Đề tài quản trị xung đột

GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

0

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t







Tiểu luận
Quản trị xung đột

GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

1

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t

MỤC LỤC
LỜI MỞ Đ ẦU 3

I.

Các khái niệm xung đột 4

1.1.

Khái niệm 4

1.2.

Phân loại xung đột và cấp độ xung đột 4

1.2.1.

Phân loại theo tính chất lợi hại 4

1.2.2.

Phân loại theo chức năng 4

1.2.3.

Phân loại theo bộ phận 5

1.2.4.

Phân loại theo cấp độ xung đột 5

II.

Nguyên nhân gây ra xung đột 8

2.1.

Các vấn đề truyền đạt 8

2.2.

Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ 8

2.3.

Mục tiêu không tương đồng 9

2.4.

Sử dụng đe dọa 10

2.5.

Do nguồn lực khan hiếm 10

III.

Hệ lụy của xung đột 10

3.1.

Ích lợi 11

3.1.1.

Tập trung vào nhiệm vụ có ích 11

3.1.2.

Kết dính và sự thỏa mãn 11

3.1.3.

Quyền lực và sự phản hồi 11

3.1.4.

Đạt được mục tiêu 11

3.2.

Sự tổn thất 12

3.2.1.

Lãng phí nguồn lực 12

3.2.2.

Sự nhận thức méo mó 12

3.2.3.

Phản ứng của người thua cuộc 12

3.2.4.

Sự kết hợp kém 12


GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

2

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t

IV.

Quy trình giải quyết xung đột 13

V.

Phương pháp và kỹ năng giải quyết xung đột 14

5.1.

Phương pháp lảng tránh 15

5.2.

Phương pháp nhượng bộ 16

5.3.

Phương pháp cạnh tranh 16

5.4.

Phương pháp thỏa hiệp 17

5.5.

Phương pháp hợp tác 18

5.6.

Kỹ năng thương lượng và các phong cách quản trị xung đột 20

TÀI LIỆU THAM KHẢO 223


GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

3

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t

LỜI MỞ ĐẦU
Các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiêp hay một tập thể, nhóm đều
làm việc dựa trên nỗ lực chung của mọi người. Tuy nhiên, không phải lúc nào các
hoạt động này cũng diễn ra suôn sẻ, và đó chính là điều mà các doanh nghiệp phải
luôn thích nghi, đối mặt và sáng tạo để cùng tồn tại và phát triển. M ặt khác, mỗi
thành viên của nhóm, của tổ chức đều có những điểm khác biệt về phong cách làm
việc, tư duy, cũng như ý kiến về công việc. Sự đa dạng này cũng là một trong những
nguyên nhân gây ra xung đột và căng thẳng đối với các cá nhân và các tổ chức.
Một nhà quản trị cho đã nhận định rằng: “Cách tốt nhất để mọi người cùng
làm việc một cách hiệu quả với nhau là hãy thừa nhận và tôn trọng (đừng phủ nhận)
những khác biệt của người khác. Ngoài ra, đối với bất kỳ tổ chức nào muốn hoạt
động hiệu quả, thì những người trong tổ chức cần phải có một tầm nhìn chung về
những gì họ đang phấn đấu để đạt được, cũng như mục tiêu rõ ràng cho từng nhóm

bộ phận và cá nhân. Tất cả thành viên của bất kỳ tổ chức cần phải có cách giữ xung
đột đến mức tối thiểu và giải quyết các vấn đề gây ra bởi xung đột, trước khi cuộc
xung đột trở thành một trở ngại lớn cho công việc của bạn.
Vì vậy, “Quản trị xung đột” là không thể thiếu trong quản trị doanh nghiệp.
Nghiên cứu về “Quản trị xung đột” sẽ giúp chúng ta thấy rõ nguy ên nhân dẫn đến
những xung đột trong công ty và cũng thấy được không có sự xung đột nào không
gây ra tác hại; từ đó hiểu và quản trị được chúng.

GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

4

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t

QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
I. Các khái niệm xung đột
1.1. Khái niệm
- Quan điểm cổ điển: xung đột là những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực bên trong tổ chức.
- Quan điểm của khoa học nghiên cứu hành vi: xung đột là một hiện tượng tự
nhiên đôi khi nó còn hỗ trợ cho việc kích thích sáng tạo, cho nên nó có thể tạo ra
nhiều lợi ích cho tổ chức nếu nó được quản lý một cách đúng đắn.
- Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối
lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những

kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột.
Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng cũng đều hiểu theo nghĩa xấu. Có
những xung đột tích cực giúp tăng năng suất rất nhiều.
1.2. Phân loại xung đột và cấp độ xung đột
1.2.1. Phân loại theo tính chất l ợi hại
 Xung đột có lợi: còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi
nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn
cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút
sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn
giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.
 Xung đột có hại: theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình
cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Ðây là bản
chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này.
1.2.2. Phân loại theo chức năng
 Xung đột chức năng: là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này hoàn thiện
hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Những xung đột
chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong việc
xây dựng cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt hơn những thay đổi chiến lược cần thiết
cho sự tồn tại, và phát triển của tổ chức.

GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

5

Qu
ả
n tr
ị

xung đ

ộ
t

 Xung đột phi chức năng: là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản
trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của nhóm hay tổ chức. Trong phần lớn các tổ
chức, những cuộc xung đột thường xảy ra nhiều hơn mức độ mong muốn, vì thế
việc thực hiện nhiệm vụ sẽ trở nên hoàn thiện nếu mức độ xung đột giảm. Khi xung
đột trở nên quá nhiều và căng thẳng thì các nhà quản lý phải cố gắng để loại trừ loại
xung đột này.
Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng là những xung đột trái cực.
Xung đột có lợi có thể biến thành xung đột có hại, nhìn chung, chúng ta không thể
xác định được thời điểm mà xung đột chức năng biến thành xung đột phi chức năng.
1.2.3. Phân loại theo bộ phận
 Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa
các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp.
 Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: giữa các nhân viên với nhau, nhân
viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà
quản lý với nhân viên.
 Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: M ột cá nhân có thể bị mâu
thuẫn khi họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ m à cùng lúc họ phải đảm
nhận. Chẳng hạn cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong
giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó
là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc t ăng ca nhiều hơn.
1.2.4. Phân loại theo cấp độ xung đột
Trong các tổ chức, xung đột bên trong và giữa các nhóm là phổ biến. Qua
xung đột, chúng ta thấy được một sự khác biệt về nhận thức giữa hai hay nhiều bên
dẫn đến sự đối lập nhau và có thể xảy ra ở ba cấp độ: giữa các cá nhân; giữa cá nhân
và tổ chức; và giữa các nhóm tổ chức.
Một trong những nguyên nhân dẫn đến xung đột là do nhận thức, vai trò của
con người thay đổi khi con người trưởng thành, đi từ:

- Tình trạng bị động thời thơ ấu đến hoạt động của người trưởng thành ngày càng
gia tăng;
- Tình trạng phụ thuộc đến độc lập;

GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

6

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t

- Ít biết cư xử đến có nhiều cách cư xử khác nhau;
- Quan tâm đến những vấn đề một cách nông cạn, cẩu thả, thất thường đến sâu sắc hơn;
- Có cái nhìn thiển cận (hành vi quy ết định bởi những sự kiện hiện tại) đến cái
nhìn bao quát hơn (hành vi được quyết định bởi các sự kiện trong quá khứ, hiện tại
và tương lai);
- Người dưới quyền trở thành thầy dạy hoặc người giám sát (từ trẻ em đến cha mẹ
hoặc từ người đang được huấn luyện thành quản lý);
- Những nhận thức nghèo nàn của bản thân đến sự nhận thức sâu sắc hơn và kiểm
soát được hành vi như người trưởng thành.
Xung đột gi ữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không
hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi
niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể
mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi.

Xung đột giữa cá nhân và tổ chức: vì hiệu quả công việc mà nhân viên bị áp
đặt phải sản xuất ra sản phẩm đạt chuẩn dưới sự chuyên môn hóa công việc ngày
càng cao, sự thống nhất nhu cầu và sự chính thức hóa. Chính điều này đã xung đột
với nhu cầu phát triển lành mạnh cơ bản của cá nhân. Hệ quả của sự tiêu chuẩn hóa
trong tổ chức là:
- Cá nhân có ít quyền hành trong công việc; sự kiểm soát được thực hiện bởi
máy móc.
- Cá nhân trở nên bị động, phụ thuộc và dưới quyền.
- Cá nhân có tầm nhận thức công việc ngắn hạn.
- Cá nhân bị giao những công việc lặp đi lặp lại đòi hỏi kỹ năng và khả năng ở
mức thấp nhất.
Do đó, cấu trúc công việc xung đột với những nhu cầu cơ bản ngày càng tăng của cá
nhân. Xung đột trở nên mạnh nhất với:
- Những nhân viên “lão làng”,
- Những công việc chuyên môn hóa quá cao,
- Các quy tắc và thủ tục chính thức,
- Những công việc thiếu chặt chẽ và máy móc.

GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

7

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t

Do đó, xung đột mạnh xảy ra ở những cấp độ tổ chức thấp hơn, giữa những
người lao động chân tay và nhân viên văn phòng. Khi xung đột xảy ra, nhân viên
phải lựa chọn:
- Rời khỏi tổ chức hoặc leo lên cấp quản lý cao hơn
- Sử dụng cơ chế phòng thủ để tự bảo vệ mình
- Có tâm lý tách khỏi tổ chức (ví dụ: mất hứng thú với công việc hoặc hạ thấp
tiêu chuẩn)
- Tập trung vào những phần thưởng vật chất của tổ chức
- Tìm đồng minh và thích nghi bằng sự hạn chế, bãi công và phá hoại.
Trong khi xung đột thường là tiêu cực, kết quả của nó có thể có tính xây dựng
hay phá hoại. Ví dụ, xung đột có nghĩa là cá nhân và các nhóm có thể trở thành thù
địch, giữ kín thông tin và các nguồn lực, và gây trở ngại cho những nỗ lực của nhau.
Nó có thể gây ra sự chậm trễ trong các dự án, gia tăng chi phí, và khiến cho các
nhân viên giỏi ra đi. Mặt khác, sự xung đột có thể có kết quả tích cực (có tính xây
dựng). M ột mặt, xung đột nêu bật các vấn đề và nhu cầu tìm ra giải pháp. Mặt khác,
nó khuyến khích sự thay đổi khi các bên làm việc để giải quyết vấn đề. Xung đột có
thể nâng cao tinh thần và sự gắn kết, khi các thành viên cùng giải quyết các mối
quan tâm và thất vọng. Cuối cùng, xung đột có thể kích thích sự hứng thú, sáng tạo
và đối mới, khuyến khích những ý tưởng mới.
Xung đột gi ữa các nhóm tổ chức: sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền
hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu
thuẫn, xung đột.
Kết quả là, một số xung đột là hữu ích, nhưng quá nhiều có thể gây hại cho hoạt
động của tổ chức. Mức độ xung đột rất thấp có thể có nghĩa là các vấn đề đang bị ẩn đi
và bóp nghẹt những ý tưởng mới. N gược lại, có quá nhiều xung đột có nghĩa là một
phần lớn năng lượng đang bị lãng phí trong các bất đồng và đối nghịch. Theo đó, các
nhà quản lý phải hiểu nguyên nhân của cuộc xung đột, làm thế nào để giảm bớt hoặc
giải quyết nó và, khi cần thiết, kích thích nó một cách tích cực.

GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

8

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t


II. Nguyên nhân gây ra xung đột
2.1. Các vấn đề truyền đạt
Các nhà quản trị cho rằng sự thiếu thông tin (rào cản giao tiếp) là nguyên nhân
gây ra xung đột tổ chức, là do

kĩ năng lắng nghe kém, chia sẻ thông tin không đầy
đủ, khác biệt trong cách giải thích và nhận thức vấn đề, hay các biểu hiện phi ngôn
từ bị bỏ qua hoặc không được nhận biết
.
Nếu chúng ta định nghĩa truyền thông như
là xây dựng một hình ảnh trong tâm trí của người nhận tương ứng chính xác với ý
định của người gửi thì sự giao tiếp hoàn hảo là rất hiếm. Điều này có nguy cơ gây ra
những hiểu lầm. Xung đột bắt nguồn từ sự giao tiếp không thành công khác với
xung đột do những khác biệt lớn, dù sao thì nó vẫn có hại.
Ví dụ: một người quản lý không truyền đạt thông tin rõ ràng cho cấp dưới sẽ làm
cho việc thực hiện công việc trở nên khó khăn khi người quản lý vắng mặt, điều này

dẫn đến sự xung đột và công việc vẫn không thể hoàn thành.
2.2. Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ
Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ xảy ra khi hai hay nhiều nhóm phụ
thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ và t iềm năng xung đột tăng lên khi
mức độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên. có ba phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ là:
- Sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau: khi việc thực hiện nhiệm
vụ của những nhóm khác nhau được phối hợp với nhau để đạt đến hoàn thành
nhiệm vụ về tổng thể được gọi là sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau.

M
ức xung đột tối
ưu

Thấp
Th
ầp

Cao

Cao

Xung đột
Hình II.2.2
Ảnh h
ư
ởng của xung đột đến hiệu
suất của nhóm

Năng
suất

nhóm



GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

9

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t

- Sự phụ thuộc lần nhau mang tính nối tiếp nhau: khi một nhóm không thể
thực hiện nhiệm vụ nếu nhóm trước đó không kết thúc. Sự phụ thuộc này diễn ra
phổ biến trong dây chuyền lắp ráp sản phẩm.
- Sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau: loại này xảy ra đối với những nhiệm vụ nối
tiếp nhau khi mỗi nhóm phụ thuộc vào việc thực hiện của tất cả các hoạt động của
nhóm khác. A phụ thuộc vào B và C. Trong khi B và C phụ thuộc lẫn nhau và cũng
phụ thuộc vào A
Ví dụ: Trong một công ty vận tải có 3 phòng: phòng kinh doanh, phòng điều độ
(điều hành phương tiện và tài xế), phòng kỹ thuật (kiểm tra và báo cáo tình trạng sử
dụng của các phương tiện). Phòng kinh doanh không thể nhận đơn hàng của khách
hàng khi không biết mình còn bao nhiêu xe trống và bao nhiêu xe còn hoạt động
được (tức là phụ thuộc vào B và C). Phòng điều độ sẽ không biết bao nhiêu xe có
thể hoạt động nếu phòng kỹ thuật không báo cáo (B phụ thuộc C). Phòng điều độ và

phòng kỹ thuật sẽ không có việc làm, không có lương nếu phòng kinh doanh không
có đơn hàng (B và C phụ thuộc vào A).
2.3. Mục tiêu không tương đồng
Mặc dù các nhà quản lý cố gắng tránh việc có những mục tiêu không tương
đồng giữa các bộ phận khác nhau của t ổ chức, song sự tương đồng vốn có đôi khi
tồn tại giữa các nhóm do những mục tiêu cá nhân của họ.
Ví dụ: M ột công ty chuyên sản xuất và cung ứng nguyên phụ liệu may mặc nội địa.
Do các doanh nghiệp may sử dụng chủ yếu là nguyên phụ liệu nhập khẩu, ít sử dụng
nguyên phụ liệu sản xuất trong nước nên công ty chỉ duy trì sản xuất ở quy mô nhỏ.
Thời gian gần đây, do tỷ giá đồng U SD liên tục tăng khiến cho giá nguyên phụ liệu
nhập khẩu tăng, nhiều doanh nghiệp may chuyển sang sử dụng nguyên phụ liệu
trong nước. Số lượng đơn đặt hàng tăng nhanh nhưng công ty lại không đủ công
suất và nhân lực đáp ứng. Giám đốc kinh doanh đề nghị đầu tư mở rộng, tăng công
suất để chớp lấy thời cơ kinh doanh. Giám đốc tài chính lo ngại vì nếu đầu tư sẽ
phải vay vốn ngân hàng, lãi suất ngân hàng lại đang cao.

GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

10

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t

Khả năng xung đột sẽ tăng lên trong những điều kiện khan hiếm. Khi các nguồn lực

bị giới hạn các nhóm bị đẩy vào cuộc cạnh tranh mang tính thắng t hua và những
cuộc cạnh tranh như vậy thường dẫn đến xung đột phi chức năng.
2.4. Sử dụng đe dọa
Mức xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe doạ phía bên kia.
Khi không có sự đe doạ hầu như các nhóm sẽ hợp tác nhiều hơn. Khi một bên có
khả năng đe doạ phía bên kia họ thường không thông báo về sự đe doạ mà thường
sử dụng nó.
Ví dụ: Khi khách hàng có hạn mức tín dụng vượt quá quy định, phòng kế toán sẽ
không cho xuất kho bán cho khách hàng tiếp trong khi phòng kinh doanh đã lấy đơn
hàng mới về rồi.
2.5. Do nguồn lực khan hiếm
Khi hai nhóm cạnh tranh cho những nguồn lực khan hiếm chúng ta sẽ dễ dàng
hiểu t ại sao xung đột nổ ra. Khi nguồn lực khan hiếm các nhóm có xung hướng
giành khách hàng của nhau dẫn đến xung đột, khi đó lợi ích của tổ chức bằng không
nhưng lại xảy ra xung đột.
Ví dụ: M ột công ty A trụ sở tại Đồng Nai. Công ty A là công ty con của công ty B
tại thành phố Hồ Chí Minh (cả hai công ty này có lượng giao dịch rất lớn). Công ty
A đang mở tải khoản ở ngân hàng Z chi nhánh Biên Hoà, Đồng Nai, còn công ty B
có tài khoản cũng tại ngân hàng Z nhưng chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh. Công
ty mẹ B hiện tại nhận rất nhiều ưu đãi tại ngân hàng Z chi nhánh. Chi nhánh ngân
hàng Z này đề nghị Công ty A chuyển tài khoản về chi nhánh TP. HCM sẽ được
nhận những khoản vay ưu đãi như công ty mẹ nếu được công ty mẹ bảo lãnh và
mâu thuẩn giữa hai chi nhánh phát sinh từ đây.
III. Hệ lụy của xung đột
Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho doanh
nghiệp. Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung đột
cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng
giữa con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và

GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

11

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t

mâu thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng
tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối
hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này.
Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ
những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì
người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà
quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân,
giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.
3.1. Ích lợi
3.1.1. Tập trung vào nhiệm vụ có ích
Khi nhóm có mức độ xung đột vừa phải, sự khác biệt được giảm đến mức tối
thiểu, và sự tập trung vào nhiệm vụ được nâng cao. Sự khác biệt tự nhiên giữa các
nhóm (như là tuổi tác, trình độ học vấn, quan điểm và y phục) thuận tiện cho việc
hoàn thành nhiệm vụ. Những điều này cho phép các phòng ban vượt trội hơn ở
những nhiệm vụ cụ thể.
3.1.2. Kết dính và sự thỏa mãn
Sự gắn bó trong nhóm làm tăng sự kết dính. Các thành viên bị thu hút vào
nhóm và nhận được sự t hỏa mãn từ việc gia nhập này. Các thành viên hợp tác và

tạm gác mục tiêu cá nhân sang một bên để t ập trung vào việc hoàn thành mục tiêu
chung của nhóm. Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm, trong điều kiện
xung đột giữa các nhóm vừa phải cũng làm tăng sự thỏa mãn của các thành viên.
3.1.3. Quyền lực và sự phản hồi
Thỉnh thoảng xung đột giữa các nhóm bùng lên, điều này làm cân bằng quyền
lực giữa các bộ phận và phản ánh được tình trạng của bộ phận. Nhận thức của người
lao động về vai trò và tầm quan trọng liên quan thường không chính xác vì vậy họ
mong muốn nguồn lực của tổ chức không thích hợp với vai trò quan trọng của họ.
Sự phản hồi làm cho các nhóm nhận thức chính xác hơn, và điều chỉnh sức mạnh
giữa các nhóm cũng như cân bằng các nguồn lực.
3.1.4. Đạt được mục tiêu
Khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức thì có liên quan đến năng lực của các

GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

12

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t

nhóm trong việc hoàn thành mục tiêu. Cạnh tranh vừa phải và xung đột sẽ kích thích
các cá nhân làm việc. Sự kết hợp sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt hơn. Vì vậy, một tổ
chức có thể chỉ thực hiện được mục tiêu khi các nhóm thực hiện có hiệu quả.
3.2. Sự tổn thất

Khi xung đột quá mạnh có thể gây ra những kết quả tiêu cực. Tổn thất xung
đột bao gồm:
3.2.1. Lãng phí nguồn lực
Khi xung đột và mâu thuẫn quá nhiều sẽ gây ra sự mất kiểm soát trong tổ chức
và một hệ quả quan trọng là năng suất giảm. Năng lượng đáng lẽ phải tập trung vào
công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn nhằm giành chiến chắng trong
cuộc xung đột.
3.2.2. Sự nhận thức méo mó
Sự đánh giá và nhận thức vấn đề trở nên kém chính xác khi xung đột tăng. Rồi
sau đó nhóm sẽ mắc sai lầm, chỉ thấy được sự đối lập thay vì nhìn thấy những sai
lầm của nó. Các bên xung đột không lĩnh hội ý kiến của bên kia.
3.2.3. Phản ứng của người thua cuộc
Một phương diện khác của xung đột là sự tổn thất của người nào đó. Người
thua cuộc phải trải qua những thay đổi quan trọng, có khuynh hướng phủ nhận hoặc
xuyên tạc tính chân thực và tìm kiếm những người chịu trách nhiệm về sai lầm. Sự
gắn kết giảm xuống vì người thua cuộc điều hành kém và không giải quy ết thỏa
đáng những nhu cầu và lợi ích của thành viên những bộ phận khác .
3.2.4. Sự kết hợp kém
Vấn đề cuối cùng là sự nhấn mạnh vào mục tiêu của tổ chức. Các mục tiêu này
sẽ tạo năng lượng cho người lao động nhưng không có sự kết hợp với nhau sẽ phá
vỡ tất cả. Các mục tiêu đó phải hợp nhất với mục tiêu của tổ chức. Với những xung
độ gay gắt, sự hợp nhất là không thể. Sự cộng tác giữa các nhóm giảm sút khi đầu
mối liên lạc kém và mỗi nhóm trở nên không thông cảm với quan điểm của những
nhóm khác. Khi xung đột gay gắt, việc đạt mục tiêu đánh bại đối thủ là trên hết. Sự
thỏa hiệp là không thể xảy ra.

GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

13

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t

IV. Quy trình giải quyết xung đột
Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo
hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình
chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở
đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột.
STT

Các bư
ớc

N
ội dung

1

L
ắng nghe

Lắng nghe các bên trình bày và giải thích
quan điểm của mình, và nghe họ đánh giá về
đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi

ích của họ trong vụ xung đột.
2

Ra quy
ết định đ
ình chi
ến

Các mâu thu
ẫn, xung độ
t khó có th
ể giải
quyết được ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian
tìm ra bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền
yêu cầu chấm dứt ngay xung đột, và thông báo
thời hạn giải quyết cho các bên.
3

Thu th
ập thông tin

Yêu c
ầu các b
ên cung c
ấp thông t in. Đồng
thời thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi
người có liên quan trực itếp hoặc gián itếtp tới
các bên gây nên mâu thuẫn, xung đột. Cần
phải xác định được đâu là thông tin chính xác,
có giá trị.

4

Tìm hi
ểu nguy
ên nhân

Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm
ra hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các
nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung
đột và xác định xem đâu là nguyên nhân chủ
yếu
5

Áp d
ụng chiến l
ư
ợc giải
quyết
Các chuyên gia qu
ản trị doanh nghiệp đ
ã
đưa
ra ba chiến lược phổ biến: một là thắng – thua,
hai là thua - thua và ba là thắng - thắng.


GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

14

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t

Có 3 chiến lược để giải quyết xung đột trong cuộc đối đầu và thương lượng:
 Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến
lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự
giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp.
 Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa
hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng
cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng t ài. Trọng tài thường đề nghị
một giải pháp không làm cho bên nào thỏa mãn 100%. Các bên liên quan bị bắt
buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã
sử dụng các quy tắc nào đó. Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải
pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn
thời gian để chờ đợi. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung
hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.
 Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi
chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết
chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải
pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe.
V. Phương pháp và kỹ năng giải quyết xung đột
Bởi vì nhà quản trị không thể tránh khỏi những xung đột nội tại nên phải quản
trị nó. Như vậy, chúng ta cần phải kiểm tra những kỹ thuật được sử dụng để giải
quyết xung đột nội tại. Phần lớn liên quan sự trao đổi giữa các bên xung đột, đề xuất

phương án dễ dàng hơn bằng sự thượng lượng có tính cách xây dựng.
Thay đổi các nhân tố tình huống. Một cách rõ ràng để giảm thiểu xung đột là
thay đổi nhân tố tình huống gây ra vấn đề. Vì vậy, một nhà quản trị có thể tìm kiếm
để cung cấp thêm nguồn lực, tổ chức lại giảm sự phụ thuộc nội tại, thiết kế lại chế
độ thưởng hoặc hoàn thiện quy trình trao đổi thông tin.
Hướng vào những mục tiêu cao cả: trong trường hợp xung đột quá mức, khó
thay đổi thì nhà quản trị có thể thay đổi sự tập trung những cá nhân hoặc nhóm vào
những mục tiêu cao cả. Những mục tiêu cao cả thường đòi hỏi sự ủng hộ và nỗ lực

GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

15

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t

của tất cả các bên. Ví dụ như sự đảm bảo sự tồn tại của tổ chức và sự cạnh tranh có
thể thấy được. Sự thành công của những mục tiêu cao cả phụ thuộc vào việc nhận
diện mục tiêu một cách đầy đủ và sự quan trọng đối với các bên.
Dùng mô hình xử lý xung đột giữa các cá nhân: bên cạnh sự thay đổi tình huống
hoặc hướng vào những mục tiêu cao cả, mô hình xử lý xung đột giữa các cá nhân là
một cách khác để giải quyết xung đột. Nhà quản trị có 5 phương thức để giảm thiểu
hoặc giải quyết xung đột. (Thomas 1977; Reitz 1987)

5.1. Phương pháp lảng tránh
Phương pháp lảng tránh là khuynh hướng tìm cách rút ra khỏi tình huống xung
đột hay giữ tính trung lập. Các nhân viên trong doanh nghiệp thường tìm cách né tránh
trả lời thẳng các vấn đề hoặc tìm cách không để bản thân can dự vào xung đột bằng
cách tránh xa chúng. M ột trong những cách đơn giản để tránh xung đột là giữ vai trò
như một mắt xích trong quá trình truyền thông, chuyển tiếp các thông tin giữa mọi
người. Khi được hỏi về một chủ đề đang gây tranh cãi, một các nhân áp dụng phong
cách này có thể trả lời: “Tôi không có đủ thời gian để nghiên cứu vấn đề này một cách
kỹ lưỡng” hoặc “Tôi cần có thêm dữ kiện trước khi đưa ra ý kiến”…
Khi các xung đột không được giải quyết ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục
tiêu, phương pháp tránh khỏi mâu thuẫn sẽ dẫn tới những hậu quả tiêu cực đối với
Công ty. Tuy nhiên, trong một số trường hợp phong cách này tỏ ra khó hữu ích.
Chẳng hạn, trong những t ình huống sau:
- Vấn đề tranh luận là thứ yếu, ít quan trọng nên nó không đáng để mất thời
gian hay sức lực.

GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

16

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t

- Trong trường hợp không có đủ thông tin để giải quyết xung đột một cách

hiệu quả tại thời điểm đó.
- Quyền hạn của cá nhân thấp hơn so với quyền hạn của người có quan điểm
đối lập. Bởi vậy, người đó có rất ít cơ hội để mang lại sự thay đổi.
- Những người khác có thể giải quyết xung đột hiệu quả hơn.
5.2. Phương pháp nhượng bộ
Phương pháp nhượng bộ là khuynh hướng giải quyết các tình huống xung đột
bằng cách tối thiểu hóa hay chế ngự những khác biệt về nhận thức hay hành động
thông qua sự chú trọng những lợi ích chung.
Những người thiên về phương pháp này thường cho rằng: “Tôi sẵn sàng không
tranh luận về quan điểm của mọi người nếu điều đó đem lại sự hài lòng cho mọi người”
hay “Khi thảo luận về một vấn đề, tôi không muốn nói bất cứ điều gì mà chúng có thể
làm tổn thương tình cảm của người khác”, hoặc “Chúng ta đừng nên lo lắng quá nhiều
về vấn đề đó mà ảnh hưởng xấu đến tình cảm bạn bè, mọi việc rồi sẽ ổn thỏa”.
Những người theo phương pháp này thường hành động dựa trên suy nghĩ cho
rằng, mọi mâu thuẫn sẽ mất đi cùng với thời gian. Họ chú trọng đến hợp tác trong
nhóm và cố gắng làm giãm những mâu thuẫn và căng thẳng bằng cách đưa ra những
ủng hộ và khẳng định lại sự đảm bảo. Phương pháp này cho thấy sự chú trọng đến
phương diện tình cảm và quan tâm rất ít tới nguyên nhân của xung đột. Do đó,
Phương pháp này sẽ không mang lại hiệu quả khi áp dụng riêng rẽ. Tuy nhiên, nó
có thể mang lại hiệu quả tức thì trong những trường hợp sau đây:
- Giúp mọi người kìm hãm sự bộc phát các xung đột tình cảm tiềm tàng và có
thể sử dụng để làm giảm cường độ xung đột.
- Duy trì bầu không khí hòa thuận và tránh sự chia rẽ nội bộ.
- Nguyên nhân xung đột là do cá tính của các cá nhân.
5.3. Phương pháp cạnh tranh
Phương pháp cạnh tranh là sử dụng quyền lực để buộc người khác và yêu cầu
người đó đồng ý với quan điểm của bạn, phương pháp này đem lại hệ quả đó là chỉ
làm hài lòng một trong nhiều bên xung đột.

GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

17

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t

Các nhà quản trị theo phương pháp này có thể áp dụng để đối xử nhân viên
như: “Nếu như anh không chấp nhận những điều đó thì hãy rời khỏi công ty” hay
“Nếu anh không biết phối hợp với mọi người, công ty sẽ t ìm người thay thế”.
Khi đó ai không nhất trí với quan điểm của họ, thì các nhà quản trị này thường
tìm cách gây áp lực đối với người đó.
Phương pháp cạnh tranh thường đem lại hiệu quả trong trường hợp xung đột
mang tính Thắng – Thua. Khi giải quyết các xung đột này, các nhà quản trị theo
phương pháp dùng sức mạnh thường sử dụng các biện pháp răn đe, áp dụng hình
phạt, đánh giá t hành tích xấu và nhiều hình phạt khác để đạt được sự chiến thắng.
Điều đó thể hiện sự cố gắng gây áp lực của cấp trên đối với những ý kiến đối lập
của cấp dưới. Phương pháp này thường gắn liền với những tình huống có mức độ
căng thẳng giữa các cá nhân ở mức độ cao.
Phương pháp này thường làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên bởi ý
nguyện của họ không được quan tâm. Những thông tin cần thiết và những giải pháp
khác đã bị bỏ qua. Tuy nhiên, trong một số tình huống, Phương pháp này trở nên rất
cần thiết như:
- Những tình huống mang tính khẩn cấp, đòi hỏi phải hành động nhanh chóng.
- Những tình huống không mong muốn, nhưng vẫn phải tiến hành để đảm bảo

tính hiệu quả lâu dài và sự tồn tại của doanh nghiệp như cắt giảm các chi phí không
hợp lý, phạt những nhân viên vi phạm kỷ luật.
- Các nhân cần hành động để bảo vệ và ngăn chặn những hành vi thu lợi cá
nhân cho người khác.
5.4. Phương pháp thỏa hiệp
Phương pháp thỏa hiệp thể hiện khuynh hướng mà các cá nhân chấp nhận hi
sinh một số quy ền lợi của họ bằng cách đưa ra những nhượng bộ nhằm đạt được sự
thỏa thuận. Thái độ thiên về sự thỏa thuận của các cá nhân có thể được thể hiện
như: “Tôi chấp nhận người khác đạt được thành công khi mà họ cũng chấp nhận để
tôi đạt được sự thành công nào đó”. Hoặc “Tôi cố gắng đáp ứng hài hòa quyền lợi
của t ất cả các bên”. Sự thỏa hiệp là đạt t ới sự cân bằng giữa những hành vi quyết
đoán và không quyết đoán, cũng như sự cân bằng giữa những hành vi hợp tác và

GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

18

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t

không hợp tác. Tuy nhiên, nhiều kết quả nghiên cứu cho thấy rằng: nhiều người coi
phương pháp thỏa hiệp là một hình thức hợp tác rất mạnh mẽ mà người ta có thể
thõa mãn những mối quan tâm của người khác.
Phương pháp thỏa hiệp thường tỏ ra thích hợp khi:

- Sự thỏa thuận có thể đem lại cho mỗi bên kết quả tốt hơn so với tình trạng
không đạt được sự thỏa thuận.
- Trong tình trạng không đạt được một thỏa thuận có thể mang lại sự thành
công cho mỗi bên.
- Trong trường hợp có sự mâu thuẫn về mục tiêu hay quyền lợi, do đó ngăn
cản các bên đi tới sự thỏa thuận.
- Đồng thời trong nhiều tình huống xung đột, nếu các giải pháp thỏa hiệp đưa
ra quá sớm có thể gây ra nhiều rắc rối:
- Thứ nhất, các cá nhân được khuyến khích t hỏa hiệp dựa trên những tình
huống đã dự liệu trước hơn là dựa trên những vấn đề thực tế.
- Thứ hai, người ta dễ dàng chấp nhận tình trạng thỏa hiệp như dự kiến hơn là
tìm kiếm những giải pháp có thể được tất cả các bên dễ dàng chấp nhận.
5.5. Phương pháp hợp tác
Đặc trưng nổi bật của phương pháp hợp tác là sự sẵn sàng nhận diện những
nguyên nhân đích thực của xung đột, chia xẻ thông tin rộng rãi trong nội bộ và tìm
kiếm những giải pháp có lợi cho tất cả các bên.
Phương pháp hợp tác trong quản trị xung đột đặc biệt thích hợp khi:
- Các bên liên quan có một hay nhiều mục tiêu chung và đã không thỏa thuận
được với nhau về phương tiện để đạt được mục tiêu đó.
- Sự thống nhất sẽ đem lại một giải pháp chung tốt nhất để giải quyết xung đột.
- Cần phải đưa ra những quyết định có chất lượng cao dựa trên cơ sở những
đánh giá về mặt chuyên môn và những thông tin hiện có.
Có khá nhiều cách để áp dụng phương pháp hợp tác, tuy nhiên chúng ta cần lưu ý 5
điểm quan trọng:

GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

19

Qu

ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t

- Thu nhận và đưa ra những ý kiến cá nhân về những điểm chủ yếu cần có sự
hợp tác của các bên.
- Chỉ xem xét giải pháp thỏa hiệp sau khi đã phân t ích những khó khăn thực tế
và đưa ra nhiều giải pháp khác nhau.
- Đừng bao giờ đoán chắc rằng bạn biết rõ những gì mà người khác đang suy
nghĩ. Cần kiểm tra những giả thiết của bạn trong thực tế.
- Đừng bao giờ “chụp mũ” cho người khác (cho họ là hèn nhát, loạn thần kinh )
- Hãy hướng về tương lai. Những gì mà chúng ta đang suy nghĩ và đang làm
thì quan trọng hơn những điều đã xãy ra trong quá khứ.
Phương pháp hợp tác có một tiềm năng rất to lớn để quản trị các xung đột có hiệu
quả, nhưng nó cũng đòi hỏi người áp dụng phải tuân theo những nguy ên tắc hướng
dẫn. Đồng thời, chúng ta cũng cần lưu ý rằng mỗi phương pháp quản trị xung đột
chỉ phát huy tác dụng trong những tình huống cụ thể nhất định.
Bên cạnh đó, những trở ngại khi áp dụng phương pháp hợp tác:
M ặc dù được coi là phương pháp quản trị xung đột hữu hiệu nhất, song phương
pháp hợp tác cũng có những hạn chế trong những một số tình huống cụ thể:
- Những hạn chế về thời gian thường ngăn cản sự chia xẻ trực tiếp, những tình
cảm liên quan đến.
- Những giá trị chung của tập thể có thể ngăn cản các nhân viên của nó sẽ bộc
lộ những tình cảm tiêu cực đối với người khác.
- Những định kiến và giá trị của tổ chức đôi khi khó khăn đối với việc áp dụng
phong cách hợp tác của nhà quản trị.

Việc áp dụng phương pháp hợp tác còn tùy thuộc vào phương pháp lãnh đạo và
những đặc trưng văn hóa của tổ chức. Các nhà quản trị có phương pháp lãnh đạo hỗ
trợ và tham gia sẽ thuận lợi hơn so với các quản trị có phương pháp lãnh đạo độc
đoán. Đồng thời, phương pháp này cũng phù hợp hơn trong những tổ chức có
những đặc trưng văn hóa mở và hỗ trợ so với những tổ chức có những đặc trưng văn
hóa khép kín và chuyên quyền.

GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

20

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t

5.6. Kỹ năng thương l ượng và các phong cách quản trị xung đột
Thương lượng là quá trình mà các cá nhân hay các nhóm đưa ra những đề nghị
(dựa trên những mục tiêu của cá nhân hay nhóm) để thảo luận nhằm đạt tới sự thảo
thuận. Quá trình thương lượng đặc biệt quan trọng đối với những tình huống xung
đột phức tạp và xung đột thắng – thua.
Đối với các phương pháp quản trị xung đột, phong cách đối đầu đôi khi được
áp dụng trong quá trình thương lượng, còn phong cách thoả hiệp chỉ là phương sách
cuối cùng. Trái lại, phong cách hợp tác là phần quan trọng trong các cuộc thương
lượng thành công.
Tuy nhiên, người ta thường kết hợp cả 5 phong cách quản trị xung đột trong

quá trình thương lượng. Sự kết hợp này tỏ ra rất hiệu quả khi các cuộc thương lượng
liên quan đến những vấn đề gay cấn và phức tạp như các cuộc thương lượng giữa
nhà cung cấp và khách hàng, giữa ban lãnh đạo công ty và công đoàn v.v… Như
vậy, yếu tố quyết định để thương lượng thành công thường phụ thuộc vào các
phong cách quản trị xung đột chiếm ưu thế trong quá trình thương lượng.
Nếu các phong cách hợp tác và thoả hiệp chiếm ưu thế trong thương lượng thì các
bên thường đạt được những kết quả tích cực và hiệu quả. Đồng thời, nếu phong cách
dàn xếp ổn thoả chiếm ưu thế thì quá trình thương lượng cũng có thể diễn ra thuận lợi.
Trái lại, nếu trong các cuộc thương lượng mà phong cách đối đầu và phong
cách né tránh chiếm ưu thế thì quá trình thương lượng thường đem lại hiệu qua quả
rất thấp. Khi bên có quyền lực áp đặt những giải pháp mà họ ưu ái đối với bên đối
tác, thì phong cách thoả hiệp có thể được sử dụng như một bước lùi. Còn phong
cách né tránh có thể phù hợp khi các bên đều tránh đề cập đến những vấn đề chính
của cuộc thương lượng bởi họ cho rằng chưa thể tìm ra được giải pháp hữu hiệu cho
chúng. Những vấn đề này thường được xem xét vào một thời điểm khác.
Trước khi quyết định sử dụng một phong cách quản trị xung đột, chúng ta cần
dự đoán tình huống xung đột mà sẽ dẫn tới sự cấn thiết phải thương lượng. Chúng
ta cần phân tích nguyên nhân của xung đột bằng cách trả lời những câu hỏi sau và
trên cơ sở đó, có thể tập trung vào những vấn đề chính trong quá trình thương
lượng:

GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

21

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t

1- Điều mà chúng ta muốn đạt được qua cuộc thương lượng là gì?
2- Phía đối t ác trong cuộc thương lượng muốn điều gì?
3- Giữa chúng ta và phía đối tác có quan điểm khác nhau về vấn đề gì?
4- Chúng ta có thể bị thiệt hại gì, nếu xung đột tiếp tục leo thang?
5- Mục tiêu chung của chúng ta và bên đối tác trong cuộc thương lượng là gì?
6- Nếu chúng t a quyết định hợp tác để loại bỏ xung đột thì những bước trước tiên
cần tiến hành là gì?
Mặt khác, để có thể đạt được thành công khi áp dụng các phong cách quản trị trong
thương lượng cũng cần phải chú ý đến đặc trưng văn hoá dân tộc của phía đối tác.
Nguyên tắc chung
- Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác.
- Không thể sử dụng tất cả các phương pháp.
- Áp dụng các phương pháp theo hoàn cảnh.
Các nguyên tắc dành cho người trung gian giải quyết xung đột
- Với các kiểu xung đột, thì nên quyết đoán, xử lý xung đột một cách bình đẳng
và cộng tác với các bên.
- Chuẩn bị giải quyết xung đột phải biết lợi ích của cả hai bên để chuẩn bị các
giải pháp sáng tạo.
- Trong giai đoạn phản hồi tấn công, nên duy trì sự trấn tĩnh của hai bên. Chỉ
phản hồi mà không phản ứng
- Khi xử lý ngụy biện thì phải lập tiêu chuẩn cho quyết định và thông tin.
- Giảm sự phòng thủ bằng cách giao tiếp cởi mở và chia sẻ thông tin
David W . Johnson, tác giả của Human Relations and Your C areer đã xác định được 5
cách giải quyết xung đột.
CHÚ RÙA: Rùa giải quyết xung đột bằng cách tránh né chúng. Cứ để mọi chuyện
một cách tự nhiên, chuyện gì tới sẽ tới. Nếu không thể tránh được thì hùa theo hoặc

không bao giờ nhắc đến điều đó. Kết quả cuối cùng là nó chẳng được gì, nó chẳng
hề giải quyết được xung đột và đối với người có cùng xung đột thì cũng không giải

GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

22

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t

quyết được gì cả. Tuy nhiên, điều này cũng hữu ích để giải quyết những vấn đề nhỏ
nhặt, không nghiêm trọng mấy.
CHÚ GẤU TEDD Y: Gấu Teddy giải quyết xung đột bằng cách nhường nhịn, nó
luôn muốn có một mối quan hệ thân thiện và kết quả là nó thua trong khi những
người khác thì thắng. Đây cũng là một cách giải quyết tốt trong một số trường hợp
như xung đột đối với người thân trong gia đình hay người yêu.
CHÚ CÁ MẬP: Cá mập giải quyết xung đột bằng cách tiếp tục tấn công. Mục tiêu
chính của nó là an tòan cho bản thân trước đã. Đây là hành vi tấn công, và chúng có
thể dùng đến miệng và các mánh khóe khác. Đối với một con cá mập nó chỉ biết
một điều là: “Tôi được, anh mất”, “Tôi thắng, anh thua” và chẳng thèm quan tâm
chuyện gì xảy ra cho đối thủ.
CHÚ CÁO: Những chú cáo luôn giải quyết xung đột bằng cách thỏa hiệp để giải
quyết vấn đề. Mục đích của chúng là gải quyết vấn đề sao cho mỗi thành viên đều
hài lòng dù là chỉ một chút thôi. Đây cũng là một cách giải quyết có lợi cho cả đôi

bên nhưng đồng thời cả đôi bên đều phải chịu thiệt thòi một chút. Ví dụ bạn và
đồng nghiệp đầu muốn cùng nghỉ phép vào một ngày thì có thể một người sẽ nghỉ
vào buổi sáng và một người thì nghỉ vào buổi chiều.
CHÚ CÚ MÈO: Theo Johnson thì cách thông minh nhất để giải quyết những xung
đột phức tạp nhất lại rất phù hợp với hành vi của loài cú. Lòai cú giải quy ết các
xung đột bằng cách bắt tay nhau, cộng tác với nhau. Điều này có nghĩa là cả hai
cùng làm việc chung với nhau và cả hai cùng đạt được mục đích sau cùng, hài lòng
và thỏa mãn lẫn nhau. Mục tiêu cuối cùng là cả hai cùng thắng.

GVHD: T S. Nguyn Th Bích Thu Nhóm 5- K5MBA1

23

Qu
ả
n tr
ị

xung đ
ộ
t

TÀI LIU THAM KHO
[1] Nguyễn Hữu Lam (2007), “Hành vi tổ chức”, trường ĐH Kinh tế TP.HCM,
Khoa Quản trị Kinh doanh, NXB Giáo dục.
[2] Phan Thị Minh Châu (2007), “Giáo trình quản trị học”, trường ĐH Kinh tế TP.
HCM, Khoa Quản trị Kinh doanh, NXB Phương Đông.
[3] Harvard Business Essentials, “Quản lý sự thay đổi và chuyển tiếp”, (Biên dịch:
Trần Thị Bích N ga - Phạm Ngọc Sáu, Hiệu đính: TS N guyễn Văn Quì), NXB
Tổng hợp TP.HCM.

[4] Sách M r Vinh
[5] Website 4tech, “Cách giải quyết xung đột trong công việc”, 21/04/2011,
< />trong-cong-viec>
[6] Website Tài liệu, “Quản lý xung đột”, 23/04/2011, < />lieu/quan-ly-xung-dot.225084.html>
[7] Website Đào tạo tinh hoa, “5 phương pháp giải quyết xung đột”, 24/04/2011,
<http://daot aotinhhoa.wordpress.com/2009/08/15/ki%E1%BA%BFn-
th%E1%BB%A9c-c%C6%A1-b%E1%BA%A3n-v%E1%BB%81-
qu% E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-xung-d%E1%BB%99t-conflict-
management/>
[8] bwportal, “Quản trị xung đột – tập thể mạnh hay cá nhân xuất sắc”,
27/04/2011, < />1>
[9] Website Kỹ năng, “N ghệ thuật giải quyết xung đột trong công việc”,
02/05/2011 < />thuat-giai-quyet-xung-dot-trong-cong-viec.html>
[10] Website Saga, “Chuyển xung đột thành cơ hội hợp tác”, 03/05/2011, <