Báo cáo thực tập xây dựng balanced scorecard cho chi nhánh phòng giao dịch ngân hàng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM
KHOA KINH TẾ
BỘ MÔN TIN HỌC QUẢN LÝ
THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
CHUYÊN NGÀNH HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ
XÂY DỰNG BALANCED SCORECARD
CHO CHI NHÁNH/PHÒNG GIAO
DỊCH NGÂN HÀNG
Đơn vị thực tập:
Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu

Giáo viên hướng dẫn:
ThS.Nguyễn Duy Nhất

Sinh viên thực hiện:
Huỳnh Trúc Nhi (K064061049)
Văn Mỹ Nhị Uyên (K064061110)
Thành phố Hồ Chí Minh, Khóa 6, Năm 2010
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các anh chị lãnh đạo, nhân
viên của Phòng Thông Tin Quản Trị - Ngân hàng Á Châu, dù công việc rất bận rộn
nhưng các anh chị vẫn dành thời gian để hướng dẫn, tạo mọi điều kiện giúp đỡ
chúng em trong suốt quá trình thực tập. Bên cạnh việc cung cấp những tài liệu tham
khảo để chúng em hoàn thành tốt đề tài, các anh chị còn chỉ bảo và chia sẻ cho
chúng em những kinh nghiệm thực tế quí báu. Báo cáo này có lẽ sẽ không hoàn
thành nếu không có sự giúp đỡ tận tình của các anh chị.
Chúng em xin cảm ơn giáo viên hướng dẫn ThS.Nguyễn Duy Nhất, thầy đã quan
tâm, hướng dẫn, giúp đỡ chúng em trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Em xin chân thành cảm ơn ban giám hiệu, các phòng ban của Khoa Kinh Tế- Đại
Học Quốc Gia TPHCM, các thầy cô thuộc bộ môn Hệ Thống Thông Tin Quản Lý
đã dạy dỗ tận tình và giúp đỡ chúng em trong suốt thời gian qua.

Cuối cùng, chúng em xin gửi lòng biết ơn sâu sắc nhất đến gia đình và bạn bè –
nguồn động viên lớn nhất – luôn giúp chúng em vượt qua những khó khăn, thử
thách.
Chúng em xin chân thành cảm ơn tất cả những sự giúp đỡ quí báu đó. Xin chúc các
anh chị lãnh đạo, nhân viên Phòng Thông Tin Quản Trị - Ngân hàng Á Châu và
toàn thể thầy cô Khoa Kinh Tế dồi dào sức khỏe và thành công trong công việc.
TP Hồ Chí Minh, Ngày 18 Tháng 4 Năm
2010
Sinh viên thực hiện
Huỳnh Trúc Nhi
2
Văn Mỹ Nhị Uyên
PHIẾU CHẤM ĐIỂM THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Họ và tên giảng viên chấm báo cáo: ThS. NGUYỄN DUY NHẤT
Họ tên sinh viên 1: HUỲNH TRÚC NHI………Mã số SV1: K064061049
Họ tên sinh viên 2: VĂN MỸ NHỊ UYÊN …….Mã số SV2: K064061110
A. Phần chấm điểm báo cáo thực tập :
Nội dung đánh giá Điểm tối đa Điểm thực tế
I. Hình thức trình bày 1.5
I.1 Thực hiện đúng cấu trúc báo cáo theo quy định 0.5
I.2 Đúng hình thức trình bày báo cáo như quy định 0.5
I.3 Trình bày mạch lạc, rõ ràng, không sai lỗi chính tả 0.5
II. Lịch làm việc 1.0
II.1 Có lịch làm việc đầy đủ 0.5
II.2 Hoàn thành tốt kế hoạch công tác ghi trong lịch
làm việc (thông qua nhận xét của cơ quan thực tập)
0.5
III. Nội dung thực tập 7.5
III.1 Có được sự hiểu biết tốt về cơ quan nơi thực tâp 1.0
III.2 Phương pháp thực hiện phù hợp với nội dung

công việc được giao
1.0
III.3 Kết quả củng cố lý thuyết 1.0
III.4 Kết quả rèn luyện kỹ năng thực hành 1.0
III.5 Kinh nghiệm thực tiễn thu nhận được 1.0
III.6 Mức độ hoàn thành nhiệm vụ thực tập 2.5
TỔNG CỘNG 10.0
B. Điểm Tổng hợp (giảng viên chấm báo cáo ghi) :
Người thực hiện Điểm bằng số Điểm bằng chữ
HUỲNH TRÚC NHI
VĂN MỸ NHỊ UYÊN
3
TP Hồ Chí Minh, ngày….tháng….năm 2010
Giảng viên chấm báo cáo
4

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………… , ngày….tháng….năm……
Giảng viên hướng dẫn
LỊCH LÀM VIỆC
5
MỤC LỤC
XÂY DỰNG BALANCED SCORECARD CHO CHI NHÁNH/PHÒNG GIAO
DỊCH NGÂN HÀNG 1
1
BẢNG THỐNG KÊ
Các hình vẽ Trang
Hình 1: Cơ cấu tổ chức ngân hàng ACB 17
Hình 2: Sơ đồ tổ chức phòng MIS 23
Hình 3: Sự gia tăng tài sản vô hình 26
Hình 4: Sự cân bằng giữa bốn viễn cảnh 27
Hình 5: Quan hệ nhân - quả trong BSC 28
Hình 6: Bản đồ chiến lược minh họa 27
Hình 7: Tác dụng của BSC 33
Hình 8: Bản đồ chiến lược của chi nhánh 39
Chữ viết tắt:
A
A/A : Nhân viên định giá tài sản

6
ACB : Ngân hàng Á Châu
A/O : Nhân viên quản lý và phát triển khách hàng
B
BSC : Balanced scorecard – Thẻ điểm cân bằng
BTD/HĐTD : Ban tín dụng/ Hội đồng tín dụng
C
C/A : Nhân viên phân tích tín dụng
D
D/O : Nhân viên pháp lý chứng từ và quản lí tài sản.
K
KPI : Key Performance Indicators - Chỉ số đo lường hiệu suất
L
LA : Nhân viên hỗ trợ tín dụng
Loan CSR : Nhân viên dịch vụ tín dụng.
P
PFC: Tư vấn tà chính
R
RA : Nhân viên tiếp thị doanh nghiệp
TÓM TẮT BÁO CÁO
1. Cơ sở lý luận
1.1. Lý do chọn đề tài
Thực tế trên thế giới và Việt Nam cho thấy rằng, việc đề ra các mục tiêu hoạt
động là khó, nhưng để liên kết các mục tiêu này đối với chiến lược của tổ chức
càng khó hơn. Nếu ta không tạo được tính liên kết giữa chiến lược và mục tiêu
thì hoạt động của tổ chức có thể bị sai lệch và tất nhiên tổ chức này sẽ không
đạt được chiến lược mà mình mong muốn  Nhu cầu về một hệ thống quản lý
chiến lược toàn tổ chức là cần thiết.
Các thước đo tài chính (tài sản hữu hình) là công cụ truyền thống đánh giá hoạt
động kinh doanh của tổ chức, và nó đã hoạt động tốt từ hàng trăm năm qua.

Nhưng với xu thế hiện nay, khi mà các tài sản vô hình (kiến thức nhân viên, hài
7
lòng khách hàng, mối quan hệ với đối tác) ngày càng lớn dần và góp phần quan
trọng vào sự thành công của tổ chức, công cụ đo lường truyền thống đã không
còn phù hợp  Cần có một công cụ đo lường mới có thể đo lường được cả tài
sản hữu hình và tài sản vô hình.
Trong môi trường kinh doanh cao, đầy thay đổi như ngày nay, các tổ chức dành
rất nhiều thời gian, nhân lực cũng như nguồn tài chính để đo lường kết quả
trong việc thực thi những mục tiêu chiến lược. Nhưng dù đã bỏ ra rất nhiều nỗ
lực cũng như các chi phí liên quan, nhiều tổ chức vẫn không hài lòng với sự đo
lường của mình.
Được khai sinh bởi giáo sư Robert S.Kaplan, Thẻ điểm cân bằng (Banlanced
scorecard) như là một giải pháp hiệu quả trong việc tạo ra tính liên kết giữa
chiến lược và mục tiêu, giúp cho nhân viên có định hướng tốt đối với các mục
tiêu chung. Đồng thời, Thẻ điểm cân bằng cũng đo lường những giá trị chuyển
đổi giữa tài sản hữu hình và tài sản vô hình nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho
tổ chức.
Các tổ chức trên toàn cầu đã làm theo và đã nhanh chóng gặt hái được những
lợi ích từ những nguyên lý hết sức bình thường từ Thẻ điểm cân bằng.
Đó là lí do chúng em chọn đề tài:
“Xây dựng Balanced scorecard cho Chi nhánh/Phòng giao dịch ngân hàng”.
1.2. Mục tiêu thực hiện đề tài
Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho chi nhánh/phòng giao dịch.
1.3. Đối tượng – Phạm vi nghiên cứu
8
Quy trình tín dụng (bộ phận tín dụng) và quy trình giao dịch (bộ phận giao dịch
khách hàng) của Phòng Giao dịch Ngô Gia Tự thuộc ngân hàng Á Châu.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Khảo sát, đánh giá, xây dựng các mục tiêu và các KPI (Key Performance
Indicators - chỉ số đo lường hiệu suất của tổ chức).

Từ đó tiến hành đo lường BSC cho chi nhánh.
Công cụ tính toán: Excel.
2. Tóm tắt báo cáo
Giới thiệu Balanced scorecard (BSC) – Hệ thống đo lường hiệu suất của tổ chức.
Giới thiệu về 4 viễn cảnh : Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và
Phát triển.
Giới thiệu về bản đồ chiến lược và các mục tiêu trong bản đồ chiến lược.
Giới thiệu về KPI – chỉ số đo lường hiệu suất của tổ chức.
Các bước xây dựng BSC và lợi ích của BSC.
Xây dựng BSC cho chi nhánh.
Sau khi tìm hiểu tổng quan về ngân hàng Á Châu, đặc biệt là quy trình nghiệp vụ
của các bộ phận thuộc chi nhánh, chúng em tiến hành xây dựng BSC cho chi nhánh
Ngân hàng Á Châu. Một chi nhánh thì có nhiều bộ phận nhưng BSC này chỉ tập
trung vào hai bộ phận chính: bộ phận tín dụng và bộ phận giao dịch khách hàng.
Trong đó chủ yếu dựa vào quy trình gửi tiền, cho vay và quy trình thu phí dịch vụ,
chứ không đề cập tới quy trình thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ.

Những khó khăn gặp phải trong quá trình thực hiện đề tài:
9
Chúng em không có kiến thức nền tảng về nghiệp vụ ngân hàng nên việc tìm hiểu
mất nhiều thời gian, đôi khi cũng bị nhầm lẫn.
BSC là một vấn đề hoàn toàn xa lạ với chúng em, tuy đã tìm hiểu nhưng việc xây
dựng BSC cho chi nhánh vẫn chưa bao quát được hết tất cả các bộ phận.
Mặc dù BSC đã rất quen thuộc đối với thế giới nhưng ở Việt Nam BSC vẫn chưa
được phổ biến, gây khó khăn trong việc tiếp cận và tìm tài liệu thực tế.
Bên cạnh những khó khăn trên chúng em cũng có những thuận lợi sau:
Môi trường làm việc thân thiện.
Ngân hàng ACB hỗ trợ nhiệt tình trong việc tìm kiếm tài liệu tham khảo.
Sự đóng góp ý kiến của các anh chị để bài báo cáo của chúng em thêm hoàn thiện.
10

CHƯƠNG 1.
TỔNG QUAN NGÂN HÀNG Á CHÂU
11
Chương 1. TỔNG QUAN NGÂN HÀNG Á CHÂU
1.1. Lịch sử hình thành
1.1.1. Bối cảnh hình thành
Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) có tên giao dịch quốc tế là
Asia Commercial Bank đã chính thức hoạt động vào ngày 04/04/1994.
Trụ sở chính : 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Q. 3, TP. Hồ Chí Minh
Website : www.acb.com.vn
Vốn điều lệ : Kể từ ngày 31/12/2009 vốn điều lệ của ACB khoảng 7.814 tỉ
đồng (Bảy nghìn tám trăm mười bốn tỷ đồng).
1.1.2. Tầm nhìn
Trở thành tập đoàn tài chính - ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam.
1.1.3. Mục tiêu
Tăng trưởng nhanh, quản lý tốt, lợi nhuận cao.
1.1.4. Chiến lược
Chuyển đổi từ chiến lược các quy tắc đơn giản (simple rule strategy) sang
chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa (a competitive strategy of
differentiation). Định hướng ngân hàng bán lẻ (định hướng khách hàng cá
nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ).
1.1.4.1. Chiến lược tăng trưởng ngang
12
Thể hiện qua ba hình thức:
Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động: Mở rộng mạng lưới
kênh phân phối trên phạm vi toàn quốc. Ngoài ra, khi điều kiện cho
phép, ACB sẽ mở văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ.
Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh: Xây dựng được mối
quan hệ với các định chế tài chính và các doanh nghiệp khác như (Visa,
MasterCard, Prudential, AIA, Bảo Việt, Western Union), các ngân hàng

bạn (Banknet). Đặc biệt, ACB đa có một đối tác chiến lược là Ngân
hàng Standard Chartered nổi tiếng về các sản phẩm ngân hàng bán lẻ.
Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập : ACB từng bước xây
dựng năng lực tiếp nhận đối với loại tăng trưởng không cơ học này và
thực hiện chiến lược hợp nhất và sáp nhập khi điều kiện cho phép.
1.1.4.2. Đa dạng hóa
Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm
thực hiện. ACB đã có Công ty TNHH Chứng khoán ACB (ACBS),
Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản ACB (ACBA), Công ty Cho
thuê tài chính Ngân hàng Á Châu (ACBL) và Công ty Quản lý quỹ
(ACBC), Công ty Thẩm định giá địa ốc Á Châu (AREV), Công ty cổ
phần Dịch vụ bảo vệ Ngân hàng Á Châu (ACBD), Công ty cổ phần
Địa ốc Á Châu (ACBR).
1.2. Qui trình phát triển
Trong suốt hơn 16 năm hoạt động của mình và những kết quả đạt được đã
chứng minh rằng đó là các định hướng đúng đối với ACB. Đó cũng chính là
tiền đề giúp Ngân hàng khẳng định vị trí dẫn đầu của mình trong hệ thống Ngân
13
hàng thương mại tại Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ. Dưới đây là một số cột
mốc đáng nhớ của ACB:
Năm 1993: Được cấp giấy phép thành lập và hoạt động, giấy phép đăng ký
kinh doanh.
Năm 1994: Chính thức đi vào hoạt động với số vốn ban đầu là 20 tỷ đồng.
Năm 1996: ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam phát
hành thẻ tín dụng quốc tế ACB-MasterCard.
Năm 1997: ACB phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACB-Visa. Cũng trong năm
này, ACB bắt đầu tiếp cận TCBS (The Complete Banking Solution: giải pháp
ngân hàng toàn diện) trong hai năm, do các giảng viên nước ngoài thực hiện.
Năm 1999: ACB triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân
hàng.

Năm 2000: Thực hiện tái cấu trúc như là một bộ phận của chiến lược phát triển
trong nửa đầu thập niên 2000 (2000 – 2004). Cơ cấu tổ chức được thay đổi theo định
hướng kinh doanh và hỗ trợ nhằm đảm bảo tính chỉ đạo xuyên suốt toàn hệ thống.
Năm 2001: ACB chính thức vận hành hệ thống công nghệ ngân hàng lõi là
TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn diện), cho
phép tất cả chi nhánh và phòng giao dịch nối mạng với nhau, giao dịch tức thời,
dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung.
Năm 2003: ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2000 và được công nhận đạt tiêu chuẩn trong các lĩnh vực: huy động vốn,
14
cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, thanh toán quốc tế và cung ứng nguồn lực
tại Hội Sở.
Năm 2005: ACB và Ngân hàng Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ
trợ kỹ thuật toàn diện, và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB. ACB
triển khai giai đoạn hai của chương trình hiện đại hóa công nghệ ngân hàng.
Năm 2006: Cổ phiếu ACB chính thức giao dịch tại Trung tâm Giao dịch Chứng
khoán Hà Nội.
Năm 2007: ACB mở rộng mạng lưới hoạt động, thành lập mới 31 chi nhánh và
phòng giao dịch, thành lập Công ty Cho thuê tài chính ACB, hợp tác với các
đối tác như Open Solutions (OSI) – Thiên Nam để nâng cấp hệ ngân hàng cốt
lõi, hợp tác với Microsoft về việc áp dụng công nghệ thông tin vào vận hành và
quản lý, hợp tác với Ngân hàng Standard Chartered về việc phát hành trái
phiếu. ACB phát hành 10 triệu cổ phiếu mệnh giá 100 tỷ đồng, với số tiền thu
được là hơn 1.800 tỷ đồng.
Năm 2008: ACB thành lập mới 75 chi nhánh và phòng giao dịch, hợp tác với
American Express về séc du lịch, triển khai dịch vụ chấp nhận thanh toán thẻ
JCB. ACB tăng vốn điều lệ lên 6.355.812.780 tỷ đồng. ACB đạt danh hiệu
“Ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2008” do Tạp chí Euromoney trao tặng tại
Hong Kong.
Năm 2009: ACB là ngân hàng đầu tiên nhận được sáu giải thưởng “ Ngân hàng

tốt nhất Việt Nam”.
1.3. Cơ cấu tổ chức
15
Hình 1: Cơ cấu tổ chức
16
1.4. Mạng lưới hoạt động và các sản phẩm dịch vụ
1.4.1. Mạng lưới hoạt động
1.4.1.1. Các chi nhánh và phòng giao dịch
Tính đến cuối năm 2009, ACB có 237 chi nhánh và phòng giao dịch tại
những vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc.
Tại TP Hồ Chí Minh: 1 Sở giao dịch, 30 chi nhánh và 86 phòng giao dịch.
Tại khu vực phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Thanh Hóa, Hưng Yên, Bắc
Ninh, Quảng Ninh, Vĩnh Phúc): 13 chi nhánh và 49 phòng giao dịch.
Tại khu vực miền Trung (Thanh Hóa, Đà Nẵng, Daklak, Gia Lai, Khánh
Hòa, Ninh Thuận, Hội An, Huế): 9 chi nhánh và 14 phòng giao dịch.
Tại khu vực miền Tây (Long An, Tiền Giang, Vĩnh Long, Cần Thơ,
Đồng Tháp, An Giang, Kiên Giang và Cà Mau): 8 chi nhánh, 6 phòng
giao dịch (Ninh Kiều, Thốt Nốt, An Thới).
Tại khu vực miền Đông (Đồng Nai, Tây Ninh, Bình Dương, Vũng
Tàu): 4 chi nhánh và 17 phòng giao dịch.
Trên 2.000 đại lý chấp nhận thanh toán thẻ của Trung tâm thẻ ACB
đang hoạt động.
812 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh ACB-Western Union.
1.4.1.2. Công ty trực thuộc - liên kết
Công ty Chứng khoán ACB (ACBS).
17
Công ty Quản lý và khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu (ACBA).
Công ty cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu (ACBL).
Công ty Quản lý quỹ (ACBC).
Công ty Thẩm định giá địa ốc Á Châu (AREV).

Công ty Cổ phần Dịch vụ Bảo vệ Ngân hàng Á Châu (ACBD).
Công ty Cổ phần Địa ốc ACB (ACBR).
1.4.1.3. Công ty liên doanh
Công ty Cổ phần Sài Gòn Kim hoàn ACB- SJC (góp vốn thành lập với SJC).
1.4.2. Các sản phẩm dịch vụ
Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ
và vàng.
Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh) bằng đồng Việt
Nam, ngoại tệ và vàng.
Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh toán trong và ngoài nước, thực hiện
dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhân
thọ qua ngân hàng).
Kinh doanh ngoại tệ và vàng.
Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ.
1.4.3. Công nghệ
ACB là một trong hai ngân hàng đầu tiên ứng dụng công nghệ thông tin để
hiện đại hóa hệ thống của mình, ngay từ những năm cuối thập niên 1990.
18
ACB bắt đầu trực tuyến hóa các giao dịch ngân hàng từ tháng 10/2001 thông
qua hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ (TCBS- The Complete Banking
Solution), có cơ sở dữ liệu tập trung và xử lý giao dịch theo thời gian thực.
ACB là thành viên của SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial
Telecommunication), tức là Hiệp hội Viễn thông Tài chính Liên ngân hàng
Toàn Thế giới, bảo đảm phục vụ khách hàng trên toàn thế giới trong suốt 24
giờ mỗi ngày. ACB sử dụng dịch vụ tài chính Reuteurs, gồm Reuteurs
Monitor (cung cấp mọi thông tin tài chính) và Reuteurs Dealing System
(công cụ mua bán ngoại tệ).
1.4.4. Kết quả đạt được trong 2009
Lần đầu tiên tại Việt Nam, chỉ có Ngân Hàng Á Châu nhận được sáu giải
thưởng Ngân Hàng tốt nhất Việt Nam.

1.5. Tổng quan phòng Thông Tin Quản Trị
1.5.1. Sự hình thành
Ngày 27/5/2008 Ngân hàng ACB ra quyết định thành lập phòng Thông
Tin Quản Trị thuộc Khối Khách Hàng Cá Nhân.
Cuối năm 2009 Phòng Thông Tin Quản Trị tách thành bộ phận độc lập,
trực thuộc Ban Tổng Giám Đốc.
Địa chỉ: 90 – 92 Ngô Gia Tự, Phường 9, Quận 10, Tp. HCM.
1.5.2. Chức năng
Phòng Thông tin quản trị là đơn vị nghiên cứu, ứng dụng kỹ thuật, công nghệ
tin học vào hoạt động của ngân hàng nhằm đơn giản hóa quy trình hoạt động,
19
nâng cao năng suất lao động và nâng cao hiệu quả quản lí, bao gồm các chức
năng sau:
• Ứng dụng kỹ thuật, công nghệ tin học vào hoạt động ngân hàng.
• Xây dựng , vận hàng hệ thống MIS.
1.5.3. Nhiệm vụ
1.5.3.1. Nghiên cứu và phát triển
• Tổ chức và quản lý quy trình phát triển ứng dụng tin học.
• Tham gia tư vấn việc phát triển chương trình.
• Tiếp nhận yêu cầu phát triển ứng dụng từ bộ phận vận hành và
quản trị hệ thống.
• Tổ chức thực hiện chương trình theo bảng đặc tả của bộ phận
dự án.
• Xây dựng tài liệu kỹ thuật trong quá trình phát triển chương
trình.
• Chịu trách nhiệm quy hoạch tổng thể việc phát triển ứng dụng,
đảm bảo tính tương thích về kỹ thuật của các ứng dụng khác nhau.
• Trong trường hợp outsource chương trình:
- Xây dựng mô tả yêu cầu kỹ thuật.
- Đề xuất lựa chọn đối tác.

- Giám sát quá trình thực hiện.
- Thực hiện việc kiểm tra và nghiệm thu kỹ thuật.
1.5.3.2. Thực hiện các ứng dụng kỹ thuật, công nghệ tin học vào
hoạt động ngân hàng
• Cùng làm việc với các bộ phận nghiệp vụ khác để tiếp nhận
yêu cầu của các bộ phận nghiệp vụ.
20
• Xây dựng tài liệu đặc tả nghiệp vụ để thực hiện chương trình.
• Theo dõi tiến độ thực hiện chương trình.
• Thực hiện kiểm tra và nghiệm thu nghiệp vụ chương trình.
• Tiếp nhận các yêu cầu từ phía người sử dụng, bộ phận vận
hành để thực hiện việc nâng cấp, sửa chữa chương trình.
• Chịu trách nhiệm quy hoạch tổng thể việc phát triển ứng dụng,
đảm bảo việc liên thông giữa các ứng dụng và mang lại hiệu quả sử
dụng cao nhất.
• Trong trường hợp outsource chương trình:
- Xây dựng bảng mô tả yêu cầu nghiệp vụ.
- Nghiệm thu nghiệp vụ chương trình.
1.5.3.3. Vận hành và quản trị hệ thống
• Phối hợp với bộ phận dự án thực hiện việc nghiệm thu và tiếp
nhận chương trình.
• Xây dựng quy trình vận hành hệ thống.
• Xây dựng và thực hiện quy trình back-up, phục hồi hệ thống,
đảm bảo tính vẹn toàn dữ liệu và an toàn hệ thống.
• Thực hiện việc triển khai tại kênh phân phối, bộ phận nghiệp
vụ.
• Xây dựng tài liệu hướng dẫn sử dụng.
• Huấn luyện và đào tạo người sử dụng.
• Giám sát việc triển khai và tuân thủ của kênh phân phối, bộ
phận nghiệp vụ trong quá trình sử dụng.

• Giám sát việc hoạt động của chương trình, hệ thống server và
database, đảm bảo hiệu suất hoạt động hệ thống và nâng cấp hệ
thống kịp thời đáp ứng nhu cầu phát triển.
• Vận hành hệ thống:
- Tiếp nhận yêu cầu từ người sử dụng
21
- Phân quyền cho người sử dụng
- Kiểm tra tính chính xác của dữ liệu.
1.5.3.4. Xây dựng, vận hành hệ thống MIS
• Xây dựng hệ thống báo cáo MIS quản lí hoạt động ngân hàng.
• Tiếp nhận yêu cầu từ các bộ phận nghiệp vụ để xây dựng MIS.
• Xây dựng, phát triển hệ thống Datawarehouse và công cụ khai
thác (MIS Tool) phục vụ cho việc khai thác dữ liệu.
• Xây dựng cổng kiểm tra tính toàn vẹn dữ liệu từ nhiều ứng
dụng khác nhau vào hệ thống Datawarehouse.
• Thực hiện cập nhật dữ liệu vào hệ thống.
1.5.4. Tổ chức
Hình 2: Sơ đồ tổ chức phòng MIS
22
CHƯƠNG 2.
TỔNG QUAN
BALANCED SCORECARD (BSC) –
HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
23
Chương 2. TỔNG QUAN BALANCED SCORECARD (BSC) -
HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
2.1. Tiểu sử sơ lược Robert S. Kaplan
Giáo sư Robert S. Kaplan, cha đẻ mô hình Thẻ điểm cân bằng – The Balanced
Scorecard, hiện là giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị tại Trường kinh

doanh Harvard, và là đồng Chủ tịch cấp cao của tập đoàn Palladium Group.
Giáo sư Kaplan tham gia giảng dạy tại Trường kinh doanh Havard từ năm
1984, sau 16 năm cống hiến tại Trường kinh doanh thuộc Đại học Carnegie –
Mellon, nơi ông giữ chức Chủ nhiệm khoa từ năm 1977 tới năm 1983. Ông
hoàn thành bằng cử nhân và thạc sĩ chuyên ngành cơ khí điện tại trường Đại
học MIT và Tiến sĩ chuyên ngành vận trù học tại trường Đại học Cornell. Ông
cũng nhận học vị Tiến sĩ danh dự từ trường Đại học Stuttgart (1994), Lodz
(2006) và Waterloo (2008). Ông là tác giả của 14 cuốn sách, 17 bài viết cho tạp
chí Harvard Business Review, và hơn 120 bài báo khác. Công trình nghiên cứu
xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất trong sự nghiệp của ông cho
tới nay là mô hình Bảng điểm cân bằng - công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và
hoạt động của doanh nghiệp – do ông cùng đồng nghiệp David Norton sáng tạo
ra. Cuốn sách “Bảng điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” của hai
ông đã được dịch ra 22 thứ tiếng và dành Huy chương vàng giải thưởng
Wildman năm 2001 do Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA) trao tặng vì tính thiết
thực của nó.
2.2. Balanced Scorecard (BSC) là gì ?
2.2.1. Dẫn nhập
24
Trước đây, các doanh nghiệp chủ yếu đánh giá hiệu suất làm việc thông qua
các chỉ số tài chính (các tài sản cố định hữu hình) mà bỏ qua gốc rễ tạo nên
các chỉ số tài chính đó, đó là : Các nguồn lực ( nhân viên, hạ tầng công
nghệ), qui trình nội bộ, khách hàng (gọi chung là các tài sản vô hình). Nhiều
chương trình thay đổi đã đề cao các biện pháp cắt giảm chi phí (như chi phí
dịch vụ khách hàng) có thể mang lại tác động tích cực tới báo cáo tài chính
ngắn hạn. Nhưng nó sẽ ảnh hưởng đến các giá trị dài hạn (làm giảm sự hài
lòng khách hàng).
Hiện nay, với sự gia tăng giá trị tài sản vô hình trong các tổ chức ( Hình 3:
Sự gia tăng tài sản vô hình), các thước đo tài chính đã không còn phù hợp và
cần có một công cụ mới để thay thế nó.

Hình 3: Sự gia tăng tài sản vô hình
2.2.2. Sự xuất hiện của Balanced sorecard – Thẻ điểm cân bằng
2.2.2.1. BSC- Hệ thống đo lường hiệu suất
Balanced sorecard - Hệ thống đầu tiên đã đưa các giá trị tài sản hữu
hình và tài sản vô hình vào việc đo lường hiệu suất của tổ chức. Hệ
thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục
tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Những phép đo của BSC
thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh (hay còn gọi là bốn viễn cảnh):
25