Quản lý hiệu quả hoạt động bằng cách đo lường rủi ro của doanh nghiệp

Quản lý hiệu quả hoạt
động bằng cách đo
lường rủi ro của
doanh nghiệp!
(Phần 1)
www.pwc.com/vn
PwC | Enterprise Performance Management (EPM)
Theo định nghĩa, rủi ro liên quan đến tương lai. Đó là thước đo xác suất của
lỗ hoặc lãi. Và xác suất của việc tiêu giảm giá trị hoặc tạo ra giá trị đó có tác
động trực tiếp đến các mục tiêu về hiệu quả hoạt động của một công ty.
Theo cách nói của nhà tỷ phú Hoa Kỳ Warren Buffet thì rủi ro xuất phát từ
việc không biết mình đang làm gì. Như vậy, doanh nghiệp cần phải điều
chỉnh công tác quản lý rủi ro và quản lý hiệu quả hoạt động một cch tng
thể nhằm tránh ‘điểm mù mà nhiều công ty không nhìn thấy’.
Bóc tách mối liên hệ giữa qun lý
rủi ro và qun lý hiệu qu hoạt
động
Các cuộc nghiên cứu về các công ty
có giá trị vốn hóa thị trường lớn đã
cho thấy trong gần 60% trường hợp,
việc không đánh giá và ứng phó với
các rủi ro chiến lược hoặc rủi ro kinh
doanh là nguyên nhân làm sụt giảm
nhanh giá trị của cổ đông (PwC,
Nghiên cứu tình hình phát triển
ngành kiểm toán nội bộ). Tuy nhiên,
nhiều lãnh đạo doanh nghiệp vẫn
tiếp tục xem rủi ro và sự tuân thủ là
hai mặt của cùng một đồng xu.
Tuân thủ các quy định của pháp luật
và quy chế báo cáo là điều không

bàn cãi trong hoạt động kinh doanh.
Ngày nay, việc xem các chiến lược
quản lý rủi ro chỉ để phòng ngừa là
không đủ, vì nếu làm thế thì sẽ
không giải thích được khả năng xảy
ra thay đổi hoặc khả năng tăng
trưởng. Một chương trình quản lý rủi
ro tổng thể bao gồm các công cụ và
quy trình để nhận diện, đánh giá và
định lượng các nguy cơ trong kinh
doanh và các biện pháp để đặt ưu
tiên, theo dõi, kiểm soát và giảm nhẹ
các nguy cơ đó.
Qun lý rủi ro tập trung vào hiệu
qu hoạt động
Theo một quản trị viên rủi ro cao cấp
tại một công ty năng lượng đa quốc
gia, việc quản lý rủi ro tập trung vào
hiệu quả hoạt động có thể giúp tăng
cường tuân thủ quy định và tăng
hiệu quả chiến lược kinh doanh. Ông
cho biết: “Chúng tôi nhận thấy nếu
quản lý và thiết kế theo định hướng
rủi ro, chúng tôi thường đáp ứng
vượt xa mọi tiêu ch yêu cầu của
chính phủ, vì đó là cách hợp lý để
quản lý rủi ro. Chúng tôi biết rủi ro
gắn liền với độ dày của ống thép ở
chân dàn giáo, với loại van hoặc loại
máy bơm nào đó trong một nhà máy

lọc dầu. Và chúng tôi sẽ thiết kế với
chất lượng cao hơn cả kỳ vọng của
chính phủ”. Nhà quản trị rủi ro cao
cấp cũng nói thêm rằng động lực
chính của các chương trình quản lý
rủi ro của công ty ông là sự an toàn
và tài chính: “Chúng tôi quan tâm
bảo vệ một nhà máy lọc dầu có giá trị
ghi sổ 8 tỷ USD hơn bất kỳ chính phủ
2
PwC | Enterprise Performance Management (EPM)
nào. Chúng tôi đã đầu tư nhiều vào các tài sản
này nên chúng tôi không muốn xảy ra bất kỳ trục
trặc gì”.
Nếu không có tầm nhìn bao quát về rủi ro và hiệu
quả hoạt động trong toàn bộ hoạt động kinh
doanh, các công ty sẽ lặp lại các thất bại đã xảy
ra gần đây – từ những gián đoạn trong chuỗi cung
ứng cấp cao đến những suy sụp về tài chính lớn.
Điều chỉnh công tác qun lý rủi ro và qun lý
hiệu qu hoạt động cho phù hợp
Mối liên kết giữa rủi ro với hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp ngày càng được ghi nhận trên thị
trường; điều này đã thúc đẩy các công ty tích hợp
quản lý cả hai khía cạnh này một cách tập trung
hơn.
Mối liên kết giữa quản lý rủi ro và quản lý hiệu
quả hoạt động trong thời gian qua đã được thể
hiện rõ nhất trong các công ty dịch vụ tài chính.
Nhưng theo thời gian, điều này đã mở rộng sang

các ngành nghề khác. Trong bất kỳ ngành nghề
nào, ban lãnh đạo cao cấp luôn có thể so sánh tác
động của các hoạt động quản lý rủi ro đến sự định
giá theo thị trường đối với doanh nghiệp dựa trên
tình hình ứng phó rủi ro toàn diện và các số đo tài
chính.
3
PwC | Enterprise Performance Management (EPM)
Sử dụng phương pháp tích hợp
cho phép doanh nghiệp đối ph
vi rủi ro một cch thông minh
hơn
Theo phương pháp quản lý rủi ro
dựa trên nguyên tắc, rủi ro được
tích hợp với hiệu quả hoạt động trên
toàn doanh nghiệp. Qua đó, các
công ty có thể loại bỏ các hoạt động
dư thừa, giảm chi phí, làm rõ vai trò
và xác định trách nhiệm giải trình.
Phương pháp đó giúp cả doanh
nghiệp không chỉ nắm rõ mức độ
chấp nhận rủi ro (mức độ rủi ro mà
doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận
trong quá trình theo đuổi việc tạo ra
giá trị) mà còn khả năng chịu đựng
rủi ro (mức độ dao động mà doanh
nghiệp sẵn sàng chấp nhận liên
quan đến việc đạt được mục tiêu cụ
thể). Tuy các công ty đã bắt đầu
đánh giá mối quan hệ giữa rủi ro và

lợi ích theo phương pháp quản lý rủi
ro dựa trên nguyên tắc, nhưng
khoảng cách giữa nhận thức và
hành động vẫn chưa được thu hẹp
lại.
Không có cẩm nang chi tiết từng
bước để thiết kế một chương trình
quản lý hiệu quả hoạt động dựa trên
rủi ro. Tuy nhiên, các nguyên tắc
nền tảng và các câu hỏi mà lãnh
đạo doanh nghiệp phải đặt ra đối
với doanh nghiệp của họ trước khi
thiết kế chương trình thì đều rất phổ
biến. Họ nên xem xét các vấn đề
sau:
• Các nguồn lớn nhất để tạo ra giá
trị và làm tiêu giảm giá trị trong
toàn doanh nghiệp là gì?
• Công ty đã rõ ràng không thực
hiện hoặc đem lại giá trị cho các
bên liên quan chủ chốt ở đâu
hoặc khi nào? Công ty đã thành
công nhất ở đâu?
• Hiện nay bộ phận nào chịu trách
nhiệm quản lý rủi ro và quản lý
hiệu quả hoạt động trong công ty?
Cơ cấu trách nhiệm đó có hỗ trợ
tích hợp thông tin kinh doanh
xung quanh các cơ hội có tiềm ẩn
rủi ro hay không?

• Hiện nay công ty đo lường tác
động tiềm tàng của rủi ro và định
lượng lợi ích gắn liền như thế
nào? Công ty có thực hiện việc đó
có hệ thống và liên tục không?
• Các thông tin về rủi ro và hiệu quả
hoạt động hiện được lưu trữ ở
đâu trong công ty? Tại các đơn vị
kinh doanh hay các bộ phận chức
năng? Thông tin đó có thể được
truy cập dễ dàng để xem xét ở
cấp công ty không?
4
PwC | Enterprise Performance Management (EPM)
• Cơ cấu thông tin của công ty có hỗ trợ kết nối
tự nhiên giữa rủi ro, việc cải thiện hoạt động và
hiệu quả kinh doanh không hoặc ngăn cấm
thực hiện các kết nối này không?
• Những sự kiện nào đã đem lại phản ứng có lợi
từ phía thị trường trong quá khứ? Những sự
kiện nào đã đưa đến sự “trừng phạt” của thị
trường? Nhận định của thị trường về hồ sơ rủi
ro của công ty có nhất quán với quan điểm tự
đánh giá của công ty không?
• Việc khuyến khích sử dụng phương pháp tích
hợp quản lý rủi ro và hiệu quả hoạt động dựa
trên nguyên tắc có được điều chỉnh cho phù
hợp tại mọi cấp bậc trong công ty không? Ban
lãnh đạo có thúc đẩy văn hóa quản lý hiệu quả
hoạt động dựa trên rủi ro không?

Cuối cùng, nên tự hỏi rằng “doanh nghiệp đang
quản lý rủi ro và hiệu quả hoạt độngmà không có
xung đột giữa hai khía cạnh này tốt đến mức độ
nào?”
5
Tác giả: Stephen
Gaskill, Edward
Chien và Bart
Ziemerink. Các ông
đều có kinh nghiệm
sâu rộng về tư vấn
doanh nghiệp trên
toàn cầu. Bài viết
này dựa trên một
cuộc nghiên cứu
trước đó do PwC
thực hiện có tựa đề:
‘Nắm bắt cơ hội, liên
kết giữa rủi ro và
hiệu quả hoạt động’.
Bài viết này tập trung
vào định hướng
phương pháp tích
hợp quản lý rủi ro và
hiệu quả hoạt động.
Phần hai về chủ đề
này sẽ được công bố
trong tháng 3/2012.