hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty tnhh nhà nước một thành viên bao bì 277 hà nội

lời nói đầu
Trong cơ chế thị trờng hiện nay, mỗi doanh nghiệp là một chủ thể hoạt động
sản xuất kinh doanh do đó vấn đề nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh có tính
quan trọng nó quyết định sự tồn tại và phăt triển của doanh nghiệp.
Trong cơ chế cạnh tranh khắc nghiệt của thị trờng, việc các doanh nghiệp phải
năng động mềm dẻo trong việc điều chỉnh kịp thời phơng hớng kinh doanh, chất l-
ợng, mẫu mã sản phẩm làm ra, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện có cũng nh
sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là công việc quan trọng hàng đầu của
mỗi doanh nghiệp.
Sau hơn 10 năm đổi mới chuyển từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ
chế thị trờng có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nớc, nhiều năm qua Nhà nớc và các
doanh nghiệp luôn luôn coi trọng việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của
doanh nghiệp sao cho cơ cấu tổ chức quản lý gọn nhẹ, giảm bớt đợc đầu mối quản lý
mà công việc đợc giao luôn hoàn thành ở mức tối đa, đây chính là kết quả mà các
doanh nghiệp đều mong muốn đạt đợc.
Với điều kiện hiện nay, khi khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển đây cũng
là nhân tố ảnh hởng trực tiếp có tính chất quyết định tới sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Bất cứ doanh nghiệp nào bên cạnh sự quan tâm đầu t máy móc trang
thiết bị sản xuất thì còn quan tâm đến đội ngũ cán bộ quản lý, biết sử dụng, sắp xếp
vị trí lao động sao cho phù hợp với chuyên môn nhằm sử dụng hết đợc các tiềm
năng, sáng tạo của họ trong sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp đó sẽ thành công.
Hiện nay các nhà doanh nghiệp đều đã xây dựng cho mình một cơ cấu tổ chức
sao cho phù hợp với ngành nghề sản xuất kinh doanh của mình, song với sự phát
triển nhanh chóng của nền kinh tế hiện nay thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức sao
cho bắt kịp với sự phát triển đó là rất cần thiết.
Xuất phát từ những thực trạng nêu trên Đảng uỷ và ban lãnh đạo Công ty
TNHH Nhà nớc Một thành viên Bao Bì 27/7 Hà Nội đặc biệt quan tâm tới việc hoàn
thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của mình mặc dù đây không phải là bộ phận sản
xuất trực tiếp nhng nó đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất lao động,
chất lợng sản phẩm với chức năng quản lý của mình thì việc danh tiếng hay u thế
1

của Công ty trên thị trờng đều là kết quả của sự quản lý cùng với các đơn vị sản xuất
sẽ tạo nên sức mạnh của Công ty.
Với những kiến thức quản lý kinh tế kết hợp với thực tế giúp em thấy đợc việc
tổ chức bộ máy quản lý hợp lý, phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp nó sẽ góp phần không nhỏ vào việc thực hiện các mục tiêu của doanh
nghiệp, cùng với mong muốn nâng cao sự hiểu biết và đóng góp những suy nghĩ của
mình vào việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp nên em
đã chọn đề tài: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH
Nhà nớc Một thành viên Bao Bì 27/7 Hà Nội.
Với đề tài trên cấu trúc bài viết bao gồm những nội dung sau:
Lời nói đầu
Chơng 1: Một số vấn đề lí luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
trong một doanh nghiệp.
Chơng 2: Thực trạng bộ máy quản lý của Công ty TNHH Nhà nớc Một thành
viên Bao Bì 27/7 Hà Nội.
Chơng 3: Những ý kiến đóng góp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý của Công ty TNHH Nhà nớc Một thành viên Bao Bì
27/7 Hà Nội.
Kết luận
2
Chơng 1
Một số vấn đề lí luận về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
1.1 Bản chất và chức năng của cơ cấu tổ chức.
1.1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau có
mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá và có những trách
nhiệm quyền hạn nhất định đợc bố trí theo nhiều cấp nhiều khâu khác nhau đảm bảo
thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích đã xác định của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản lý,
nó tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý, cơ cấu tổ chức quản lý

một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó tác động tích cực trở lại việc rất
đáng quan tâm.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị chỉ có giá trị ổn định tơng đối và cũng có vòng
đời của nó. Do vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp là việc rất
đáng quan tâm.
1.1.2 Chức năng và ý nghĩa của việc tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
Bộ máy quản lý của doanh nghiệp không là bộ phận trực tiếp sản xuất trong
doanh nghiệp, nó có chức năng lựa chọn, sắp xếp, điều phối toàn bộ hoạt động sản
xuất kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp.
Bên cạnh đó bộ máy quản lý phải đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp luôn theo chiều hớng phát triển, tổ chức tốt mọi công tác trong
doanh nghiệp nhằm đem lại những hiệu quả cao nhất trong công tác quản lý doanh
nghiệp.
Tổ chức bộ máy quản lý là một trong những điều kiện cơ bản của sự sống còn
của các doanh nghiệp nhằm giúp cho mọi ngời, mọi thành viên trong bộ máy phối
hợp làm việc với nhau một cách có hiệu quả nhất trong quá trình hình thành các mục
tiêu kế hoạch đã đề ra.
Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn, phức tạp cho
công tác quản lý.
Với những chức năng trên bộ máy quản lý của doanh nghiệp còn có ý nghĩa
sau:
3
Xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý là một việc làm quan trọng bậc nhất của
quản trị viên để thực thi nhiệm vụ quản trị có hiệu quả, góp phần quan trọng thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp đề ra.
Công tác tổ chức hiệu quả giúp thực hiện triệt để việc áp dụng khoa học kỹ
thuật vào hoạt động quản lý giúp cho việc khuyến khích sử dụng với tính chất là con
ngời phát triển toàn diện, tạo điều kiện cho sự mở rộng, đa dạng hoá tổ chức và nâng
cao tính độc lập và sáng tạo của nhà quản trị vì vậy chức năng tổ chức và phối hợp là
cốt lõi của quy trình quản lý.

Thực chất của bộ máy là tiến hành phân công lao động một cách hợp lí để khai
thác tối đa lực lợng sản xuất và quan hệ sản xuất nhằm đạt năng xuất và hiệu quả
quản trị cao.
1.2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp.
Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo
những yêu cầu sau:
*) Phải đảm bảo tính tối u.
Giữa các khâu và các cấp quản lý đều thiết lập các mối quan hệ hợp lý, thiết kế
sao cho số lợng cấp quản lý là ít nhất, không thừa thiếu bộ phận nào không chồng
chéo giữa các phòng ban, sao cho nhiệm vụ và quyền hạn phải tơng xứng.
Cấp quản lý nhiều dẫn tới thông tin dễ bị sai lệch, cồng kềnh, yêu cầu bộ máy
phải linh hoạt có khả năng thích ứng với thị trờng, với sự biến đổi của doanh nghiệp.
Trong kinh doanh ai đi trớc là thẳng, khi thị trờng biến động nhiệm vụ của doanh
nghiệp cũng thay đổi theo.
*) Tính tin cậy.
Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin đ-
ợc sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó đảm bảo đợc sự phối hợp tốt các hoạt động và
nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp.
4
*) Tính kinh tế.
Cơ cấu bộ máy quản lý sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao nhẩt. Tiêu
chuẩn xem xét yêu cầu này là một tơng quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả
thu về.
*) Bộ máy phải đảm bảo nguyên tắc một thủ trởng.
Quyền quyết định những vấn đề nh về kinh tế, kỹ thuật, tổ chức, hành chính,
đời sống trong phạm vi toàn doanh nghiệp cũng nh ở từng bộ phận phải giao cho một
ngời thủ trởng. Ngời đó có nhiệm vụ quản lý toàn diện các mặt hoạt động của đợn vị
mình đợc giao những trách nhiệm quảnlý và quyền hạn nhất định.
Thủ trởng có thế sử dụng bộ máy cố vấn giúp việc, tranh thủ ý kiến đóng góp
của cấp dới.

Nhng ngời quyết định cuối cùng vẫn là giám đốc (thủ trởng). Mọi giám đốc có
thể uỷ quyền cho cấp dới song phải chịu trách nhiệm liên đới.
Tính tất yếu phải tiến hành chế độ một thủ trởng là xuất phát từ nguyên tắc tập
trung dân chủ trong quản lý kinh tế, xuất phát từ chuyên môn hoá lao động càng sâu
sắc thì hợp tác lao động sẽ xảy ra, yêu cầu bất cứ một sự hợp tác nào cũng phải có sự
chỉ huy thống nhất.
Trong trờng hợp doanh nghiệp có quy mô lớn, thủ trởng cấp dới phải phục tùng
nghiêm chỉnh thủ trởng cấp trên, trớc hết là thủ trởng cấp trên trực tiếp, thủ trởng
từng bộ phận có toàn quyền định trớc những vấn đề trong bộ phận của mình và chịu
trách nhiệm trớc giám đốc.
1.3 Những nguyên tắc cơ bản để xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
doanh nghiệp.
Khi thiết lập và vận hành bất kỳ một tổ chức nào cũng phải tuân thủ, vận dụng
các nguyên tắc chung về tổ chức. Những nguyên tắc này xuất phát từ thực tiễn quản
lý và phù hợp với quy luật khách quan.
Những nguyên tắc tập trung dân chủ đợc coi là nguyên tắc cơ bản bao trùm
các loại tổ chức. Tuy nhiên, nó cần đợc vận dụng sát hợp với tính chất từng loại tổ
chức có phơng thức hoạt động khác nhau (tổ chức chính trị, tổ chức kinh doanh).
Với tổ chức quản lý kinh doanh (doanh nghiệp) đó là nguyên tắc: Tự chủ, tự chịu
trách nhiệm (trong khuôn khổ thể chế bao gồm luật pháp là quy chế) có hiệu lực để
đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. Từ nguyên tắc chung đó nhiều nhà khoa học quản lý
đã xác lập 8 nguyên tắc nh sau:
5
- Nguyên tắc 1: Từ mục tiêu hoạt động mà định ra chức năng của tổ chức; từ
chức năng mà thiết lập bộ máy phù hợp; và tự bộ máy mà bố trí con ngời đáp ứng
yêu cầu.
- Nguyên tắc 2: Nội dung chức năng của mỗi tổ chức cần đợc phân chia thành
các phần việc rõ ràng và phân công hợp lý, rành mạch cho mỗi bộ phận mỗi cá nhân
chịu trách nhiệm thực hiện.
- Nguyên tắc 3: Nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn phải tơng xứng .

- Nguyên tắc 4: Cần xác lập và xử lý đúng các mối quan hệ chức năng, chế
độ công tác và lề lối làm việc.
- Nguyên tắc 5: Bảo đảm sự cung cấp thông tin qua lại đầy đủ và kịp thời;
trung thực và độ tin cậy cao.
- Nguyên tắc 6: Có sự kiểm tra kịp thời để kiểm chứng việc thực hiện mọi
nhiệm vụ; qua đó xử lý các vấn đề phát sinh, thúc đẩy tiến độ và đúc kết kinh
nghiệm.
- Nguyên tắc 7: Tạo sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức, giữa
ngời điều hành với tập thể lao động, hớng vào mục tiêu chung.
- Nguyên tắc 8: Tuyển chọn chặt chẽ và bố trí sử dụng đúng cán bộ, nhân
viên tạo điều kiện cho mọi ngời phát huy cao khả năng và không ngừng phát triển về
năng lực và phẩm chất.
Trong phạm vi từng doanh nghiệp việc tổ chức bộ máy quản lý phải thoả mãn
những yêu cầu:
Một là: Phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện
đầy đủ toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp.
Hai là: Phải đảm bảo nguyên tắc chế độ thủ trởng, chế độ trách nhiệm cá nhân
trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong doanh
nghiệp.
Ba là: Phải phù hợp với quy mô sản xuất thích ứng với đặc thù kinh tế của
doanh nghiệp.
Bốn là: Phải đảm bảo chuyên, tinh, gọn nhẹ và c ó hiệu lực.
Bộ máy quản lý đợc coi là chuyên, tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực khi số cấp
quản lý và số bộ máy quản lý ít nhất. Tỷ lệ giữa nhân viên quản lý so với tổng số
cán bộ công nhân viên chức nhỏ nhất mà vẫn hoàn thành đầy đủ các chức năng quản
lý, đồng thời mọi quyết định của bộ máy quản lý đợc chuẩn bị chu đáo, khoa học sát
với thực tiễn đợc mọi ngời chấp hành.
6
1.4 Các nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý chẳng những phải xuất phát từ những

yêu cầu ở trên mà điều quan trọng nhất, khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu
cầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh tình huống cụ thể nhất định. Nói cách khác là
cần tính đến những nhân tố ảnh hởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành phát
triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý.
Có thể quy thành hai nhóm nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản lý:
+) Nhóm nhân tố thuộc đối tợng quản lý.
Tình trạng và tình hình phát triển của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp.
Sự phát triển của công nghệ sản xuất ngày càng đáp ứng đợc nhu cầu sản xuất
của các doanh nghiệp, nó giúp cho các doanh nghiệp tiết kiệm đợc những chi phí nh:
tiền lơng, nguyên vật liệu, tăng năng suất lao động tình trạng côngnghệ máy móc
thiết bị sản xuất trong doanh nghiệp nó cũng quyết định tới phơng án sản xuất kinh
doanh nghiệp. Do vậy tình trạng và tình hình phát triển của công nghệ sản xuất nó sẽ
gây ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quảnlý.
Tính chất và đặc điểm của sản xuất.
Việc sản xuất một loại hàng hoá nhất định nào đó, hay một quy mô sản xuất,
loại hình sản xuất nó sẽ có những ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức quản lý nh việc một
doanh nghiệp có quy mô sản xuất lớn. (Các tổng công ty) họ không chỉ đầu t vào
một lĩnh vực, một địa bàn nhất định hay một loại sản phẩm thì ở đây mô hình cơ cấu
tổ chức quảnlý của họ sẽ đợc xây dựng để đảm bảo cho công tác quản lý các chức
năng của doanh nghiệp lúc này mô hình cơ cấu tổ chức quản lý sẽ khác so với một
doanh nghiêp sản xuất vừa và nhỏ.
Mức độ chuyên hoá tập trung của các hoạt động quản lý.
Chuyên môn hoá tập trung các hoạt động quản lý sẽ tạo cho các bộ phận chức
năng tập trung hơn công việc đợc giao, thực hiện một cách cao nhất. Công tác
chuyên môn hoá sẽ sàng lọc đợc cán bộ quản lý chuyên trách, phù hợp với trình độ
đợc đào tạo nhằm sắp xếp công tác trong các phòng chức năng đạt đợc hiệu quả công
việc ở mức cao nhất.
Trình độ cơ giới, tự động hoá các hoạt động quản lýtrình độ, kiến thức tay
nghề của các cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ.
Khi một ngời quản lý làm việc trong môi trờng đã đợc tự động hoá nh việc sử

dụng các phần mềm máy tính trong công tác của họ cùng với những kiến thức, kỹ
7
năng chuyên môn đợc đào tạo thì họ sẽ tự mình xử lý đợc các công việc đợc giao
những công việc trớc kia phải cần tới nhiều ngời.
Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời làm việc lãnh đạo, khả năng kiểm tra của
ngời lãnh đạo đối với hoạt động của những ngời cấp dới.
Một doanh nghiệp có tầm quản lý hẹp lúc này nhà quản lý sẽ có thể kiểm soát
chặt chẽ các hoạt động của nhân viên cấp dới. Với doanh nghiệp có tầm quản lý rộng
mối quan hệ giữa nhân viên trực tiếp sản xuất với lãnh đạo doanh nghiệp phải thông
qua các cán bộ trởng phòng chức năng.
Ngoài ra còn có những nhân tố khác nh:
- Tuỳ thuộc vào thời gian làm việc làm ca tổ chức phân xởng quản lý theo ca.
- Tuỳ thuộc vào chức năng của doanh nghiệp.
- Tuỳ thuộc vào đặc điểm khách hàng.
1.5 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy cơ bản.
Cùng với sự phát triển sản xuất đã hình thành những kiểu cơ cấu tổ chức bộ
máy doanh nghiệp khác nhau.
+) Cơ cấu trực tuyến.
Cn: Các phòng ban chức năng.
Lãnh đạo tuyến 1,2: Giám đốc, phó giám đốc quản lý từng mảng hoạt động.
Loại hình này chiếm vị trí quyết định trong hệ thống quản lý thuộc bất kỳ
doanh nghiệp nào. Nội dung cơ bản của cơ cấu trực tuyến là một cái thang gồm
nhiều bậc trong đó cấp bậc trên điều khiển (quyết định, ra mệnh lệch trực tiếp kiểm
tra) cấp dới; cấp dới phục tùng cấp trên. Đó là mối quan hệ điều khiển phục tùng
8
Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo tuyến 2Lãnh đạo tuyến 1
Cn CnCn Cn CnCn
mang tính chất bắt buộc. Với cơ cấu này nguyên tắc điều hành tập trung xuyên suốt
với chế độ thủ trởng đợc bảo đảm thực hiện; loại trừ tình trạng mâu thuẫn chệch

choạc giữa các nhiệm vụ đợc phân cấp. Một cơ cấu trực tuyến hợp lý phải đáp ứng
các điều kiện.
- Số cấp quản lý càng ít thì càng ít ngời can thiệp vào quá trình quản lý, tạo đợc
sự ổn định cho đối tợng quản lý (tránh tình trạng chậm trễ, mệnh lệnh bị sai lạc,
quan liệu cách bức).
- Thông tin quản lý đợc vận động trực tiếp, chỉ truyền dẫn theo chiều dọc trên
dới và không bị vợt cấp.
- Gắn chặt (tơng xứng) với công nghệ, trong đó mỗi công đoạn đợc chuyên
môn hoá; sự phối hợp hoạt động trong cả chu trình kinh doanh chỉ đợc thực hiện ở
cấp cao nhất .
- Bảo đảm tỷ lệ hợp lý giữa cán bộ quản lý và ngời thừahành (quá nhiều cán bộ
phụ trách thì giảm tính linh hoạt của quản lý).
- Phi tập trung hoá quyền lực ở mức độ hợp lý, chuyển giao một phần quyền lực
và trách nhiệm cho cấp dới để phát huý tính chủ động, sáng tạo và ý thức dám chịu
trách nhiệm của cấp dới song vẫn kiểm soát đợc toàn bộ tình hình.
Cơ cấu tổ chức trực tuyến đợc vận dụng với trình độ khác nhau từ đơn giản đến
phức tạp.
Ưu điểm:
Cơ cấu tổ chức này gọn nhẹ và linh hoạt, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực
hiện chế độ thủ trởng, ngời lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả
công việc của ngời dới quyền.
Nh ợc điểm:
Kiểu cơ cấu tổ chức này đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng
hợp, hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị. Dễ
dẫn tới tình trạng quá tải về công việc đối với ngời lãnh đạo cấp cao nhất.
Khi cần phối hợp, hợp tác công việc giữa hai đơn vị hoặc hai cá nhân ngang
quyền thuộc các tuyến khác nhau thì công việc báo cáo thông tin, thỉnh thị phải đi đ-
ờng vòng theo kênh liên hệ đã quy định.
Vì những nhợc điểm đó loại cơ cấu tổ chức này chỉ phù hợp với một hệ thống
quản lý nhỏ, chứcnăng và nhiệm vụ quản lý không phức tạp nó đợc sử dụng phù hợp

với các doanh nghiệp có quy mô sản xuất nhỏ.
9
Vì những nhợc điểm đó loại cơ cấu tổ chức này chỉ phù hợp với một hệ thống
quản lý nhỏ, chức năng và nhiệm vụ quản lý không phức tạp nó đợc sử dụng phù hợp
với các doanh nghiệp có quy mô sản xuất nhỏ.
+) Cơ cấu chức năng.

Cn: Phòng chức năng.
Lãnh đạo tuyến 1,2 : Giám đốc, phó giám đốc quảnlý từng mảng hoạt động.
Sự phát triển đòi hỏi có sự mở rộng cơ cấu theo chiều ngang, trong đó ở mỗi
cấp quản lý (theo trực tuyến) phải thực hiện chức năng của một khâu quản lý với
nhiều việc phức tạp đòi hỏi kiến thức chuyên sâu mà ngời quản lý phải dựa vào đó
mới nắm chắc đợc tình hình và quyết định đợc đúng đắn (không thể đợc thực hiện).
Đó là cơ cấu các phòng, ban chức năng ở mỗi cấp nằm ở hàng ngang trong sơ đồ tổ
chức ở mỗi cấp.
Các cơ quan chức năng chỉ là công cụ quản lý của ngời đứng đầu mỗi cấp làm
nhiệm vụ chuẩn bị các quyết định và theo dõi tình hình về từng lĩnh vực (kế hoạch,
vật t, tài chính, lao động, tổ chức - cán bộ, tiếp thị, tiêu thụ) không có quyền chỉ đạo
cấp dới mà chỉ hớng dẫn do đó không mâu thuẫn với chế độ thủ trởng.
Với các hoạt động tơng đối phức tạp (doanh nghiệp vừa) cơ cấu chức năng có
hiệu quả hơn cơ cấu trực tuyến. Nó không đòi hỏi ngời giám đốc phải tự mình phân
tích tất cả các vấn đề và tự mình theo dõi tình hình sâu từng mặt. Các bộ phận chức
năng gồm những chuyên gia và nhân viên chuyên sâu về kinh tế, kỹ thuật, nghiệp vụ
mà nắm vững các thể chế hiện hành liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp; họ
10
Ngời lãnh đạo
tuyến 1
Ngời lãnh đạo
tuyến 2
Ngời lãnh đạo

doanh nghiệp
Cn Cn Cn
cũng có kinh nghiệm xử lý các tình huống cụ thể để giúp giám đốc quyết định đúng
đắn.
Ưu điểm:
Kiểu cơ cấu này thu hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết
các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản
trị cho ngời lãnh đạo doanh nghiệp.
Nh ợc điểm:
Vi phạm tính thống nhất trong quản lý và điều hành, vi phạm chế độ một thủ
truởng và chế độ trách nhiệm.
Ngời lãnh đạo doanh nghiệp phải phối hợp hành động của những ngời lãnh đạo
chức năng, nhng do khối lợng công tác quản trị lớn, ngời lãnh đạo doanh nghiệp khó
có thể nào phối hợp đợc tất cả mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng ngời thừa hành
trong một lúc phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh trái ngợc nhau.
Cơ cấu này cồng kềnh, mối quan hệ trong cơ cấu phức tạp dẫn tới kém năng
động và linh hoạt do đó cơ cấu chức năng thờng ít đợc sử dụng trong thực tế.
11
+) Cơ cấu trực tuyến chức năng.
Cn: Phòng chức năng.
Lãnh đạo tuyến 1,2,3 n: Giám đốc, phó giám đốc quản lý từng mảng hoạt
động.
Cơ cấu kết hợp chung cả trực tuyến và chức năng đợc áp dụng phổ biến trong
các doanh nghiệp vừa và lớn. Đó là sự kết hợp các quan hệ điều khiển - phục tùng
giữa các cấp và quan hệ tham mu - hớng dẫn ở mỗi cấp.
Một mặt, ngời thừa hành nhiệm vụ ở cấp dới chỉ phụ thuộc cấp trên trực tiếp
(công nhân - tổ trởng - đốc công - quản đốc - giám đốc) về toàn bộ công việc phải
làm để hoàn thành trách nhiệm; mặt khác ngời phụ trách ở mỗi cấp lại nhận đợc sự
hớng dẫn và kiểm tra về từng lĩnh vực của các bộ phận chức năng tơng ứng của cấp
trên. Các bộ phận chức năng ở mỗi cấp lại chính là cơ quan tham mu cho ngời thủ tr-

ởng của cấp mình; cung cấp thông tin đã đợc xử lý tổng hợp và các kiến nghị giải
pháp để thủ trởng ra quyết định.
Cơ cấu trực tuyến chức năng tạo cho tổ chức một cái khung hành chính vững
chắc để quản lý điều hành có hiệu lực và hiệu quả; vừa giải phóng các việc cụ thể
chuyên sâu do tổ trởng vừa tạo điều kiện để thủ trởng nắm chắc tình hình mọi mặt và
chuẩn bị tốt các quyết định.
Ưu điểm:
Đảm bảo tính thống nhất trong quản lý điều hành, đảm bảo chế độ một thủ tr-
ởng và chế độ trách nhiệm.
Nó vẫn chuyên môn hoá đợc chức năng , tận dụng đội ngũ chuyên gia và giảm
bớt công việc có tính chất chức chức năng cho ngời lãnh đạo.
12
Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo tuyến 3 Lãnh đạo tuyến 4
Lãnh đạo
doanh nghiệp
Cn Cn Cn Cn
Cơ cấu này đã lợi dụng đợc u điểm của kiểu cơ cấu trực tuyến và kiểu cơ cấu
chức năng do đó nó đợc chọn sử dụng trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức của các cơ
quan Nhà nớc hoặc các xí nghiệp sản xuất kinh doanh vừa.
Nh ợc điểm:
Ngời lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thờng xuyên mối quan hệ giữa bộ
phận trực tuyến và bộ phận chức năng. Mỗi khi lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành
nhiều, tranh luận căng thẳng không ra đợc những quyết định có hiệu quả mong
muốn.
Bộ máy cồng kềnh, nhiều phòng ban dẫn tới tình trạng phức tạp hoạt động kém
hiệu quả.
+) Cơ cấu trực tuyến tham m u.
Cn: Phòng chức năng.
Đặc điểm:
Vẫn là cơ cấu trực tuyến nhng lãnh đạo đã có thêm một bộ phận thàm mu giúp

việc. Cơ quan tham mu có thể là một đơn vị hoặc một nhóm các chuyên gia hoặc chỉ
là một cán bộ trợ lý.
Ưu điểm:
Dễ dàng thực hiện đợc chế độ một thủ trởng.
Bớc đầu biết khai thác tài năng của các chuyên gia.
Nh ợc điểm:
Mất nhiều thời gian làm việc với tham mu do đó ít thời gian làm việc với đối t-
ợng quảnlý.
Tốc độ ra quyết định chậm.
+) Cơ cấu chính thức và không chính thức.
+ Cơ cấu chính thức.
13
Lãnh đạo doanh nghiệp Tham mu
Lãnh đạo
tuyến 1
Tham mu Tham muLãnh đạo
tuyến 2
Cn CnCn Cn Cn Cn
Cơ cấu chính thức gắn liền với cơ cấu vai trò, nhiệm vụ hớng đích trong một
doanh nghiệp đợc tổ chức một cách chính thức. Nếu một ngời quản lý có ý định tổ
chức thật tốt cơ cấu đó phải tạo ra một môi trờng ở đó việc thực hiện của từng cá
nhân trong hiện tại và tơng lai phải đóng góp có hiệu quả vào các mục tiêu của tập
thể, chứ không phải họ chỉ dành phần nhỏ trí óc và sức lực cho doanh nghiệp, còn
phần lớn để dành cho công việc khác.
+ Cơ cấu không chính thức.
Là toàn bộ các cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại cá nhân cũng có sự
tác động theo nhóm cán bộ công nhân ngoài phạm vi cơ cấu đã đợc phê chuẩn của
doanh nghiệp.
Cơ cấu không chính thức có vai trò lớn trong thực tiễn quản trị, nó không định
hình và thay đổi, luôn luôn tìm tòi song song với cơ cấu chính thức, có tác động nhất

định và đôi khi rất đáng kể đến hoạt động kinh doanh vì:
Cá nhân các chủ doanh nghiệp có nhiều mối quan hệ họ không chỉ là ngời thực
hiện nghiêm túc, cần mẫn nghĩa vụ của mình do quy chế tổ chức, tiêu chuẩn nghiệp
vụ, theo chức danh quy định mà họ còn cảm thấy liên quan ảnh hởng đến thái độ đối
với cá nhân, đối với con ngời từ phía những đồng nghiệp, những ngời cấp dới.
Sự tồn tại khách quan của cơ cấu không chính thức còn là dấu hiệu chỉ ra chỗ
yếu và trình độ cha hoàn thiện của cơ cấu chính thức.
Cơ cấu không chính thức là một trong những yếu tố đòi hỏi ngời lãnh đạo
doanh nghiệp phải có một nghệ thuật đặc biệt, ngời lãnh đạo cần nghiên cứu thờng
xuyên cơ cấu này, thúc đẩy sự phát triển những xu hớng hỗ trợ để đạt mục đích của
doanh nghiệp.
14
+) Cơ cấu tổ chức chơng trình mục tiêu.
Đặc điểm:
Là có một bộ phận chuyên tổ chức và điều phối các mối quan hệ ngay giữa các
bộ phận cùng cấp cao nhất để thực hiện chơng trình mục tiêu.
Đợc thể hiện ở sự kết hợp tính mục tiêu và tính năng động, sử dụng cơ cấu tổ
chức chơng trình mục tiêu đã làm cho tính chất mềm dẻo của cơ cấu quản lý tăng lên
rất nhiều.
Cơ cấu tổ chức phi hình thức.
Phơng thức này là phơng thức tổ chức quản lý hiện đại nhất hiện nay là tổ chức
bộ máy quản lý theo 5 nguyên tắc : Tổ chức bộ máy quản lý sao cho bộ máy đó có
khả năng tự thích nghi, tự điều chỉnh, tự bổ sung, tự đào thải và tự đổi mới.
Theo hình thức này thì bộ máy doanh nghiệp có cả những bộ phận và cá nhân
nằm ngoài doanh nghiệp, nhằm thu hút đợc nhiều chất xám và thu hút đợc nhiều
thông tin từ bên ngoài qua đó tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp ngày càng
đứng vững và tăng khả năng cạnh tranh hơn trên thơng trờng.
15
Cơ quan quản lý cấp cao
Cơ quan liên kết các

mối liên hệ ngang
Cơ quan quản lý
cấp trung
Cơ quan quản lý
cấp trung
Cơ quan quản
lý cấp thấp
Cơ quan quản
lý cấp thấp
Cơ quan quản
lý cấp thấp
Cơ quan quản
lý cấp thấp
Chơng 2
Thực trạng của bộ máy quản lý công ty tnhh nhà nớc
một thành viên bao bì 27/7 Hà nội
2.1 Tổng quan về Công ty.
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.
Sau khi công cuộc kháng chiến chống Pháp thành công Nhà nớc ta chủ trơng đa
miền bắc tiến lên chủ nghĩa xã hội, xây dựng một đất nớc với nền công nghiệp hiện
đại và tiên tiến.
Ngày 30/2/1978, Công ty TNHH Nhà nớc Một thành viên Bao bì 27/7 Hà Nội
đã thành lập (tên cũ là xí nghiệp thơng binh 27/7) với mục đích là tập hợp các anh
em thơng binh tạo công ăn việc làm đảm bảo cuộc sống sau kháng chiến trở về địa
phơng. Công ty có trụ sở tại số 4 Láng Hạ, Ba Đình, Hà Nội. Ban đầu công ty chỉ sản
xuất chun, dây chun, chỉ.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty.
Ngành nghề kinh doanh của công ty hiện nay rất đa dạng, hoạt động ở nhiều lĩnh
vực: sản xuất bao bì, in bao bì bằng nilon, nhựa, polieste, may mặc xuất khẩu, kinh
doanh bất động sản. Hiện nay sản phẩm bao bì của công ty chủ yếu phục vụ t hị tr-

ờng xuất khẩu, công ty đã xuất khẩu sang thị trờng Mỹ, Châu Âu, Châu á
2.2 Đặc điểm kinh tế kỹ thuật và sản xuất kinh doanh quyết định cơ cấu tổ chức
của Côngty.
2.2.1 Quy mô của Công ty.
Vị trí địa lý (vị trí sản xuất kinh doanh) của doanh nghiệp là một yếu tố quan
trọng cho kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hiện nay để mở rộng quy
mô sản xuất, công ty đã xây dựng cơ sở sản xuất tại làng Vàng, xã Cổ Bi, huyện Gia
Lâm.
Với địa điểm mới này hệ thống nhà xởng, kho tàng đợc xây dựng và thiết kế
đáp ứng đợc các yêu cầu kỹ thuật cho sản xuất, yêu cầu về vệ sinh môi trờng trên
tổng diện tích mặt bằng 40.000m
2
.
2.2.2 Đặc điểm về thị trờng và khách hàng
Công ty TNHH Nhà nớc Một thành viên Bao Bì 27/7 Hà Nội ngay từ khi thành
lập với chức năng và nhiệm vụ là sản xuất các loại sản phẩm bao bì, may mặc phục
vụ đời sống nên các bạn hàng là các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nớc.
16
Song trong cơ chế thị trờng hiện nay việc các doanh nghiệp khác cũng sản xuất
kinh doanh những mặt hàng cùng chủng loại với sản phẩm của công ty đã gây không
ít khó khăn tới việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty làm ra.
2.2.3. Về mặt hàng kinh doanh, số lợng của từng mặt hàng và chất lợng sản
phẩm
Bao bì cao cấp 2500 tấn/năm
Bao bì carton 1320 tấn/năm
Bao bì nhựa 1500 tấn/năm
Bao bì nilon 500 tấn/năm
Bao bì phức hợp 2150 tấn/năm
áo Jac két 2000 cái/năm
áo sơ mi 3000 cái/năm

Quần 3000 cái/năm
Ngoài ra, nay công ty còn thiết kế các mẫu bao bì, cho thuê văn phòng
Về chất lợng sản phẩm: lợng sản phẩm đa dạng sản phẩm đợc làm ra chất lợng
tốt vì hệ thống máy móc đợc đầu t từ nguồn vốn Nhà nớc nhập về từ Trung Quốc,
Hồng Kông.
2.2.4 Đặc điểm về công nghệ.
Do đặc điểm của ngành sản xuất bao bì là rất đa dạng và phức tạp, để làm ra
một sản phẩm hoàn thiện phải trải qua nhiều công đoạn và mỗi công đoạn chỉ làm ra
một chi tiết đối với sản phẩm chính hay mỗi công đoạn sẽ dần dần dựng lên mô hình
của sản phẩm và ở đây qua mỗi công đoạn sản xuất thì việc bảo đảm các chỉ số kĩ
thuật cũng nh chất lợng các bộ phận (chi tiết) là hết sức quan trọng.
Ví dụ: Sơ đồ dây chuyền sản xuất của phân xởng bao bì cao cấp:
2.2.5 Đặc điểm về lao động.
17
Đa nguyên liệu vào
Máy cắt
Máy dán
Máy in màu
Máy cắtMáy cắt
Lao động là tài sản quý nhất của doanh nghiệp số lợng, chất lợng lao động và
sự bố trí hợp lý lao đông làm cho năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp tăng lên.
Hiện nay (số liệu tháng 8/2010) toàn bộ công ty có 1500 ngời. Có 500 ngời là
nữ.
Trong đó có : 1400ngời trực tiếp sản xuất
100 ngời quản lý và phục vụ bảo vệ
Về trình độ có : 200 tốt nghiệp Đại học
50 tốt nghiệp Cao đẳng
100 tốt nghiệp Trung cấp
1150 ngời lao đông phổ thông.

2.2.6 Đặc điểm về nguồn nguyên liệu.
Nguyên vật liệu là một trong ba yếu tố của qúa trình sản xuất (sức lao động, t
liệu lao đông và đối tợng lao động) nội dung cơ bản cua đối tợng lao động là nguyên
vật liệu, nguyên vật liệu là yếu tố cấu thành nên thực thể của sản phẩm, chất lợng sản
phẩm, yếu tố nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu giá thành.
Nguyên vật liệu đợc sử dụng sản xuất cho phân xởng của Công ty gồm nhiều
chủng loại và mỗi chủng loại chỉ có thể tham gia kết cấu vào một hoặc hai loại sản
phẩm. Nguyên vật liệu đợc sử dụng để sản xuất nh: Nilon, carton, hoa chất, sơn
18
2.2.7 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua.
Biểu1: Kết quả sản xuất kinh doanh (2007- 2008- 2009).
STT Tên chỉ tiêu Đơn
vị
tính
Thực
hiện
2007
Thực
hiện
2008
Dự
kiến
KHT
W
2009
Thực
hiện
2009
Tỷ lệ
%

2009/2
008
Tỷ lệ
TH/
KH
2009
A
Chỉ tiêu giá trị
triệu
đồng
1 Doanh thu 13.895 14.202 16.398 16.390 154.6 99.95
2 Lợi nhuận trớc thuế 1.120 910 650 913 11.3 140.4
3 Nộp ngân sách 996 895 872 1.076 120.2 123.3
B
Chỉ tiêu hiện vật
tấn
1 bao bì cao cấp 324 189 190 262 183.6 137.8
2 bao bì carton 416 374 400 272 72.7 68.0
3 Bao bì nhựa 200 267 300 148 55.4 49.3
4 Bao bì nilon 405 289 270 172 59.5 63.7
5 Bao bì phức hợp 1605 770 700 586 76.1 83.7
6 áo Jacket 952 534 300 174 32.5 58
7 áo sơmi chiếc 51.000 19.500 20.000 31389 160.9 156.9
8 Quần chiếc 264.790 11900
0
25000
0
39200
0
329.4 156.8

C
Tiền lơng thu
nhập
Nghìn
đồng
1 Tiền lơng bình
quân
1060 858 1093 1145 133.4 104.2
2 Thu nhập bình
quân
1.350 1.150 1193 1351 117.4 113.2
3 Tổng quỹ lơng 1.646 12.35 1717 1717 139 100
4 Quỹ khen thởng
phúc lợi
62 60 63 70 116.6 111
Cụ thể qua bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm ( 2007 - 2008 -
2009) thì phần chi tiêu hiện vật ta thấy rõ đợc sự tăng lên về số lợng các sản phẩm
làm ra của năm 2009 đối với năm 2007 - 2008.
Mặc dù số lợng các sản phẩm làm ra tăng lên đồng thời với các chỉ tiêu giá trị
của năm 2009 so với năm 2008 đều cao hơn.
Do trong năm 2009 công ty đã ký đợc một vài hợp đồng giá trị lớn xuất khẩu
sang Mỹ và Châu Âu.
19
Sự cố gắng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng nh Đảng
uỷ và ban lãnh đạo Công ty năm 2009 đã đạt mức thu nhập bình quân, tiền lơng của
công nhân viên trong Công ty đều cao hơn 2007- 2008 và đều cao hơn so với kế
hoạch đợc giao.
So với tình hình sản xuất kinh doanh trong giai đoạn hiện nay của các doanh
nghiệp trên các địa bàn Thành phố Hà Nội thì Công ty TNHH Nhà nớc Một thành
viên Bao Bì 27/7 Hà Nội là Công ty sản xuất kinh doanh phát triển tốt. Công ty vừa

đợc nhà máy phong tặng đơn vị anh hùng lao động thời kỳ đổi mới và cá nhân ông
Tổng giám đốc đợc phong tặng Danh hiệu Anh hùng lao động. Do vậy Đảng uỷ, ban
lãnh đạo Công ty cần duy trì tình hình này và phát triển hơn nữa.
2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty.
2.3.1 Các giai đoạn phát triển bộ máy của công ty.
Công ty TNHH Nhà nớc Một thành viên Bao Bì 27/7 Hà Nội tiền thân từ chỗ
chỉ là một xí nghiệp sản xuất nhỏ với hơn 60 cán bộ công nhân viên do đó lúc này cơ
cấu tổ chức của xí nghiệp còn đơn giản, lãnh đạo xí nghiệp là giám đốc, giám đốc
lúc này hầu nh quản lý tất cả mọi hoạt động sản xuất của xí nghiệp.
Mọi công việc, chỉ tiêu do Nhà nớc đặt ra giám đốc chịu trách nhiệm thực hiện
hoàn thành công việc. Trong giai đoạn này giúp việc cho giámđốc có các phòng: Tổ
chức hành chính, phòng kỹ thuật, phòng kế toán và tổ bảo vệ.
Với việc bố trí giám đốc và các phòng ban giúp việc nh vậy trong giai đoạn này
là phù hợp với tình hình sản xuất của công ty lúc bấy giờ. Khi đất nớc còn trong thời
kỳ chiến tranh đất nớc chia cắt thành hai miền, miền Bắc lúc này là hậu phơng cho
miền nam thì nhiệm vụ sản xuất phục vụ cho chiến tranh đợc đặt lên hàng đầu, sản
xuất theo các chỉ tiêu Nhà nớc đặt ra, nền kinh tế hoạt động theo chế độ bao cấp do
vậy vấn đề kinh doanh cũng cha đợc đề cập tới và cơ cấu đơn giản nh vậy kéo dài tới
năm 1990.
Trong thời gian đó xí nghiệp chỉ có những thay đổi về nhân sự, số cán bộ công
nhân viên có tăng lên so với thời gian đầu. Nói chung giai đoạn này với cơ cấu đơn
giản nh vậy là phù hợp với thực tiễn nền kinh tế lúc bấy giờ, cũng nh phù hợp với
chức năng sản xuất của Công ty.
Sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI Đảng và Nhà nớc ta đã quyết định
chuyển đổi nền kinh tế từ chế độ bao cấp sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành
phần có sự điều tiết của Nhà nớc.
20
Với nhiệm vụ mới đợc giao Đảng uỷ và ban lãnh đạo cùng với cán bộ công
nhân viên chức đang làm việc tại xí nghiệp đã đề ra phơng án nhằm sắp xếp lại bộ
máy tổ chức của công ty sao cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ sản xuất của xí

nghiệp.
Mục tiêu kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng cũng nh trình độ đào tạo của
toàn thể cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp nhằm đem lại những hiệu quả kinh
doanh cao nhất và hoàn thành tốt nhiệm vụ nhà nớc giao.
Thời kì này ngoài giám đốc còn có 2 phó giám đốc là phó giám đốc kỹ thuật và
phó giám đốc kinh doanh với mô hình mới này 2 phó giám đốc sẽ là trợ thủ đắc lực
cho giám đốc.
Do đặc thù Công ty là ngành sản xuất do đó việc bầu ra phó giám đốc kỹ thuật
là rất cần thiết từ việc phân định chức danh này đã ngày càng tăng thêm sự chuyên
sâu trong sản xuất đối với ngành sản xuất theo nhiệm vụ, chức năng của Công ty.
Từ việc bầu phó giám đốc kỹ thuật đã ngày càng giúp cho những sản phẩm của
Công ty làm ra đạt chất lợng tốt hơn, giám đốc Công ty sẽ giảm bớt gánh nặng trong
việc điều hành sản xuất.
Việc bầu phó giám đốc kinh doanh đã đáp ứng đợc nhiệm vụ mới do thống đốc
giao cho là sản xuất kinh doanh, phó giám đốc kinh doanh sẽ chịu trách nhiệm về
việc khai thác thị trờng tiêu thụ sản phẩm do xí nghiệp làm ra cũng nh việc tìm tòi,
thiết kế những nhu cầu của thị trờng.
Ngoài việc phân 2 phó giám đốc, thì xí nghiệp còn phân định ra phòng kế toán,
phòng giám đốc, phòng kỹ thuật, phòng kinh doanh, phòng bảo vệ và các phân xởng:
phân xởng in, phân xởng cắt, phân xởng dán, phân xởng bao bì , phân xởng thiết bị
những phòng ban này sẽ giúp cho 2 phó giám đốc cũng nh giám đốc trong việc thực
hiện những chức năng, nhiệm vụ, những chỉ tiêu, kế hoạch đặt ra trong quá trình sản
xuất kinh doanh của xí nghiệp cũng nh việc quản lý cán bộ công nhân viên
Trong suốt quá trình hình thành và phát triển cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
của Công ty TNHH Nhà nớc Một thành viên Bao Bì 27/7 Hà Nội từ chỗ rất đơn giản
nh hợp với một xởng sản xuất nhỏ chỉ với một giám đốc quản lý hầu hết mọi công
việc trong xí nghiệp cho tới nay, qua những lần thay đổi mô hình cơ cấu sao cho phù
hợp vớinhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty cũng nh phù hợp với ngành nghề
sản xuất chính của công ty thì hiện nay tổ chức này của Công ty bao gồm:
- 1 Phân xởng

21
- 1 Phó giám đốc
- 1 Phó giám đốc kỹ thuật
- 10 Phòng - 20 Phân xởng
- phòng kỹ thuật
- Văn phòng (phòng tổ chức) - Phân xởng Bao bì cao cấp
- Phòng kế toán - Phân xởng carton sóngBao bì
- Phòng kinh doanh - Phân xởng cắt
- Đội xây dựng công trình - Phân xởng dán
- Phòng bảo vệ - Phân xởng in
2.3.2 Phân tích cơ cấu bộ máy quản lý hiện tại của công ty.
2.3.2.1 Cơ cấu phân quyền và trách nhiệm.
Biểu 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Nhà nớc Một thành viên
Bao Bì 27/7 Hà Nội
Qua biểu 2 ta thấy đợc cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Nhà nớc Một thành
viên Bao Bì 27/7 Hà Nội từ lúc mới bắt đầu hình thành với cơ cấu tổ chức đơn giản
nh đối với một xởng sản xuất qua quá trình tồn tại và phát triển cùng với những
nhiệm vụ đợc giao mớicho tới nay đã xây dựng lên một cơ cấu tổ chức với mô hình
cơ cấu trực tuyến chức năng.
22
Tổng giám Đốc
Phó Tổng giám đốc Phó giám đốc kỹ thuật
Phòng
tổ
chức
Các tổ
sản
xuất
Các tổ
sản

xuất
Tổ
bảo vệ
Đội
công
trình
Phòng
kế
toán
Phòng
kinh
doanh
Phòng
kỹ
thuật
PX
baobì
cao
cấp
PX
bao bì
carton
Phòng
xuất
khẩu
Phòng
tiếp
thị
PX
cắt

PX
dán
Theo kiểu cơ cấu này giám đốc công ty đợc các phòng chức năng tham mu trớc
khi ra một quyết định, giám đốc công ty sẽ chịu trách nhiệm về mọi mặt toàn quyền
quyết định các vấn đề có liên quan đến nhiệm vụ của công ty.
Với cơ cấu hiện thời thì nhiệm vụ quản lý đợc phân thành các chức năng
chuyên môn, các bộ phận này làm nhiệm vụ t vấn, giúp việc, tham mu cho giám đốc
và theo dõi về mặt chuyên môn đối với cán bộ phận sản xuẩt. Do đặc điểm nh vậy
mô hình này thích hợp với trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý của công ty, cũng nh
ngành sản xuất cơ khí.
Trên thực tế có nhiều mô hình cơ cấu tồn tại nh cơ cấu chức năng, cơ cấu trực
tuyến tham mu, cơ cấu chính thức và không chính thức Sở dĩ ban lãnh đạo công ty
đã lựa chọn cơ cấu trực tuyến chức năng bởi vì nếu nh lựa chọn cơ cấu chức năng thì
ở đây ngời thừa hành nhiệm vụ ở cấp dới nhận mệnh lệnh chẳng những từ một ngời
lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những ngời lãnh đạo các chức năng khác nhau.
Nếu áp dụng đối với ngành cơ khí thì sẽ dẫn tới tình trạng ngời sản xuất sẽ
không biết nghe theo ai, sản xuất nh thế nào cho đúng theo tiêu chuẩn. Mặc dù cơ
cấu này có thể tận dụng đợc tài năng của các cơ quan chức năng song chính điều đó
dẫn tới hay xảy ra các quyết định khác nhau giữa ngời lành đạo quản lý chung và ng-
ời lành đạo chức năng.
Hay đối với cơ cấu trực tuyến tham mu ở đây ngời lãnh đạo sẽ có thêm một bộ
phận tham mu giúp việc. Cơ cấu này cũng có thể áp dụng đợc cho cơ cấu của công ty
bởi nó phù hợp đối với đa số trình độ của các cán bộ quản lý hiện thời.
Song nếu lựa chọn cơ cấu này thì số nhân viên ở khu vực quản lý sẽ tăng lên,
ngời lãnh đạo quảnlý lúc này phải mất nhiều thời gian làm việc với tham mu, điều
này trái với nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là bộ máy quản lý đợc
coi là chuyên tinh gọn nhẹ và có hiệu lực khi số cấp quản lý và số bộ phận quảnlý ít
nhất, tỷ lệ giữa nhân viên quản lý so với tổng số cán bộ công nhân viên chức nhỏ
nhất mà vẫn hoàn thành đầy đủ các chức năng quản lý.
Qua hai sự so sánh giữa cơ cấu hiện tại của công ty với 2 cơ cấu khác thì ta

thấy sự lựa chọn mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng là phù hợp với tình hình thực
tại của công ty.
Với mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng thì các bộ phận đợc xây dựng
trong cơ cấu tổ chức của công ty có những chức năng và quyền hạn khi thực hiện
chức năng của mình.
Giám đốc công ty.
23
Là ngời đại diện và chịu trách nhiệm trớc thống đốc Ngân hàng Nhà nớc về tổ
chức và chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Nhiệm vụ của giám đốc:
+ Chấp hành đầy đủ đờng lối của Đảng và Nhà nớc, của ngành và các thể lệ,
chế độ quản lý xí nghiệp công nghiệp quốc doanh do mình phụ trách
+ Sử dụng và quản lý lao động một cách hợp lý nhất, chấp hành đúng đắn các
chế độ chính sách đối với ngời lao động.
+ Tổ chức quản lý và hớng dẫn sử dụng tốt các máy móc thiết bị, nguyên vật
liệu, chỉ đạo mọi biện pháp để nâng cao hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị tiết kiệm
nguyên vật liệu.
+ Ký hợp đồng sản xuất, mua nguyên vật liệu, tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo sản
xuất của Công ty đợc liên tục và cân đối, chấp hành đầy đủ những hợp đồng đã ký.
+ Tổ chức thực hiện đúng đắn chế độ hạch toán kinh tế, quản lý tài vụ chặt chẽ,
sử dụng vốn có hiệu quả.
+ Chấp hành đúng đắn luật công đoàn.
+ Tổ chức chỉ đạo và thực hiện tốt công tác phòng gian bảo mật, đảm bảo an
toàn ngời và tài sản, giữ gìn bí mật quốc gia.
+ Hàng năm tổ chức thi tay nghề cấp bậc thợ, nâng cao bậc lơng cho CBCNV
theo sự phân cấp quản lý của Thống đốc Ngân hàng Nhà nớc Việt Nam.
+ Chăm lo cải thiện đời sống vật chất tinh thần cho CBCNV công ty.
+ Xây dựng các nội quy, quy chế nhằm cụ thể hoá những quy định của Nhà nớc
về kỹ thuật lao động, bảo hộ lao động, kỹ thuật an toàn vệ sinh công nghiệp.
Quyền hạn giám đốc công ty:

+ Giám đốc công ty vừa đại diện cho Nhà nớc vừa đại diện cho CBCNV quản
lý Công ty theo chế độ một thủ trởng. Có quyền quyết định việc điều hành hoạt động
của Công ty theo đúng kế hoạch chính sách, pháp luật của Nhà nớc.
+ Có quyền quyết định tổ chức bộ máy của Công ty đảm bảo tinh giảm có hiệu
lực.
+ Tiến hành việc quy hoạch, lựa chọn bố trí và sử dụng cán bộ theo sự phân cấp
về công tác tổ chức cán bộ của UBND TP Hà Nội.
+ Có quyền tuyển chọn lao động theo yêu cầu sản xuất và chính sách về lao
động của Nhà nớc.
+ Căn cứ vào kế hoạch sản xuất hàng năm, có quyền lựa chọn hình thức trả l-
ơng, trả thởng phù hợp với tình hình sản xuất.
24
+ Ký kết hợp đồng sản xuất sản phẩm trong và ngoài ngành sau khi có sự thoả
thuận giá cả giữa xí nghiệp và khách hàng.
+ Chủ động liên kết kinh tế với các cơ sở sản xuất kinh doanh khoa học kỹ
thuật, không giới hạn địa bàn và thành phần kinh tế.
+ Đợc phép quan hệ ký hợp đồng sản phẩm với khách hàng nớc ngoài và xuất
khẩu sản phẩm của công ty khi có yêu cầu thị trờng.
*) Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật.
Chịu trách nhiệm trớc giám đốc về chỉ đạo và kiểm tra kỹ thuật để đảm bảo
hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất.
Nhiệm vụ cụ thể là:
+ Nghiên cứu thiết bị máy móc, quy định tiêu chuẩn, quy tắc kỹ thuật bảo vệ an
toàn máy móc, giải quyết sự cố kỹ thuật trong sản xuất.
+ Tổng kết xét duyệt các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiến hành các thí nghiệm,
nguyên liệu, nhiên liệu, sản phẩm mới nhằm xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật
hợp lý.
+ Đảm bảo sản phẩm sản xuất ra đúng quy cách, tiêu chuẩn và chất lợng.
+ Nghiên cứu và trang bị các dụng cụ bảo hộ lao động, tổ chức thực hiện mọi
biện pháp ngăn ngừa tai nạn lao động.

+ Soạn thảo tài liệu và hớng dẫn họctập nghiệp vụ kỹ thuật cho CBCNV.
Quyền hạn:
+ Đợc quyền giải quyết mọi công việc trong phạm vi mình phụ trách theo chủ
trơng kế hoạch của giám đốc xí nghiệp và cấp trên.
+ Khi cần thiết đợc uỷ quyền của giám đốc hớng dẫn nghiệp vụ chuyên môn về
phần công tác của mình phụ trách cho cấp dới.
+ Có thể đợc uỷ quyền của giám đốc giải quyết một số mặt công tác khác và
thay giám đốc khi giám đốc vắng mặt.
+ Phó giám đốc kỹ thuật trực tiếp phụ trách công tác kỹ thuật và kiêm trởng
phòng kỹ thuật chất lợng.
*) Phó giám đốc:
Chịu trách nhiệm trớc giám đốc về tổ chức cán bộ công nhân viên trong công
ty, kế hoạch kinh doanh, công tác kế toán tài vụ.
Nhiệm vụ:
25