phân tích chính sách động viên thuyết phục của ông lê phước vũ trong tập đoàn hoa sen

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
• Lý do nghiên cứu
Doanh nghiệp là tổng hòa sự phối hợp giữa các yếu tố cơ sở hạ tầng, trang
thiết bị và con người. Trong đó, con người là tài sản quý nhất. Vai trò cũng như
nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là phải biết vận hành hệ thống đó một cách có hiệu
quả, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý con người. Xã hội ngày càng phát triển, con
người ngày càng ý thức rõ vai trò, địa vị cũng như giá trị của chính bản thân mình.
Do vậy, việc họ cống hiến công sức, đầu tư tâm huyết vào công việc cũng cần
được cân bằng lại bởi những điều kiện làm việc chất lượng. Theo đó, nhà lãnh đạo
cần có những cách thức, những chính sách động viên – thuyết phục sao cho phát
huy hết sức mạnh của tập thể nhân viên mình. Động viên và thuyết phục nhân viên
có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Nó không chỉ phát huy cao nhất tinh thần làm việc
hăng say của nhân viên, mà còn giúp doanh nghiệp tạo được môi trường làm việc
tốt, giữ chân và thu hút nguồn nhân lực… Trên Thế Giới mà cụ thể là tại các công
ty lớn, yếu tố khích lệ và thuyết phục nhân viên trở thành tiên quyết hàng đầu
trong công tác lãnh đạo. Ở nước ta hiện nay, trong bối cảnh mới phát triển và hội
nhập không phải nhà lãnh đạo nào cũng nhận thức được vai trò quan trọng của
việc này. Mặc dù vậy bên cạnh đó cũng có những doanh nhân thành đạt đã nhận
1
thức được tầm quan trọng của nhân viên: Ông Lê Phước Vũ_ Chủ tịch kiêm Tổng
giám đốc tập đoàn Hoa Sen, một tiêu biểu cho doanh nhân thành đạt và thành công
trong công tác quản lý nhân viên mang đậm tính động viên - thuyết phục.
• Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu sâu hơn về các lý thuyết nhu cầu, vận dụng phân tích
chính sách động viên thuyết phục của ông Lê Phước Vũ_ Chủ tịch tập đoàn Hoa
Sen. Qua đó nhằm đưa ra những nhận xét đánh giá ưu nhược điểm, đề ra những
giải pháp nhằm hạn chế nhược điểm, phát huy những ưu điểm. Từ đó rút ra những
vốn kiến thức, tích lũy kinh nghiệm cho công việc quản lý trong tương lai.
• Phạm vi nghiên cứu
Tập đoàn Hoa Sen.

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN THUYẾT
PHỤC CỦA ÔNG LÊ PHƯỚC VŨ TRONG TẬP ĐOÀN HOA SEN
1.1. Các khái niệm liên quan đến động viên - thuyết phục
Động cơ: Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh
nảy sinh ngay trong lòng con người, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một
mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng
động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt
được chỉ tiêu đề ra.
Nhu cầu: Là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Nhu
cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được. Về mặt quản
lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân.
Động viên: Là tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và
mục đích hành vi, để đạt được những nhu cầu chưa thỏa mãn. Là việc mà mình tác
động đến tinh thần của người khác làm cho họ phấn khởi vươn lên mà tích cực
hoạt động.
Thuyết phục: Là cách thức làm cho người khác có những hành động theo
ý của mình, làm cho người ta thấy đúng, hay mà tin theo, làm theo.
2
Lãnh đạo: Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của một cá
nhân hoặc một nhóm, nhằm đạt được mục đích trong những điều kiện cụ thể nhất
định.
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách động viên thuyết phục
Quản lý con người là một trong những vấn đề phức tạp, nhưng làm sao để
biến công việc ấy trở nên đơn giản và dễ dàng hơn thì đó chính là nhờ nghệ thuật
lãnh đạo. Ta biết rằng trong mỗi con người đều ẩn chứa những tiềm năng lớn,
những nhu cầu tiềm ẩn. Và nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý là làm sao để
phát hiện và phát triển những tiềm năng ấy. Để thực hiện được điều này, yếu tố
tiên quyết nhất của nhà quản lý đó là phải tìm hiểu con người, hay chính xác hơn
là hiểu sâu sắc về nhu cầu của con người. Bởi vì con người cá nhân hay con người

trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn làm họ hài lòng
và khuyến khích họ hành động.
Có nhiều lý thuyết về nhu cầu của nhiều tác giả khác nhau như: Tháp nhu
cầu của Maslow, thuyết nhu cầu của Mcclelland, thuyết hai nhân tố Herberg,
thuyết động lực nội tại Hackman-Oldan, thuyết kỳ vọng của Vroom, thuyết X và
thuyết Y
1.2.1. Thuyết tháp bậc nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow sinh năm 1-4-
1908, mất năm 8-5-1970, là một nhà tâm
lý học người Mỹ. Ông là người đáng chú ý
nhất với sự đề xuất về Tháp Nhu Cầu. Ông
được xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân
văn trong tâm lý học.
Maslow đã đưa ra năm cấp nhu cầu,
và ông đã sắp xếp chúng như trong một hệ
thống hình kim tự tháp gọi là thứ bậc của các nhu cầu, do có mức độ quan trọng
khác nhau. Maslow khẳng định rằng nếu tất cả nhu cầu của con người được thỏa
mãn vào một thời điểm nhất định cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội nhất
3
sẽ tạo ra động lực mạnh nhất. Những nhu cầu xuất hiện trước tiên phải được thỏa
mãn trước khi một nhu cầu cao cấp hơn xuất hiện. Năm nhu cầu của Maslow phân
tích như sau:
1.2.1.1. Nhu cầu cơ bản (basic needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu
cầu sinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con
người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho
con người thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của
con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được
xếp vào bậc thấp nhất. Maslow phát biểu: “Một người thiếu thức ăn, sự an
toàn, tình yêu, sự quý trọng, chắc chắn sẽ khao khát thức ăn mạnh hơn mọi

thứ khác”.
1.2.1.2. Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs):
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này
không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp
theo? Khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt.
Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các
nguy hiểm. Nhu cầu này thường được khẳng định thông qua các mong
muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh,
sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự
che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này,
đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần. Các chế độ bảo
hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm, …
chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này về mặt vật chất.
1.2.1.3. Nhu cầu về xã hội (social needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ
phận, một tổ chức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình
thương (needs of love). Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như
4
việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng
đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc
nhóm…
Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông
nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể
gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh.
1.2.1.4. Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó
thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua
các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản
thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản

thân.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người
được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng
làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu
“thuộc về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một
tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể
trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị
trí” trong nhóm đó.
1.2.1.5. Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs):
Maslow định nghĩa những nhu cầu này là: “Lòng mong muốn trở nên
lớn hơn bản thân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở thành”. Điều
đó có nghĩa là cá nhân sẽ thể hiện đầy đủ mọi tài năng và năng lực tiềm ẩn
của mình. Maslow cho rằng chỉ có thể thỏa mãn được nhu cầu tự thể hiện
mình sau khi thỏa mãn được tất cả những nhu cầu khác. Hơn thế nữa, ông
còn phát biểu rằng việc thỏa mãn những nhu cầu tự thể hiện mình có xu
hướng là tăng cường độ các nhu cầu khác. Vì thế khi người ta có thể đạt
được việc tự thể hiện mình, thì họ có xu hướng tự thúc ép bởi những cơ hội
to lớn để thỏa mãn nhu cầu đó.
5
Cũng giống như bao lý thuyết khác, lý thuyết này dĩ nhiên không phải là
một sự tuyệt đối hóa và toàn vẹn, nó cũng nhận được nhiều ý kiến trái ngược và
phản bác. Tuy nhiên, trong hơn 60 năm qua, lý thuyết vẫn được nhắc đến và sử
dụng rộng rãi.
Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà lãnh đạo
cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp
hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có
dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu
nhập cơ bản thì việc tạo việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề
cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên" trong
công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm, công tác

tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí,
chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị
trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng
say có hiệu quả hơn.
1.2.2. Thuyết 2 nhân tố của Herberg
Frederick Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của
thuyết hai nhân tố. Theo thuyết này, các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối
với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) - nhân tố bên trong; và
các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene
Factors) - nhân tố bên ngoài.
• Nhân tố động viên: Là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong
công việc, như:
- Đạt kết quả mong muốn.
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
- Trách nhiệm.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng như mong muốn.
6
• Nhân tố duy trì: Là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong
công việc tại một tổ chức, có thể là do:
- Chế độ, chính sách của tổ chức.
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.
- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều
nhân tố không công bằng.
- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất
mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên
có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá

nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm
cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt
hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa
là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng
trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành
đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công
việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học
tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
1.2.3. Các học thuyết nhu cầu khác
Bên cạnh các học thuyết nêu trên còn có một số học thuyết liên quan của
những tác giả khác như Wroom, Adams hay lý thuyết của Skinner…
Theo Wroom (1964) thì cố gắng của nhân viên để có được kết quả làm việc
tốt sẽ đem đến cho họ những phần thưởng. Phần thưởng này có thể mang đến cả
7
hai mặt tích cực và tiêu cực. Thưởng sẽ là tích cực nếu nó động viên được nhân
viên và ngược lại, thưởng sẽ là tiêu cực nếu như phần thưởng đó được xem là
không động viên được nhân viên.
Lý thuyết của Adams lại cho rằng tính hợp lý công bằng giữa công việc của
chính nhân viên với các nhân viên khác. Tính công bằng này có được khi có sự so
sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ với những
nhân viên khác là bằng nhau.
Lý thuyết của Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với các
hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những giá trị
tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được
những giá trị tích cực. Những nhà quản trị sẽ lưu ý cả những giá trị nhận được tích
cực của những lao động để dẫn đến những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng
như tránh những giá trị nhận được không đủ/ không tích cực để hạn chế nhận được
những đóng góp tiêu cực.
Kết luận: Có nhiều học thuyết đề cập đến vấn đề về nhu cầu của con
người nhưng giữa các học thuyết này chúng ta dễ dàng thấy có nhiều mối liên hệ

với nhau. Cùng một vấn đề các tác giả khác nhau nghiên cứu và thể hiện ở những
khía cạnh khác nhau theo cách riêng của mình. Nhóm sẽ sử dụng thuyết thang bậc
nhu cầu của Maslow để phân tích chính sách động viên thuyết phục của ông Lê
Phước Vũ trong tập đoàn Hoa Sen.
1.3. Nhà lãnh đạo Đắc Nhân Tâm
8
Tư tưởng về nhà lãnh đạo Đắc Nhân Tâm được đưa ra bởi Dale Carnegie
(1888 -1955) là một nhà văn, một diễn thuyết gia nổi tiếng của Mỹ. Cuốn Đắc
Nhân Tâm – How To Win Friends and Influence People của ông đã được xuất bản
lần đầu tiên vào năm 1936 là tác phẩm nổi tiếng nhất, bán chạy nhất và có tầm ảnh
hưởng lớn. Trong đó là những nhận thức hình thành nhân cách con người theo
những chuẩn giá trị được đa số đồng ý và chia sẻ. Trong cuộc sống, Đắc Nhân
Tâm thể hiện qua sự quan tâm, tôn trọng những người xung quanh và xã hội mình
đang sống. Trong kinh doanh, nó thể hiện sự công bằng (fairness) và tư duy cùng
thắng (win-win). Trách nhiệm với cộng đồng, với xã hội qua sự đóng góp của bản
thân từng con người và doanh nghiệp, hiểu theo “Đắc Nhân Tâm”, sẽ không còn
là sự “cố gắng làm hài lòng” hoặc “ban phát” mà chính là thước đo nhân cách,
là bổn phận và trách nhiệm của doanh nghiệp và những người quản lý doanh
nghiệp đó. Nó đòi hỏi sự hiện diện của cái Tâm, cái Tầm và cái Tài trong mỗi
người, thành thật với chính mình, hiểu biết và quan tâm đến những người xung
quanh để nhìn ra và khơi gợi những tiềm năng ẩn khuất nơi họ, giúp họ phát triển
lên một tầm cao mới.
Đối với một nhà lãnh đạo, “Đắc Nhân Tâm” thể hiện ở tầm ảnh hưởng, sự
đam mê, chân thành quan tâm và tôn trọng người khác với cách sống giản dị, chân
thành và sâu sắc để làm gương với mong muốn xây dựng một đội ngũ, một tập thể,
một văn hóa và một đất nước tốt đẹp và hạnh phúc hơn. Một nhà lãnh đạo chính
trực luôn tận tâm, không ngừng nỗ lực học hỏi để hoàn thiện bản thân mình vì
quyền lợi của tập thể, nhìn nhận đúng đắn về bản chất con người, biết khơi gợi và
đánh thức tiềm năng trỗi dậy nơi họ. Người lãnh đạo Đắc Nhân Tâm còn là người
biết hy sinh vì tập thể, luôn đi trước, đứng mũi chịu sào, biết tha thứ những việc

nhỏ để hướng đến việc lớn. Nhà lãnh đạo Đắc Nhân Tâm biết cách chỉ huy, dẫn
dắt nhân viên của mình bằng tất cả khối óc và con tim để tập thể vươn tới một tầm
cao mới, tạo dựng môi trường làm việc hài hòa, tích cực hơn cho nhân viên, biến
các mối quan hệ trong kinh doanh tốt đẹp hơn.
9
Chương 2: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN THUYẾT PHỤC CỦA
ÔNG LÊ PHƯỚC VŨ TRONG TẬP ĐOÀN HOA SEN
2.1. Cuộc đời và sự nghiệp của ông Lê Phước Vũ
Ông Lê Phước Vũ sinh năm 1963, tại Bình Định. Năm 1987 ông vào thành
phố Hồ Chí Minh lập nghiệp. Thời gian này ông làm nhiều nghề khác nhau: Lái xe
khách đường trường, lái xe cho sếp, đi buôn gỗ, làm quản đốc xưởng, làm ăn từ
Tây Ninh, Đăc Lăk, Quảng Nam, Bình Định, Bình Thuận… Năm 1994, với số vốn
góp được là 2 chỉ vàng và 200.000 tiền mặt cộng thêm vay mượn ông đã mở một
đại lý tôn thép, bắt đầu con đường khởi nghiệp riêng. Năm 1997, ông mở xưởng
cán tôn đầu tiên tại huyện Hóc Môn.
Qua quá trình kinh doanh, tích lũy vốn cũng như kinh nghiệm thực tế, đến
tháng 8-2001, nhận diện thời cơ ông Lê Phước Vũ đã thành lập công ty Tôn Hoa
Sen tại KCN Sóng Thần, tỉnh Bình Dương với số vốn điều lệ ban đầu là là 30 tỉ
đồng. Sau 10 năm thành lập, Hoa Sen Group đã vươn lên dẫn đầu ngành tôn – thép
cả nước về tốc độ tăng trưởng và sản lượng tiêu thụ, chiếm trên 28% thị phần tôn
cả nước, và là doanh nghiệp duy nhất tại Việt Nam có hệ thống phân phối trực tiếp
với 82 chi nhánh trải dài rộng khắp Việt Nam.
Ông Lê Phước Vũ đã lãnh đạo tập đoàn Tôn Hoa Sen không ngừng phát
triển, đạt nhiều giải thưởng lớn như: Giải thưởng chất lượng thượng đỉnh quốc tế
10
2007; “Top 10 doanh nghiệp thành phố Hồ Chí Minh tiêu biểu năm 2007”; “ Top
10 Sao Vàng đất Việt năm 2009” Cùng nhiều giải thưởng, bằng khen, danh vị
cao quý nhất của Trung ương và địa phương trên các lĩnh vực kinh tế, văn hoá, xã
hội - từ thiện và TDTT… Bản thân ông cũng đạt được nhiều thành tựu đáng khâm
phục như được Bộ ngoại giao trao tặng doanh hiệu “Nhà quản lý tốt nhất năm

2007”, “ Danh nhân Việt Nam tiêu biểu 2009”
Gia đình ông có truyền thống theo đạo Phật. Bà nội ông là người xuất gia từ
năm 1972, ba ông cũng theo đạo Phật. Ông cũng là một người con Phật đã quy y
Tam Bảo, pháp danh là Hoằng Lược. Niềm tin nơi Phật giáo có một ảnh hưởng rất
lớn trong cách làm việc, cuộc sống của ông, một niềm tin tuyệt đối và vĩnh cửu.
2.2. Phân tích chính sách động viên – thuyết phục của ông Lê Phước Vũ
dựa trên thang bậc nhu cầu của Maslow
Có thể nói nguồn lực quan trọng nhất trong một doanh nghiệp chính là
nguồn nhân lực _con người, mà cụ thể là toàn thể nhân viên làm việc trong công
ty. Nhân viên chính là người trực tiếp làm việc với khách hàng, là người đại diện
cho hình ảnh, văn hóa doanh nghiệp. Một nhà lãnh đạo doanh nghiệp (CEO) tài
năng cần phải hiểu và nhận thấy vai trò quan trọng của nhân viên trong việc phát
triển công ty để có chính sách chăm sóc, đãi ngộ hợp lý. Họ như những viên ngọc
quý nhưng nằm sâu trong đá, phải tìm kiếm, khai quật, mài giũa cho ngọc tỏa sáng
ánh hào quang. “Ngọc không giũa không sáng, nhân viên không được đào tạo,
phân cấp phân quyền để làm việc ắt sẽ không thạo nghề, giỏi quản lý. Họ như mặt
trời ló ra khỏi đám mây đen nếu có cơ hội tìm kiếm công việc gây cho họ sự thích
thú hơn” (theo Jos Langens, Tổng Giám đốc tập đoàn VNR Group). Theo sơ đồ
Pareto, 20% người giỏi tạo ra 80% hiệu quả của doanh nghiệp. Một câu hỏi đặt ra:
Người giỏi luôn được trải thảm, mời mọc, họ thừa khôn ngoan để chọn cho bản
thân mình một người quản lý, một người chủ để phục vụ, thì tại sao họ không làm
việc cho doanh nghiệp khác mà làm việc cho doanh nghiệp bạn? Họ phấn đấu hết
sức mình cho bạn? Đem lại cho bạn những giá trị lớn như vậy? Câu trả lời là
người quản lý phải có cái gì đó thu phục họ, có cái gì đó làm cho họ muốn gắn bó
11
và cống hiến, có cái gì đó họ cảm nhận giống như một phần của chính họ. Đó
chính là phong cách lãnh đạo với những chính sách “mềm dẻo”, thiết thực của nhà
lãnh đạo. Đối với Lê Phước Vũ ông cũng có một phong cách lãnh đạo riêng để
động viên, thuyết phục nhân viên trong công ty nhằm đạt được những điều đó.
Nhóm chúng tôi sẽ vận dụng trên cơ sở học thuyết nhu cầu của Maslow để phân

tích.
Theo Maslow, nhu cầu của con người có 5 thang bậc từ thấp đến cao theo
hình tháp mà nhóm đã trình bày kĩ trong phần cơ sở lý luận. Bản thân ông Lê
Phước Vũ cũng là một người đã “tuân theo” học thuyết thang bậc nhu cầu của
Maslow. Ban đầu, theo ông tâm sự, ông kiếm tiền là vì cuộc sống gia đình, vì nỗi
lo cơm áo gạo tiền. Khi đã thành đạt trong sự nghiệp có được sự tôn trọng và
ngưỡng mộ từ giới kinh doanh cũng như nhân viên trong công ty do ông thành lập,
ông vẫn muốn tiếp tục kinh doanh để góp phần mang lại cuộc sống tốt hơn cho
nhiều người khác. Ông vẫn thường nói với vợ và các con rằng: "Tôi đã làm tất cả
để đảm bảo điều kiện vật chất cho gia đình và giờ đây, hãy chia sẻ với tôi, vì tôi
còn bổn phận với xã hội nữa, mà trước hết là hàng trăm công nhân viên và gia
đình của họ trong đại gia đình Hoa Sen mà tôi đã dày công vun đắp". Với quan
niệm đó, ông không những đã tạo được sự kính trọng của nhân viên trong tập đoàn
của mình, mà xã hội cũng phải kính nể những việc làm ấy. Theo ông, mục tiêu của
kinh doanh là phải tạo ra lợi nhuận, nhưng điều quan trọng hơn là phải biết chia sẻ
lợi nhuận đó với cộng đồng.Vì nếu chỉ để làm giàu cho riêng cá nhân và gia đình
thì đến nay với ông là đã đủ.
Qua nghiên cứu nhóm rút ra những nhận định về chính sách động viên
thuyết phục của ông Lê Phước Vũ theo học thuyết Maslow như sau:
2.2.1. Đối với nhu cầu bậc thấp (nhu cầu cơ bản)
Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp của Maslow là: Cho đến khi nào
những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên
bậc nhu cầu ở cấp cao hơn, khi cơ thể không khỏe mạnh, đói khát hoặc bệnh tật,
lúc ấy, các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu. Sự phản đối của công nhân, nhân viên
12
khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ
bản cần phải được thực hiện ưu tiên.
Trong một công ty, nhu cầu này thể hiện ở chính sách lương bổng. Đồng
lương mà nhân viên họ nhận được có đủ để trang trải cho cuộc sống hàng ngày
hay không.

Tại Hoa Sen Group chính sách lương bổng luôn được thường xuyên xem
xét và cập nhật, đảm bảo phát lương công bằng và hợp lý, gắn liền với hiệu quả
kinh doanh và mức độ hoàn thành công việc của mỗi thành viên. Thêm vào đó, tất
cả cán bộ, công nhân viên được cấp phát đồng phục, bảo hộ lao động; được cung
cấp xuất ăn trưa, ăn giữa ca miễn phí, tổ chức đưa đón cán bộ, công nhân viên đến
nơi làm việc, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên.
2.2.2. Đối với nhu cầu an toàn (bậc 2)
Như đã phân tích trong phần cơ sở lý luận, nhu cầu an toàn thể hiện ở cả
hai khía cạnh: an toàn về mặt thể chất và an toàn về mặt tinh thần. Qua nghiên cứu
nhóm có kết quả như sau:
2.2.2.1. Đối với việc đảm bảo nhu cầu an toàn về mặt thể chất
Tại Hoa Sen, doanh nghiệp chủ trương áp dụng các chế độ chính sách
về bảo hiểm xã hội bằng hoặc cao hơn các yêu cầu của Luật Lao động.
Theo đó tất cả cán bộ công nhân viên đều được tham gia BHXH, BHYT.
Ngoài ra, người lao động còn được hưởng bảo hiểm tai nạn 24/24 với mức
phí cao.
2.2.2.2. Đối với việc đảm bảo nhu cầu an toàn về mặt tinh thần
Nhiều người tìm đến sự che chở, đáp ứng cho nhu cầu an toàn bởi các
niềm tin tôn giáo, triết học Là một Phật tử, ông Lê Phước Vũ đã lấy đó
làm cơ sở để xây dựng nền tảng văn hóa cho Hoa Sen đó là “trung thực _
cộng đồng _ phát triển” với triết lý kinh doanh “chất lượng sản phẩm là
trọng tâm, lợi ích khách hàng là then chốt, nâng cao đời sống người lao
động, đóng góp cho cộng đồng là nghĩa vụ”. Niềm tin nơi tôn giáo, tin vào
tín ngưỡng là một niềm tin mãnh liệt và khó lòng thay đổi, truyền được
13
niềm tin đó đến công nhân, nhân viên của mình cũng là một sự động viên
của nhà lãnh đạo. Bởi nó làm cho họ cảm thấy mình được “cứu rỗi tâm
hồn”, an toàn trong tinh thần hơn và có một “lý tưởng” cao đẹp hơn, phấn
đấu vì lý tưởng đó, chứ không phải là vì các chỉ tiêu mà “sếp” đề ra trong
các chiến lược kinh doanh. Và điều này là rất quan trọng, nó như là một nền

móng vững chắc cho sự tồn tại của doanh nghiệp trên thương trường.
Bên cạnh đó một môi trường làm việc an toàn cũng rất quan trọng. Hoa
Sen chủ trương tạo ra không khí trong công ty thật thân thiện và cởi mở, đó
như là một ngôi nhà thứ hai của tất cả các thành viên, một “đại gia đình
Hoa Sen”. Nơi đó, mọi người cùng chia sẻ kiến thức, kỹ năng, tâm tư
nguyện vọng và trách nhiệm để tiến lên. Yếu tố cộng đồng tốt đẹp ấy đã lan
truyền từ bên trong ra bên ngoài và trở thành truyền thống. Đó là các
chương trình xã hội cộng đồng giúp đỡ trẻ em cơ nhỡ, các mảnh đời bất
hạnh vượt lên chính mình, các hoạt động từ thiện giúp đỡ các nạn nhân gặp
thiên tai, lũ lụt Lê Phước Vũ cũng đã nhiều lần nói với anh em công nhân
của mình rằng: “Tôi từng là một công nhân, tôi thấm thía với nhiều khó
khăn vất vả của các bạn. Các bạn đang sống và làm việc trong một đại gia
đình.”
2.2.3. Đối với nhu cầu quan hệ (bậc 3)
Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này các công ty nên tổ chức cho các
nhân viên có các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi chung các trò chơi tập thể, các
hoạt động giao lưu, tạo cơ hội cho họ mở rộng các mối quan hệ xã hội Tại Hoa
Sen, Công Đoàn và các tổ chức xã hội hoạt động theo qui định của Pháp luật. Các
hoạt động đoàn thể rất phong phú, đa dạng từ thể thao, du lịch đến các hội thi văn
hóa văn nghệ. Ví dụ như tổ chức hội thi “tiếng hát Hoa Sen”, hội thao truyền
thống, hội thi cắm hoa mừng ngày quốc tế phụ nữ Rồi những ngày lễ kỷ niệm
của tập đoàn, tổ chức những buổi tiệc mừng năm mới với sự tham gia hòa đồng
của toàn thể nhân viên và cả ban lãnh đạo doanh nghiệp. Dù là một người kinh
14
doanh bận rộn nhưng ông Lê Phước Vũ luôn luôn cố gắng tham dự các hoạt động
đó với trang phục giản dị nhất định và nụ cười thân thiện
2.2.4. Đối với nhu cầu được tôn trọng (bậc 4)
Tôn trọng nhân viên, điều này thể hiện qua sự công nhận của lãnh đạo
doanh nghiệp đối với sự đóng góp dù to hay nhỏ của nhân viên mình. Không
những thế còn phải biết cách làm cho họ thêm tự tin vào bản thân Đối với một

doanh nghiệp nó được thể hiện ở chính sách khen thưởng. Tại Hoa Sen, chính sách
này cơ bản như sau: Tháng lương 13, thưởng theo thành tích công việc định kỳ
hàng quý, thưởng sáng kiến, thưởng cá nhân, tập thể tiêu biểu, xuất sắc, thưởng
nhân các ngày lễ, Tết và kỷ niệm thành lập tập đoàn, thưởng cổ phần ưu đãi cho
cán bộ, công nhân viên (ESOP). Ví dụ tại buổi lễ kỷ niệm tập đoàn Hoa Sen tròn 7
tuổi, công ty đã trao 68 bằng khen cho các cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc
trong lao động, sản xuất.
2.2.5. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện (bậc 5)
Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn
cuối của sự nghiệp thì lại luôn hối tiếc vì mình đã không được làm việc đúng như
khả năng, mong ước của mình. Hoặc có nhiều trường hợp, một người đang giữ
một vị trí lương cao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các
công việc mà mình mong muốn, cái công việc mà Maslow đã nói “born to do”. Đó
chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình
được phát huy và mình cảm thấy hài lòng về nó. Đối với một doanh nghiệp nó thể
hiện ở khả năng học tập, trau dồi kinh nghiệm cho nhân viên, điều kiện để họ phát
huy hết năng lực của mình, và cả ở chính sách thu hút nhân tài.
Hàng năm, nhân viên Hoa Sen được tham gia các khóa đào tạo nội bộ và
bên ngoài để nâng cao kiến thức và trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Đối với nhân
viên mới tuyển dụng, Hoa Sen tạo điều kiện cho để họ được tiếp thu kiến thức
thực tế thông qua việc học hỏi kinh nghiệm từ những người đi trước và các khóa
bồi dưỡng nghiệp vụ tại chỗ. Cuối mỗi năm, tất cả nhân viên đều được đánh giá
thành tích công việc Về cơ hội thăng tiến nghề nghiệp: Công ty ưu tiên đề bạt
15
những nhân viên trẻ, có năng lực, phẩm chất tốt vào vị trí quản lý. Sau khi bổ
nhiệm sẽ tiếp tục theo dõi, bổ nhiệm lên vị trí cao hơn Đến nay Hoa sen đã xây
dựng cho mình được đội ngũ quản lý hai thế hệ.
• Minh chứng hùng hồn cho hiệu quả của của các chính sách trên
chính là sự phát triển không ngừng của tập đoàn Hoa Sen. Tập đoàn hoạt động trên
6 lĩnh vực: Tôn thép, vật liệu xây dựng, đầu tư tài chính, bất động sản…, trong đó

tôn thép là chủ lực với mô hình khép kín từ nguyên liệu đầu vào cho đến thành
phẩm đầu ra với một hệ thống bán lẻ của riêng mình. Trong những năm qua, dưới
sự lãnh đạo của ông Lê Phước Vũ nó đã vượt qua bao nhiêu khó khăn và ngày
càng một lớn mạnh, dẫn đầu các doanh nghiệp tại Việt Nam trong lĩnh vực tôn
thép. Đội ngũ nhân lực ngày một tăng, ban đầu là 22 người đến nay tăng lên hơn
2000 người, vốn điều lệ ban đầu 30 tỷ đồng tăng lên 570 tỷ đồng. Doanh thu năm
2009 đạt 2.831 tỷ và 189 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế.
Một bài “test” về hiệu quả của những chính sách động viên phải kể đến nữa
là sự vượt qua khủng hoảng tài chính của Hoa Sen trong năm tài chính 2008-2009.
Đó là một tinh thần đoàn kết, cùng nhau vượt qua khó khăn, với nhiều hình thức
của đội ngũ cán bộ, công nhân viên như: Tự nguyện giảm lương, tăng giờ làm,
thậm chí có người tình nguyện không nhận lương trong suốt thời gian dài tập đoàn
“vượt bão” Bản thân ông Vũ cũng không nhuận lương nhiều tháng trời, chi phí
xăng xe phải bỏ tiền túi… Tất cả tạo nên một “nội lực” mạnh mẽ giúp tập đoàn
vượt qua khủng hoảng thành công, giành được danh hiệu giải thưởng “Sao Vàng
Đất Việt 2009”.
2.3. Phân tích sự ảnh hưởng của Phật giáo tới quan điểm sống và làm việc
của ông Lê Phước Vũ
Một vị lãnh đạo thực sự nhận được sự ủng hộ nhiệt tình của nhân viên thì
trước tiên người đó phải gương mẫu, thực hiện nghiêm chỉnh những điều lệ cũng
như những nguyên tắc do mình đặt ra. Là người lăn lộn trên thương trường với
đầy những cạnh tranh, lo toan, đủ cả hỉ, nộ, ái, ố, ông Lê Phước Vũ có những
nguyên tắc riêng để luôn giữ mình là người đàng hoàng, liêm chính và xây dựng
16
tập đoàn theo đúng tiêu chí “10 T” (trung thành, trung thực, tận tụy, trí tuệ và thân
thiện). Tinh thần của Phật giáo đã thấm nhuần vào con người ông và ông đã và
đang thực hiện những điều theo đức tin đó. Đối với ông kinh doanh là trò chơi,
tiền bạc chỉ là phương tiện và đạo Phật là tất cả. Theo ông, đã là con người thì ai
cũng có dục vọng cá nhân, cũng mong muốn có nhiều tiền, có quyền lực, được
sống sung sướng và dễ bị vòng quay dục vọng cuốn đi. Để kiềm chế ham muốn và

giữ mình trong một chừng mực nhất định, “tôi lấy thuyết lý nhà Phật làm niệm
sống”, ông nói. Là một người con Phật, ông đã thực hiện theo lời dạy của Ngài,
điển hình là ông tuân theo hạnh Bố thí. Ông thường xuyên tham gia làm công tác
từ thiện, số tiền từ thiện của ông phải lên đến hàng tỉ đồng.
“Giàu nhưng phải chân chính, tài giỏi nhưng phải trung thực và thành công
phải chia sẻ với cộng đồng”. Trong hoạt động cạnh tranh trên thương trường của
ông thể hiện rõ quan điểm đó. Ông quan niệm cạnh tranh như một trò chơi “game”
nhưng người chơi nó phải “fair play”. Khi chơi thì không bực dọc, bực tức, bất
bình, người nào chơi giỏi hơn, chơi tốt hơn thì thắng. Khi lên võ đài thì phải so
găng, phải chiến đấu hết mình và giành được chiến thắng. Nhưng chiến thắng
xong rồi thì bắt tay cười. “Thương trường là chiến trường” và ông Lê Phước Vũ
cũng không hề giấu diếm là mình cũng có những độc chiêu kinh doanh của riêng
cá nhân. Là một “vị tướng” trên chiến trường đó, ông hiểu rằng phải bảo vệ đoàn
quân của mình, làm cho nó ngày càng lớn mạnh. Đạo Phật có câu “tự giác giác
tha, giác hạnh viên mãn”, điều căn bản là ở chỗ những chiêu thức kinh doanh đó
có phù hợp, có thật sự “chánh mạng” như lời Phật dạy hay không! Theo quan
niệm của ông “nếu công ty đưa ra những sản phẩm tốt hơn, dịch vụ tốt hơn để
chinh phục thị trường thì sẽ thắng và mang lại lợi ích cho số đông. Nếu các đối thủ
của tôi muốn chiến thắng tôi, thì họ phải tạo ra một sản phẩm tốt hơn, dịch vụ tốt
hơn, như thế cũng là để phục vụ cho xã hội”.
Vấn đề lớn đặt ra là phải tìm ra đồng tiền một cách chân chính, chánh
nghiệp và chánh mạng, đó là cái lớn nhất mà cho đến hiện giờ ông đang giữ được.
“Tôi dám tự hào và tự tin nói rằng, tôi là người liêm chính trong kinh doanh” ông
17
Vũ nói. Vào cái thời chứng khoán bùng nổ năm 2007, khi mà nhiều chủ doanh
nghiệp thi nhau bán cổ phần của mình với giá ở trên trời thì giá cổ phiếu HSG chỉ
ở mức 30.000 đồng đến 40.000 đồng/cổ phần. Lúc cao nhất là 60.000 đồng/cổ
phiếu. Ông Vũ không muốn người ta mua cổ phiếu của ông bằng tiền tiết kiệm rồi
bị thiệt hại. Đa số những người mua cổ phần HSG vào thời điểm đó đều không bị
thiệt khi bong bóng chứng khoán xẹp xuống. Theo ông Vũ, lợi nhuận cao mà Hoa

Sen đạt được là nhờ sự liêm chính, từ người đứng đầu cho đến nhân viên bán
hàng. Hợp đồng mua máy móc cho nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ cũng là một ví
dụ, giá trị khi chào thầu là 18 tỷ đồng nhưng khi đưa lên ông Vũ đặt bút ký giá chỉ
còn có 12 tỷ đồng. Chính những điều đó có sức thuyết phục lớn không chỉ đối với
các nhà đầu tư, các đối tác muốn làm ăn với Hoa Sen Group mà còn có sức “lan
tỏa” đến cả đội ngũ nhân viên của công ty. Bởi nó cho họ niềm tự hào, sự vinh dự
khi được là một thành phần đóng góp trong sự thành công ấy, được làm một người
có ích cho xã hội. Khi đó họ sẽ nói về công ty, về lãnh đạo của mình với tất cả sự
kính phục từ trong lòng!
Kết luận: Lê Phước Vũ _ nhà lãnh đạo Đắc Nhân Tâm Việt Nam
Lãnh đạo doanh nghiệp phải là một tấm gương trong cuộc sống và cả trong
công việc cho nhân viên noi theo, hòa đồng, thân thiện, có những động viên kịp
thời, đúng lúc để khích lệ tinh thần cho họ_ một nhà lãnh đạo “Đắc Nhân Tâm”.
Lê Phước Vũ là một doanh nhân thành đạt, một trong 4 gương mặt tham dự đêm
hội “chân dung nhà lãnh đạo Đắc Nhân Tâm Việt Nam” do trường doanh nhân
Đắc Nhân Tâm Dale Carnegie tổ chức. Ông nổi tiếng là một tấm gương lãnh đạo
liêm chính, vượt khó với sự đề cao trí và dũng, lĩnh hội sâu sắc tư tưởng Phật
giáo, gắn kết thành công giá trị tinh thần đạo Phật vào kinh doanh. Phát triển
kinh doanh dựa trên tiêu chí đóng góp giá trị và lợi ích cho xã hội. Xây dựng văn
hóa doanh nghiệp bền vững với nền tảng đạo đức “trung thực - cộng đồng - phát
triển” (trong đó trung thực là điều cốt lõi nhất). “Để quản lý và giữ chân nhân
viên giỏi thì phải làm cho họ phục nể mình, chứ không phải quản lý bằng quyền
lực, quan hệ cấp dưới”, ông Lê Phước Vũ khẳng định. Với quan niệm điều hành
18
như thế, ông đã được toàn thể nhân viên yêu mến và kính nể, hết lòng tận tụy vì
công việc. “Một con người như thế cổ đông hoàn toàn có thể tin cậy về đạo
đức, vì nếu có sai, là do ông tính sai chứ không bao giờ có chuyện ông cố tình
làm sai để trục lợi”, chuyên viên của một quỹ đầu tư nước ngoài, hiện đang là
giám đốc một công ty chứng khoán đã nhận xét như vậy về ông.
2.4. Đánh giá chính sách động viên thuyết phục của ông Lê Phước Vũ

Một cách tổng quát, những chính sách động viên thuyết phục của ông Lê
Phước Vũ đã có những hiệu quả đáng trân trọng. Ông đã vận dụng học thuyết
Maslow trong việc đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người từ thấp đến cao, và
cũng đã đưa tinh thần tôn giáo vào trong nền nếp sinh hoạt của nhân viên, thể hiện
được là một nhà lãnh đạo Đắc Nhân Tâm. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm của
những chính sách đó cũng có những hạn chế cần khắc phục.
2.4.1. Đánh giá chính sách động viên thuyết phục của ông Lê Phước
Vũ theo thuyết nhu cầu Maslow
2.4.1.1. Đối với nhu cầu bậc thấp (nhu cầu cơ bản)
• Ưu điểm:
Chính sách lương bổng có cập nhật làm tăng tính linh hoạt, nhờ đó đáp ứng
được nhu cầu tối thiểu của nhân viên khi điều kiện kinh tế thay đổi (giá cả leo
thang, lạm phát ). Bên cạnh đó, ngoài tiền lương, người lao động cũng đã được
tạo điều kiện tốt nhất để làm việc. Điều này làm cho năng suất lao động tăng, mọi
người hăng say với công việc hơn.
• Nhược điểm:
Tuy có chủ trương áp dụng chính sách lương bổng cập nhật nhưng còn
chưa có quy trình rõ ràng phổ biến đến nhân viên: Cập nhật trong thời gian nào?
Cập nhật như thế nào? Chính sách lương cũng nêu rõ “phát lương theo hiệu quả
công việc” của mỗi thành viên, bên cạnh thúc đẩy nhân viên làm việc, nó còn dễ
gây ra sự “tùy tiện” trong việc phát lương, dễ gây nên cảm giác không công bằng
cho nhân viên.
2.4.1.2. Đối với nhu cầu an toàn (bậc 2)
19
• Ưu điểm:
Chính sách của Lê Phước Vũ đã thể hiện được sự quan tâm đảm bảo phần
nào cả nhu cầu an toàn về mặt vật chất cũng như tinh thần cho nhân viên trong tập
đoàn. Đặc biệt là tạo được một “điểm nhấn” khác biệt so với các doanh nghiệp
khác là niềm tin vào Phật giáo tại Hoa Sen Group, ông đã thổi vào một lý tưởng
cao đẹp cho toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp, giống như một cái nền vững

chắc để xây một tòa nhà đồ sộ “đại gia đình Hoa Sen”.
“Tôi từng là một công nhân, tôi thấm thía với nhiều khó khăn vất vả của
các bạn. Các bạn đang sống trong một đại gia đình” lời phát biểu của ông Lê
Phước Vũ trên đây chính là sự thấu hiểu các nhân viên, người lao động, những
người đang đóng góp từng ngày cho căn nhà Hoa Sen Group. Điều đó đã góp phần
tạo cho nhân viên một niềm tin, cho họ cảm giác tin tưởng, an toàn và cảm giác
được chia sẻ, được tôn trọng.
Công ty thực hiện tốt các chính sách BHXH, BHYT, bảo hiểm tai nạn
24/24 với mức phí bằng hoặc cao hơn mức yêu cầu của Luật Lao động.
• Nhược điểm:
Bảo hiểm xã hội vẫn còn nhiều bất cập trong quá trình thực hiện, chưa
tương xứng với chính sách đề ra như công ty vẫn còn nợ bảo hiểm của người lao
động hay chưa đóng, quy trình tiến hành còn chậm trễ.
Chúng ta dễ nhận thấy rằng các đạo giáo tuy khác nhau về tư tưởng nhưng
đều hướng tới chân _ thiện _ mỹ. Việc mang đậm tư tưởng Phật giáo trong Hoa
Sen Group hẳn là sẽ không tránh khỏi những cản trở trong trường hợp khác biệt về
tín ngưỡng tôn giáo giữa mọi người với nhau.
2.4.1.3. Đối với nhu cầu quan hệ (bậc 3)
Hiểu được nhu cầu cần giao lưu tạo các mối quan hệ của con người, ông Lê
Phước Vũ cùng ban lãnh đạo doanh nghiệp luôn luôn cố gắng tạo ra các chương
trình cho anh em công nhân tham gia, vừa vui chơi, vừa học hỏi. Các hoạt động
đoàn thể tại Hoa Sen đã góp phần nuôi dưỡng và phát triển đời sống tinh thần cho
nhân viên, làm cho họ có cơ hội giao lưu, tạo dựng các mối quan hệ xã hội được
20
rộng hơn. Nhân viên không còn chỉ biết mỗi bộ phận của mình mà còn có dịp trao
đổi với các bộ phận khác, từ đó nâng cao sự phối hợp nhịp nhàng trong công việc.
Mặc dù là một người kinh doanh bận rộn nhưng ông Lê Phước Vũ luôn cố
gắng dành thời gian tham gia sinh hoạt với nhân viên, điều này tạo được sự gần
gũi, thân thiện, tạo nên trong lòng nhân viên mối thiện cảm và ngưỡng mộ hơn.
Bên cạnh đó nó giúp ông hiểu được phần nào tâm tư và nguyện vọng của nhân

viên để tiếp tục hoàn thiện những chính sách lãnh đạo của mình hơn nữa.
2.4.1.4. Đối với nhu cầu được tôn trọng (bậc 4)
• Ưu điểm:
Thể hiện được cái tâm của nhà lãnh đạo, luôn coi trọng nhân viên và anh
em công nhân cùng với sự ghi nhận những cống hiến của họ bằng các chính sách
khen thưởng. Thông qua sự công nhận chính thức đó của người lãnh đạo sẽ thúc
đẩy nhân viên phát huy tốt hơn nữa, tạo nên không khí thi đua trong lao động sản
xuất.
• Nhược điểm:
Có thể xảy ra tình trạng thiếu trung thực trong việc ghi nhận thành tích hay
bỏ sót thành tích của cá nhân, ảnh hưởng xấu đến cái nhìn của cá nhân về công ty,
tạo tâm lý bất mãn thiếu tin tưởng trong họ.
2.4.1.5. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện (bậc 5)
• Ưu điểm:
Lê Phước Vũ đã có những chính sách nhằm cung cấp các cơ hội phát triển
thế mạnh cá nhân cho nhân viên. Đồng thời, có sự quan tâm trong việc đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực cho tương lai (như liên kết với các trường đại học ), coi
trọng nhân tài trẻ, cho họ cơ hội để phát triển năng lực.
• Nhược điểm:
21
Việc quá chú trọng, ưu tiên phát triển nguồn nhân lực trẻ dễ tạo ra tâm lý áp
lực cho lớp cán bộ công nhân viên có thâm niên.
2.4.2. Nhận xét, đánh giá về sự ảnh hưởng của Phật giáo trong phong
cách làm việc của ông Lê Phước Vũ
Là một nhà lãnh đạo luôn giữ cái Tâm của một người hướng đạo, sống có
đạo đức, trong sạch. Cộng với cái Tài của mình ông đã giúp cho bao người có
công ăn việc làm, giúp bao gia đình khỏi cảnh khốn khổ, giúp cho bao con người
bất hạnh bớt phần đau khổ qua các chương trình từ thiện. Không chỉ làm một mình
ông còn thuyết phục toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp mình tham gia. Điều
đó thể hiện nhân cách của con người ông Lê Phước Vũ _ công dân Việt Nam yêu

nước thương nòi, thể hiện trách nhiệm đối với xã hội theo lời Phật dạy.
Áp dụng triết lý nhà Phật trong kinh doanh, chơi “ fair play” góp phần tạo
môi trường cạnh tranh lành mạnh công bằng, lấy lợi ích của xã hội làm mục đích
hoạt động của doanh nghiệp mình. Một hình ảnh Hoa Sen Group trong sạch là một
viên gạch tốt góp phần xây dựng nước nhà vững mạnh.
22
Chương 3: GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN HƠN CHÍNH SÁCH
ĐỘNG VIÊN THUYẾT PHỤC CỦA ÔNG LÊ PHƯỚC VŨ
Trên cơ sở phân tích thực trạng, đánh giá ưu nhược điểm ở chương 2, nhóm
đã đưa ra một số giải pháp nhằm phát huy ưu điểm và hạn chế các ngược điểm
trong chính sách động viên thuyết phục của ông Lê Phước Vũ như sau:
3.1. Mục tiêu của giải pháp
Từ việc phân tích đánh giá những ưu nhược điểm trong chính sách động
viên thuyết phục của ông Lê Phước Vũ, nhóm đưa ra những giải pháp nhằm phát
huy những ưu điểm, hạn chế những nhược điểm, đồng thời đề xuất một vài ý kiến,
kiến nghị mong góp phần hoàn thiện hơn chính sách động viên thuyết phục của
ông.
3.2. Các giải pháp nhằm phát huy ưu điểm
Nhằm hoàn thiện hơn những ưu điểm trong chính sách động viên thuyết
phục của ông Lê Phước Vũ, nhóm có đề xuất một vài giải pháp:
Thứ nhất: Với chính sách lương bổng linh hoạt hiện tại tại Hoa Sen Group
là một điểm đến yêu thích của những người đang tìm một nơi trú chân và muốn
gắn bó làm việc ổn định lâu dài. Đây sẽ là một lợi thế cho doanh nghiệp thu hút,
lựa chọn được nhân tài và những lao động trung thành. Và để tiếp tục phát huy
23
được thế mạnh này doanh nghiệp nên hoàn thiện hơn nữa chính sách này, đồng
thời công khai trước toàn thể nhân viên, cho họ thấy được những ưu đãi của doanh
nghiệp dành cho họ.
Thứ hai: Công ty cần tổ chức thêm nhiều hơn nữa những hoạt động văn
hóa, xã hội, thiết thực hơn cho anh chị em công nhân viên. Chú trọng hơn nữa về

chiều sâu của các chương trình nhằm đáp ứng một cách sâu sát nhất các nhu cầu
của họ. Đồng thời giảm thiểu khoảng cách giữa các cấp bậc nhân viên, tạo nên
một không khí thân thiện hòa đồng thật sự.
Thứ ba: Xuất thân nghèo khó ông hiểu rõ nhất những người công nhân của
ông cần gì, chính vì thế mà ông cho họ đúng cái họ cần. Đó là một niềm tin hay
nói đúng hơn là một chỗ dựa tinh thần để họ quên bớt những nhọc nhằn, khốn khó.
Nên thường xuyên thăm hỏi, quan tâm tới cuộc sống của họ hơn nữa, quan tâm cả
về mặt vật chất bởi người ta nói “một miếng khi đói bằng một gói khi no”, tạo cho
họ cảm giác được tôn trọng, sẻ chia.
Thứ tư: Các chính sách khen thưởng của công ty không nên chỉ chú trọng
vào phần thưởng vật chất mà cần chú trọng hơn vào mặt tinh thần nữa. Vì cái mục
đích cuối cùng của sự công nhận thành tích của họ là để họ tự tin hơn vào bản thân
và đạt được sự tôn trọng của mọi người. Vì vậy việc tôn danh họ là cần thiết để
đông đảo mọi người biết đến họ và tài năng của họ, đồng thời các phần thưởng có
thể là các chuyến du lịch, các ưu đãi đặc biệt như việc nắm dữ cổ đông của doanh
nghiệp chung quy lại là doanh nghiệp nên đa dạng hơn chế độ khen thưởng, và
hình thức khen thưởng.
Thứ năm: Cần xem đào tạo là đầu tư lâu dài và bền vững, cần giải quyết
cho được các vấn đề còn khúc mắc như chương trình đào tạo chưa phù hợp trình
độ nhân viên, sự thiếu quan tâm của tổ chức
Trong quá trình đào tạo, ngoài việc cung cấp các kiến thức, cần thiết hướng
dẫn cho nhân viên các phương pháp để áp dụng các kiến thức này vào công việc
thực tế.
24
Hướng đến những khóa học đào tạo online góp phần nâng cao kĩ năng cho
nhân viên một cách hiệu quả, nhanh chóng.
3.3. Giải pháp nhằm hạn chế nhược điểm
Để góp phần giải quyết những vấn đề còn tồn tại trong chính sách động
viên thuyết phục của ông Lê Phước Vũ trong Hoa Sen Group nhóm cũng đề xuất
những giải pháp sau:

Thứ nhất: Ông nên đề ra trong doanh nghiệp mình một phương pháp đánh
giá hiệu quả công việc công khai minh bạch nhằm tránh sự “tùy tiện” trong việc
ghi nhận và phát lương thưởng. Như thế sẽ tạo một tâm lý tin tưởng, thoải mái và
cảm giác công bằng hơn trong anh chị em công nhân viên.
Thứ hai: Thực hiện tốt các chính sách bảo hiểm, thúc đẩy quy trình thực
hiện, đảm bảo tương xứng và đi đúng chủ trương đề ra. Vì nếu làm không tốt thì
có thể ảnh hưởng xấu tới uy tín của công ty rằng công ty “nói mà không làm”.
Ngoài ra với vai trò là một người lãnh đạo, ông nên quan tâm tế nhị hơn
trong vấn dề tôn giáo với nhân viên của mình. Bởi vì trong doanh nghiệp các nhân
viên của ông có thể đi theo nhiều tôn giáo khác nhau, do đó có ảnh hưởng ít nhiều
đến tâm lý nhân viên. Để giảm tâm lý này thiết nghĩ ông không nên tỏ ra quá tôn
sùng đạo giáo của mình. Mặc dù tất cả các đạo giáo đều hướng tới một mục đích
chung là vì con người, nhưng cần tế nhị và tạo tâm lý thoải mái tự do cho nhân
viên.
Thứ ba: Cần có các tiêu chuẩn đánh giá thành tích cùng các thang bậc khen
thưởng công khai, dễ thực hiện và đảm bảo tính khách quan.
Thứ tư: Phối hợp giữa chính sách thu hút nhân tài, ưu đãi lớp nhân viên trẻ
với những biện pháp thích hợp nhằm khuyến khích lớp nhân viên có thâm niên
truyền đạt kinh nghiệm cho lớp trẻ với tinh thần, tâm lý là họ đang có được cơ hội
tiếp tục cống hiến cho tổ chức.
25