tham khảo Phụ lục 4). Tất cả
những
đối thủ cạnh
tranh
này đều
thực hiện các
khâu

hàn, ép,
cũng nhƣ
các hoạt
động
khác
đƣợc liệt
kê. Tuy
nhiên, theo
Dan
đƣợc
biết,
không
có doanh nghiệp
nào
ngoại trừ Bermo cung cấp dịch vụ
ép khuôn
phun nhựa.

Có một số đối thủ cạnh tranh khác
không
phải là
thành
viên của PMA. Dan biết một stamper tại
khu vực
thành phố
St. Paul đôi khi bỏ thầu thấp
hơn
Bermo.
Công ty
này có thiết bị cũ

nh
ƣ
ng
có
tổng
tài
sản hơn
9
triệu đô-la.
Dan chia sẻ: “Chi phí của
bên đó
thấp
hơn của chúng tôi nhƣng họ
chỉ
dành
50.000 đô
m
ỗ
i

năm cho các khoản đầu tƣ
xây
dựng
cơ bản mới và
không
cập
nhật công nghệ
mới.
T
rong

khi
đó
,

năm
nay,
Bermo đã dành hơn
1,5
triệu đô-la
cho
các công nghệ
mới
nhƣ
CAD/CAM,
rô-bốt,
và
các
công
cụ
máy móc
mới.”

Công việc ép bao gồm
cắt
và
tạo hình
các
bộ
phận kim loại bằng

khuôn
trong
máy ép
công suất lớn
(một trong số các máy ép của
Bermo
lên đến 400 tấn). Khuôn
(khuôn
dập)
đƣ
ợ
c
đúc từ
các kim loại
đã
tôi và có thể sử
dụng để
dập nhiều bộ phận
khác
nhau
.
Các
phƣ
ơn
g
pháp thay thế
cho dập kim loại bao
gồm đúc kim loại, ép
đùn nhựa,
và đúc cấu trúc bọt.

Phƣơng pháp ép thƣờng
ít
tốn kém hơn các phƣơng án
thay thế này
và Dan
cũng không
xem
chúng
là
m
ố
i

đe dọa
lớn
đối
với thị
trƣờng
của Bermo. Bermo
lắp
ráp
các
bộ
phận kim loại
đƣợc
dập
khuôn,
đôi khi
bao
gồm cả các bộ phận

đƣợc
ép
khuôn phun
nhựa,
cho một số
khách hàng
của
mình.
Các
công
việc liên
quan đến
nhựa
tƣơng
đối
kém quan trọng
so với
kim loại.
Công ty
chỉ
đƣợc
thực hiện
những công
việc
này nhƣ
một sự thỏa hiệp với những
khách hàng
có
tiềm năng
cạnh tranh với Bermo do nhiều

bên trong
số họ có
thể
lựa chọn sản xuất nội bộ
(bằng
cơ
sở vật chất
riêng)
ít
nhất
một số
công
việc họ
đặt hàng từ
Bermo.
“Khách
hàng không
ngừng
„ép‟
Bermo.”
Dan chia
sẻ.

Các
nhà cung
cấp hiếm khi bị xem là mối
đe dọa
cạnh tranh. Về vấn
đề
giá

hoặc
các thỏa
thuận giao
hàng đạt đƣợc thông qua đàm phán, theo
Dan,
“Chúng
tôi
„ép‟
họ!”.
Nguyên
vật
liệu
và
những mặt hàng
Bermo cần mua
đều sẵn
có ở
nhiều nhà cung cấp. Bermo mua
thép từ ba
nhà
cung cấp: hai
hãng
đ
ị
a

phƣơng
Keeler
Steel, Juster Steel, cùng
với Triumph Steel nằm ở Chicago. Cả

ba hãng này đều
cung
cấp
thép theo
chi tiết kỹ
thuật tiêu chuẩn.
Bermo chỉ có
một
nhà thầu phụ (Fotomark) về
hoạt
động sơn và
một
nhà
thầu
khác (Superior Plating) cung cấp dịch vụ mạ kim loại.
Ngoài
ra
công ty còn có khoảng
20
nhà cung
cấp nhỏ
khác. Dan đánh giá
tất cả
các nhà cung
cấp
của Bermo đều thỏa mãn các điều
khoản về
chất
lƣợng,
thời gian giao

hàng,
và
giá
cả.

Các
hãng mới
gia nhập
tiềm năng vào ngành công nghiệp tạo hình
kim loại
chính
xác cũng
không đƣợc
các nhà quản trị của Bermo xem là một mối đe dọa lớn đối với các
doanh



Quản trị Hoạt động – Operation Management

8






nghiệp
hiện
có

trên
thị
trƣờng.
Các
rào
cản gia nhập ở
ngành này
là
khá cao,
với khoảng 8
triệu đô-la
trang thiết bị cần thiết,
cộng thêm năng
lực về CAD/CAM,
đào tạo,
phần mềm,
và kiến thức
chuyên môn
về chế tạo
khuôn
.
Các đối thủ cạnh tranh mới
không
có đủ dây
chuyền trang thiết bị
nên
chỉ có
thể
gia nhập các thị
trƣờng

ngách về các
bộ
phận chuyên
biệt.
Trong
khi
đó, để cạnh tranh giành đƣợc
các
khách hàng
lớn
đò
i

hỏi
phải có
công
suất
cũng nhƣ
trang thiết bị cần
thiết đắt đỏ
và
bảo
trì
tốn
kém.


Phụ lục 4 Tên và
các
dịch vụ của một số

đối
thủ cạnh tranh tại Hoa
K
ỳ




Doanh nghiệp và
địa điểm
Lắp ráp
Hàn Luyện
nhiệt

Các dịch
vụ

Gia công
cơ khí Sơn
Mạ



Khuôn &
thiết bị tạo
Hàn
Ép

Thuê
ngoài

Nguồn: Các nguồn năm 1989, Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác


NỀN TẢNG VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA BERMO

Công ty cổ phần Bermo đƣợc Fred Berdass
và
Joe Moses
(anh trai của vợ Fred, Margo)
đƣ

a
vào
hoạt động
năm
1947. Công
ty
đã trải qua nhiều
thăng
trầm,
theo
cách nói của Dan,
nhƣng
vẫn
từng bƣớc
đi lên.
Năm 1963, Fred
mua
lại các
quyền
lợi của Joe và
đặt
gánh nặng nợ nần lên tài
chính của công ty trong
nhiều
nă
m
.
Việc trả tiền cho Joe
kết thúc
năm

1988.
Vào
những năm 1980, doanh thu hàng năm đạt
mức
trên
10
tr
i
ệ
u

đô-la
và
đem
lại lợi
nhuận cho công
t
y
.


Fred Berdass từ Đức tới Hoa Kỳ
năm 1941. Ông tìm hiểu
về
thƣơng
mại máy công
cụ tại
th
ị
trƣờng

này.
Khi
Bermo đủ
lớn
mạnh,
các
con
trai
của
Fred là Dan và Jeff
bắt đầu giúp
sức
cho công
việc
của ông.
Năm
1969, Dan Berdass nhận
bằng tú
tài tại
đại
học bang Mankato ở
trung tâm
Min
nesota
.
Trải qua
nhiều vị trí, Dan trở
thành chủ
tịch của
Bermo năm

1987 và
quản
lý
hoạt động
của
công
t
y
.

Ông
yêu
thích công
việc và
dành
12-14 tiếng mỗi ngày,
6-7
ngày mỗi
tuần tại
nhà
máy.

Fred Berdass tiếp tục giữ vị trí chủ tịch hội đồng quản trị.
Ông
th
ƣ
ờ
ng
tới văn
phòng

của
m
ì
nh

t
ạ
i

nhà
máy và
tham
gia vào các vấn đề kỹ
thuật cũng nhƣ
các
quyết
định về trang



Quản trị Hoạt động – Operation Management

9




thiết bị.
Danh sách thành viên
hội

đồng
quản trị cho thấy sự
kiểm soát
và
sở hữu gia đình
t
ạ
i Bermo, gồm:
Vợ Fred – Margo Berdass, Dan Berdass, vợ Dan – Nancy, và
ngƣời
anh em trai của Dan – Jeff
Berdass.

Bermo đƣợc
tổ chức xoay quanh
hoạt động
sản xuất. Các chức
năng
kỹ
thuật
và
bán
hàng do
một phó
chủ
tịch của
công
t
y
,

Jerome Atherton, đảm trách
và
báo cáo
trực tiếp tới Dan (tham khảo sơ
đồ
tổ chức
của Bermo ở Phụ lục 5). Sự kết
hợp trách nhiệm
này
nhằm
đem lại sự phối hợp tốt về dịch vụ
cho
các
khách hàng
của Bermo. Giữa các
khâu bán hàng, k
ỹ
thuật, sản xuất, và quản lý
chất lƣợng
luôn có
mối quan hệ tổ chức chặt chẽ. Jerome Atherton từng giữ vị
trí giám
đốc nhà máy và làm việc về
quản lý
chất lƣợng. Ngƣời
kế
nhiệm ông
ở vị trí
giám đốc nhà máy

là Keith
Monson cũng từng
phụ
trách
về
quản
lý chất
lƣợng.
Ông nói “Khách
hàng muốn trách
nhiệm Quản lý
chất lƣợng
thể hiện trên sơ
đồ
thuộc về
chủ tịch
nhƣng nó
thực ra lại
thuộc về giám đốc nhà
máy.”

Cùng với sự lớn mạnh của Bermo, các
hoạt
động sản xuất cần
đƣợc
mở
rộng thê
m
.
Nhà máy

ban
đầu
tại
Bloomington, Minnesota không đủ
lớn. Do
đó, công ty
t
i
ế
n

hành mua
địa
điểm
thứ hai ở khu vực lân
cận. Ba
năm trƣớc
sự mở rộng này,
hoạt động đúc khuôn
nhựa
đƣợc đƣa
vào
hoạt
động nhằm
hoàn
thiện
chuỗi dịch vụ các sản phẩm về kim loại của Bermo. Ba địa điểm thuộc khu vực Bloomington này
phục vụ nhu cầu của Bermo
nhƣ
ng

cũng trở nên chật
hẹp khi doanh
nghiệp phát tr
i
ể
n

hơn nữa.
Cuối
cùng
,

do vẫn không đủ
kho
bãi bên trong
các
công trình của nhà máy, công ty buộc
phải
thuê thêm
các
toa kéo
và
đặt
ở
bên ngoài nhà máy chính để
cất giữ
hàng
hóa.

Năm 1988, Bermo mua mộ nhà máy từ Công ty

sản xuất Ball. Đó là
một tòa nhà
xây dựng từ 13
năm
trƣớc
tại Circle Pines,
Minnesota, cách thành phố
St. Pual 15 dặm về
phía
B
ắ
c.
Vào mùa hè cùng
năm 1988,
toàn
bộ
hoạt
động của Bermo tại cả ba nhà máy ở
Bloomington đều đƣợc
chuyển về
tòa nhà
Circle Pines và
công ty
rao
bán
cả ba
nhà
máy
trên.
Cơ sở vật chất mới tại Circle

Pines cho phép
Bermo bố
trí sản xuất
tốt hơn,
có
đủ
văn
phòng
và kho bãi, đồng thời có quỹ
đất
để mở
rộng trong tƣơng
lai rộng 55 mẫu (tương đương khoảng 22 ha). Tổng diện tích sàn của tòa nhà
t
ạ
i
địa điểm mới là
186.000 feet
vuông, rộng hơn tổng cộng 110.000 feet vuông
của cả
ba
đ
ị
a

điểm
cũ.

10

Quản trị Hoạt động – Operation Management


Phụ lục 5 Sơ
đồ tổ
chức
công ty cổ
phần Bermo



CEO




Chủ t
ị
ch

P
h
ó

chủ t
ị
c
h
Kinh
doanh và
kỹ
thuật

G
i
á
m

đốc
mua
h
à
n
g


G
i
á
m

đố
c

nhà
máy
P
h
ó

chủ t
ị
c
h
Tài
c
h
í
nh

và hành
chính

Ki
ể
m

soát chất
l
ƣ

ợ
ng













G
i
á
m

đốc sản xu
ấ
t

11

CÁC MỤC TIÊU CỦA CÔNG
TY


Sau khi
hoạt
động tại địa điểm mới đi vào ổn định phần nào, Fred và Dan
Berdass
cùng Jerome
Atherton và
Robert
Mycka vạch ra
một nhóm mục tiêu cho công ty (tham khảo
Phụ lục 6). Những mục
tiêu này không đƣợc truyền đạt
tới
những
ngƣ
ờ
i

khác trong công
t
y
.
Do
công ty
là
một hãng gia công, Bermo

không có dây chuyền
sản
xuất riêng mà thực hiện
đơn
hàng theo
yêu cầu của
khách hàng. “Chúng
tôi là
doanh nghiệp
đ
ị
nh

hƣớng
dịch vụ”, Fred chia sẻ,
“chúng tôi
cạnh tranh về thời gian chờ,
giá
cả, và
chất
lƣợng. Bermo không
chỉ đơn
thuần làm theo thông số
kỹ thuật
của khách hàng mà chúng tôi còn
thiết kế sản
phẩm
và một
số khuôn dập
nhằm

đáp
ứng nhu cầu
của khách
hàng.”

Phụ lục 6 Các
mục tiêu của công ty Bermo
– 11/05/1989

4501 ĐƢỜNG
BALL
ĐÔNG
B
Ắ
C
CIRCLE PINES, MINNESOTA 55014
ĐIỆN THOẠI: (612) 768-7676
FAX: (612) 785-2159


MỤC TIÊU CỦA CÔNG
TY

Trở
thành nhà
sản
xuất hàng đầu
tầm cỡ thế giới về
nén dập
kim loại,

lắp ráp,
và
nhựa
đúc

khuôn.
Tăng thị phần nhằm
tăng trƣởng
bền vững và có lợi nhuận. Phục vụ
khách
hàng

bằng cách cung
cấp
chất lƣợng
tốt nhất với chi
phí thấp
nhất
một cách đúng
hạn.


CÁC MỤC TIÊU CỤ
THỂ


Về mặt kỹ thuật
Mở
rộng đào tạo nhân
viên

phân xƣởng.
Áp
dụng
các kỹ
năng
sản
xuất
vào thiết kế,
ƣ
ớ
c

tính,
và xử lý. Tiếp tục cập
nhật
và cải
thiện
cơ sở vật chất về CAD/CAM với mục
đích
cô

đọng thiết kế nhằm thiết lập thời
gian
và có
đƣợc
những thiết kế
hoàn hảo.
Đào
tạo
nhân

viên
bán hàng
kỹ
thuật
có kinh
nghiệm
nhằm hỗ trợ các
chƣơng trình thiết
kế tự
động.
Có

khả
năng đƣa
ra
những đề
xuất cải thiện sản xuất,
chất lƣợng,
và cắt
giảm
chi phí.


Chế tạo khuôn
Áp
dụng các chiến lƣợc
chế tạo
khuôn nhằm
phục vụ

một cách
hiệu quả tất cả
các khâu
sản
xuất, từ chế tạo mẫu tới sản
xuất quy mô
lớn.
Phƣơng án đang đƣợc xem
xét hiện tại là các

công nghệ
la-ze. Sử dụng
những
máy
công
cụ tốt nhất sẵn có và
tìm
kiếm
những
p
hƣ
ơn
g

pháp chế tạo khuôn tốt
hơn
.


Sản xuất và Quản lý chất lượng

Nâng cao nhận
thức về
quy trình
và
chất lƣợng. Tăng cƣờng đào tạo
và
phát triển
văn hóa

công ty nhằm
xây
dựng
môi
trƣờng
làm việc gắn
kết
và
truyền thông
hiệu quả. Về chất

lƣợng, lƣợng hàng
bị từ chối
không đƣợc phép quá 500/1
triệu sản
phẩm
và các
tiêu
chuẩn

sản xuất cần

đƣợc
chấp nhận và
tuân
thủ. Đ
ƣ
a
thị
trƣờng cạnh tranh
vào môi
trƣờng
làm

việc
để
có
thể đánh
giá
đƣợc
hiệu quả
công
việc. Đặt lịch
bằng máy tính để
cải thiện việc

giao hàng đúng
hạn tới
hơn
95%. Giảm thời gian thiết lập sản xuất mới 60%. Gắn việc sản

xuất với hệ

thống
máy tính để xóa bỏ các
thủ
tục giấy tờ và tiết kiệm thời gian. Tiếp tục


12




phát triển công nghệ rô-bốt
để
tăng
độ tin cậy và
đơn
giản
hóa
các
công
việc nặng nhọc. Tăng
cƣờng
SPC (kiểm soát quy trình bằng thống kê) nhằm khiến các thợ máy có trách
nhiệm hơn do
kết quả
đƣợc văn bản hóa
và
phải
giải trình.

Quản lý/bán hàng
Đơn giản hóa
việc xử lý
các quy trình công
việc, tổ chức
tốt các báo cáo
máy,
cho phép
ban
quản lý
ứng phó một
cách linh
hoạt
nhất. Mua sắm, lắp đặt SPC tự
động
và
viết
chƣ
ơn
g

trình
nhằm
quản lý hiệu quả
công
việc và các mục tiêu
đặt
ra sau khi
chúng
tôi chạm tới

ranh giới.
Phát triển
các đại lý
giao hàng
J.I.T. Duy trì
mức lƣu kho chấp nhận đƣợc.
Thực

hiện
các
chƣơng trình đặt hàng
và
thay
đ
ổ
i

đơn hàng bằng
E.D.I.
cũng nhƣ
lập
hóa đơn
và

các
hoạt
động truyền
thông
khác. Cuối

cùng, phát triển
các
chƣơng
trình và quy trình rút

ngắn thời gian xử lý
các vấn đề
liên
quan đến
chi
phí
và
giá
cả.


Bermo ứng dụng nhiều tự
động hóa trong đó
có việc sử
dụng rô-bốt.
Fred Berdass cho biết
“Tự
động hóa trong ngành có thời
gian chờ khoảng 18-36
tháng. Chúng tôi có thời
gian chờ
13
tháng. Chúng
tôi
muốn

các
rô-bốt của mình tƣơng tác
với các
công
cụ
máy khác,
và vào
đầu thập niên
80,
chúng
tôi
đã
xây
dựng một đơn
vị xúc tiến sự tiếp xúc này. Ngay khi
đƣ
a

vào
sản
xuất, chúng tôi tính
chi
phí cho chú rô-bốt đầu tiên trong vòng
3
tháng”. Năm
1990,
Bermo
có 17
rô-bốt hoạt
động tại

nhà
máy ở các
khâu
sản
xuất
và xử lý
nguyên
vật liệu.
Theo quan sát của Fred
“Chúng
tôi
nghiên
cứu
cách
sử
dụng rô-bốt
cho
hoạt động
sản xuất
số lƣợng nhỏ.
Giới hạn sản xuất
của chúng tôi
là
một
triệu sản
ph
ẩ
m
.”

Dan
ƣớc
tính quy mô trung bình một đợt
sản xuất của Bermo vào
khoảng
5.000 sản phẩm. Một số
khách
hàng của Bermo đang đặt hàng trên nguyên tắc quản
lý
kho vừa-kịp-lúc
(JIT).
Dan chia sẻ “Họ muốn
đặt
hàng theo từng
mẻ nhỏ để giữ chi phí kho
thấp.
Điều này kéo
theo
chi phí khởi động sản
xuất
đối cao
hơn với mỗi sản phẩm. Một số
khách hàng
chỉ muốn 500 chứ
không
phả
i
5.000
nhƣng

lại
không muốn
chịu khoản chi phí
ban đầu.
Công việc của
chúng
tôi là tìm
cách để
làm
đƣợc điều
này.
Chúng
tôi
đang
xem xét
một cách
để giảm thời gian khởi
động
từ 6 giờ
xuống còn
15
phút.
Nó gần giống một hệ
thống,
nhƣ
ng
chúng
tô
i

không dám chắc nó có thể hoạt động
đƣ
ợ
c!”.


Thời gian khởi
động ngắn hơn
là rất quan
trọng để có
lợi nhuận từ một dịch vụ
quy mô
nhỏ. Các
đơn hàng
theo
yêu cầu số
lƣợng
nhỏ
th
ƣ
ờ
ng
hấp dẫn
do đem
lại nhiều lợi nhuận hơn.
Bermo thƣờng
nhận
đ
ƣ
ợ

c

những đơn hàng
quy
mô nhỏ
từ
những khách hàng
đã
biết
năng lực sản xuất
của Bermo mà không cần
thông qua đấu
thầu. Một lợi ích
của các đơn hàng
số
lƣợng lớn
là
g
i
ả
m

đáng kể
chi
p
h
í

t
h

i
ế
t
lập ban đầu đối
với
mỗi bộ phận nhờ sản xuất hàng
loạt.

KHÁCH
HÀNG


Bermo
có
bốn
m
ƣ
ơi

khách hàng
vào cuối
năm
1990,
trong đó
có IBM (một vài
nhà
máy), Toro, Digital
Equipment, John Deere, Sun Microsystems, Xerox, National Cash Register, Pitney-Bowes,
Intergraph, Nippon Electric Corporation, Epson, Westinghouse, Western Digital, Texas
Instruments,

và
Hewlett-Packard.
Một trong những sản phẩm
thƣờng
xuyên
đƣợc
sản xuất phục vụ
những khách hàng
này là
bàn
đặt máy
tính. Bermo cũng
có
một
số

13




hoạt động
về thiết bị
làm vƣờn
và
làm cỏ
(từ
Toro
và
Deere). Công ty đang tập

trung một số
nỗ lực
chào hàng
vào các
hãng
sản xuất Nhật Bản
đang
lắp ráp linh kiện điện tử cho
th
ị
trƣờng
Hoa
Kỳ chẳng hạn
nhƣ
NEC. Gia
đình Berdass mong muốn
tiếp tục tập
trung
vào
máy
vi
tính nhƣng cũng
hi vọng mở
rộng sang
các sản
phẩm khác nhƣ tủ đựng
các
thiết
b
ị

điện
tử
khác.
Mùa xuân năm 1990, Jerome Atherton, phó chủ
tịch Kỹ
thuật
và
bán hàng
ghi nhận
“Chúng
tôi
chƣa bao
giờ từ chối
một công
việc
nào
nằm trong khả
năng
của mình.”
Ông ƣớc tính
rằng 90%
hoặc hơn các
công
việc
của Bermo đều đƣợc giao hàng đúng hẹn
và
khoảng
30%
đơn hàng
mới là các

đơn hàng gấp
và
đang
có xu
hƣớng tăng
lên.
Ông
cho rằng khoảng
một nửa các
đơn hàng
gấp nhạy cảm với giá cả.
“Một
vài
nhân tố
quan trọng cho
phép chúng tôi không
thực hiện vai trò là
hãng
sản
xuất
giá rẻ vào thời
điểm
này”,
Atherton
nói.
“Trƣớc hết, chúng tôi đang thực
sự giỏi CAD.
Hơn
nữa,
chúng tôi có thể

đem
lại thời
gian quay vòng nhanh
– chỉ bằng một phần
tƣ
so với
nhiều đối
thủ
cạnh tranh.
Và nếu
chúng tôi
không thể đạt đƣợc những đơn đặt hàng
lớn,
chúng tôi
sẽ cắt
giảm
chi
phí
đối với
những đơn hàng nhỏ.
Chúng tôi đang theo đuổi
vị thế
những
ngƣ
ờ
i
đi
đầu. Chúng tôi
sẽ
đạt đƣợc sản lƣợng

về
sau
này.”

TÀI
CHÍN
H

Bermo
tài
trợ
cho sự
tăng trƣởng của mình
và
máy móc cho
sản xuất tự
động
chủ yếu từ lợi nhuận cùng
một số khoản vay
ngân hàng
cần thiết. Tổng tài sản của công
ty
tính đến
30/12/1989 đạt
xấp xỉ 8,5
triệu đô-la
(tham khảo Phụ lục 7).
Nhà máy
Circle
Pines, bao

gồm cả
đất,
chiếm
1,8 triệu trong số
đó.
Chi phí
cho hoạt động
của
nhà
máy mỗi
tháng tiêu
t
ố
n

13.000 đô
ở mức lãi
suất
6.5%. Tòa
nhà
sử dụng
năng lƣợng
rất
hợp
lý:
đèn chiếu sáng
và
máy móc sƣởi ấm nhà máy mà không
cần sử dụng hệ
thống

sƣ
ở
i.
Tuy
nhiên, trong điều
kiện thời
tiết nóng
bức, công ty buộc
phải sử
dụng điều hòa không
khí.

Phụ lục 7
Bảng cân đối kế toán, công ty Bermo, 1984-1989 (đơn
vị
tính: nghìn
đô-la)


1984 1985 1986 1987 1988 1989

Tài sản
Tiền mặt



$197


$194

$279


$131


$475


$(189)
Các
khoản
phải
thu
(ròng)

1.634
1.266
1.066
1.772
1.616
1.998
Lƣu
kho

1.289
779
814

1.463
1.684
1.928
Tài
sản
khác

298
815
178
141
289
22
Tổng tài sản
ngắn hạn

$3.418
$3.054
$2.336
$3.058
$4.064
$3.760
Tài
sản
và
trang thiết
b
ị

5.231

6.511
6.866
8.083
8.791
9.569
Trừ
khấu hao
lũy kế

(2.224)
(2.999)
(3.704)
(4.515)
(4.659)
(5.319)
Các
tài sản
khác

14
22
444
540
31
294
Tổng tài
sản

$6.418
$6.588

$5.905
$7.616
$8.227
$8.303
Nợ và vốn
cổ
phần
Nợ

Nợ ngắn
h
ạ
n




$2.909



$2.633



$1.724



$2.135

$2.658



$2.623
Nợ
dài hạn
(trừ nợ
sắp đáo
hạn)
63
398
353
1.008
922
884

14




Thuế
thu nhập phải trả
hoãn
lại

132
242
300
557
637

Tổng
nợ

$3.104
$3.273
$2.377
$3.700
$4.217
$3.507
Vốn
cổ
đông







Cổ phiếu
t
hƣ
ờ
ng

20
20
20
20
20
20
Vốn góp bổ
sung

6

6

6

6

6

6

Lợi nhuận giữ lại

3.288
3.288
3.502
3.891
3.984
4.770

Tổng
vốn
cổ
phần

$3.314
$3.315
$3.528
$3.916
$4.009
$4.796
Tổng
nợ và vốn
cổ
phần

$6.418
$6.588
$5.905
$7.616
$8.227
$8.303
Nguồn: Tài liệu ghi chép của công ty

CHẾ TẠO
KHUÔ
N








Hoạt
động của Bermo gồm hai
nhóm công
việc chính: chế tạo
khuôn
và sản
xuất
các bộ
phận. Khi
một khách hàng muốn
thiết kế và sản xuất mẫu một bộ phận mới sẽ mời Bermo
cùng
với
các nhà cung cấp có
đủ
chuyên môn
và
danh tiếng khác tham gia đấu
thầu. Giá và thời

gian giao
hàng
là các yếu tố chính để cạnh tranh việc đặt
hàng.
Bermo
không
có lợi nhuận từ việc chế tạo
khuôn
do
công ty chủ trƣơng
bỏ thầu sản xuất
khuôn
ở mức giá hòa vốn nhằm
có thể cạnh tranh hơn trong
việc
giành đơn hàng
sản xuất. Khi Bermo thắng thầu, các
nhà thiết
kế sẽ làm việc với
khách hàng để
thiết kế ra
những công
cụ
(thƣờng
là khuôn và máy dập) cần thiết cho việc sản xuất sản phẩm. Tuy
nhiên,
ở một
số hợp
đồng,
khách

hàng cung
cấp
khuôn
cho Bermo. Những hợp
đồng
này
thƣờng
liên
quan
đến những
sản
phẩm khách hàng từng tự sản xuất nội bộ nhƣng không đủ năng
lực
để sản xuất sản
l
ƣ
ợ
ng

cần
thiết.

Theo
phƣơng pháp
truyền thống, việc chế tạo
khuôn trong ngành đƣợc
thực hiện bởi những
ngƣời
thợ kỳ
tài. Họ

xem
xét bản in
của khách hàng cùng
các
thông số
kỹ thuật,
sau đó
t
ạ
o
ra những chiếc
khuôn để
sản
xuất
các sản phẩm cần thiết. Khi
những ngƣời
chế tạo khuôn
hoàn thành, công
cụ
đƣợc
lắp
đặt
vào máy
ép (tại nơi sản xuất nếu cần máy ép
công
suất lớn). Sản phẩm mẫu cho ra sẽ
đƣợc đo đạc. Nếu chƣa thực
sự
đạt
yêu

cầu (điều này
có thể xảy ra vì bất kỳ lý
do
gì),
khuôn
sẽ lại
đƣợc tháo
ra và làm lại hoặc điều
chỉnh.
Công
việc
này
sẽ
lặp
đi lặp lại cho tới khi có
đƣợc
bản
ép hoàn
hảo. Quy
trình này đƣợc
nhiều
doanh
nghiệp trong ngành
áp dụng – đặc
biệt
là ở các
xƣởng
nhỏ hoặc
những
nơi

không
đủ khả
năng đầu
tƣ
công nghệ hiện
đại.

Dan
Berdass nhìn nhận Bermo đang dẫn đầu
về
mặt công nghệ trong
lĩnh vực thiết kế, sản
xuất khuôn
dập,
cũng nhƣ
sản xuất phụ
tùng
.
Ông
nhận
xét
công ty
là “một trong những doanh
nghiệp
tiên tiến
nhất trên toàn
quốc”. Để thiết kế
khuôn
dập, Bermo sử dụng phần mềm CAD chạy ở một
trạm máy

vi
tính cấu hình cao đặt giữa văn phòng làm
việc và
phòng
tạo khuôn dập
ở
phía nam nhà máy (tham khảo
Phụ
lục 8). Phần
mềm
CAD
cho phép
n
gƣ
ờ
i thiết kế
có thể xem trƣớc
mẫu thiết kế ở dạng hai
chiều
và
ba
ch
i
ề
u

mà không
cần tạo ra một sản phẩm mẫu thực tế. Nhờ
đó có thể tránh đƣợc
hoặc khắc phục nhanh

một cách
ít
tốn
kém các lỗi thiết kế
cũng nhƣ những khó khăn trong
sản xuất so với
phƣơng thức
làm mẫu thật và
thủ công.

15




Ngay khi
Bermo
và
khách hàng đã thống
nhất về một mẫu thiết kế,
Bermo đƣa các thông
số
thiết kế
vào phần
mềm CAM. Phần
mềm này tạo
ra
các mã để hƣớng
dẫn
máy điều khiển

k
ỹ

thuật số (CNC)
đặt
tại
phòng chế tạo khuôn ngay bên
cạnh có
môi trƣờng không
bụi với độ
ẩm
và
nhiệt độ
kiểm
s
oát
.
Máy CNC cắt
chiếc khuôn từ
một khối
thép chất lƣợng
cao. Chiếc
máy đắt đỏ này
sử dụng hệ
thống
gia
công
khung tia lửa
điện dây lƣu động
với dung sai rất

nhỏ khi
cắt
các
hình dạng khó
(mà các
khuôn
vẫn
thƣờng
có)
từ
các kim loại rắn. Sau khi
hoàn tất công đoạn
cắt ở máy,
khuôn đƣợc
kiểm tra kỹ
để đảm
bảo nằm trong giới hạn dung
sai cho
phép. Công nghệ
gia
công
cơ khí này chính xác đến nỗi việc gia
công
lại và các
mảnh
vụn
là
không đáng
kể.

Khách
hàng giao phó
việc tạo
khuôn
sản phẩm cho Bermo trong thời gian thực hiện hợp
đồng. Thông
thƣờng,
Bermo sẽ chế tạo sản phẩm trong suốt thời gian
hợp đồng,
có
thể
từ
một
vài tuần cho tới
nhiều năm. Đối với những bộ phận mới, số
lƣợng
sản
xuất ban
đầu
thƣờng
thấp
nhƣng
có thể
nhanh
chóng tăng
lên nếu bộ phận đó
đƣợc
tiêu thụ tốt. Tuy
nhiên,
khi

những đơn đặt hàng
một bộ phận
tăng
lên,
khách hàng thƣờng
đòi hỏi
thƣ
ơng lƣợng giá
và
thậm
chí
một
số
khách hàng có
liên kết dọc với
xƣởng
máy riêng
của họ
có
thể sản xuất nội bộ
để
tiết
kiệm
chi phí.
Khuôn dập
thuộc sở hữu của
khách hàng
và
họ
có thể lấy đi

bất
cứ lúc
nào họ
muốn. Mặc
dù hiếm nhƣng những
vụ mất mối kinh
doanh nhƣ
thế có
khả
năng
xảy ra cao
hơn trong
suốt thời kỳ suy
thoái,
khi một số
khách hàng
cố gắng
tránh
việc cắt
giảm
lao động bằng cách giảm
sự phụ
thuộc vào các nhà thầu
phụ
nhƣ
Bermo. Đối
phó
với
tình
trạng này,

Bermo
đặt ra mức phí hủy
hợp đồng
nếu
khách hàng
hủy một
đơn hàng đã khiến công ty phát sinh
chi phí.

SẢN XUẤT PHỤ
TÙ
NG

Một
khi
khuôn dập
cần
thiết đã sẵn sàng, hoạt động
sản xuất phụ
tùng
có
thể bắt đầu.
Hầu
hết
các
đơn
hàng từ
quy
mô nhỏ
tới quy mô

trung bình
đều
đƣợc
gia
công
các
công
đoạn
hàn, cơ
khí, và
l
ắ
p

ráp
ở
trung
tâm phía đông nhà
máy.
Các
đơn hàng
lớn
đƣợc ép bằng
máy
ép
dập ở
phía
tây
nhà
máy. Nguồn cung

nhiều loại
thép tấm dùng trong quá trình ép
đƣ
ợ
c
lƣu
ở khu vực
kho thép ngay cạnh máy ép (tham khảo
Phụ
lục 8).

Các
đơn hàng
đòi hỏi nhiều
hoạt động
khác
nhau đƣợc
sắp xếp lộ
trình khác nhau.
Do đó, các
công
việc
đƣợc
chuyển theo nhiều
đƣờng
giữa các
trung tâm
của
nhà
máy. Kết quả là

nút
cổ chai dịch chuyển
gần
nhƣ hàng ngày do
sự lẫn lộn tại
xƣởng
sản xuất và gần
n
hƣ
không
dự
tính đƣợc.
Dan Berdass nhận
thấy gần
nhƣ tất
cả các
công
việc
đều
cần
đến
tạo
khuôn và ép dập.
Nhu
cầu đối với
hai
hoạt động trên và các
hoạt động khác
đ
ƣ

ợ
c

liệt kê ở Bảng
2.

Chỉ có hai
hoạt động sơn
và mạ
đƣợc
thực hiện
bên ngoài nhà
máy của Bermo. Các khâu này có
chất
lƣợng
tốt,
giao hàng đúng hẹn,
và giá cả phải
chăng.
Để tự
tiến hành
các khâu này,
Bermo
cần
khoản đầu
tƣ ƣớc tính
1,5
triệu
đô-la.

16







Quản trị Hoạt động – Operation Management



Phụ lục 8 Sơ
đồ nhà máy
Circle
Pines, công ty cổ
phần Bermo


Phía
B
ắ
c



Phòng
t
ạ
o

khuôn

Kho chứa

khuôn
Kho thép

Khu vực
mẫu



Văn
phòng



P
h
ò
n
g

t
ạ
o
k
hu
ô
n

(
C
N
C
)

Các
máy nén
ép

Kỹ thu
ậ
t
CAD/CAM







Lắp ráp đơn

gi
ả
n
Hàn, Công
việc
cơ

khí,
L
ắp
ráp





Tái
chế
các
mảnh vụn



Ép
khuôn

phun nh
ự
a
Kho
hà
n
g

chờ xử
lý

Giao và

nhận
hà
n
g


17




Bảng 2 Tỷ lệ
các công
việc
yêu cầu các hoạt động
cụ thể


Hoạt động
Ép

Các công việc yêu cầu hoạt động, %
90

Lắp
ráp

30

Hàn
cứng

1

Luyện
nhiệt

1

Gia
công bằng
máy

10

Sơn 50
(thuê
ngoài)

Mạ 50
(thuê
ngoài)

Chế tạo
khuôn 100

Hàn 40

Ép
khuôn phun
nhựa 10


QUẢN
LÝ
CHẤT LƢỢNG

Mỗi
đơn hàng đều
xác định rõ giới hạn dung sai cho từng bộ phận,
đó
là
khoảng
giá trị bắt
buộc đối
với
kích
thƣớc
của bộ phận. Những giới
hạn trên đƣợc đƣợc
Bermo chấp thuận khi
công ty
ký kết
hợp đồng
với
khách hàng.
Một số
khách hàng thậm

chí
còn cho phép
Bermo
tham gia
xác định mức
dung
sai
để tránh
những khó khăn không
cần thiết trong việc thiết kế bộ phận. Những bộ
phận có
kích
thƣớc không thỏa mãn
giới
hạn dung sai, hoặc
có
sai
sót
ở các khâu hàn, lắp ráp,
hoàn thiện
bề
mặt đƣợc
xem là có
khuyết
điểm.
Khách hàng
của
Bermo đang ngày càng
đòi hỏi tất cả các sản
phẩm đƣợc giao đều không

có bất cứ
khuyết
điểm nào.
Điều
này đặc biệt đúng đối
với các
khách hàng trong ngành công nghiệp điện
tử và
máy
vi
tính, đồng
thời
các khách hàng
ở
ngành
ô
tô
và
thiết
bị
làm vƣờn
của Bermo cũng
cho phép một
tỷ lệ sai
sót ngày càng
nh
ỏ
.

Đối với
hoạt động của các hợp đồng
lớn, Bermo sử dụng hệ thống
kiểm soát quy trình
bằng
thống
kê
tại
mỗi
phân xƣởng. Còn
với
các đơn hàng nh
ỏ
,

phƣơng pháp kiểm
định sản phẩm
đầu tiên
và sản phẩm cuối
cùng đƣợc áp dụng;
tức thợ
máy
sẽ xác định sản
phẩm đầu
tiên
có đạt chất lƣợng tốt hay không, tiến hành
công
việc và
sau đó xem xét sản
phẩm cuối cùng. Nếu sản phẩm cuối

cùng cũng
có
chất lƣợng
tốt,
bƣớc
kiểm tra
các sản
phẩm còn
lại
đƣ
ợ
c
bỏ
qua do
xác
suất quy trình
sản xuất tạo ra sản phẩm khiếm khuyết
giữa sản
phẩm đầu
tiên và sản phẩm cuối
cùng
là
không đáng
kể. Nếu sản phẩm cuối
cùng
có sai
sót
,

các

sản phẩm
sẽ đƣợc
kiểm tra
100%
và
khắc
phục
khiếm khuyết nếu
có.

Bermo đã
phát
triển
công nghệ
độc quyền kiểm tra tự
động
đòi hỏi độ chính xác rất cao hoặc
đánh giá
rất
nhiều tiêu
chí.
Điều này đƣợc
thực hiện
nhằm xóa bỏ các
lỗi
kiểm
định do sự mệt mỏi và sự
thất
thƣờng
của

con ngƣời.
Bermo cải tiến kết
hợp
máy vi
tính
với máy quay.
Ống
kính máy quay chụp lại
hình ảnh của vật thể
đƣợc kiểm
tra,
sau đó phần
mềm của
Bermo
tính
toán
kích
thƣớc
của vật thể đồng
thời so
sánh
với kích
thƣớc
lý
tƣởng
và giới hạn
dung
sai
đƣợc lƣu trong bộ
nhớ. Nhờ đó,

những
sản
phẩm không đạt thông
số
k
ỹ
thuật đƣợc phát hiện
và xác định lỗi.

18




Những cải tiến quy trình
nhƣ
vậy rất hiếm
trong
các
xƣởng
gia
công nhƣ
Bermo và trở
thành
một lợi thế khi các khách
hàng
lớn, coi trọng
chất lƣợng nhƣ
Hewlett-Packard
tham

quan nhà máy của Bermo trƣớc
khi
quyết
định lựa
chọn nhà cung
cấp. Theo Fred Berdass, tinh thần cải
tiến của Bermo (với các dẫn
chứng
là
phần mềm
CAD/CAM,
nghiên
cứu sử
dụng
ngƣ
ờ
i
máy, và
tự động hóa trong quản
lý
chất lƣợng)
là
nhờ chính sách
tuyển dụng
sinh viên từ trƣờng đại học Minnesota vào các công
việc
cộng tác mùa hè
trong
một
vài năm

qua thay vì
phụ
thuộc
hoàn toàn
vào các kỹ
thuật
viên. Sau khi tốt nghiệp, một số trong
những
sinh
viên này lựa chọn làm việc tại
Bermo thay
vì gia
nhập
các
tập đoàn
lớn. Một
trong
những điểm giúp
Bermo
thu hút
họ
chính
là cơ chế
hành chính không quan
liêu và
đƣợc
tự do thử nghiệm
những điều
mới. Fred tin rằng
trên

m
ỗ
i

đô-la
doanh thu tạo ra, công
ty tuyển dụng nhiều kỹ
sƣ hơn
bất kỳ đối thủ
cạnh tranh nào,
và
đ
i
ề
u
này
đem
lại lợi thế
cạnh tranh cho Bermo.

BỐ TRÍ VÀ SẮP XẾP LỊCH SẢN
XU
Ấ
T


Thông thƣờng,
mỗi
ngày
Bermo

nhận đƣợc
từ
năm
t
ớ
i

m
ƣ
ờ
i

đơn đặt hàng mới
từ cả những
khách hàng
quen thuộc
và
khách hàng
mới.
Trong
khi
đó, chính sách của Bermo không
cho
phép thời
gian chờ
của
khách hàng kéo
dà
i

quá
90
ngày.
Đây là
một
quy tắc chung
trên
toàn
ngành,
mà
theo
Dan, là
nhằm
mục
đích cắt giảm
công
việc trong quy trình. Các
đơn
hàng yêu cầu thời gian chờ
dƣới
3-4
tuần đƣợc
xem
là
những đơn hàng gấp
và
Bermo tính
thêm giá
đối
với

những công
việc
này để bù đắp
những
khoản
chi
phí
cao hơn phát sinh do
công ty phải tạm ngừng
những công
việc
khác hoặc làm thêm giờ,
vv.

Bảng 3 thể hiện những loại
máy móc
và
hoạt động chính
t
ạ
i

nhà máy
của Bermo.


Bảng 3 Máy
móc
và
các hoạt động chính

t
ạ
i

nhà máy Bermo, phân theo hoạt
động



Hoạt động
Ép dập

Số lượng
máy


25


Số lượng thợ máy có tay
nghề


40

Lắp
ráp

25

40

Hàn
cứng

3

2

Gia
công trên
máy

6

4

Khuôn

20

30

Hàn

8

10

Ép

khuôn phun
nhựa

12

15


Hầu
hết
các
máy móc của Bermo
là có
thể
di
động
chứ
không đặt
cố định một chỗ
nên
việc
bố trí nhà máy rất linh hoạt. Sự linh
hoạt
này cho
phép
Bermo
th
ƣ
ờ
ng

xuyên xây dựng những khu
vực sản xuất tạm thời
để
phục vụ
các đơn hàng
lớn. Mỗi khu vực
nhƣ
vậy
có
t
h
ể
gắn với
một đơn hàng
cụ
thể và có
thể
bao gồm
nhiều máy móc
cần
thiết để
vận
hành
đơn
hàng đó.
L
ợ
i
ích của việc sắp
xếp này

là
giảm
chi
phí
xử lý
các công
việc
trong quy trình
và sắp xếp
hợp
lý
dòng nguyên
vật
liệu đầu
vào. Điều
này
cho phép một
thợ
máy
có
thể
chuẩn

19




bị
máy tiếp theo trong

khi
công
việc
vẫn đang chạy
ở
máy thứ
nhất nhằm tối
thiểu hóa
thời
gian dừng giữa các máy.
Ngay
khi
đơn hàng hoàn thành, khu
vực sản xuất sẽ
đƣợc tháo
dỡ và các máy
móc
lại sẵn
sàng
để phục vụ các
công
việc khác. Những thiết bị cố định bao
gồm
các
máy ép dập công suất cao hơn đều đƣợc đặt trên cùng một dây chuyền
ở
phía
tây
nhà máy (tham
khảo

Phụ lục 8).

Những thay đổi
lịch
trình
sản xuất tại
Bermo
là
một nguyên tắc
chứ
không
phả
i
là sự chấp thuận. Việc
xếp lịch
rất khó khăn do nhu cầu hoàn toàn không dự báo trƣớc đƣợc
và những điều kiện sản xuất phức
tạp. Về mặt nhu cầu,
rất khó để
dự
đoán
số
lƣợng
và
th
ờ
i

gian
có những

đơn hàng
gấp. Những
công
việc
thông thƣờng
hoặc
không quá gấp gáp
lại dễ dự
đoán hơn do
là
những đơn hàng thƣờng
xuyên của các
khách hàng
hiện có. Trên thực tế, nhiều
đơn hàng thông thƣờng
là các
đơn hàng
lớn và
đƣợc giao thành
nhiều lần với thời gian và số
lƣợng
giao
nhất
đ
ị
nh

hàng tuần. Đáng
tiếc là có hai yếu tố làm giảm lợi ích
đối với lập kế

hoạch
và lên lịch từ
những đơn hàng dễ
dự
đoán hơn nà
y
:

thay đổi
lịch
đơn
hàng và
thay đổi
kỹ thuật. Khách
hàng
yêu cầu, và
đƣợc phép
có
những thay đổi
lớn về
quy
mô
đơn hàng cũng nhƣ
thời
gian giao hàng.
Gần
nhƣ
mọi
đơn hàng Bermo thực hiện đều
phải

điều
chỉnh lịch
trình
ít
nhất
một
lần theo
yêu
cầu
của khách hàng, còn mức
từ
năm đến
m
ƣ
ờ
i lần
cũng
là việc xảy ra
hàng ngày.
Bên
cạnh
đó,
khách
hàng thƣờng
có
những thay đổi
k
ỹ
thuật
làm thay

đổi
hẳn bản
chất
và kết quả của các
bƣớc quy trình
cần
thiết cho đơn
hàng.
Trung bình m
ỗ
i

ngày có một
sự
thay
đ
ổ
i

nhƣ thế trên
lịch sản xuất của Bermo.

Tình
trạng đứt gãy trong
lịch
trình
của Bermo do việc sắp xếp lại lịch sản xuất và
thay
đổi kỹ
thuật

càng nghiêm trọng hơn do công ty còn
thực
hiện
các
đơn hàng gấp
(vì
những
đơn
hàng
này
đƣợc phép
xen
giữa tại các
máy đang
chạy các
đơn hàng thông thƣờng).
Sự đứt gãy lịch
trình nhƣ
vậy làm trì
hoãn công
việc bị tạm
dừng cũng nhƣ tất
cả các
công
việc theo sau tại máy đó,
đồng
thời
còn
đò
i

hỏi việc chuẩn
bị
cho đơn hàng
chen ngang rất tốn kém. Sự
thất thoát năng
lực sản xuất do thiết lập những
công
việc
mới
thƣờng rất đáng
kể. Có
một
số
trƣờng
hợp việc thiết lập
này kéo dài đến
10
tiếng.
Đôi khi,
Bermo cố
gắng giảm những thiết
lập ban đầu đó
ở các
đơn hàng
lớn
bằng cách
sản xuất những mẻ lớn
hơn
mức cần
chuyển đi

trong
khi
khách hàng
yêu cầu
giao hàng thành từng
đợt nhỏ. Điều này làm
tăng lƣợng hàng lƣu
kho
và
phát sinh thêm
rất
nhiều công
việc tại
công
xƣ
ở
ng.


Sự phức tạp của
môi
tr
ƣ
ờ
ng
sản
xuất cũng
khiến việc lên lịch sản xuất
gặp khó khăn.
Hầu

hết nhân
viên
sản
xuất đều cùng
lúc
vận hành một
vài máy, cài
đặt một máy trong
khi máy
khác đang
chạy. Điều này là
khả thi do gần
nhƣ tất
cả thiết bị sản
xuất đều
là
bán tự
động hoặc
hoàn toàn tự động.
Tuy
nhiên, phƣơng
pháp này
có
nghĩa
m
ỗ
i

ngày,
ngƣ

ờ
i

lên
lịch sản xuất phải
quyết
định
một
vài lần về việc
một nhân
viên
sẽ vận
hành
máy
nào tiếp theo
và
công
việc
nào
sẽ
đƣợc tiến hành trên máy đó.
Rõ
ràng
là có rất nhiều khả
năng
kết hợp hai sự lựa
chọn lên
lịch này. Tuy
nhiên, ngƣời
xếp lịch

không đánh giá tất
cả
các phƣơng án
khả
thi
và
chọn phƣơng án tốt
nhất
trên mà dựa trên
cơ
sở nguyên tắc
ra
quyết
định lựa chọn bất kỳ sự phù
hợp nào và
theo
thói
quen
(ví dụ
nhƣ
giao
hàng đúng
hẹn).
Một
ví dụ cho

20

“nguyên tắc
ra
quyết định”
là:
phân công một công nhân đứng một máy
có
nhiều công
việc
đang chờ
nhất.

Do đó, việc xếp lịch sản xuất tại
Bermo
là
không chính
thức. Các
đơn hàng đƣợc
chuyển
xuống xƣởng
ngay khi Bermo nhận
đƣợc chúng,
và mỗi
bƣớc
thực hiện
đơn hàng
đó sẽ
đƣợc tiến hành sớm nhất có
th
ể

.

Nhìn chung, các công
việc tại mỗi
máy đƣợc
thực hiện theo
nguyên
lý “việc
nào
tr
ƣ
ớ
c
thì
thực hiện
trƣớc”.
Với 5-10
đơn hàng nhận đƣợc
mỗi
ngày,
và
những ƣớc
tính
thƣờng không chính
xác về thời gian
thực hiện
công
việc, việc xây dựng một lịch
trình
chi tiết chỉ rõ ai

làm công
việc gì, ở
đâu,
và
t
ạ
i

máy
nào dƣờng nhƣ
là vô ích. Một lịch
trình
chi
tiết nhƣ thế
sẽ
nhanh chóng trở nên
lạc hậu
một
vài lần mỗi
ngày do
các
đơn hàng gấp,
sắp xếp lại lịch
đơn hàng,
và
thay đổi
kỹ thuật.

CHIẾN LƢỢC
TƢƠNG

LAI

Dan
Berdass
hài
lòng
với việc tiếp tục
theo đuổi
những mục
tiêu mà Bermo đã đặt
ra. Ông
băn khoăn
về
việc
Bermo nên
cố
gắng phát
triển
với tốc
độ
và ở tầm cỡ
nào. Ông
cảm thấy sẽ
khó để đƣa
văn
hóa
của
một công ty
lớn vào
một công ty nh

ỏ
.
Dan và gia đình Berdass
muốn duy
trì và
nâng cao danh tiếng
của
Bermo trở
thành doanh nghiệp dẫn đầu
về sản xuất tự
động hóa
.
Mặc
dù những đơn hàng quy mô
lớn rất
hấp
dẫn nhƣng
việc sản
xuất theo
yêu cầu ở số
lƣợng nhỏ
là việc
Bermo làm tốt
và
thu
lợi
nhuận khá cao.
Trong
một
vài

tháng
gần đây,
Fred Berdass đã nói chuyện
với Dan về việc
tăng
giá và
từ
chối một số
đơn
hàng.
Dan lo ngại về việc
mất khách hàng nhƣng Fred nghĩ rằng Bermo
có
thể nhận đơn hàng
có chọn lọc
hơn, duy
trì
doanh số
với ít
khách hàng hơn,
và cải thiện thời
gian giao
hàng
.

Fred
quan
sát thấy
các
giám

sát viên của
công ty đã
bị
giãn
ra
do
việc mở rộng của
công
t
y
.

Ông
tin rằng
vấn đề chiến lƣợc
quan
trọng
chính
là
“Bermo nên phục
vụ
khách hàng
nào?”.
(Chẳng hạn
nhƣ
Fred
quan tâm đến
các
khách hàng
Nhật Bản tại Hoa Kỳ.

Những khách hàng
này hấp dẫn nhờ tỷ giá hối
đoái
giữa
đồng đô-la
và
đồng
yên.
Đồng
yên giá cao
giúp
giá của Bermo
thấp hơn giá mà những nhà cung
cấp Nhật Bản truyền thống
của các
khách hàng
này
đƣa
ra.)
Ông cũng nêu nguyên nhân
rằng nếu Bermo giảm bớt một số
đơn hàng, công ty
vẫn
có
thể
thay thế
khách hàng
về sau nếu cần thiết.
Ông
nói “Nếu

con
có cơ sở vật chất
tốt
và
làm
việc tốt, sẽ
có đủ việc để
làm. Thị
trƣờng ép dập
Hoa Kỳ trị
giá
8
tỷ đô-la.
Nếu một nửa trong số
đó
là
thuộc ngành
ô
tô,
và
nếu
Bermo có
thể
tiếp
cận đƣợc
một tỷ trong
nửa còn
lại
thì
30

triệu đô
chỉ là
một phân khúc
th
ị

trƣờng
nhỏ.”

Vào
8/10/1990, Dan
B
erdass

tổ
chức một cuộc họp tại
văn phòng
m
ì
nh

để
thảo luận về một
đơn hàng đang
đàm phán
với
khách hàng. Tham gia cuộc họp có Jerome Atherton, Pat
Haas
(giám đốc
kinh doanh khu

vực), Mel
Houle (giám
đốc mảng nhựa), và Jeff
Berdass
(giám
đốc cơ
khí
mảng
nhựa).
Đơn hàng gồm
chi
ph
í

tạo khuôn dập 150.000 đô do khách hàng
chi trả, và Bermo sử dụng
khuôn dập
đó để sản xuất sản
phẩm. Doanh thu dự kiến từ khách
hàng này (sau
khi
hoàn thiện
việc
tạo khuôn)
có
thể đạt 450.000 đô
mỗi
nă
m
.

Sau khi thảo luận, Dan
quyết
định
rằng khách hàng
sẽ phải
thanh toán cho
Bermo “những
gì
chúng
ta sẽ

21




đã đặt vào đơn hàng
”

(đó
là chi
phí trực
tiếp của việc sản
xuất khuôn dập)
ngay khi việc tạo
khuôn hoàn thành và số
dƣ
150.000
đô sẽ đƣợc
chia

đều hàng tháng trong sáu tháng
t
i
ếp

theo
đó.

Sau cuộc họp, Dan và Jerome
ăn trƣa
với
một
ngƣ
ờ
i

khách đến thăm
và suy
ngẫm
về chiến
lƣợc
của
Bermo.
Một
vài
nhân tố đƣợc
xem là
quan
trọng trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh. Họ
quan tâm tới

việc sản
xuất các
sản phẩm
chất lƣợng cao
chi
phí thấp vƣợt
trội của Bermo, tập
trung
vào các
phân đoạn
thị
trƣờng
Bermo
đang hoạt
động. Dẫn đầu về công nghệ
đƣợc
xem là chìa
khóa
về
chất lƣợng,
thời
gian
giao hàng
và cắt giảm chi phí. Một
nhân tố
khác là chi phí lao
động.
Chi phí lao
động trung bình
giờ của

Bermo
đối với một
công
việc vào
khoảng
28
đô-la,
bao gồm cả chi phí máy
móc.
Theo
ƣớc
tính
của Dan, chi
phí lao động
và
phúc
lợi
tính riêng vào khoảng
20
đô-la
mỗi giờ.

Với suy
ngh
ĩ
về chi phí lao
động,
Dan tới
thăm
Tijuana, Mexico

một
số lần trong
một
vài
tháng gần đây
và
đã
có
cuộc trao đổi
với
Phòng thƣơng
mại Tujuana về khả
năng
đặt một nhà
máy
t
ạ
i
đó. Chi phí lao
động tại Tujuana
khoảng
1 đô-la mỗi giờ, đã
bao gồm
cả các
khoản phúc
lợi. Tuy
nhiên, năng suất
của
lao
động

Mexico
nhìn chung thấp hơn
so với lao
động
Mỹ. Dan nhận thức
đƣợc
cần phải
đào tạo chuyên
sâu
và
giám sát
chặt chẽ
hơn đối
với các
công nhân
Mexico
để
họ có
thể
làm việc
đƣợc
với các
quy trình
và
thiết
bị
công
nghệ
cao mà Bermo
sử

d
ụ
ng
.
Các
điều
lệ kinh doanh
của chính phủ Mexico đƣợc xem
là
thoáng hơn so
với Hoa Kỳ. Trên
thực
tế,
Bermo không có khách hàng nào tại
Mexico khiến Jerome
Atherton cảm thấy
không thích
việc
hoạt động
tại
đ
ị
a

điểm
này.

Một số
khách hàng của Bermo đã biểu
lộ sự

không hài lòng
với việc trì
hoãn
lịch
giao
hàng, và Dan
nhận
thấy cần phải có
hành
động khắc phục để
ngăn chặn
tình hình trở
nên tồi
tệ
hơn.
Nếu việc trì
hoãn
lịch
sản
xuất kéo
dài trở
nên thƣờng
xuyên,
khách hàng
có
thể
bắt
đầu phản đối
bằng
những động thái gây

vấn
đề lớn hơn cho Bermo.
Họ có
thể yêu
cầu giao các
đơn hàng gấp sớm hơn
cần
thiết (để để phòng th
ờ
i

gian
trì
hoãn), từ đó
làm
trầm
trọng
hơn
sự
đứt gãy
lịch sản xuất của Bermo. Họ có
thể đặt những đơn hàng
thƣờng
lệ
sớm
hơn
(để tăng thời
gian chờ), từ
đó làm tăng
khối

l
ƣ
ợ
ng

công
việc của Bermo trong ngắn hạn và
thậm
chí
kéo dài thời
gian chờ,
dẫn đến
việc một số
khách hàng còn đặt hàng sớm hơn
và cứ
nhƣ
thế.
Không những thế,
khách hàng cũng
có thể chuyển đơn
hàng sang
đối thủ cạnh tranh
của công
t
y
.


Trong khi
vấn đề

về
các đơn hàng chờ cần đƣợc
giải
quyết nhanh chóng, Dan nhận
thấy giải
pháp thành
công của công ty
có
thể
phụ thuộc vào các
quyết
định ở các vấn
đề chiến
lƣ
ợ
c
khác. Bermo nên mở rộng
quy mô
ở mức
nào
và ở
đâu?
Tại sao khối
lƣợng đơn hàng
chờ tại
nhà máy
lại
tăng lên
và liệu việc sản
xuất

và sắp lịch có
thể đƣợc
cải
thiện đủ để tạo nên
sự khác
biệt
hay
không?
Điều gì sẽ xảy ra nếu
Bermo tăng
giá và
từ
chối một số
đơn
hàng?
Những đơn hàng nào?
Và
làm cách nào để
tất cả những lựa
chọn trên phù
hợp đƣợc
với mục
tiêu chung
của Bermo?
Những câu
h
ỏ
i

này

vẫn ở
trong tâm trí Dan
khi
ông
và
Jerome trở
lại
nhà máy để đón nhận
một buổi
chiều
bận
rộn có thể kéo dài tới tận đêm
khuya.

Các câu hỏi gợi ý thảo luận:

1. Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của Bermo?
2. Phân tích chiến lược hoạt động hiện tại của Bermo?
3. Những bài học nào có thể rút ra từ chiến lược hoạt động hiện tại của Bermo
và đề xuất chiến lược hoạt động tương lai cho Bermo (theo quan điểm riêng
của nhóm)