Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty trách nhiệm hữu hạn thanh bình nguyên giai đoạn 2021 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

LÝ NGỌC BIỂN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
THANH BÌNH NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2021 - 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bình Định - Năm 2021


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

LÝ NGỌC BIỂN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
THANH BÌNH NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2021 - 2025

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 8340101

Ngƣời hƣớng dẫn: TS. NGUYỄN CHÍ TRANH


LỜI CAM ĐOAN
Qua quá trình thực hiện luận văn tại Cơng ty Thanh Bình Ngun với

sự giúp đỡ nhiệt tình của các anh chị tại công ty và “giáo viên hướng dẫn đã
cùng tác giả hồn thành khóa luận này. Tác giả xin cam đoan đề tài “Hoạch
định chiến lược kinh doanh cho Cơng ty Trách nhiệm hữu hạn Thanh
Bình Nguyên giai đoạn 2021 - 2025” do chính tác giả thực hiện, các số liệu
thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài khơng trùng với
bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào.
Quy Nhơn, ngày

tháng

Ngƣời thực hiện

Lý Ngọc Biển

năm 2021


LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tác giả xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Khoa đào tạo sau
đại học, Khoa Tài chính Ngân hàng & Quản trị kinh doanh - trường đại học
Quy Nhơn đã giảng dạy và truyền đạt cho tác giả nhiều kiến thức quý báu làm
nền tảng cho quá trình thực hiện cuốn luận văn này.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Thầy TS. Nguyễn Chí Tranh đã tận tình
hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Cơng ty TNHH Thanh Bình
Ngun (Viết tắc: Cơng ty Thanh Bình Ngun) đã tạo điều kiện thuận lợi
cho tác giả thu thập số liệu, cung cấp những thơng tin cần thiết cho tác giả
trong suốt q trình thực hiện luận văn. Xin cảm ơn các anh chị tại đơn vị đã
hỗ trợ thơng tin và góp ý thiết thực cho tác giả trong quá trình làm luận văn
tại cơng ty.

Kính chúc q thầy cơ Khoa đào tạo sau đại học, Khoa Tài chính Ngân
hàng & Quản trị kinh doanh - trường đại học Quy Nhơn dồi dào sức khỏe và
thành công trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các anh, chị trong Cơng
ty Thanh Bình Ngun dồi dào sức khỏe và đạt được nhiều thành công trong
công việc.
Xin chân thành cảm ơn.
Quy Nhơn, ngày

tháng

Người thực hiện

Lý Ngọc Biển

năm 2021


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................... 1
2. Mục đích nghiên cứu đề tài ....................................................................... 2
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ............................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu........................................................................... 2

6. Kết cấu của luận văn ................................................................................. 2
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP ............................ 4
1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp ..................... 4
1.2. Khái niệm quản trị chiến lƣợc kinh doanh ......................................... 5
1.3. Phân loại các cấp chiến lƣợc ................................................................. 6
1.3.1. Chiến lược cấp công ty ....................................................................... 6
1.3.2. Chiến lược đơn vị kinh doanh ............................................................. 6
1.3.3. Chiến lược cấp chức năng ................................................................... 7
1.4. Quy trình quản trị chiến lƣợc ............................................................... 7
1.4.1. Mơ hình quản trị chiến lược tổng qt và các bước tiến hành............ 7
1.4.2. Phân tích mơi trường vĩ mơ .............................................................. 10
1.4.3. Phân tích mơi trường tác động .......................................................... 12
1.4.4. Phân tích nội bộ doanh nghiệp .......................................................... 15


1.4.5. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp ............................ 18
1.5. Các chiến lƣợc kinh doanh cơ bản ..................................................... 19
1.5.1. Chiến lược tăng trưởng ..................................................................... 19
1.5.2. Chiến lược suy giảm ......................................................................... 21
1.5.3. Chiến lược hướng ngoại .................................................................... 22
1.5.4. Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh ..................... 22
1.6. Một số công cụ phục vụ cho quá trình hoạch định kinh doanh ...... 24
1.6.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh ............................................. 24
1.6.2. Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ ....................................................... 26
1.6.3. Một số công cụ phân tích đầu tư ....................................................... 27
Tiểu kết chƣơng 1 .......................................................................................... 34
CHƢƠNG 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY TNHH THANH BÌNH
NGUN........................................................................................................ 35

2.1. Khái qt về Cơng ty TNHH Thanh Bình Nguyên .......................... 35
2.1.1. Thông tin chung về Công ty.............................................................. 35
2.1.2. Q trình hình thành và phát triển của cơng ty ................................. 35
2.1.3. Các ngành nghề kinh doanh .............................................................. 36
2.1.4. Tổ chức bộ máy của công ty: ............................................................ 36
2.1.5 Năng lực nhân sự................................................................................ 39
2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty TNHH Thanh Bình
Ngun trong những năm gần đây ............................................................ 39
2.2.1. Kết quả kinh doanh của Công ty Thanh Bình Ngun giai đoạn 2018
– 2020 .......................................................................................................... 39
2.2.2. Phân tích yếu tố tài chính .................................................................. 41
2.2.3. Kênh phân phối ................................................................................. 42
2.2.4. Thị phần ............................................................................................ 43


2.3. Thực trạng quản trị chiến lƣợc của công ty Thanh Bình Nguyên .. 60
2.3.1. Định hướng chiến lược...................................................................... 60
2.3.2. Công tác lập kế hoạch chiến lược ..................................................... 60
2.4. Đánh giá công tác quản trị chiến lƣợc của Công ty Thanh Bình
Nguyên .......................................................................................................... 62
2.4.1. Những kết quả đạt được .................................................................... 62
2.4.2. Tồn tại, hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh . 64
Tiểu kết chƣơng 2 .......................................................................................... 67
CHƢƠNG 3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO CƠNG TY THANH
BÌNH NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2021 - 2025 ................................................. 68
3.1. Phân tích mơi trƣờng........................................................................... 68
3.1.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ .............................................................. 68
3.1.2. Phân tích mơi trường ngành .............................................................. 81
3.1.3. Phân tích nội bộ tại Cơng ty Thanh Bình Ngun ............................ 90
3.2. Tầm nhìn và chức năng nhiệm vụ ...................................................... 93

3.3. Xác định mục tiêu chiến lƣợc ............................................................. 93
3.3.1. Định hướng chiến lược của Cơng ty Thanh Bình Ngun đến năm 2025 ... 93
3.3.2. Mục tiêu chiến lược của Công ty Thanh Bình Nguyên đến năm 2025 .. 93
3.4. Xây dựng các ma trận ......................................................................... 95
3.4.1. Ma trận cơ hội ................................................................................... 95
3.4.2. Ma trận nguy cơ ................................................................................ 95
3.4.3. Lập ma trận SWOT để xây dựng chiến lược .................................... 96
3.5. Lựa chọn chiến lƣợc cho Cơng ty ....................................................... 99
3.5.1. Ma trận QSPM nhóm chiến lược S - O ............................................. 99
3.5.2. Chiến lược xâm nhập thị trường ..................................................... 100
3.5.3. Chiến lược Marketing ..................................................................... 103
Tiểu kết chƣơng 3 ........................................................................................ 109


KẾT LUẬN .................................................................................................. 110
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................... 111
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu

Giải nghĩa

BCG

(Boston consulting Group) Ma trận thị phần tăng trưởng

CAL

Công ty TNHH Châu Á Linh

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CHBLĐĐ Cửa hàng bán lẻ đồ điện
CTTNHH Công ty Trách nhiệm hữu hạn
GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

GE

Ma trận Mc.Kinsey

ISO

Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế.

Nival

Nhãn hiệu bóng điện Led Nival

NPP

Nhà phân phối

QSPM

(Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận hoạch định
chiến định lượng

ROA

Suất sinh lợi của tài sản

ROE

Suất sinh lợi của vốn chủ sở hữu

ROS

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu thuần

SBU

Đơn vị chiến lược

SWOT

Strengths(điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ
hội) và Threats (nguy cơ) là ma trận phân tích chiến lược

TCVN

Tiêu chuẩn Việt Nam

TSCĐ

Tài sản cố định

TSLĐ

Tài sản lưu động

TTS
VCSH

Tổng tài sản
Vốn chủ sở hữu


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh ......................................... 25
Bảng 1.2. Ma trận SWOT .............................................................................. 31
Bảng 1.3. Ma trận QSPM .............................................................................. 32
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2018 đến năm 2020 .............. 39
Bảng 2.2A. Các chỉ số tài chính chính cơng ty ............................................... 41
Bảng 2.2B. Bảng phân tích một số chỉ tiêu tài chính ...................................... 41
Bảng 2.3. Thị phần bóng điện Led Nival của công ty năm 2020 .................. 58
Bảng 2.4. Đánh giá các chỉ tiêu cơ bản so với đối thủ cạnh tranh ................ 59
Bảng 3.1. Chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2015 – 2020..................... 68
Bảng 3.2. Chỉ tiêu lạm phát kinh tế Việt Nam 2016 - 2020 .......................... 72
Bảng 3.3. Nhu cầu tiêu thụ bóng điện Led tỉnh Bình Định năm 2020 .......... 72
Bảng 3.4. Lao động trong độ tuổi lao động tỉnh Bình Định giai đoạn 2016 – 2020 ... 76
Bảng 3.5. Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô .................................................. 80
Bảng 3.6. So sánh cơ sở hạ tầng NPP Phúc Đức và NPP Thanh Bình Nguyên... 82
Bảng 3.7. So sánh cơ sở hạ tầng NPP Thái Toại với NPP Thanh Bình Nguyên 83
Bảng 3.8. So sánh cơ sở hạ tầng NPP Thanh Hồng với NPP Thanh Bình Ngun... 83

Bảng 3.9. Bảng tổng hợp môi trường ngành ................................................. 89
Bảng 3.10. Trình độ chun mơn lực lượng lao động tính đến hết ngày
31/12/2020 ..................................................................................... 91
Bảng 3.11. Bảng tổng hợp môi trường nội bộ ................................................. 92
Bảng 3.12. Mục tiêu sản lượng, doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2021 - 2025 ....... 94
Bảng 3.13. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S – O ................................. 99
Bảng 3.14. Chi phí đầu tư một cửa hàng bán bóng led Nival ....................... 101


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Mơ hình quản trị chiến lược ........................................................... 9
Hình 1.2. Sơ đồ mơi trường tác nghiệp trong ngành ..................................... 13
Hình 1.3. Ma trận cơ hội ............................................................................... 26
Hình 1.4. Ma trận nguy cơ ............................................................................ 27
Hình 1.5. Ma trận danh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp (theo
BostonConsulting Group) ............................................................. 28
Hình 1.6. Lưới chiến lược kinh doanh của cơng ty General Electric (gồm 9 ơ) .. 30
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty ................................................. 36
Hình 2.2. Sơ đồ phân phối bóng điện Led Nival của Cơng ty Thanh Bình
Ngun .......................................................................................... 43
Hình 3.1. Lập ma trận SWOT. ...................................................................... 98


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty muốn tồn tại và phát triển lâu bền cần phải có nhiều nội dung
và phương pháp quản lý. Trong đó nội dung xây dựng chiến lược cũng như
thực hiện chiến lược doanh nghiệp là một công việc quan trọng của công ty.

Cần phải có một chiến lược đúng đắn được xây dựng một cách khoa học, từ
đó cụ thể hóa thành những chương trình mục tiêu ngắn hạn hàng năm thay thế cho
việc chỉ xây dựng kế hoạch hàng năm đơn thuần như hiện nay sẽ giúp cho cơng ty
có định hướng chủ động, khai thác được các thế mạnh và cơ hội, sử dụng có hiệu
quả hơn các nguồn lực, nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng giá trị công ty.
Hiện nay, nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, mỗi
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngồi việc đảm bảo giữ vững phần
thị trường đã có, phải ln tìm cách vươn lên và mở rộng thị trường. Nâng
cao năng lực cạnh tranh trên cơ sở phân tích, đánh giá đúng mơi trường và các
đối thủ cạnh tranh với những giải pháp và biện pháp thực hiện thích hợp là
điều kiện cần thiết để doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trong
điều kiện cạnh tranh gay gắt của thị trường.
Những năm gần đây cùng với sự thay đổi của việc kinh doanh bóng
điện Led từ tổng kho sang làm hệ thống thông qua hợp đồng kinh tế. Cơng ty
Thanh Bình Ngun đã nỗ lực để thích ứng với sự thay đổi đó, tuy nhiên
trước áp lực cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt và khốc liệt, tình hình
kinh doanh của cơng ty có chiều hướng giảm sút, bị chia sẻ bởi các đối thủ
cạnh tranh trực tiếp trên thị trường.
Với những ý nghĩa đó, tác giả luận văn chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược
kinh doanh cho Cơng ty TNHH Thanh Bình Nguyên giai đoạn 2021 - 2025”
được thực hiện nhằm đưa ra các định hướng phát triển, giải pháp thực hiện mang
tính khả thi, giúp Cơng ty đạt được những mục tiêu dài hạn trong thời gian sắp tới.


2

2. Mục đích nghiên cứu đề tài
- Hệ thống lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh tại
doanh nghiệp
- Phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và quản trị chiến

lược tại Công ty Thanh Bình Ngun. Từ đó rút ra được những thành công,
hạn chế về công tác quản trị chiến lược tại Công ty.
- Hoạch định chiến lược cho Công ty Thanh Bình Nguyên giai đoạn
2021 – 2025.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Cơng ty Thanh Bình Nguyên
- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích các vấn đề liên quan đến chiến lược
kinh doanh bóng điện Led Nival cho Cơng ty Thanh Bình Ngun giai đoạn
2018 - 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản: phương pháp
tổng hợp và phân tích, phương pháp so sánh, phương pháp logic biện chứng,
phương pháp thống kê … để làm cơ sở hoạch định chiến lược kinh doanh cho
Cơng ty Thanh Bình Ngun.
5. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học của đề tài: Tập hợp các kiến thức về quản trị chiến
lược trên thế giới và Việt Nam.
- Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: Ứng dụng kiến thức về quản trị chiến
lược vào một doanh nghiệp cụ thể ở Việt Nam.
6. Nội dung của luận văn
Ngoài Lời mở đầu và Kết luận, kết cấu của luận văn được chia thành
3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược kinh


3

doanh tại doanh nghiệp.
Chương 2: Đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và quản trị chiến
lược tại Công ty TNHH Thanh Bình Nguyên

Chương 3: Hoạch định chiến lược cho Cơng ty TNHH Thanh Bình
Ngun giai đoạn 2021 - 2025
Do năng lực nghiên cứu còn nhiều hạn chế, luận văn khơng tránh khỏi
nhiều thiếu sót. Tác giả kính mong nhận được ý kiến đóng góp của q thầy
cơ, anh chị để luận văn được hoàn thiện hơn. Qua đây, tác giả xin bày tỏ lòng
biết ơn sự quan tâm dạy dỗ, hướng dẫn nhiệt tình, trách nhiệm của q thầy
cơ Khoa Tài Chính Ngân Hàng & Quản Trị Kinh Doanh trường Đại học Quy
Nhơn. Đặc biệt, tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến giáo viên hướng
dẫn – thầy giáo Tiến sỹ Nguyễn Chí Tranh, đã tận tình hướng dẫn tác giả
hồn thành luận văn này.
Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn.
Quy Nhơn, ngày tháng

năm 2021

Ngƣời thực hiện

LÝ NGỌC BIỂN


4

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
“Chiến lƣợc” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos”, có
nguồn gốc trong lĩnh vực quân sự. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit
cũng cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một
xuất bản của từ điển Larous coi: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương

tiện để dành chiến thắng.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực
kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm chiến
lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo
nhiều cách khác nhau.
Theo Alfred Chandler (1962) “Chiến lược kinh doanh xác định các mục
tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương
trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt các mục tiêu đó”.
(Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes.
MIT Press).
Theo James B.Quinn “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay là
một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hành động
thành một tổng thể kết dính lại với nhau”.
Theo William J. Glueck “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang
tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các
mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và


5

khả năng khai thác. Theo cách phát biểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh
được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
 Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;
 Đưa ra các chương trình hành động tổng quát;
 Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt
Nam trong nhiều lĩnh vực, cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Quan điểm phổ

biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các
hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt đến mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp”. Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở
thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng trong
quản trị doanh nghiệp.
1.2. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như
các quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về
phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn
người ta lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược.
Tuy mỗi cách nhìn đó chưa hồn tồn đầy đủ, tồn diện nhưng trong tổng thể,
những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công
tác quản trị trong doanh nghiệp. Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị
chiến lược.
Theo Garry Smith: “Quản trị chiến lược là các q trình nghiên cứu
mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức đề ra
và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.
Theo Fred R. David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là


6

một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
Theo Alfred Chander: “Quản trị chiến lược là tiến trình xây dựng các
mục tiêu cơ bản và dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng
hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
1.3. Phân loại các cấp chiến lược
Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một

doanh nghiệp. Cấp chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có
nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình và nhằm đảm bảo
góp phần thực hiện chiến lược tổng quát.
1.3.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là những chiến lược tổng quát. Chiến lược cấp công
ty xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang
hoặc sẽ phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các
chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp công ty hướng tới việc phối hợp các chiến lược kinh
doanh trong mối tương quan với những mong đợi của người chủ sở hữu. Với
một triển vọng dài hạn, chiến lược cấp công ty luôn hướng tới sự tăng trưởng
và phát triển trong dài hạn, do vậy chiến lược cấp công ty được đề cập tới
những thể thức khác nhau mà theo đó, ngành đang tăng trưởng, ổn định hoặc
suy giảm. Chiến lược cấp công ty cũng được đề cập theo hướng chiến lược
tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng liên kết (hội nhập), chiến lược
tăng trưởng đa dạng hóa, chiến lược suy giảm.
1.3.2. Chiến lược đơn vị kinh doanh
Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một doanh
nghiệp có thể cạnh tranh thành cơng trên một thị trường (phân đoạn thị
trường) cụ thể. Đây là những chiến lược cạnh tranh cụ thể, gắn với những kết


7

hợp sản phẩm thị trường cụ thể và được áp dụng cụ thể cho từng lĩnh vực
kinh doanh chiến lược và các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Các công
ty theo đuổi chiến lược đơn vị kinh doanh để đạt được lợi thế cạnh tranh có
thể lựa chọn từ ba chiến lược cạnh tranh cơ bản: Dẫn đầu về chi phí thấp;
khác biệt hóa sản phẩm và tập trung.
1.3.3. Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong
tổ chức (Hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính, cơng nghệ, nghiên cứu và
phát triển…) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng
chiến lược ở cấp độ công ty và từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
trong doanh nghiệp.
Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và
phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm
đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
và mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực
chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường
tác nghiệp. Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.
Như vậy, các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có
mối liên hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược
cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp
trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới thành cơng và đạt hiệu quả cao.
1.4. Quy trình quản trị chiến lược
1.4.1. Mơ hình quản trị chiến lược tổng qt và các bước tiến hành
Hình 1.1. là mơ hình quản trị chiến lược cơ bản, trong đó bố trí các phần
chủ yếu của quy trình quản trị chiến lược. Mỗi lĩnh vực chủ yếu này sẽ được
trình bày tóm lược dưới đây và sẽ được phát triển cụ thể hơn trong luận văn này.


8

a. Phân tích mơi trƣờng
Phân tích mơi trường (mơi trường bên ngồi cũng như mơi trường bên
trong) là một việc làm vô tận, ở đây đưa vấn đề này lên trước để bắt đầu bàn
về mơ hình quản trị chiến lược. Vai trị của việc phân tích mơi trường là: (1)
tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định chức năng nhiệm vụ (hoặc khẳng định

lại các chức năng nhiệm vụ đã được hoạch định từ trước) và hoạch định mục
tiêu; (2) giúp ta xác định việc gì cần làm để đạt được các mục tiêu và chức
năng nhiệm vụ đề ra.
b. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
Một điều hết sức quan trọng là công ty phải biết được hướng đi của
mình trước khi vận động. Hướng đi này được thiết lập bằng cách hoạch định
các mục tiêu giúp cơng ty tăng khả năng thích ứng được với các điều kiện môi
trường hiện tại cũng như tương lai.
Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có thể phân tích thành 3 phần:
Chức năng nhiệm vụ; Mục đích dài hạn; Mục đích ngắn hạn. Bộ phận đầu tiên
và lớn nhất của mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để
cơng ty tồn tại. Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích hay kết
quả cụ thể hơn mà cơng ty mong muốn đạt được. Mục đích được rút ra từ
chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó.
Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của cơng ty mọi người tham
gia thực hiện phải biết được chính xác điều cơng ty muốn đạt được là gì.


9

(1) Phân tích mơi trường

(2) Xác định chức năng nhiệm vụ
và mục tiêu

Mối liên
hệ ngược

(3) Phân tích và lựa chọn các
phương pháp chiến lược

(4) Thực hiện chiến lược

(5) Đánh giá và kiểm tra thực hiện
Hình 1.1. Mơ hình quản trị chiến lƣợc
Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bizzell NXB Thống kê 1997

c. Phân tích và lựa chọn các phƣơng pháp chiến lƣợc
Sau khi phân tích các phương án chiến lược, cần lựa chọn sự kết hợp thích
hợp các chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược
cấp bộ phận chức năng. Một bộ phận không tách rời của việc lựa chọn chiến
lược bao gồm một phương pháp được sử dụng một cách phổ biến là lý thuyết và
phân tích danh mục vốn đầu tư. Việc phân tích này nhằm đánh giá từng ngành
nghề kinh doanh của công ty. Điều này làm nảy sinh nhiều chiến lược, từ việc
tìm kiếm cơ hội mới cho đến việc từ bỏ các ngành nghề đang kinh doanh.
Có nhiều chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh,
chiến lược cấp bộ phận chức năng có thể áp dụng nhằm đạt được mục tiêu
mong muốn. Nội dung bao quát nhất về phương cách làm thế nào để công ty
đạt được mục tiêu mong muốn là nội dung chiến lược. Chiến lược cần được
định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng


10

tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo
cơ sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua quyết định) và các
thủ pháp. Các phương pháp và kỹ thuật hoạt động tác nghiệp là các nội dung cụ
thể chỉ ra cho cơng ty thấy cần phải làm gì trong những tình huống nhất định.
d. Thực hiện chiến lƣợc
Việc thực hiện các chiến lược đã được lựa chọn là điểm hết sức quan

trọng trong quản trị chiến lược, thường bị các chuyên gia thực hành cũng như
các nhà nghiên cứu chiến lược bỏ qua hoặc không chú ý đúng mức. Nhưng
việc thực hiện chiến lược chí ít cũng quan trọng như việc hoạch định ra nó và
thực hiện cịn khó tiến hành hơn. Làm thế nào để các thành viên của tổ chức
chấp nhận các thay đổi do yêu cầu của chiến lược là một việc đặc biệt quan
trọng để thực hiện chiến lược.
e. Đánh giá và kiểm tra thực hiện
Sau khi thực hiện chiến lược, công ty cần phải kiểm tra xem các chiến
lược đó có được tiến hành như dự định hay khơng? Có nhiều ngun nhân
khiến cho một chiến lược nào đó khơng thể đạt được tốt như mục tiêu mong
muốn. Một số nguyên nhân là do các biến đổi về hồn cảnh mơi trường, do
khơng có khả năng thực hiện một số chiến lược nhất định và do thu hút không
đủ nguồn lực. Cần đề ra và thực hiện các hệ thống thông tin phản hồi và các
thủ pháp kiểm tra để theo dõi và kiểm tra thực hiện.
Hoạch định chiến lược bao gồm các ô từ (1) đến (3). Phân sau sẽ nêu rõ
các nội dung của hoạch định chiến lược
1.4.2. Phân tích mơi trường vĩ mơ
1.4.2.1. Yếu tố kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến
thành cơng và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu cần
phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ


11

lệ lạm phát. Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh
nghiệp. Việc phân tích yếu tố môi trường kinh tế giúp các nhà quản lý tiến
hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi mơi
trường tương lai, là cơ sở cho dự báo ngành và dự báo thương mại.
1.4.2.2. Yếu tố chính trị

Các nhân tố Chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp
theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro
thật sự cho doanh nghiệp.Chúng thường bao gồm: Các chính sách nhà nước về
phát triển kinh tế, quy chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính,…do
Chính phủ đề ra cũng như sự ổn định về chính trị, chi tiêu của Chính phủ.
1.4.2.3. Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, vị trí địa lý, mơi trường tự nhiên,…
được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của nhiều
ngành công nghiệp, nhiều doanh nghiệp. Đe dọa của những thay đổi khơng dự
báo được về khí hậu, sự khai thác tài nguyên bừa bãi, ô nhiễm môi trường
đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên khơng
thể coi là ngồi cuộc đối với doanh nghiệp.
1.4.2.4. Yếu tố xã hội
Các yếu tố như dân số, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số, tôn giáo, chuẩn
mực đạo đức, phong tục tập quán, trình độ dân trí, thị hiếu…là những nhân tố
chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản
xuất. Các yếu tố này thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ
lãng quên khi xem xét những vấn đề chiến lược.
1.4.2.5. Yếu tố công nghệ
Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh
doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế
giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều


12

lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới,
hoặc hồn thiện hơn.
Do đó, việc phân tích và phán đốn biến đổi cơng nghệ là rất quan trọng
và cấp bách hơn lúc nào hết. Thực tế, sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi

doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sự thay đổi công nghệ
ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một sản phẩm hay một dịch vụ, đến các phương
pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động.
1.4.3. Phân tích mơi trường tác động
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh
tranh trong ngành kinh doanh đó. Trong mơi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ
bản: Đối thủ cạnh tranh, Người mua; Người cung cấp; Các đối thủ mới tiềm
ẩn; Sản phẩm thay thế.
1.4.3.1. Đối thủ cạnh tranh
Trong quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay, điều kiện
cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để doanh nghiệp có thể quản trị tốt thị trường,
khách hàng và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xác
định được đối thủ cạnh tranh của chúng ta một cách cụ thể và chính xác.
Việc tìm hiểu và phân tích đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp có thể:
 Đề ra chiến lược cho doanh nghiệp có thể làm vơ hiệu điểm mạnh
của đối thủ bất cứ nơi nào có thể, đặt trọng tâm vào những dịch vụ mà nơi đó
doanh nghiệp có mối quan hệ mạnh và chọn những hoạt động một cách cẩn
thận nơi nào mà doanh nghiệp có cơ hội lớn đưa đến sự thành công.
 Giúp cho khách hàng tiềm năng đánh giá các sản phẩm dịch vụ của
doanh nghiệp một cách thực tế ngược lại những gì của đối thủ.
 Chứng minh với sự tin chắc tại sao một khách hàng nên chọn doanh
nghiệp hơn là đối thủ.


13

 Tự tin hơn bởi sự gia tăng hiểu biết về những điểm mạnh, những
điểm yếu liên quan đến các sản phẩm dịch vụ của chính doanh nghiệp.
Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới

Người cung

Khả năng ép giá
của người cung

Cạnh đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Khả năng ép giá
của người mua

Người mua

Sự tranh đua giữa các cơng
ty hiện có mặt trên thị trường
Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Hàng thay thế

Hình 1.2. Sơ đồ môi trƣờng tác nghiệp trong ngành
(Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bizzell NXB Thống kê 1997)

1.4.3.2. Khách hàng
 Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một
lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự
thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
 Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.

Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách
ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch
vụ hơn. Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện sau đây:
 Lượng hàng người mua chiếm tỷ trọng lớn trong khối lượng hàng bán
ra của người bán.
 Việc chuyển sang mua hàng của những người khác không gây nhiều
tốn kém.
 Người mua đưa ra các tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập về
phía sau với các bạn hàng cung ứng.


14

 Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của
người mua.
1.4.3.3. Những nhà cung cấp
Công ty bao giờ cũng phải liên kết với những nhà cung cấp để được
cung cấp các tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công,
vốn…các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một
doanh nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp
các nguồn lực cho doanh nghiệp là khơng thể bỏ qua trong q trình nghiên
cứu mơi trường. Có các đối tượng chủ yếu sau đây cần lưu tâm:


Người bán vật tư thiết bị: Các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có

ưu thế có thể vắt ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm
hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức
cung ứng bao gồm: Số lượng người cung cấp ít, khơng có mặt hàng thay thế
khác và khơng có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.



Cộng đồng tài chính: Trong những thời điểm nhất định phần lớn

các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm
thời từ các cơng ty tài chính. Nguồn tiền vốn này có thể nhận được bằng cách
vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu.


Nguồn lao động: Nguồn lao động cũng là một thành phần chính yếu

trong mơi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được
nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành cơng cho doanh nghiệp. Các
yếu tố chính cần đánh giá bao gồm trình độ đào tạo và trình độ chuyên môn
của người lao động, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách
là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.
1.4.3.4. Đối thủ tiềm ẩn mới
Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn