Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng số 1(vinaconex1) giai đoạn 2012 2017
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (12.72 MB, 110 trang )
HỒNG VĂN TRÌNH
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------
HỒNG VĂN TRÌNH
CHUN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1(VINACONEX1)
GIAI ĐOẠN 2012-2017
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ 2011 - 2013
HÀ NỘI - 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------
HỒNG VĂN TRÌNH
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 (VINACONEX1)
GIAI ĐOẠN 2012-2017
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. BÙI XUÂN HỒI
HÀ NỘI - 2013
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xuân Hồi
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex 1) giai
đoạn 2012-2017 ” này là cơng trình nghiên cứu của tôi dưới sự hướng dẫn giúp đỡ
của thầy giáo PGS.TS Bùi Xuân Hồi và nó chưa hề được cơng bố, hoặc trình bày
trên bất kỳ bài báo hay tạp chí khoa học nào của các tác giả trong nước.
Tác giả luận văn
Hồng Văn Trình
Luận Văn Thạc sỹ QTKD
Văn Trình
1
Hoàng
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xuân Hồi
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG................................................................................................... 5
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ............................................................................................. 6
LỜI MỞ ĐẦU ......................................................................................................................7
I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI.................................................................................................. 7
II. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU ......................................................................................... 7
III. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI. .............................................. 8
IV. BỐ CỤC LUẬN VĂN ................................................................................................ 8
V. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................................................... 8
CHƯƠNGI : CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP. ............................................................................................... 9
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực. ...............................................9
1.1.1. Nguồn nhân lực. ................................................................................................. 9
1.1.1.1. Khái niệm. ................................................................................................... 9
1.1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực . ....................................................................... 9
1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực. .......................................10
1.1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực .......................................................... 10
1.1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực . .....................................................10
1.2. Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực. ............................................12
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. .........................................................12
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.................................... 13
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực...........................................................13
1.3. Nội dung phân tích đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực. .....................15
1.3.1. Nội dung phân tích thu hút nguồn nhân lực................................................... 15
1.3.1.1. Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực. ........................................................15
1.3.1.3. Sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực vào từng vị trí. ..........................................21
1.3.2. Nội dung phân tích đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................. 22
1.3.2.1. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo......................................... 22
1.3.2.2.Quy trình đào tạo nguồn nhân lực. ..............................................................23
1.3.2.3. Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo. .......................................................25
Lun Vn Thc s QTKD
Văn Trình
2
Hoàng
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xn Hồi
1.3.3 Nội dung phân tích duy trì nguồn nhân lực. .................................................... 25
1.3.3.1. Đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên. ............................. 25
1.3.3.2. Công tác lương thưởng, đề bạt. .................................................................29
1.3.3.3. Kế hoạch hóa cán bộ kế cận. ......................................................................30
1.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong
Doanh nghiệp.................................................................................................................. 30
1.4.1. Các yếu tố bên ngoài..........................................................................................30
1.4.2. Các yếu tố bên trong. .........................................................................................31
1.5. Phương pháp đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực................................... 32
1.5.1. Phương pháp so sánh......................................................................................... 32
1.5.2. Phương pháp phân tích chi tiết (phân tổ). ........................................................34
1.5.3. Phương pháp thống kê. .....................................................................................34
1.5.4. Các dữ liệu phục vụ phân tích. .......................................................................... 35
1.6. Bài học kinh nghiệm về quản trị nhân lực của Apple..........................................35
CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 (VINACONEX1). ........ 38
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần xây dựng số 1 ( Vinaconex1) ..............................38
2.1.1. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển........................................................38
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ ..................................................................................... 39
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy ...................................................................................... 40
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của Vinaconex 1 một số năm gần đây................. 44
2.2. Tổng quan hiện trạng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần xây dựng số 1 (
Vinaconex1 ). .................................................................................................................. 46
2.2.1. Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1....................................46
2.3. Phân tích hiện trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần
xây dựng số 1 ( Vinaconex1 )......................................................................................... 49
2.3.1 Phân tích các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực. ............. 49
2.3.1.1 Phân tích cơng tác xác định nhu cầu nhân lực ............................................ 49
2.3.1.2 Phân tích cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Vinaconex1. ................51
2.3.1.3 Bố trí sắp xếp nhân lực vào vị trí. .............................................................. 59
2.3.2 Phân tích các nội dung thuộc chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của Vinaconex1. ................................................................................................... 60
Lun Vn Thc s QTKD
Văn Trình
3
Hoàng
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xn Hồi
2.3.2 .1. Phân tích cơng tác xác định nhu cầu đào tạo. ....................................... 61
2.3.2.2 Phân tích cơng tác thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực. 63
2.3.2.3 Đánh giá kết quả đào tạo và hiệu quả sau đào tạo:.....................................66
2.3.3 Phân tích các nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực tại
Vinaconex1..................................................................................................................67
2 .3.3 .1. Phân tích đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên. ...........67
2.3.3.2. Phân tích cơng tác lương thưởng, đãi ngộ ...........................................70
2.3.4 Tổng hợp các kết quả phân tích đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex 1) ..................................................76
CHƯƠNGIII : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 (
VINACONEX1). ................................................................................................................ 86
3.1. Phương hướng phát triển của cơng ty. .................................................................86
3.2
Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex 1). ...........................................................87
3.2.1 Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc chính xác. ........................ 87
3.2.2 Cải thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ....................................................89
3.2.3 Hồn thiện cơng tác chính sách lương, thưởng.............................................. 94
KẾT LUẬN .........................................................................................................................98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................99
PHỤ LỤC 1....................................................................................................................... 100
PHỤ LC 2....................................................................................................................... 105
Lun Vn Thc s QTKD
Văn Trình
4
Hoàng
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xuân Hồi
DANH MỤC CÁC BẢNG
TT
Danh mục các bảng
Trang
1
Bảng 1 : Quá trình xác định nhu cầu đào tạo.
23
2
Bảng 2 : Kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm gần đây
45
3
Bảng 3 :Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn
47
4
Bảng 4 : Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi
48
5
Bảng 5 : Cơ cấu lao động theo lĩnh vực hoạt động
48
6
Bảng 6: Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 7: Nhu cầu nhân sự của các phịng ban tại Công ty cổ
phần xây dựng số1 (Vinaconex 1) năm 2012
Bảng 8: Số liệu tuyển dụng lao động tại Công ty cổ phần xây
dựng số 1 (Vinaconex 1) qua các năm 2010 – 2012
Bảng 9 : Bảng thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của
Công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex 1) qua các năm 2010
– 2012
Bảng 10 : Nhu cầu đào tạo lao động cho một số dự án của Công
ty.
Bảng 11 : Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ
hàng tháng của cán bộ công nhân viên Công ty
Bảng 12 : Tiêu chuẩn xếp loại mức độ hồn thành cơng việc
49
Bảng 13 : Bảng đánh giá kết quả hồn thành cơng việc của một
số phịng ban tại Cơng ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex 1)
Bảng 14: Tiền lương bình quân của Công ty cổ phần xây dựng số
1
69
7
8
9
10
11
12
13
14
Luận Văn Thạc s QTKD
Văn Trình
5
Hoàng
50
55
65
65
68
69
72
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xn Hồi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TT
Danh mục các hình vẽ
Trang
1
Hình 1 : Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng.
14
2
Hình 2 : Sơ đồ tuyển dụng.
16
3
Hình 3 : Đánh giá việc thực hiện cơng việc
28
4
Hình 4: Mơ hình tổ chức Cơng ty cổ phần xây dựng số 1
41
5
6
Hình 5 : Sơ đồ tuyển dụng nguồn nhân lực tại Cơng ty cổ phần
xây dựng số 1 (Vinaconex 1)
Hình 6 : Sơ đồ đào tạo tại Công ty cổ phn xõy dng s 1
61
(Vinaconex 1)
Lun Vn Thc s QTKD
Văn Trình
6
52
Hoàng
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xuân Hồi
LỜI MỞ ĐẦU
I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Có thể nói một trong những điều làm nên sự khác biệt giữa các Doanh
Nghiệp chính là yếu tố con người. Một Doanh Nghiệp muốn ngày càng phát
triển, tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên thị trường thì yếu tố đầu tiên và quan
trọng nhất chính là nguồn nhân lực. Vai trị của con người trong một Doanh
Nghiệp rất quan trọng, đó chính là yếu tố tạo nên sự thành cơng của Doanh
Nghiệp.
Ngày nay, các công ty lớn sẵn sàng chi trả rất hậu hĩnh nhằm lôi kéo
những người tài giỏi về làm việc cho mình. Đội ngũ lãnh đạo tốt, các nhà quản
lý nhân sự tài năng, những nhân viên thạo nghề, có tâm huyết với nghề nghiệp và
thực sự có năng lực – đó là tất cả những yếu tố đưa Doanh Nghiệp của bạn tới sự
thành công. Nhưng để có được những điều đó thì khơng hề đơn giản, điều quan
trọng là bạn phải biết cách để chiến thắng trong các cuộc chiến giành và giữ
nhân tài đó.
Nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong tổ chức nên
ngày nay các công ty rất coi trọng công tác quả trị nguồn nhân lực nhằm tìm
kiếm, thu hút , đào tạo và duy trì các ứng viên tài năng vào làm việc cho cơng ty
của mình. Cơng ty cổ phần xây dựng số 1 ( VINACONEX1) doanh nghiệp trực
thuộc Tổng công ty c ổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam cũng không
ngoại lệ. Trong những năm qua hoạt động quản trị nguồn nhân lực đã và đang
được chú trọng và quan tâm, tuy nhiên việc thực hiện cịn nhiều vấn đề bất cập.
Nhìn chung qui trình quản trị nguồn nhân lực của cơng ty thực hiện còn chưa
được tốt, cán bộ nhân sự còn thiếu kinh nghiệm do đó ảnh hưởng tới chất lượng
nguồn nhân lực của Công ty.
Từ thực tế trên mà em đã chọn đề tài“ Một số giải pháp nhằm hồn
thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng số 1
(VINACONEX1) giai đoạn 2012-2017 ” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của
mình.
II. MỤC ĐÍCH NGHIấN CU
Lun Vn Thc s QTKD
Văn Trình
7
Hoàng
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xn Hồi
Phân tích thực trạng về cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần xây dựng số 1 ( Vinaconex1). Rút ra những kết quả đạt được, hạn chế và
các nguyên nhân, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp cơ bản cho quá trình quản
trị nguồn nhân lực tại công ty.
III. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI.
1. Về mặt không gian:
Nghiên cứu tại Công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex 1)
2. Về mặt thời gian
Các số liệu được đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực được sử dụng số
liệu năm 2010, 2011, 2012
3. Về mặt nội dung
Tìm ra những giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
IV. BỐ CỤC LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong Doanh
Nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại công
ty cổ phần xây dựng số ( Vinaconex1)
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân
lực tại công ty cổ phần xây dựng số 1 ( Vinaconex1)
V. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử
của chủ nghĩa Mác – Lênin, đồng thời sử dụng kết hợp với một số phương pháp
khác như: phương pháp thống kế, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp
so sánh và phng phỏp s , biu .
Lun Vn Thc s QTKD
Văn Trình
8
Hoàng
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xuân Hồi
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến
hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “nguồn nhân lực”. Quản trị là q trình làm
cho những hoạt động được hồn thành với hiệu quả cao, bằng cách thông qua
người khác. Các doanh nghiệp đều có nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất,
thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hoá và dịch vụ mà doanh nghiệp
đưa ra thị trường. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và qui
chế về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm bảo đảm việc cung cấp đầy
đủ chúng khi cần thiết. Tương tự như vậy các doanh nghiệp cần phải quan
tâm đến qui trình quản lý con người - một nguồn lực quan trọng của nó.
1.1.1. Nguồn nhân lực.
1.1.1.1. Khái niệm.
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của
con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được
xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các
yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao
gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.
1.1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực .
- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp:
Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người
mới sáng tạo ra các hàng hố, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất
kinh doanh đó.. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn
tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân
văn - con người lại đặc biệt quan trọng. Khơng có những con người làm việc
hiệu quả thì tổ chức đó khơng thể nào đạt tới mục tiêu đã định sẵn.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện
xã hội đang phát triển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố cơng nghệ,
vốn, ngun vật liệu đang giảm dần vai trị của nó. Bên cạnh ú, nhõn t tri
Lun Vn Thc s QTKD
Văn Trình
9
Hoàng
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xuân Hồi
thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng. Nguồn nhân lực có tính
năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan
trọng.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên,
doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết
khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội,
thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người.
1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
1.1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực .
Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin
cho rằng nhân lực đóng vai trị quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài
của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng lợi thế
cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả,
tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã
đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có
năng lực, quản lý hoạt động và khen thưởng kịp thời kết quả hoạt động cũng
như phát triển năng lực của họ.
Khái niệm và thực tiễn áp dụng của quản trị nguồn nhân lực không
giống nhau giữa các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi
như Việt Nam, nơi trình độ cơng nghệ cịn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định
và Nhà nước chủ trương: “Quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người
và vì con người”, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách
và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn người lao
động.
1.1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực .
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó,
nhân lực đóng vai trị cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.
Luận Văn Thạc sỹ QTKD
Văn Trình
10
Hoàng
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xuân Hồi
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình
theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang
tính quyết định.
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng cơng cụ lao động
tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hố cho xã hội. Q
trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế
và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán
trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các
mục tiêu cho tổ chức. Khơng có những con người làm việc có hiệu quả thì
mọi tổ chức đều khơng thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó,
việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào
tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ
chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt
được mục đích, kết quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế
hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện
đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu khơng biết
tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân
viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần bi ết cách làm việc và
hịa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị
học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết
nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác,
biết lơi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong
tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ
chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần
có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược
Luận Vn Thc s QTKD
Văn Trình
11
Hoàng
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xuân Hồi
kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả cơng
tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm trong quá trình
điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò
trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu
thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người
quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của
nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan
trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.2. Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề
thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu
quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này
rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ
chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ
chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản
như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên,
đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể
phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm
chức năng chủ yếu sau đây:
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng
nhân viên có các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có
thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ
vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong
doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm
người. Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển
thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên
Luận Vn Thc s QTKD
Văn Trình
12
Hoàng
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xuân Hồi
như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng
vấn sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do
đó, nhóm chức năng thu hút thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu
giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân
viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ
chun mơn cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện
cho người lao động được phát triển tối đa các năng lực cá nhân của mình. Các
doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho người lao
động mới nhằm xác định năng lực thực tế và giúp người lao động làm quen với
công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các
kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại người lao động mỗi khi có sự
thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình cơng nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như:
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho người lao động, bồi
dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công
nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng nguồn
nhân lực có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.Chức năng kích
thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến
khích, động viên người lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,
có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao. Giao cho
nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự
đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hồn
thành cơng việc đó đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và cơng
bằng, kịp thời khen thưởng nhân viên có sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu
quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v…là những biện
Luận Văn Thc s QTKD
Văn Trình
13
Hoàng
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xuân Hồi
pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho
doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết
lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc
lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động là
những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn
thiện mơi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết
hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng
quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý
tập thể tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với cơng việc và doanh
nghiệp.
Hình 1 : Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng.
Mơ hình này nhấn mạnh ba nhóm hoạt động chức năng có quan hệ qua
lại, không phải là quan hệ chỉ huy. Mỗi trong ba nhóm chức năng của nhân
lực đều có quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến hai chức năng cịn lại
tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản trị nhân lực.
Luận Văn Thạc s QTKD
Văn Trình
14
Hoàng
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xn Hồi
1.3. Nội dung phân tích đánh giá cơng tác quản trị nguồn nhân lực.
1.3.1. Nội dung phân tích thu hút nguồn nhân lực.
1.3.1.1. Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực.
Nhu cầu về nguồn nhân lực là cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành
số lượng sản phẩm dịch vụ hoặc khối lượng công việc của Doanh nghiệp
trong thời kỳ nhất định. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực là trọng tâm của kế
hoạch hóa nguồn nhân lực. Nhu cầu nguồn nhân lực được dự báo trong cả dài
hạn, trung hạn và ngắn hạn.
Trong ngắn hạn, tùy vào loại hoạt động sản xuất kinh doanh, từng loại
sản phẩm mà các Doanh nghiệp có thể vận dụng một trong các phương pháp:
Phương pháp lao động hao phí, phương pháp tính theo năng suất lao động,
phương pháp tính theo tiêu chuẩn biên.
Trong trung hạn và dài hạn, nhu cầu nhân lực có thể được xác định theo
các phương pháp: Phân tích xu hướng, phân tích tương quan, phương pháp
ước lượng trung bình, phán đốn của nhà quản trị, phương pháp chuyên gia
hoặc dựa vào dự báo nhu cầu lao động của từng đơn vị, cơ sở.
1.3.1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực.
a. Khái niệm:
Tuyển chọn người lao động là quá trình dự báo nhu cầu lao động trên cơ
sở yêu cầu, nhiệm vụ của Doanh nghiệp hay tổ chức, xem xét các điều kiện
tiêu chuẩn cần thiết của ứng viên để lựa chọn những ứng viên thích hợp phù
hợp nhất với yêu cầu của Doanh nghiệp.
b. Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng:
Trong các doanh nghiệp quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo
các bước sau:
Luận Văn Thạc s QTKD
Văn Trình
15
Hoàng
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xn Hồi
Hình 2 : Sơ đồ tuyển dụng.
Thơng báo tuyển dụng
Quá trình tuyển chọn
Kiểm tra trình độ
Kiểm tra sức khỏe
Lãnh đạo phỏng vấn
Tham quan trực tiếp công việc
Ra quyết định tuyển dụng
Bước 1 : Thông báo tuyển dụng :
Là quá trình thu hút người có khả năng nộp đơn xin việc. Bước này cần
đưa ra các yêu cầu về công việc cần tuyển dụng một các rõ ràng, chính xác,
đầy đủ.
Bước 2: Quá trình tuyển chọn :
Là quá trình lựa chọn những người tốt nhất, phù hợp với yêu cầu của
công việc nhất trong các ứng viên.
Bước 3 : Kiểm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc :
Việc kiểm tra này có thể thực hiện thơng qua sự tiếp xúc với bạn bè
đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó. Mục đích của q trình này là
để tìm hiểu, xác định độ tin cậy của thơng tin thu được.
Bước 4 : Kiểm tra sức khỏe:
Các ứng viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khỏe và sau đó
bác sĩ sẽ kiểm tra lại tình hình thực tế của người được tuyển
Luận Văn Thạc s QTKD
Văn Trình
16
Hoàng
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xuân Hồi
Bước 5: Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn :
Khâu này nhằm đánh giá kỹ hơn khả năng thực hiện công việc, đồng
thời để nâng cao trách nhiệm của người lãnh đạo đối với người lãnh đạo
trong tương lai.
Bước 6: Tham quan trực tiếp công việc cụ thể :
Các ứng viên sẽ được giới thiệu về cơng việc mà mình sẽ đảm nhiệm,
về trang thiết bị và điều kiện thực hiện công việc.
Bước 7 : Ra quyết định tuyển dụng :
Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn (sau khi đã làm thử và
đánh giá kết quả công việc ). Tổng giám đốc Công ty sẽ căn cứ vào kết quả của
các bước trên đề ra quyết định tuyển chọn hoặc từ chối. Việc ra quyết định này
phải được thông qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của T ổ ng giám đốc
Công ty chứ không dựa vào ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt.
c. Nguồn ứng viên:
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ trống của doanh
nghiệp dưới nhiều hình thức, nhưng hình thức tuyển nhân viên từ trong nội bộ
của doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do các ưu điểm: Nhân viên
của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc,
tinh thần trách nhiệm đối với công việc. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu
của doanh nghệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và
biết cách làm thế nào để đạt được mục tiêu của Cơng ty nhanh nhất.
Hình thức tuyển dụng này cũng tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân
viện, kích thích họ làm việc tích cực sáng tạo với hiệu suất cao hơn mà chi phí
tuyển dụng lại thấp.Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm
nguồn bên trong và nguồn bên ngồi.
• Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên trong Doanh nghiệp
Phương pháp tuyển dụng bên trong Doanh nghiệp thu hút chính những
lao động trong Cơng ty. Phương pháp này được sử dụng khi Doanh nghiệp
tuyển nhân sự ở các vị trí cấp cao hay tuyển nhân sự cho các dự án của Doanh
Nghiệp...giúp Doanh Nghiệp tiết kiệm được thời gian, tiết kiệm được một
Luận Văn Thạc s QTKD
Văn Trình
17
Hoàng
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xn Hồi
phần chi phí tuyển dụng vì đối tượng là nhân viên đang làm việc trong Doanh
Nghiệp nên thông tin về ứng viên các nhà tuyển dụng đã nắm rõ, dễ định
hướng, dễ sàng lọc...Tuy nhiên, không phải Doanh Nghiệp nào cũng có thể áp
dụng phương pháp này, nhất là các Doanh Nghiệp nhỏ, vì có thể sẽ dẫn đến
sự trì trệ, khơng phát triển trong chất lượng đội ngũ nhân viên.
Các phương pháp thường được sử dụng đó là:
- Sử dụng bản thông báo tuyển dụng: đây là bản thơng báo về các vị
trí cơng việc cần tuyển người. Thơng tin về vị trí cần tuyển sẽ được thơng báo
với tất cả mọi người trong tổ chức bằng nhiều hình thức như dán ở bản tin
của Cơng ty, gửi thơng báo xuống các phịng ban, đơn vị trực thuộc… Thông
báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc cơng việc và u cầu trình
độ cần tuyển.
- Sử dụng các thông tin trong bảng “Danh mục các kỹ năng nguồn
nhân lực”: là việc sử dụng các thông tin về nhân sự được lưu trong phần mềm
quản lý của các Doanh Nghiệp. Tuy nhiên phương pháp này sẽ không hiệu
quả nếu Doanh Nghiệp khơng có đầy đủ các thơng tin về cá nhân người lao
động cần tuyển mộ hoặc các thông tin không được cập nhật một cách thường
xuyên.
Ưu điểm:
Hình thức tuyển dụng các nhân viên từ nội bộ Doanh Nghiệp thường được
ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau so với tuyển ứng viên từ nguồn bên ngoài.
Tuyển dụng nội bộ giúp Doanh Nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn
nguồn nhân lực hiện có. Cùng với thời gian và sự phát triển của Doanh
Nghiệp, trong quá trình lao động nhân viên có thể thay đổi về năng lực, nhờ
vậy sẽ khai thác tốt hơn năng lực đó. Bên cạnh đó,trong Doanh Nghiệp có
thể cịn một bộ phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những
công việc phù hợp hơn.
Tuyển nhân viên bên trong Doanh Nghiệp tạo cho người lao động có
cơ hội thăng tiến và tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc,
kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình tn tõm v hiu sut
Lun Vn Thc s QTKD
Văn Trình
18
Hoàng
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xuân Hồi
cao hơn.
Người lao động của Doanh Nghiệp dễ dàng hơn trong việc thực hiện
công việc trong thời gian đầu ở cương vị mới, họ mau chóng thích nghi với điều
kiện cơng việc mới vì nhân viên của cơng ty đã quen, hiểu được mục tiêu và văn
hóa của cơng ty. Ngoài ra, người lao động của Doanh nghiệp là những người đã
được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách
nhiệm đối với Công ty, điều này giúp Công ty tiết kiệm được rất nhiều thời gian và
chi phí tài chính.
Nhược điểm:
Có thể gây ra sự xáo trộn trong nhân sự, vị trí cơng việc đang ổn định
có thể trở nên thiếu người do nhân sự được thuyên chuyển sang công việc mới vì
thế tổ chức phải tiếp tục tiến hành tuyển dụng cho vị trí đó.
Việc thăng chức nội bộ có thể sẽ tạo ra sự cứng nhắc, thiếu sáng tạo do
nhân viên được thăng chức có thể đã quen với cách làm việc tại cương vị cũ và họ
sẵn sàng rập khn phương pháp đó cho cơng việc mới.
Việc tuyển dụng trong nội bộ Doanh Nghiệp có thể gây ra sự hình
thành nhóm “những ứng viên khơng thành cơng”, họ là những người ứng cử
vào một chức vụ nào đó cịn trống trong Doanh Nghiệp nhưng khơng được
tuyển chọn, từ đó có tâm lý khơng phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo,
chia bè phái gây mất đoàn kết trong Doanh Nghiệp.
•
Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngồi Doanh Nghiệp.
Khi nguồn tuyển dụng bên trong không đáp ứng được nhu cầu tuyển
dụng của Doanh Nghiệp, các nhà tuyển dụng sẽ sử dụng đến nguồn tuyển mộ
bên ngồi, đó là những người lao động mà tại thời điểm tuyển mộ khơng có kí
kết hợp đồng lao động với Doanh Nghiệp. Các phương pháp được sử dụng là:
- Quảng cáo: qua các phương tiện truyền thơng như truyền hình, đài
phát thanh, các báo, tạp chí, internet và các ấn phẩm khác … Đây là phương
pháp thông dụng nhất, phạm vi tiếp cận ứng viên rộng qua đó thu hút được
nhiều người đến tham gia dự tuyển. Tuy nhiên, phương phát này nếu thực
hiện thường xuyên sẽ rất tốn kém. Do đó, để nâng cao chất lượng cũng như
Luận Văn Thạc sỹ QTKD
Văn Trình
19
Hoàng
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xuân Hồi
hiệu quả Doanh Nghiệp cần phải chú ý đến hai vấn đề, đó là mức độ quảng cáo
và nội dung quảng cáo. Mức độ quảng cáo như số lần xuất hiện, xuất hiện khi
nào và quảng cáo theo hình thức nào phải căn cứ vào số lượng ứng viên cần
tuyển, chức vụ và loại công việc cần tuyển. Nội dung quảng cáo cần nhấn
mạnh vào những vấn đề then chốt của công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp,
nội dung phải ngắn gọn nhưng đủ ý, gây được sự hứng thú cho người xem.
- Sử dụng sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong Công ty:
người lao động đang làm việc trong Doanh Nghiệp thường rất mong muốn
đưa người thân hay bạn bè của mình vào làm việc cùng nếu cơng việc đó ổn
định và có thu nhập cao. Tuy hạn chế về số lượng nhưng các ứng viên thường
có năng lực sát với vị trí cần tuyển, thông tin về ứng viên rõ ràng. Tuyển mộ
theo phương pháp này cũng là một biện pháp tạo động lực cho người lao
động, tuy nhiên nó làm cho tính khách quan của q trình tuyển dụng bị ảnh
hưởng và mơi trường làm việc bị xáo động.
- Sử dụng các dịch vụ của trung tâm giới thiệu việc làm: Thường áp
dụng trong các trường hợp như Doanh Nghiệp khơng có phịng nhân sự riêng do
đó gặp khó khăn trong q trình tuyển dụng nhân viên mới, doanh nghiệp gặp
khó khăn hoặc khơng có hiệu quả trong việc tuyển chọn nhân viên, hoặc có
những yêu cầu đặc biệt đối với ứng viên, cần tuyển gấp nhân viên. Sử dụng văn
phòng dịch vụ lao động làm giảm được thời gian tìm kiếm, phỏng vấn chọn
lựa ứng viên, tuy nhiên phương pháp này thường không sử dụng khi cần tuyển
ứng viên cho các cấp quản trị. Đây là phương pháp đang được áp dụng phổ
biến ở nước ta, tuy nhiên chi phí khá cao.
- Qua hội chợ việc làm: Đây là hình thức mới đang được nhiều Doanh
Nghiệp hưởng ứng vì đây cũng là cách quảng cáo việc làm rất tốt mà không
mất nhiều chi phí, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn.
Tuy nhiên, tại hội chợ việc làm thường chỉ tuyển dụng được những lao động
trực tiếp, số cịn lại thường khơng đáp ứng được u cầu công việc, chất
lượng hồ sơ thu nhận được thường không cao.
- Nhà tuyển dụng trực tiếp đến cơ sở đào tạo: Các cán bộ nhân sự của
Luận Văn Thạc sỹ QTKD
Văn Trình
20
Hoàng
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xuân Hồi
Doanh Nghiệp sẽ đến tận nơi các cơ sở giới thiệu việc làm tại các trường để
tuyển mộ các ứng viên phù hợp. Nếu tuyển mộ theo phương pháp này nhà
tuyển dụng sẽ được giới thiệu những sinh viên ưu tú có năng lực để hồn
thành tốt cơng việc, hơn nữa việc sàng lọc ứng viên cũng như tiến hành phỏng
vấn sơ bộ cũng rất dễ dàng. Đây có thể là một biện pháp tốt để thiết lập mối
quan hệ của Doanh Nghiệp với các cơ sở đào tạo.
Ưu điểm:
Nhà tuyển dụng có nhiều cơ hội lựa chọn hơn và có thể tìm được
những người hồn tồn đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra. Sử dụng lực
lượng lao động từ bên ngồi Doanh Nghiệp sẽ khơng làm đảo lộn cơ cấu tổ
chức, những người này thường có cái nhìn mới đối với tổ chức, họ có khả
năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ
chức phản ứng.
Nhược điểm:
Khi tuyển dụng từ nguồn bên ngoài, chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro
có thể xảy ra:
Những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ ở dạng tiềm năng, nó
chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngồi do đó người được tuyển sẽ khơng
đáp ứng được ngay u cầu cơng việc. Vì vậy, Doanh Nghiệp phải mất thời
gian để đào tạo, hướng dẫn họ làm quen với công việc.
Nếu Doanh Nghiệp thường xuyên tuyển người từ bên ngoài tổ chức
(nhất là trong việc đề bạt thă ng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho người
lao động trong Doanh nghiệp, vì họ nghĩ rằng họ sẽ khơng có cơ hội thăng tiến
và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của Doanh
nghiệp.
Nếu Doanh nghiệp tuyển những người đã làm việc cho các đối thủ
cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh vì có thể
họ sẽ kiện.
1.3.1.3. Sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực vào từng vị trí.
Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân cơng lao
Lun Vn Thc s QTKD
Văn Trình
21
Hoàng
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xuân Hồi
động, quản trị lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau: Người lao
động và đối tượng lao động, người lao động và máy móc thiết bị, người lao
động với người lao động trong quá trình lao động.
Phân công lao động:
Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau
theo số lượng và tỉ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của
doanh nghiệp. Trên cơ sở đó bố trí cơng nhân cho từng cơng việc phù hợp với
khả năng và sở trường của họ.
Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: Cơ cấu sản
xuất, loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật… Do đó
khi phân cơng lao động phải chú ý đến các nhân tố trên để phân cơng lao
động hợp lý.
Các hình thức phân cơng lao động:
- Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại cơng việc theo
tính chất quy trình cơng nghệ, ví dụ ngành dệt may, cơ khí. Hình thức này cho
phép xác định nhu cầu công nhân theo nghề, tạo điều kiện nâng cao trình độ
chun mơn của cơng nhân.
-Phân cơng lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi nhân
viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận.
- Phân công lao động theo trình độ: là phân cơng lao động theo mức độ phức
tạp của cơng việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức
tạp (chia theo bậc).
1.3.2. Nội dung phân tích đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Để đảm bảo nguồn nhân lực của Công ty ln có đủ điều kiện để tiếp thu
và làm tốt nhiệm vụ được giao. Công tác đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực
luôn cần được thực hiện một cách có hiệu quả nhất.
1.3.2.1. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo.
Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo là rất quan trọng, vì nó là
tiền đề của mọi vấn đề. Hơn nữa, việc xác định nhu cầu đào tạo là vấn đề hết sc
Lun Vn Thc s QTKD
Văn Trình
22
Hoàng
Viện Kinh tế & Quản lý-Trường ĐHBK HN
GVHD: PGS.TS Bùi Xuân Hồi
phức tạp. Tuy nhiên, nếu xác định đúng thì hiệu quả của đào tạo sẽ rất cao, đáp
ứng đủ, kịp thời lượng lao động cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm
bảo cho sự thành công của Doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập thơng tin và phân tích thơng
tin để làm rõ hơn nhu cầu cải thiện kết quả thực hiện cơng việc.
Bảng 1: Q trình xác định nhu cầu đào tạo.
Lí do cần phải đào tạo
Phân tích
Kết quả
- Thiếu các kỹ năng cơ bản. - Phân tích mơi trường
- Ai sẽ được đào tạo?
- Công nghệ mới. Sản
kinh doanh.
- Đào tạo cái gì?
phẩm mới.
- Phân tích tổ chức.
- Loại hình đào tạo?
- Đáp ứng yêu cầu khách
- Phân tích nhân viên.
-Mức độ thường xun
hàng.
- Phân tích cơng việc.
đào tạo.
- Thiết kế lại cơng việc.
- Địi hỏi từ Pháp luật.
- Các tiêu chuẩn khác.
Nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phương pháp đào tạo. Khơng có
bất kỳ chương trình hay phương pháp nào hợp với mọi nhu cầu. Chương trình
và phương pháp cần được chọn lựa trên cơ sở chúng thỏa mãn những nhu cầu
cá nhân và hoàn thành các mục tiêu phát triển nhân sự và mục tiêu của Doanh
nghiệp một cách có hiệu quả và hữu hiệu đến mức nào. Vấn đề quan trọng sao
cho việc đào tạo phải gắn liền với thực tiễn.
1.3.2.2.Quy trình đào tạo nguồn nhân lực.
Đào tạo nhân sự được chia ra làm 2 loại:
a . Đào tạo nâng cao trình độ chuyên mơn kỹ thuật:
Là q trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao
động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp. Các
phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật bao gồm:
- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Theo phương pháp này người
công nhân được phân cơng làm việc chung với một người có kinh nghim hn
Lun Vn Thc s QTKD
Văn Trình
23
Hoàng
