một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng công thương chi nhánh bắc ninh

Website: Email : Tel : 0918.775.368
MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC3
I. Quản lý nguồn nhân lực: 3
1. Khái niệm 3
1.1. Nguồn nhân lực 3
1.2. Quản lý nguồn nhân lực: 4
2. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực: 5
3. Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực 5
II. Nội dung chính của quản lý nguồn nhân lực: 6
1. Lập chiến lược nguồn nhân lực: 6
2. Tuyển chọn ,bố trí và làm hòa nhập nguồn nhân lực 8
2.1 Tuyển mộ nhân lực: 8
2.2 Tuyển chọn nhân lực: 10
2.3 Làm hòa nhập người lao động: 11
3. Di chuyển và đề bạt 12
4. Đánh giá thực hiện công việc 13
5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15
6. Chế độ đãi ngộ cho người lao động 16
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG BẮC NINH: 18
I. Tổng quan: 18
1. Quá trình hình thành và phát triển 18
2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 19
II. Thực trạng nguồn nhân lực 19
1. Tình hình biến động về số lượng lao động những năm gần đây 19
2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo các chỉ tiêu 20
1
Website: Email : Tel : 0918.775.368
III. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực 23

1. Thực trạng công tác lập chiến lược nguồn nhân lực 23
2. Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 23
2.1. Đánh giá sự thực hiện công việc 23
2.2. Công tác đào tạo bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực 24
3. Thực trạng công tác trả công và đãi ngộ người lao động 25
3.1. Công tác trả công 25
3.2. Chế độ đãi ngộ 27
4. Thực trạng hợp đồng lao động 27
IV. Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng. .28
1. Ưu điểm 28
2. Hạn chế 28
3. Nguyên nhân 30
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG CÔNG
THƯƠNG CHI NHÁNH BẮC NINH: 33
I. Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hợp lý và hiệu quả 33
II. Xây dựng quy trình tuyển dụng hợp lý và hiệu quả 35
III. Tổ chức tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 35
IV. Giải pháp cho việc sử dụng nguồn nhân lực 36
1. Nguyên lý dùng người của Peter Donark 36
2. Phát huy tính tích cực của nhân viên 37
V. Giữ chân nhân viên giỏi 37
KẾT LUẬN 39
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 40
2
Website: Email : Tel : 0918.775.368
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC
I. Quản lý nguồn nhân lực:
1. Khái niệm

1.1. Nguồn nhân lực
Tùy theo từng mục tiêu nghiên cứu khác nhau mà người ta có những khái
niệm khác nhau về nguồn nhân lực: “Nguồn nhân lực hay nguồn lực lao động
bao gồm số người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động (trừ những người
tàn tật, mất sức lao động loại nặng) và những người ngoài độ tuổi lao động
nhưng thực tế đang làm việc”.
1
Hay “ Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con
người gồm có thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả
mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ
chức”.
2
Một khái niệm khác thì cho rằng “ Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân
những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố
về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động”.
3
Xét theo nghĩa
rộng thì nguồn nhân lực chính là nguồn lực con người bao gồm hai thành tố là
thể lực và trí lực, là tài nguyên quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực và sự phát
triển của mỗi quốc gia, mỗi vùng, mỗi địa phương, mỗi ngành hay mỗi doanh
nghiệp.Còn theo nghĩa hẹp thì nguồn nhân lực chính là số lượng và chất lượng
người lao động đang làm việc trong một tổ chức.
Mặc dù có các cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực song đều nhằm nói
lên khả năng lao động của xã hội. Nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá và quan
trọng nhất trong bất kỳ tổ chức nào.
1
Viện nghiên cứu và phát triển kinh tế xã hội
2
Giáo trình KHQL II, NXB Khoa học và kỹ thuật, năm 2002, trang 378
3

Giáo trình Chính sách kinh tế - xã hội. NXB Khoa học và kỹ thuật, năm 2000, trang 380
3
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1.2. Quản lý nguồn nhân lực:
“Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác
định mối quan hệ giữa con người và tổ chức sử dụng con người đó. Tại một thời
điểm nào đó trong quá trình lao động, một tổ chức có thể cần nhiều hoặc ít nhân
lực tùy thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức đó. Quản lý nguồn
nhân lực đảm bảo cho tổ chức có được những nhân lực có khả năng, được sắp
xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức”
4
.
Quản lý nguồn nhân lực có thể hiểu theo nghĩa rộng hoặc nghĩa hẹp. Theo
nghĩa rộng thì quản lý nguồn nhân lực là: “Lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều
chỉnh kiểm tra sự trao đổi chất giữa con người với các yếu tố vật chất của tự
nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu
của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển những tiềm năng vô
tận của con người”.
5
Theo nghĩa hẹp thì quản lý nguồn nhân lực là: “Một quá
trình tuyển mộ, lựa chọn duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho
nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức
đó”.
6
Một khái niệm khác cho rằng: “Quản lý nguồn nhân lực là phối hợp một
cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát
triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”.
7
Nói tóm lại, quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức là tất cả các công việc

liên quan đến thu hút, đào tạo, sử dụng, phát triển, đánh giá nguồn nhân lực
trong tổ chức để nhằm đem lai hiệu quả cao trong hoạt động của mình.
4
Giáo trình KHQL II, NXB Khoa học và kỹ thuật, năm 2002, trang 380
5
Phạm Đức Thành, Giáo trình quản trị nhân sự, NXB Thống kê, năm 1998, trang 6
6
Giáo trình KHQL II, NXB Khoa học và kỹ thuật, năm 2002, trang 380
7
Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, năm 2003, trang 15
4
Website: Email : Tel : 0918.775.368
2. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực:
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới
trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết
bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng
và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; khi hầu hết các doanh nghiệp phải đối
đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các
cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên. Đặc
biệt trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định ,
mọi người đã quen với việc xếp hàng khi mua sắm; các nhà quản lý không có ý
tưởng về quản trị kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng để ra quết định,
không có khả năng để chấp nhận rủi ro, làm việc đơn thuần như một nhân viên
hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như
một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý.
Quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại
trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Quản lý nguồn nhân lực giúp cho các
nhà quản lý đạt được mục đích kết quả thông quan người khác.
Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực xuất phát từ chính vai trò của
con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, làm cho tổ chức có thể

vận hành được và cũng chính con người quyết định sự thành bại trong tổ chức.
Vì thế mà quản lý nguồn nhân lực luôn được coi là lĩnh vực quan trọng hàng đầu
của quản lý trong mọi tổ chức.
3. Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực
* Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người
trong các tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:
+ Một là: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
5
Website: Email : Tel : 0918.775.368
+ Hai là: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với công việc.
* Quản lý nguồn nhân lực xét trên giác độ xã hội có mục tiêu sau: Tổ chức
phải hoạt động vì lợi ích của xã hội, chứ không phải của riêng mình, làm cho
con người được tôn trọng, được thỏa mãn trong lao động và ngày càng có giá trị
do được phát huy những khả năng tiềm tàng của họ.
*Quản lý nguồn nhân lực xét giác độ cá nhân: Nhà quản lý phải giúp cho
nhân viên của mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ, vì một khi mục tiêu
cá nhân không được chú ý thì năng suất lao động sẽ giảm sút và có thể nhân
viên sẽ rời bỏ tổ chức.
Quản lý nguồn nhân lực củng cố duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng
nhân viên làm việc trong tổ chức, đạt được mục tiêu đề ra, tìm kiếm và phát
triển những hình thức, phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều
sức lực cho tổ chức, đồng thời cũng tạo ra nhiều cơ hội để phát triển không
ngừng chính bản thân con người. Vì vậy, sử dụng hiệu quả nguồn lực con người
là mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực.
II. Nội dung chính của quản lý nguồn nhân lực:
1. Lập chiến lược nguồn nhân lực:
Lập chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn

chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện
chiến lược đã đề ra. Lập chiến lược nguồn nhân lực được thực hiện trong mối
quan hệ mật thiết với các quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và
chính sách kinh doanh của doanh nghiệp
Lập chiến lược nguồn nhân lực bao gồm các bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực: Từ sứ mệnh và mục
tiêu chiến lược của tổ chức, bộ phận quản lý nhân lực xác định mục tiêu chiến
6
Website: Email : Tel : 0918.775.368
lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: Tổ chức sẽ huy động
và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của nó
Bước 2: Phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố: (1) mức độ không chắc
chắn, (2) tần suất của sự biến động, (3) mức độ thay đổi , (4) tính phức tạp.
Việc phân tích 4 yếu tố của môi trường được sử dụng trong việc phân tích
một số vấn đề liên quan đến môi trường của tổ chức như là tính đa dang của lực
lượng lao động,đặc điểm cung lao động,xu hướng toàn cầu,các đạo luật về thuê
mướn,trả công, phúc lợi,an toàn…
Việc phân tích môi trường kết thúc khi nhà quản lý nguồn nhân lực lĩnh hội
được những gì sẽ diễn ra đối với nguồn lao động trong tương lai, dự đoán xu
hướng biến đổi và xác định đâu là cơ hội và đâu là rủi ro đối với quản lý nguồn
nhân lực của tổ chức.
Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của
tổ chức
- Phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực (số lượng; cơ cấu tuổi;
giới tính; chất lượng nhân lực).
- Phân tích mối liên hệ giữa nhân lực; cách phân chia, bố trí sắp xếp công
việc (theo nhóm, theo cá nhân).
- Phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ
chức.
- Phân tích văn hóa của tổ chức liên quan đến những quy định, giá trị chuẩn

mực, triết lý và môi trường làm việc trong tổ chức.
- Phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi dưỡng nhân lực; hệ
thống lương bổng phúc lợi và an toàn sức khỏe.
- Phân tích tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hóa và phân quyến
trong tổ chức.
7
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức
nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới quản lý nguồn nhân lực.
Một tổ chức áp dụng chiến lược ổn định có thể theo đuổi chiến lược nhân sự
thúc đẩy và duy trì tăng cường sự liên kết của nhân lực hạn chế tuyển dụng bên
ngoài còn khi tổ chức theo đuổi chiến lược tăng trưởng, thì chiến lược nguồn
nhân lực cần linh hoạt, công tác tuyển dụng đào tạo cần mở rộng và hướng ngoại
để tăng thêm nhu cầu về nhân lực cho tổ chức.
Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực xem mục tiêu đặt
ra ở bước một có thực tế không; có cần thay đổi không; nếu cần thì thay đổi như
thế nào? Nếu không thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp với các nhà
quản lý trực tuyến để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực.
Bước 6: Hình thành chiến lược nguồn nhân lực: Việc hình thành chiến lược
nguồn nhân lực tuân theo trình tự của quá trình ra quyết định
2. Tuyển chọn ,bố trí và làm hòa nhập nguồn nhân lực.
Chức năng quản lý của việc xác định biên chế hay định biên được định
nghĩa là việc sắp xếp các cương vị trong cơ cấu tổ chức qua việc xác định những
đòi hỏi về nhân lực, dự trữ nhân lực, tuyển mộ, chọn lựa, sắp xếp, đề bạt, đánh
giá bồi hoàn và đào tạo con người. Định biên bao gồm các hoạt động: Tuyển
mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức.
2.1 Tuyển mộ nhân lực:
Đây là tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến nộp hồ sơ và tìm việc làm. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng
để thu hút đủ số lượng và chất lượng nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Để

có hiệu quả, quá trình tuyển mộ cần theo sát các chiến lược và kế hoạch nguồn
nhân lực.
Mọi nhà quản lý đều mong muốn có được nguồn nhân lực có chất lượng
nhưng không phải lúc nào họ cũng có được điều đó vì những ràng buộc về
8
Website: Email : Tel : 0918.775.368
nguồn lực như chi phí, thời gian, tài chính…Do đó ngày nay khi thực hiện công
tác tuyển mộ các nhà quản lý cần căn cứ vào các nguồn lực mà tổ chức mình có
đồng thời cũng phải xác định rõ nhu cầu cần đáp ứng của các người được tuyển
mộ.
Thông thường khi có nhu cầu tuyển mộ nguồn nhân lực thì các tổ chức
thường tuyển mộ từ hai nguồn đó là từ thị trường lao động bên trong và từ thị
trường lao động bên ngoài tổ chức. Đối với mỗi nguồn thì có những đặc điểm
khác nhau.
* Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức: Đây là phương thức tuyển mộ
thông qua bản thông báo tuyển mộ, sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên
trong tổ chức. Cũng có một cách khác để tuyển mộ nhân lực từ bên trong tổ
chức đó là căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục kỹ năng” mà các tổ chức
thường lập về từng cá nhân, người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự
trong tổ chức. Tuyển mộ từ nguồn bên trong có đặc điểm là: không khuyến
khích được sự đổi mới song lại có ưu điểm là ít tốn kém. Bên cạnh đó còn tạo
động lực thúc đẩy sự tích cực hoạt động của nhân lực trong tổ chức bởi đây là cơ
hội thăng tiến cho các thành viên. Hơn nữa, tuyển mộ trong tổ chức thì sẽ tốn ít
thời gian hơn để làm cho các thành viên hòa nhập vào trong tổ chức vì đã quen
thuộc và hiểu được các chính sách và cơ cấu của tổ chức.
* Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Có 5 phương pháp tuyển mộ từ
bên ngoài tổ chức, đó là: thông qua giới thiệu của cán bộ trong tổ chức, thông
qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông (đài truyền hình, phát thanh,
báo tạp chí và các ấn phẩm khác), thông qua các trung tâm môi giới việc làm,
hay cũng có thể là qua các hội trợ việc làm và cử cán bộ trực tiếp đi tuyển mộ tại

các trường cao đẳng đại học và trường dạy nghề. Đặc điểm của phương thức
tuyển mộ này là: Chí phí cao, mất thời gian để làm hòa nhập người lao động,
nhưng lại có thể thu hút được nguồn nhân lực đa dạng từ nhiều nguồn.
9
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Tuỳ vào nhu cầu cũng như tiềm lực của tổ chức mà có thể lựa chọn hình
thức tuyển mộ phù hợp.
2.2 Tuyển chọn nhân lực:
Yêu cầu của quá trình tuyển chọn:
* Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực
* Tuyển chọn được những người có chuyên môn cần thiết cho công việc để
đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt.
* Tuyển chọn được những người có kỉ luật, trung thực, gắn bó với công
việc của tổ chức.
Để cho việc tuyển chọn có hiệu quả thì thông thường các nhà quản lý tiến
hành theo các bước sau:
* Xác định rõ những công việc khác nhau trong tổ chức và mô tả những
công việc đó về đặc điểm kĩ thuật, những tiêu chuẩn làm việc đối với mỗi vị trí
hay chức vụ làm việc
* Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực trong tổ chức
* Thông báo các yêu cầu tuyển chọn những ứng viên có đủ tiêu chuẩn,
đồng thời phải tuân theo các quy định về điều kiện cần thiết khi tuyển chọn
* Xem xét đơn xin việc: Đơn xin việc là căn cứ để đánh giá xem những
ứng viên nào đạt được mức độ tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà ta muốn
tuyển, như các tiêu chuẩn về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ năng,
kinh nghiệm tuổi tác giới tính, hay tình trạng gia đình… Đồng thời, đây cũng là
hình thức để xem các ứng viên có thỏa mãn công việc cụ thể không, vì đơn xin
việc đề cập đến công việc cả trong quá khứ lẫn hiện tại.
10

Website: Email : Tel : 0918.775.368
* Tiếp nhận người xin việc: Đánh giá nhanh chóng về những người xin
việc sẽ có thể được nhận vào tổ chức. Sau đó, một sự sàng lọc khắt khe hơn sẽ
được thực hiện.
* Thực hiện những trắc nghiệm: Thực hiện những trắc nghiệm để xác định
rõ các năng lực của một cá nhân trong công việc mà mức độ thỏa mãn có thể
chờ đợi ở các ứng viên như thế nào. Người tuyển chọn phải thực hiện một loạt
các trắc nghiệm để làm bộc lộ sự thích hợp của họ đối với công việc thông qua
quan tâm chú ý, sự thông minh ứng xử qua tiếp xúc và sự thích nghi đối với
công việc như: trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm
cá tính, trắc nghiệm năng khiếu, khả năng chuyên môn, trí thông minh khả năng
nhận thức…
* Kiểm tra về vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đè liên quan
đến cá nhân qua điện thoại, thư xác minh…
* Phỏng vấn: phỏng vấn nhằm cung cấp cho bộ máy quản lý nguồn nhân
lực những thông tin cần thiết để hiểu một cách đầy đủ về năng lực của người xin
việc để bố trí vào làm việc.
* Đánh giá cuối cùng về người xin việc: là đánh giá về tất cả các điểm
mạnh, điểm yếu của người đó, thường sử dụng phương pháp mô phỏng để đánh
giá.
* Lựa chọn nhân lực: sau khi đã hoàn tất các bước tuyển chọn nhà quản lý
sẽ cân nhắc việc chọn những ứng viên vào vị trí phù họp với năng lực của họ.
2.3 Làm hòa nhập người lao động:
Làm hòa nhập người lao động là quá trình được thiết kế để giúp đỡ những
nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc.
Công tác làm hòa nhập người lao động bao gồm hai công đoạn đó là:
11
Website: Email : Tel : 0918.775.368
* Quá trình hòa nhập của nhân viên mới. Quá trình này chia làm ba giai
đoạn.

Giai đoạn “dự kiến”: Mục đích của giai đoạn này là làm cho nhâ viên có
những thông tin sát thực về công việc, triển vọng của tổ chức và môi trường làm
việc của tổ chức.
Giai đoạn “gặp gỡ”: Mặc dù đã được giới thiệu về các thông tin trên nhưng
họ vẫn cần những thông tin về thủ tục chính sách và các nguyên tắc của tổ chức.
Giai đoạn “ổn định”: Nhân viên mới bắt đầu cảm thấy họ là một phần của
tổ chức. Nhưng giữ được sự ổn định trong các mối quan hệ là rất cần thiết. Lúc
này tổ chức cần phải thiết lập các mối quan hệ cố vấn tư vấn giữa nhân viên cũ
và mới để giữ được sự ổn định trong tổ chức.
* Chương trình hòa nhập vào môi trường làm việc:
Chương trình tổng quát: giới thiệu tổng quát về tất cả các vấn đề mà một
nhân viên mới cần quan tâm.
Chương trình chuyên môn: giới thiệu chức năng của các phòng ban, chính
sách, thủ tục, điều lệ, quy định…
Theo dõi và đánh giá: bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận khác
trong tổ chức để theo dõi động viên và trả lời các thắc mắc của họ.
3. Di chuyển và đề bạt
Lưu chuyển cán bộ bao gồm những hoạt động cụ thể sau:
* Đề bạt: Đề bạt là lưu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn,
kèm theo đó có thể là gánh vác trách nhiệm lớn hơn, được trả lương cao hơn và
công việc sẽ phù hợp với khả năng của người được đề bạt. Có hai dạng đề bạt :
- Đề bạt ngang
- Đề bạt thẳng
12
Website: Email : Tel : 0918.775.368
* Lưu chuyển nội bộ: Là quá trình lưu chuyển lao động từ một bộ phận,
một công việc sang một bộ phận, một công việc khác. Trước khi lưu chuyển nội
bộ, nhà quản lý cần phân tích những lợi ích tốt nhất mà cá nhân và tổ chức có
thể thu được từ việc lưu chuyển này.
* Nghỉ hưu: Là hình thức rời khỏi tổ chức của những người lao động đến

tuổi nghỉ hưu do pháp luật quy định, nó cho phép người lao động được nghỉ
ngơi và theo đuổi những sở thích riêng. Những nhân lực hoạt động lâu dài trong
tổ chức đều rời khỏi tổ chức thông qua hình thức nghỉ hưu. Nghỉ hưu có nhiều
loại:
- Nghỉ hưu tự nguyện/ nghỉ hưu không tự nguyện
- Nghỉ hưu hoàn toàn/ nghỉ hưu không hoàn toàn
- Nghỉ hưu đúng tuổi/ nghỉ hưu sớm
* Nghỉ việc: được thể hiện dưới dạng cơ bản như giảm số lượng lao động
do cắt giảm quy mô; sa thải lao động hay xin nghỉ việc.
4. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thực
hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc
Đánh giá thực hiện công việc của bất kỳ một người nào trong tổ chức đều
không dễ dàng. Do đó, nên đánh giá theo quá trình sau:
- Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc: Vì do nhiều hạn chế cả
về thời gian lẫn nguồn lực nên nhà quản lý cần phải lựa chọn ra những mục tiêu
quan trọng và thiết thực nhất, đồng thời, mục tiêu này phải đáp ứng yêu cầu rõ
ràng và cụ thể.
- Thiết lập kỳ vọng công việc: Từ mục tiêu đặt ra, nhà quản lý sẽ phân tích
và miêu tả công việc, qua đó, thiết lập nên kỳ vọng về công việc. Họ có nhiệm
vụ phải thông báo mục tiêu cho nhân viên.
13
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Quan sát và đánh giá sự thực hiện công việc: Được tiến hành dựa trên
mục tiêu và tiêu chuẩn đã được thiết lập và thông báo kết quả đánh giá cho nhân
viên.
- Thảo luận việc đánh giá công việc với nhân viên: Để giúp nhân viên nhìn
nhận lại yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn.
14
Website: Email : Tel : 0918.775.368

Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc được mô tả trong bảng dưới đây:

5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động được tiến hành để
duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết
định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong quá trình cạnh tranh. Do
đó trong các tổ chức công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một
cách có tổ chức và có kế hoạch.
Phát triển nguồn nhân lực chính là tất cả các hoạt động được doanh nghiệp
tiến hành đối với người lao động để có thể nâng cao được tay nghề cho người
15
Xác định mục tiêu đánh giá
thực hiện công việc
Thảo luận việc đánh giá với
nhân viên
Đánh giá sự thực hiện
Thiết lập kỳ vọng
công việc
Kiểm tra sự thực hiện công
việc
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Website: Email : Tel : 0918.775.368
lao động. Các hoạt động này có thể là vài giờ vài ngày hoặc vài năm… tùy theo
nhu cầu của tổ chức và mức độ hấp thụ của người lao động, về mặt nội dung thì
phát triển nguồn nhân lực bao gồm 3 hoạt động:
* Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người
bước vào một nghề nghiệp mới thích hợp hơn trong tương lai.
* Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp con người có thể
thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình

học tập làm cho người lao động lắm vững hơn về công việc của mình, là những
hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động thực hiện
nhiệm vụ có hiệu quả hơn
* Phát triển: là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc
trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên
cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
6. Chế độ đãi ngộ cho người lao động
Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng mà một
cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình
Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công
phi tài chính. Trả công bằng tài chính có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp. Trả công
trực tiếp là những khoản mà cá nhân được nhận dưới dạng tiền công, tiền lương,
tiền hoa hồng hay tiền thưởng. Trả công gián tiếp bao gồm các khoản tiền dưới
dạng bảo hiểm, trợ cấp xã hội, về hưu, an sinh xã hội, đền bù… Trả công phi tài
chính bao gồm những hình thức làm cho người lao động thỏa mãn từ công việc
hoặc từ môi trường tâm lý và môi trường vật chất nơi họ làm việc.
Có nhiều hình thức trả công khác nhau:
16
Website: Email : Tel : 0918.775.368
* Trả công theo thời gian được áp dụng cho những nhân lực làm công việc
quản lý hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt
chẽ và chính xác. Trả công theo thời gian có hai loại:
- Trả công theo thời gian đơn giản
- Trả công theo thời gian có thưởng
* Trả công theo sản phẩm
Trả công theo sản phẩm có nhiều ưu điểm cho nên ngày nay hầu hết các tổ
chức duy trì hình thức trả công theo sản phẩm. Trả công theo sản phẩm có
những hình thức sau đây:
- Trả công trực tiếp cá nhân:
Tiền công = Đơn giá × số lượng sản phẩm sx.

- Trả công tính theo sản phẩm tập thể:
Tiền công = Đơn giá bình quân × số lượng spsx của tập thể
- Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Thu nhập tiền công của người lao động
phụ tùy thuộc vào kết quả sản xuất của người lao động chính nhân với mức %
hoàn thành mức sản lượng của người lao động chính rồi nhân với mức lương
theo cấp bậc của người lao động phụ.
- Trả công khoán: Hình thức trả công khoán áp dụng đối với những công
việc nếu giao từng chi tiết, bộ phận sẽ không hiệu quả mà phải giao toàn bộ khối
lượng công việc cho người lao động
- Trả công theo sản phẩm có thưởng: Đây là cách trả công kết hợp một
trong các hình thức nói trên với hình thức thưởng
- Trả công theo sản phẩm lũy tiến: Áp dụng với những bộ phận “yếu” trong
sản xuất cần thúc đẩy để kích thích sản xuất cho toàn hệ thống
17
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Các hình thức trả công cho người lao động chính là sự kích thích lợi ích vật
chất và tinh thần. Nó là nguồn nuôi sống bản thân và gia đình người lao động, là
động lực cho người lao động, là sự hãnh diện trước bạn bè đồng nghiệp. Vì vậy,
việc trả công cho người lao động luôn giữ vai trò khá quan trọng trong tổ chức.
Mục tiêu chung của việc trả công cho người lao động là thu hút người lao động,
duy trì những nhân viên giỏi , kích thích động viên nhân viên ngày càng đóng
góp nhiều cho tổ chức.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG BẮC NINH:
I. Tổng quan:
1. Quá trình hình thành và phát triển
Được thành lập từ năm 1988, đến nay, chi nhánh Ngân hàng Công thương
Bắc Ninh đã khẳng định được năng lực của mình bằng những bước đi vững
chắc.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sức cạnh tranh của thị trường

trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng ngày càng gay gắt, nguồn nhân lực luôn là
một trong những yếu tố được quan tâm hàng đầu. Chính vì vậy, thời gian vừa
qua, chi nhánh đã tiến hành tổ chức nhiều lớp đào tạo cho cán bộ công nhân viên
để thích ứng với công nghệ hiện đại như: các lớp học ngắn ngày về marketing,
các nghiệp vụ tín dụng, thanh toán quốc tế, kho quỹ, kế toán, vi tính, ngoại
ngữ… Đồng thời, thực hiện tốt việc thi tuyển đầu vào để tìm những người thực
sự có trình độ, sắp xếp lại đội ngũ cán bộ cho phù hợp với năng lực và điều kiện
của từng phòng ban. Đến nay, chi nhánh đã đào tạo được một đội ngũ cán bộ
công nhân viên vững về chuyên môn nghiệp vụ, tận tâm với công việc, phong
cách làm việc chuyên nghiệp. Khách hàng đến với chi nhánh có thể được tư vấn
không chỉ về quản lý vốn, quản lý doanh nghiệp mà còn cả cách sử dụng các
loại hình dịch vụ ngân hàng hiện đại, nghiệp vụ thanh toán quốc tế, tín dụng và
18
Website: Email : Tel : 0918.775.368
kế toán. Chính vì vậy, từ năm 2003 đến nay, hoạt động tại Chi nhánh Ngân hàng
Công thương Bắc Ninh đã thực sự chuyển biến. Tính thời điểm hiện tại thì ngân
hàng Công Thương Bắc Ninh có 1 quỹ tiết kiệm, 2 phòng giao dịch và 10 điểm
giao dịch
2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
Khác với các hình thức kinh doanh của các doanh nghiệp, ngân hàng kinh
doanh với đối tượng trực tiếp là tiền tệ. Ngân hàng thực hiện hoạt động huy
động tiền gửi từ các tổ chức, cá nhân sau đó thực hiện nghiệp vụ cho vay đối với
nền kinh tế. Đây là hoạt động cơ bản của ngân hàng Công Thương Bắc Ninh.
Lợi nhuận của ngân hàng xuất phát từ quá trình này. Ngân hàng Công Thương
Bắc Ninh là một ngân hàng có truyền thống nên khách hàng của ngân hàng đều
là những khách hàng quen thuộc và phần lớn là những công ty nhà nước có mặt
trên địa bàn thành phố. Hiện nay các dịch vụ gia tăng của ngân hàng chưa được
triển khai nhiều, trong bối cảnh hiện nay các ngân hàng TMCP đều có những
bước tiến mạnh mẽ điều này đòi hỏi NH Công Thương Bắc Ninh cần phải có
những đổi mới trong thời gian sắp tới.

II. Thực trạng nguồn nhân lực
1. Tình hình biến động về số lượng lao động những năm gần đây
Trong những năm gần đây cụ thể là 4 năm 2006, 2007, 2008, 2009 số
lượng lao động tại chi nhánh ngày càng có xu hướng tăng. Xu hướng đó được
biểu diễn cụ thể trong bảng sau:
Bảng 1: Tình hình biến động nhân lực của NH qua các năm.
8
Chỉ
tiêu
Năm So sánh
200
6
2007
200
8
200
9
2007/2006 2008/2007 2009/2008
TĐ % TĐ % TĐ %
8
Nguồn Phòng tổ chức hành chính – Ngân hàng công thương Bắc Ninh
19
Website: Email : Tel : 0918.775.368
145 149 162 170 +4 +2.759 +13 +8.725 +8 +4.938
Qua số liệu thống kê thì chúng ta có thể thấy rằng số lượng lao động tại
ngân hàng luôn có xu hướng tăng qua các năm, năm 2006 tổng số lao động trong
ngân hàng là 145 người, đến năm 2007số lao động tăng thêm 4 người lên con số
149 (tăng 2.759%), năm 2008 là 162 người tăng so với năm trước là 13 người
tương ứng 8.725%, năm gần nhất 2009 số lượng lao động của ngân hàng là 170
người tăng 8 người so với năm 2008 tương ứng với 4.938%. Tuy số lượng lao

động có tăng qua các năm nhưng có thể nhận thấy rằng số lượng lao động tăng
không đồng đều và mức độ tăng không lớn. Qua khảo sát tình hình thực tế thì ta
có thể nhận thấy rằng sự tăng lên về số lượng lao động không tuân theo một quy
định nào. Số lượng nhân viên tại một phòng ban có lúc tăng lúc giảm thất
thường. Tình hình trên sẽ được phản ánh cụ thể qua bảng cơ cấu nguồn nhân lực
theo các phòng ban chuyên môn.
2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo các chỉ tiêu
* Một là chỉ tiêu nguồn nhân lực theo các phòng ban chuyên môn
Bảng 2: Cơ cấu lao động theo phòng ban chuyên môn
9
Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Tín dụng 21 20 30 29
Kế toán 15 20 22 27
TTQ tế 6 5 4 3
Nguồn vốn 23 33 34 32
Kiểm ngân 16 14 10 12
Thủ kho, thủ quỹ 8 4 2 4
Kiểm tra kiểm toán 4 0 0 0
Kinh doanh ngoại tệ 6 0 1 1
Tin học 3 4 4 4
Tổ chức LĐ tiền lương 0 0 1 1
Nghiệp vụ khác 1 2 1 1
9
Nguồn Báo cáo Thống kê chất lượng cán bộ hàng năm
20
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Lao động giản đơn 16 16 21 21
Nhìn vào báo cáo thống kê chất lượng cán bộ hàng năm của ngân hàng
Công thương Bắc Ninh chúng ta có thể dễ dàng nhận ra được cơ cấu lao động
theo phòng ban chuyên môn của ngân hàng có nhiều bất cập. Số lượng nhân

viên trong khu vực kinh doanh ngoại tệ và kiểm tra kiểm toán giảm đi đáng kể.
* Hai là Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính.
Bảng 3: Cơ cấu lao động theo giới tính
10
Năm
Giới tính
2006 2007 2008 2009
Nam 36 42 46 46
Nữ 109 107 116 124
Vì đặc thù ngành nghề hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng nên phần lớn
nhân viên của chi nhánh ngân hàng Công Thương Bắc Ninh là nữ.
* Ba là Cơ cấu nguồn nhân lực theo chỉ tiêu chất lượng cán bộ
Cơ cấu nguồn nhân lực theo chỉ tiêu này được thể hiện cụ thể qua thống kê
sau:
Bảng 4: Thống kê chất lượng cán bộ
11
CT 2006 2007 2008 2009 2007/2006 2008/2007 2009/2008
SL % SL % SL % SL % SL % SL % SL %
Ths 2 1.4 2 1.3 3 1.8 4 2.4 0 0 1 50 1 33.3
ĐH 90 62.1 107 71.8 119 73.5 132 77.6 17 18.9 12 11.2 13 10.9
CĐ 13 9 5 3.4 5 3.1 8 4.7 -8 -61.5 0 0 3 60
TH 24 16.5 19 12.8 18 11.1 15 8.8 -5 -20.8 -1 -5.3 -3 -16.7
LĐPT 16 11 16 10.7 17 10.5 11 6.5 0 0 1 6.25 -6 -35.3
Tổng 145 100 149 100 162 100 170 100 4 2.75 13 8.7 8 4.9
Qua bảng thống kê trên ta thấy có điểm đáng lưu ý là số lượng nhân viên có
trình độ ngày càng tăng qua các năm đây là tín hiệu tốt đối với sự phát triển của
10
Nguồn Phòng tổ chức hành chính – Ngân hàng công thương Bắc Ninh
11
Nguồn Phòng tổ chức hành chính – Ngân hàng công thương Bắc Ninh

21
Website: Email : Tel : 0918.775.368
chi nhánh. Bên cạnh đó thì số lượng những người có trình độ thạc sỹ cũng ngày
càng tăng đây là những người nằm trong diện cán bộ quản lý của chi nhánh.
Ngày nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của hệ thống các ngân hàng thương
mại thì việc nâng cao chất lượng cán bộ trong các ngân hàng nhà nước là điều
hết sức quan trọng. Công tác phát triển đội ngũ cán bộ trong ngân hàng đã có
những bước làm tốt song trong tình hình mới thì đòi hỏi chất lượng cán bộ cũng
phải tăng lên để đáp ứng đòi hỏi của thực tế.
Trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực tại ngân hàng Công Thương Bắc
Ninh là một vấn đề rất hiếm gặp nhưng lại tương đối phổ biến trong các cơ quan
nhà nước. Những người lao động trong ngân hàng tuy không được đào tạo một
cách bài bản tuy nhiên trong quá trình làm việc lâu ngày trở thành kỹ năng nên
trình độ chuyên môn cũng được tăng lên.
* Bốn là Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi
Cơ cấu lao động theo độ tuổi của ngân hàng Công Thương Bắc Ninh được
thể hiện qua bảng sau:
Bảng 5 : Cơ cấu theo độ tuổi
12
Chỉ
tiêu
2006 2007 2008 2009 2007/2006 2008/2007 2009/2008
SL % SL % SL % SL % SL % SL % SL %
<30 59 40.7 59 39.6 53 32.7 65 38.2 0 0 -6 -10.1 12 22.6
30-50 81 55.9 79 53 99 61.1 97 57.1 -2 -2.5 20 25.3 -2 -2.02
>50 5 3.4 11 7.4 10 6.2 8 4.7 6 120 -1 -9.1 -2 -20
Tổng 145 100 149 100 162 100 170 100 4 2.7 13 8.7 8 4.94
Qua bảng trên ta thấy rằng cơ cấu nguồn nhân lực của Ngân hàng Công
Thương Bắc Ninh có những biến động không đều các chỉ tiêu theo độ tuổi
thường có biến động tăng trong giai đoạn đầu sau lại giảm. Nhưng nếu ta quan

sát cả thời kỳ thì thấy rằng: Từ 2006  2009 các chỉ tiêu đếu tăng: những người
< 30 đã tăng từ 59  65 người ( tăng 10.17%), những người từ 30  50 đã tăng
12
Báo cáo chất lượng cán bộ, Phòng tổ chức hành chính ngân hàng công thương Bắc Ninh
22
Website: Email : Tel : 0918.775.368
từ 81 97 (tăng 19.75%), còn số những người từ 50 trở lên đã tăng từ 5 8
người (đa số những người này đều thuộc đội ngũ lãnh đạo của ngân hàng do đó
sự tăng lên là hoàn toàn hợp lý). Phân tích sâu hơn ta thấy rằng tốc độ tăng của
lực lượng lao động từ 30  50 nhanh hơn tốc độ tăng của lực lượng lao động
dưới 30 tuổi. Qua đó ta có thể thấy rằng tốc độ trẻ hóa cán bộ trong ngân hàng
còn hạn chế. Đây là hạn chế của không những ngân hàng công thương nói riêng
mà cả trong hệ thống ngân hàng nhà nước nói chung.
III. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực
1. Thực trạng công tác lập chiến lược nguồn nhân lực
Ngân hàng Công Thương Bắc Ninh là chi nhánh cấp 1 của ngân hàng Công
Thương Việt Nam, nó có vai trò tương đối quan trọng trong hệ thống của ngân
hàng Công Thương Việt Nam. Do là chi nhánh cấp 1 nên việc tuyển dụng lao
động của ngân hàng đều phải do sự chấp thuận từ ngân hàng Công Thương Việt
Nam. Tuy nhiên, bản thân ngân hàng Công thương Bắc Ninh cũng có sự độc lập
tương đối trong công tác này.
Các chỉ tiêu về lợi nhuận của ngân hàng tăng đều qua các năm song ngân
hàng lại chưa có các chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực hợp lý. Do sự
không có chiến lược về nguồn nhân lực hợp lý nên ngân hàng thường phải đối
mặt với sự bị động về nguồn nhân lực. Theo nguyên tắc trong khoa học quản lý
thì chiến lược phát triển của ngân hàng phải gắn bó mật thiết với chiến lược phát
triển nguồn nhân lực, như vậy thì mới tạo ra sự phát triển đồng bộ và bền vững.
Ngân hàng không thể xác định được biến động về nhân lực trong tổ chức của
mình thì sẽ ảnh hưởng lớn đến đường lối phát triển của tổ chức.
2. Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

2.1. Đánh giá sự thực hiện công việc
Hàng tháng ngân hàng đều có sự đánh giá tổng kết kết quả hoạt động của
mỗi người để có hình thức trả lương và thưởng xứng đáng. Ngân hàng áp dụng
23
Website: Email : Tel : 0918.775.368
các phương thức đánh giá sự thực hiện công việc bằng cách bình bầu người lao
động theo các tiêu chí chung như: thực hiện nội quy, quy chế, quy định về thời
gian làm việc… để xem xét mức độ hoàn thành công việc, từ đó xếp loại lao
động theo các mức A,B,C. Trong đó A là mức cao nhất và C là mức thấp nhất,
tương ứng với mỗi mức trên sẽ là các mức thưởng khác nhau. Tuy nhiên việc
xếp hạng này cũng chỉ là hình thức điều đó thể hiện ở chỗ nếu là trưởng, phó các
phòng ban không bao giờ bị xếp loại B ngoài ra việc bình bầu còn mang nặng
tính chủ quan, tình cảm do đó công tác trả lương, thương có phần chưa chính
xác, không kích thích được tinh thần làm việc của người lao động, đồng thời
chưa đánh giá đúng năng lực của họ
2.2. Công tác đào tạo bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực
Hàng năm căn cứ vào đòi hỏi thực tế và được sự chấp thuận của ngân hàng
Công Thương Việt Nam, ngân hàng Công Thương Bắc Ninh có những đợt cử
cán bộ đi học để nâng cao kỹ năng nghiệp vụ. Cán bộ của ngân hàng thường
được bồi dưỡng nghiệp vụ tại hai trường đó là Học viện Ngân Hàng và Học viện
Tài Chính. Thông qua các khóa học ngắn hạn thường là 1 hoặc 3 tháng các cán
bộ của ngân hàng có thể tìm hiểu sâu hơn về các nghiệp vụ phát sinh trong quá
trình làm việc cũng như cập nhật những văn bản quy định pháp luật mới của
ngành ngân hàng. Ngoài ra trong thời gian vừa qua các nhân viên của ngân hàng
còn được đi học bồi dưỡng thêm khả năng tiếng anh và tin học đây là những kỹ
năng hết sức quan trọng và cần thiết trong quá trình làm việc. Tuy nhiên cũng
phải thấy rằng trong quá trình triển khai cũng gặp những thách thức không nhỏ
cả về mặt chủ quan lẫn khách quan. Quá trình đào tạo bồi dưỡng nhân viên mới
còn quá sơ sài và lạc hậu chưa bắt kịp đòi hỏi của tình hình thực tế. Công tác
đào tạo bồi dưỡng gặp nhiều khó khăn thêm vào đó là các yếu kém trong khâu

tuyển mộ, tuyển chọn lao động, đã làm cho ngân hàng công thương trở nên ngày
càng bất lợi trong cuộc cạnh tranh sắp tới gần.
24
Website: Email : Tel : 0918.775.368
3. Thực trạng công tác trả công và đãi ngộ người lao động
3.1. Công tác trả công
* Nguồn hình thành quỹ lương
- Căn cứ vào nghị quyết của hoạt động ngân hàng hàng năm về việc chia
lợi nhuận
- Từ kết quả sản xuất kinh doanh của ngân hàng Công Thương Bắc Ninh
* Phương pháp phân phối quỹ tiền lương
Chính sách phân phối tiền lương phụ thuộc vào các nhân tố sau:
-Kết quả làm việc của nhân viên trong ngân hàng
-Thời gian làm việc của nhân viên trong ngân hàng
-Mức độ phức tạp của công việc được đảm nhiệm (bộ phận bảo vệ, lễ tân
khác với các phòng ban nghiệp vụ)
-Hàng năm, căn cứ vào quy định của nhà nước, quy định của ngân hàng
Công Thương Việt Nam cũng như quy chế hoạt động của ngân hàng Công
Thương Bắc Ninh mà cán bộ công nhân viên sẽ được tăng lương vào một thời
điểm thích hợp.
* Phương pháp tính lương
Ngân hàng trả lương vào 2 lần trong tháng,lần một là trả lương tạm ứng, và
lần hai là trả lương cụ thể căn cứ vào thời gian làm việc vị trí công tác, tính phức
tạp của công việc, công tác thi đua…
Tiền lương lần 2 là tiền lương quyết toán, có thể là cộng hoặc trừ lương bổ
sung, trừ tiền đóng BHXH.
* Thời gian trả lương và phương pháp trả lương
Lần 1: Vào các ngày 1315, nhân viên được trả lương sẽ nhận tại phòng
kế toán và ký nhận vào bảng lương
25