Các câu hỏi ôn tập môn chiến lược kinh doanh quốc tế

1

CÁC CÂU HỎI ÔN TẬP MÔN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

Contents
DẠNG CÂU HỎI SỐ 1.........................................................................................................................................................
1. Lý thuyết phối hợp cấu trúc của M. Porter trong kinnh doanh quốc tế được phát biểu như thế nào?.......................
2. Theo lý thuyết phản hồi – hội nhập của Prahalad và Doz, doanh nghiệp sẽ lựa chọn CLKDQT nào nếu hoạt
động sản xuất toàn cầu yêu cầu sự tích hợp cao và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương thấp?.................................
3. Theo khung lợi thế cạnh tranh – so sánh của Kogut khi doanh nghiệp khơng có lợi thế cạnh tranh trong nước
thì doanh nghiệp có thể kinh doanh thành cơng ở nước ngồi không?..........................................................................
4. Theo khung phối hợp – cấu trúc của M. Porter, chiến lược và phương thức KDQT nào được thực hiện khi thị
trường toàn cầu phân tán nhưng doanh nghiệp yêu cầu sự phối hợp cao các SBUs (đơn vị kinh doanh chiến
lược)?..............................................................................................................................................................................
5. Mơ hình viên kim cương cạnh tranh của M. Porter được phát biểu như thế nào?.....................................................
6. Khung lợi thế cạnh tranh – so sánh của Kogut được phát biểu như thế nào?...........................................................
DẠNG CÂU HỎI SỐ 2.........................................................................................................................................................
1. Có quan điểm cho rằng: “Các tập đoàn KDQT ngày nay nên dựa trên giá trị đáp ứng nhu cầu của khách hàng”.
Bạn hãy đánh giá về quan điểm này?.............................................................................................................................
2. Hãy phân tích mối liên hệ giữa giá trị thơng tin và quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu của doanh nghiệp?.................
3. So sánh sự khác nhau trong kiểm soát CLKDQT giữa quan điểm tiếp cận hiện đại và quan điểm truyền thống?
........................................................................................................................................................................................
4. Có quan điểm cho rằng: “Các tập đồn KDQT ngày nay để thành công trên thị trường cần đáp ứng nhu cầu
của khách hàng”. Bạn hãy đánh giá về quan điểm này?................................................................................................
5. Hãy trình bày quan điểm tiếp cận hiện đại trong kiểm sốt chiến lược của cơng ty?.................................................
6. Vận dụng lý thuyết phối hợp cấu trúc của Porter để phân tích sự dịch cuyển của FDI của các tập đoàn lớn
(Samsung, Foxcom…) từ các nước khác vào Việt Nam..............................................................................................
7. Có quan điểm cho rằng mơi trường bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến đầu tư quốc tế của cơng ty. Anh chị
hãy nêu ý kiến của mình đối với nhận định trên...........................................................................................................
DẠNG CÂU HỎI SỐ 3.......................................................................................................................................................

DẠNG CÂU HỎI SỐ 1
1. Lý thuyết phối hợp cấu trúc của M. Porter trong kinnh doanh quốc tế được phát
biểu như thế nào?
- Porter (1986) phát triển một khuôn khổ để giải quyết cách thức có thể đạt được lợi thế
cạnh tranh trong chuỗi giá trị của họ thông qua hai khía cạnh: configuration và coordination.
- Global configuration đề cập đến việc các hoạt động trong chuỗi giá trị được đặt ở đâu và
ở bao nhiêu nơi trên toàn thế giới. Global coordination đề cập đến cách thức và mức độ
các hoạt động chuỗi giá trị tương tự được phối hợp với nhau giữa các quốc gia để tối đa
hóa lợi thế cạnh tranh.
- Hình miêu ta bốn chiến lược tồn cầu. Chiến lược toàn cầu “thuần túy nhất” là tập trung
các hoạt động của chuỗi giá trị vào một quốc gia và phục vụ thế giới từ chính nơi này.
* Khung điều phối hợp tác của Porter có thể được áp dụng trong các lĩnh vực sau đây của
chiến lược hoạt động toàn cầu:


2

- Sản xuất tồn cầu: Các vấn đề chính của nó bao gồm vị trí của các cơ sở sản xuất cho
các thành phần và sản phẩm cuối cùng, trong khi các vấn đề phối hợp của nó bao gồm
mạng lưới các nhà máy quốc tế, chuyển giao công nghệ quy trình và sản xuất bí quyết
giữa các nhà máy.
- Dịch vụ toàn cầu: Các vấn đề liên quan đến định lượng bao gồm vị trí của tổ chức dịch
vụ, trong khi các vấn đề phối hợp bao gồm sự giống nhau của dịch vụ, tiêu chuẩn dịch vụ
và thủ tục trên tồn thế giới.
- Phát triển cơng nghệ tồn cầu: Các vấn đề về định lượng bao gồm số lượng và vị trí của
các trung tâm R & D, trong khi các vấn đề phối hợp bao gồm việc thay đổi giữa các trung
tâm R & D phân tán, phát triển sản phẩm để đáp ứng với địa phương thị trường và trình tự
giới thiệu sản phẩm trên thế giới.
2. Theo lý thuyết phản hồi – hội nhập của Prahalad và Doz, doanh nghiệp sẽ lựa
chọn CLKDQT nào nếu hoạt động sản xuất tồn cầu u cầu sự tích hợp cao và áp

lực đáp ứng yêu cầu địa phương thấp?
- Global integration chiến lược này sẽ được áp dụng để làm nổi bật sự phối hợp toàn cầu
Roth và Morrison (1990) chỉ ra rằng chiến lược này được đặc trưng bởi sự cạnh tranh gay
gắt với đối thủ cạnh tranh trong nước và toàn cầu.
- Khả năng đáp ứng yêu cầu địa phương(Local responsive): trong chiến lược này, khả
năng đáp ứng của địa phương sẽ được nhấn mạnh nếu áp lực của ngành chủ yếu được
nhận thức ở cấp trong nước. Roth và Morrison (1990) mô tả chiến lược này bằng mức độ
cao của dịch vụ khách hàng cần thiết và chi phí nhân tố thay đổi giữa các địa điểm.
- Đa điểm (multifocal): Khi cả khả năng đáp ứng của địa phương và hội nhập toàn cầu
được coi là quan trọng, một chiến lược đa điểm sẽ được sử dụng để đáp ứng cả 2
chiều.Mặc dù chiến lược này được đặc trưng bởi sự hợp tác gay gắt và sự hiện diện của
các đối thủ cạnh tranh toàn cầu, nhưng ít sản phẩmtiêu chuẩn hóa tồn tại.
 Theo lý thuyết phản hồi – hội nhập của Prahalad và Doz, nếu hoạt động sản xuất toàn
cầu yêu cầu sự tích hợp cao và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương thấp thì DN sẽ lựa
chọn chiến lược Global integration.
3. Theo khung lợi thế cạnh tranh – so sánh của Kogut khi doanh nghiệp khơng có lợi
thế cạnh tranh trong nước thì doanh nghiệp có thể kinh doanh thành cơng ở nước
ngồi khơng?
- Kogut (1985) nghiên cứu sự khác biệt giữa lợi thế so sánh theo vị trí và lợi thế cạnh tranh
và đưa ra một khái niệm chính về “lợi thế cạnh tranh dựa trên lợi thế so sánh”, đặc biệt
hữu ích trong các hoạt động tồn cầu, bao gồm cả chuỗi giá trị toàn cầu.
- Kogut cho rằng việc thiết kế các chiến lược toàn cầu dựa trên “tác động qua lại giữa lợi
thế so sánh của các quốc gia và lợi thế cạnh tranh của các quốc gia”.
- Ba phương thức cạnh tranh toàn cầu của Kogut:
+ Phương thức cạnh tranh (I) chủ yếu liên quan đến lợi thế so sánh giữa các quốc gia.


3

+ Phương thức cạnh tranh II dựa trên sự khác biệt trong chuỗi lợi thế so sánh giữa các

quốc gia.
+ Phương thức cạnh tranh III có liên quan đến tác động qua lại giữa cạnh tranh và lợi thế
so sánh theo chuỗi giá trị gia tăng.
 Theo khung lợi thế cạnh tranh – so sánh của Kogut thì khi doanh nghiệp khơng có lợi thế
cạnh tranh ở trong nước thì doanh nghiệp có thể kinh doanh thành cơng ở nước ngoài.
4. Theo khung phối hợp – cấu trúc của M. Porter, chiến lược và phương thức KDQT
nào được thực hiện khi thị trường toàn cầu phân tán nhưng doanh nghiệp yêu cầu
sự phối hợp cao các SBUs (đơn vị kinh doanh chiến lược)?
- Theo khung phối hợp – cấu trúc của M. Porter, chiến lược và phương thức KDQT được
thực hiện khi thị trường toàn cầu phân tán nhưng DN yêu cầu sự phối hợp cao các SBUs
là chiến lược Global configuration.
5. Mơ hình viên kim cương cạnh tranh của M. Porter được phát biểu như thế nào?
Porter đã xây dựng lý thuyết về bốn thuộc tính lớn của một quốc gia hình thành nên mơi
trường cạnh tranh cho các cơng ty tại nước đó, và những thuộc tính này thúc đẩy hoặc
ngăn cản sự tạo ra lợi thế cạnh tranh của quốc gia đó. Những thuộc tính đó là:
- Thành phần 1 – Factor endowments – Những điều kiện về nhân tố sản xuất: Vị thế của
quốc gia theo những yếu tố sản xuất như lao động có kỹ năng, cơ sở hạ tầng … cần thiết
để cạnh trannh cho các ngành.
- Thành phần thứ 2 – Demand conditions – Những điều kiện về nhu cầu: đặc trưng của
nhu cầu thị trường đối với những sản phẩm hay dịch vụ.
- Thành phần thứ 3 – Related and Supporting Industries – Những ngành phụ trợ và liên
quan: sự có hay thiếu của những nhà cung cấp, những nhà thầu phụ để gia tăng cạnh
tranh quốc tế cho các doanh nghiệp của quốc gia.
- Thành phần thứ 4 – Firm Strategy, Structure, and Rivalry – Những đặc trưng về cạnh
tranh, cấu trúc, chiến lược công ty địa phương – những điều kiện mà trong đó các doanh
nghiệp của quốc gia sáng tạo, quản lý, tổ chức như thế nào cũng như đặc trưng của các
đối thủ cạnh tranh nội địa.
Ví dụ: Phân tích lợi thế cạnh tranh của nơng sản Việt Nam theo mơ hình Porter.
a. Thành phần 1 – Những điều kiện về nhân tố sản xuất
- Việt Nam là một quốc gia nằm trên bán đảo Đông Dương. Việt Nam có đường biên giới

trên đất liền dài 4550 km tiếp giáp với Trung Quốc ở phía Bắc, Lào và Campuchia ở phía
Tây, phía Đơng giáp biển Đơng. Việt Nam có diện tích 330,212 km 2. Việt Nam có nhiều
vùng có đất đai màu mỡ rất thuận lợi cho việc phát triển nơng sản. Việt Nam có bờ biển dài
thuận lợi cho giao thông và chuyên chở đường biển, thuận lợi cho xuất khẩu nơng sản ra
nước ngồi.


4

- Đất đai của Việt Nam mình thì rất phì nhiêu, màu mỡ những yếu tố này có ảnh hưởng tới
quy mô, cơ cấu, năng suất và sự phân bố cây trồng. Và Việt Nam là mội nơi rất thích hợp
cho việc phát triển nông sản.
- Việt Nam là nước có lao động chiếm tỷ lệ cao. Thu nhập bình quân đầu người thấp, giá
nhân công rẻ. Điều này làm cho các sản phẩm nơng sản Việt Nam có giá thành thấp, tăng
thêm sức cạnh tranh trên thị trường thế giới.
- Hiện nay thì Việt Nam có nhiều viện nghiên cứu, ngồi ra cịn có các trường Đại học như
Đại học Nơng lâm Hồ Chí Minh, Đại học Cần Thơ, … nghiên cứu và phát triển các loại
nông sản mới. Và các viện nghiên cứu đều được trang bị các thiết bị hiện đại nhằm phục
vụ tốt các viện nghiên cứu.
- Hiện nay, nước ta có hệ thống hồ, kênh mương trong cả nước rất đa dạng và phong phú
cung cấp đủ lượng nước cần cho tưới tiêu để có thể phát triển nông sản.
b. Thành phần 2 - Những điều kiện về nhu cầu.
- Nông sản là nguồn lương thực chủ yếu của Việt Nam cũng như nhiều nước đang phát
triển, phát triển trên thế giới
- Tình hình thương mại nông sản trên thế giới bị chi phối bời các yếu tố:
+ Đa số các nước trên thế giới đều trực tiếp tham gia hoạch định chính sách can thiệp vào
sản xuất, xuất nhập khẩu nông sản và quốc gia nào cũng chú trọng trong xây dựng chính
sách dự trữ quốc gia và chính sách bảo hộ nền nơng nghiệp trong nước.
+ Các nước lớn trên thế giới như Mỹ, Trung Quốc, Ấn Độ, … chi phối rất lớn đến tình hình
thương mại lương thực quốc tế trong đó có các mặt hàng nơng sản.

+ Nơng sản là mặt hàng có tính chiến lược nên vấn đề thương mại mặt hàng này được
thực hiện thông qua các hiệp định giữa các nước với nhau.
- Tình hình sản xuất và thương mại mặt hàng nông sản Việt Nam trên thế giới phụ thuộc
vào tình hình thu hoạch của các quốc gia xuất khẩu mặt hàng nông sản.
- Không chỉ vậy còn bị phụ thuộc vào nhu cầu và điều kiện về khả năng thanh toán của các
quốc gia nhập khẩu nơng sản Việt Nam.
- Mỗi quốc gia, thị trường có thị hiếu, nhu cầu khơng hồn tồn giống nhau vì vậy các mặt
hàng nông sản Việt Nam cần bắt được nhu cầu và thị hiếu của thị trường nông sản ở các
quốc gia và thị trường đó.
VD: Như ở các thị trường châu Âu, châu Mỹ thì họ địi hỏi các mặt hàng nơng sản phải có
chất lượng cao, hay ở các thị trường Trung Đơng họ có tiêu chuẩn rất cao về độ lẫn tạp
chất rất khắt khe. Hoặc là ở thị trường châu Phi thì đây là thị trường có tiêu chuẩn về mặt
hàng nơng sản thấp do tình hình thu nhập của quốc gia, …
c. Thành phần 3 – Các ngành công nghiệp phụ trợ và liên quan
- Thứ nhất là về công nghệ bảo quản sau thu hoạch


5

+ Khâu thu hoạch và công nghệ sau thu hoạch có ý nghĩa rất quan trọng vì cũng chi phối
trực tiếp đến chất lượng nơng sản nước ta. Thì hiện nay, công nghệ sau thu hoạch của
Việt Nam vẫn chưa được đầu tư đúng mức. Việc thu hoạch nông sản chủ yếu vẫn được
tiến hành thủ công. Và trong khâu bảo quản thì hiện cịn q ít các phương tiện phịng
chống vi sinh vật gây hại cho nơng sản.
- Ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan thứ hai đến nông sản Việt Nam là công nghệ chế
tạo máy.
+ Đây là một trong những ngành hỗ trợ quan trọng đối với các nơng sản Việt Nam. Hiện
nay có rất nhiều các thiết bị tại các nhà máy chế biến nông sản do các công ty, cơ sở sản
xuất trong nước chế biến.
- Thứ 3 là về ngành phân bón

+ Hiện nay ngành phân bón Việt Nam đang trên đà phát triển, dần thoát khỏi sự lệ thuộc
vào nhập khẩu. Tuy nhiên, ngành phân bón hiện nay vẫn cịn khá nhiều bất cập vì xuất
hiện các phân bón giả, kém chất lượng đưa ra thị trường điều này có thể làm cho nông sản
nước ta sản xuất ra kém hiệu quả.
- Các kênh phân phối xuất nhập khẩu
- Ngành thuốc bảo vệ thực vật
+ Ngành sản xuất các loại hóa chất tổng hợp dùng cho bảo vệ thực vật trong nước hiện
nay chưa phát triển. Điều này cũng ảnh hưởng tới tình hình phát triển nơng sản của Việt
Nam.
d. Thành phần 4 - Những đặc trưng về cạnh tranh, cấu trúc, chiến lược công ty địa
phương.
- Thứ nhất về chiến lược xuất khẩu nông sản Việt Nam
+ Việt Nam theo đuổi cơ cấu thị trường xuất nhập khẩu thường ổn định và tập trung.
+ Đảm bảo an ninh trong việc xuất nhập khẩu các mặt hàng nông sản
- Thứ 2 là về cấu trúc các công ty
+ Những năm qua cũng có xu hướng các hợp đồng xuất khẩu nơng sản tập trung chủ yếu
do một số doanh nghiệp lớn thực hiện.
+ Các doanh nghiệp nhỏ, lẻ thì vẫn cịn bị hạn chế trong việc tham gia xuất khẩu các mặt
hàng nông sản. Các doanh nghiệp này phải đi thu mua nông sản trong nông dân. Rồi bán
lại cho các công ty, doanh nghiệp lớn khác.
- Thứ 3 là sự cạnh tranh các công ty, doanh nghiệp xuất khẩu nông sản
+ Sự ưu tiên cho các doanh nghiệp lớn sẽ hạn chế sự tham gia của các doanh nghiệp vừa
và nhỏ, hạn chế sự cạnh tranh trong nội bộ ngành. Do sự hạn chế cạnh tranh này, nên các
doanh nghiệp đổi mới và chậm nâng cao năng lực tài chính, kho bãi, khả năng vận chuyển.
Đây là một trong những nguyên nhân làm giảm sức cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất
khẩu nông sản Việt Nam.


6

+ Tuy nhiên, nếu các doanh nghiệp nước ngoài mua lại doanh nghiệp kinh doanh nơng sản
nhỏ lẻ, thì họ sẽ trở thành hệ thống chân rết, giúp doanh nghiệp nước ngồi mau chóng
thâm nhập thị trường. Việc này, sẽ gây bất lợi cho doanh nghiệp xuất khẩu nông sản lớn
của Việt Nam. Khi đó, sự cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ khốc liệt hơn.
Tóm lại: Lợi thế cạnh tranh của nông sản Việt Nam hiện nay vẫn chưa cao do các vấn đề
về kỹ thuật, công nghiệp bảo quản, chế biến, … còn chưa cao và các vấn đề cạnh tranh
nông sản của quốc gia khác làm cho việc cạnh tranh nông sản Việt Nam so với các nước
khác còn thấp.
6. Khung lợi thế cạnh tranh – so sánh của Kogut được phát biểu như thế nào?
- Kogut (1985) nghiên cứu sự khác biệt giữa lợi thế so sánh theo vị trí và lợi thế cạnh tranh
và đưa ra một khái niệm chính về “lợi thế cạnh tranh dựa trên lợi thế so sánh”, đặc biệt
hữu ích trong các hoạt động toàn cầu, bao gồm cả chuỗi giá trị toàn cầu.
- Kogut cho rằng việc thiết kế các chiến lược toàn cầu dựa trên “tác động qua lại giữa lợi
thế so sánh của các quốc gia và lợi thế cạnh tranh của các quốc gia”.
- Ba phương thức cạnh tranh toàn cầu của Kogut:
+ Phương thức cạnh tranh (I) chủ yếu liên quan đến lợi thế so sánh giữa các quốc gia.
+ Phương thức cạnh tranh II dựa trên sự khác biệt trong chuỗi lợi thế so sánh giữa các
quốc gia.
+ Phương thức cạnh tranh III có liên quan đến tác động qua lại giữa cạnh tranh và lợi thế
so sánh theo chuỗi giá trị gia tăng.
DẠNG CÂU HỎI SỐ 2
1. Có quan điểm cho rằng: “Các tập đoàn KDQT ngày nay nên dựa trên giá trị đáp
ứng nhu cầu của khách hàng”. Bạn hãy đánh giá về quan điểm này?
Theo em thì quan điểm này là Đúng. Lấy VD ở Starbucks (Hãng Starbucks Coffee
Company)
- Hiện nay các doanh nghiệp bắt đầu có xu hướng muốn mở rộng thị trường vượt ra khỏi
lãnh thổ quốc gia của họ. Sự xuất hiện của thương mại điện tử cùng với các phương pháp
digital và social marketing đã góp phần mang lại một sân chơi cạnh tranh bình đẳng cho
các doanh nghiệp và khách hàng. Cuộc chiến về giá đang dần trở nên phổ biến hơn trong
khi các thương hiệu lâu đời đang có nguy cơ bị đe dọa bởi những thương hiệu mới nổi.

- Trước sự phát triển của các mơ hình cạnh tranh và tăng trưởng mới, câu hỏi được đặt ra
là làm thế nào để cho các doanh nghiệp có thể duy trì bản sắc thương hiệu cốt lõi của
mình? Ngồi yếu tố cạnh tranh trên thị trường, các yếu tố tác động bên ngồi như suy
thối kinh tế toàn cầu cũng gây ra tác động nặng nề đến các doanh nghiệp địa phương và
toàn cầu. 
- Starbucks được thành lập vào những năm 1971 tại thành phố Seattle, Hoa Kỳ, thương
hiệu này đã thay đổi cách thế giới thưởng thức cà phê bên ngồi gia đình và nơi làm việc.
- Sự mở rộng toàn cầu của Starbucks diễn ra vơ cùng nhanh chóng và mang tính chiến
lược. Starbucks mở cửa hàng quốc tế đầu tiên ở Tokyo vào năm 1996, tại Vương quốc
Anh vào năm 1998 và mở cửa hàng Mỹ Latinh đầu tiên ở Mexico City vào năm 2002. Dấu


7

chân của Starbucks đã bao phủ khắp nước Nga vào năm 2007 và nó đã mở cửa hàng đầu
tiên tại Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam vào năm 2013.
- Kể từ những ngày đầu thành lập năm 1990, Starbucks đã nỗ lực xây dựng bản sắc
thương hiệu của mình bằng cách mang đến cho khách hàng những trải nghiệm thư giãn và
thú vị. Ngay từ đầu, bản sắc của thương hiệu đã được triển khai nhất quán và hiệu quả tại
tất cả các cửa hàng trên toàn thế giới. Ngồi ra, Starbucks cũng xây dựng thương hiệu của
mình dựa trên những ưu điểm vượt trội mà họ có so với các đối thủ khác. Trong khi các
công ty khác liên tục thực hiện các chiến dịch quảng cáo rầm rộ, thì Starbucks lại quyết
định nói khơng với quảng cáo. Khi cắt giảm chi phí trở thành xu hướng của ngành thì
Starbucks lại chọn đi theo một quy trình đặc biệt để tạo ra sự hứng thú cho các nhân viên
pha chế thay vì tinh giản các thủ tục để giảm thiểu chi phí. Khơng giống như hầu hết các
cơng ty khác, Starbucks đã biến nhân viên trở thành đối tác của mình bằng cách cung cấp
cho họ quyền chọn mua cổ phiếu và bảo hiểm sức khỏe.
- Cách tiếp cận của Starbucks đối với việc thu thập thông tin chi tiết về khách hàng cũng
khá độc đáo và khác biệt so với những chiến lược marketing trị giá hàng triệu đơ la mà các
tổ chức tồn cầu khác đang sử dụng. Thay vì thực hiện các cuộc khảo sát ý kiến khách

hàng nghiêm ngặt và phức tạp, Starbucks chọn tổ chức các buổi trị chuyện bình thường
và thân mật với khách hàng để nắm bắt tâm lý chung, hiểu rõ hơn trải nghiệm của khách
hàng với cửa hàng và thu thập các phản hồi có giá trị.
- Chiến lược thương hiệu của công ty đang dần thay đổi theo thời gian và tận dụng các
nền tảng tương tác với khách hàng mới để phát triển. Công ty hiện đang vận hành một
website tên là ideas.starbucks.com, nơi khách hàng có thể để lại ý tưởng cho công ty giúp
mở rộng và cải thiện sản phẩm cũng như trải nghiệm của khách hàng, tăng cường sự gắn
bó với cộng đồng và nâng cao trách nhiệm xã hội. Điều này cũng giống với mơ hình
“crowd-sourcing” trong lĩnh vực kinh doanh.
- Thương hiệu này hiện có một mạng lưới social media và digital presence khá lớn, đã
nhận được sự chú ý của khách hàng trong những năm gần đây. Điều này cũng giúp thúc
đẩy nhu cầu tương tác với khách hàng được tốt hơn đồng thời giúp cho sản phẩm được
hiển thị trên các nền tảng nơi khách hàng mục tiêu hoặc khách hàng tương lai dành thời
gian để theo dõi trực tuyến. Thương hiệu này cũng có một trang Facebook riêng đang hoạt
động, tài khoản Twitter, trang Instagram, cộng đồng Google+, trang Pinterest và kênh video
trên YouTube. Vào năm 2015, Starbucks đã hợp tác với Duracell Powermat để triển khai
tính năng sạc không dây tại các cửa hàng ở Vương quốc Anh, qua đó bổ sung thêm trải
nghiệm cho khách hàng và đưa sự đổi mới kỹ thuật số vào các cửa hàng của mình.
- Starbucks đã thực hiện đầu tư mạnh mẽ vào mobile marketing. Họ đã áp dụng sự đổi mới
kỹ thuật số vào việc phát triển và tung ra ứng dụng Starbucks để giúp cho khách hàng dễ
dàng thanh toán các sản phẩm, tiền boa cho nhân viên pha chế, kiếm và đổi phần thưởng
Nhu cầu đổi mới liên tục: Cổng thông tin điện tử Starbucks Idea là một khởi đầu tốt đẹp,
nhưng Starbucks cần phải có một chiến lược đổi mới mạnh mẽ hơn để cạnh tranh hiệu
quả trên thị trường quốc tế.
Đổi mới dường như đã trở thành một từ ngữ vô cùng quen thuộc đối với các doanh nghiệp.
Mặc dù đổi mới có thể được định nghĩa theo nhiều cách, nhưng trong trường hợp này, nó
được sử dụng để chỉ một quá trình diễn ra liên tục, có quy mơ tổ chức rõ ràng, trong q
trình đổi mới các công ty sẽ thực hiện cải tiến đối với những sản phẩm và dịch vụ hiện có,
đồng thời đầu tư vào việc phát triển để tạo những sản phẩm có tính đột phá.
Có thể nói đổi mới chính là nền tảng phát triển của các thương hiệu. Đó là lý do vì sao mà

các thương hiệu hàng đầu luôn cố gắng tạo ra sự đổi mới trong chiến lược phát triển lâu


8

dài của họ. Các chiến lược thương hiệu được hình dung sự đổi mới như một trong những
yếu tố cốt lõi mang lại cho thương hiệu một lợi thế cạnh tranh lâu dài, thậm chí có thể chịu
được những cú sốc lớn như suy thoái nền kinh tế.
Các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng thực hiện sao chép các khái niệm đổi mới trong
ngành cà phê, bao gồm việc cho ra mắt các loại cà phê espresso có xuất xứ khác nhau, đồ
uống theo mùa, hương vị và phụ gia mới và các chương trình khuyến mãi. Đối với
Starbucks, đổi mới không nên chỉ giới hạn trong việc đưa sản phẩm mới ra thị trường mà
nên mở rộng ở nhiều khía cạnh khác nhau như đổi mới trong giao tiếp kênh (với khách
hàng và các bên liên quan khác), đổi mới trong văn hóa tổ chức (thực tiễn cơng việc và
thực tiễn thương hiệu nội bộ) và đổi mới trong việc thực hiện các chiến lược cắt giảm chi
phí và nâng cao hiệu quả. Đổi mới sẽ giúp cho các doanh nghiệp đạt được nhiều mục đích
khác đồng thời mang lại lợi thế cạnh tranh cho thương hiệu của mình.
Một ví dụ về đổi mới trong giao tiếp kênh là việc ra mắt tính năng tặng quà trên mạng xã
hội ‘Yong Xing Shuo’ (Say it with Starbucks) vào tháng 2 năm 2017 trên Weixin, một sản
phẩm chị em của WeChat nhắm đến người dùng nội địa Trung Quốc. Chương trình này sẽ
khuyến khích khách hàng đưa người thân và bạn bè đến trải nghiệm tại cửa hàng, cho
phép người dùng nhận quà tặng ngay lập tức hoặc nhận các thẻ quà tặng của Starbucks.
Cần đa dạng hóa: Starbucks đã bắt đầu áp dụng chiến lược đa dạng hóa cho thương hiệu
của mình bằng cách thiết kế lại logo của mình vào năm 2011. Năm 2014, họ chính thức ra
mắt một chương trình có tên Starbucks Evenings, khách hàng sẽ lần đầu tiên chứng kiến
hàng nghìn cửa hàng của cơng ty bán đồ uống có cồn trong vài năm tới. Rõ ràng thương
hiệu này đang coi việc đa dạng hóa như một chiến lược để xác định và mở rộng cơ hội
tăng trưởng trong tương lai.
Ngoài việc mở rộng danh mục sản phẩm bao gồm đồ uống có cồn, Starbucks dự định sẽ
tiếp tục đổi mới các món ăn phục vụ trong các cửa hàng của mình. Nhiều đối thủ tồn cầu

của Starbucks tự định vị mình khơng chỉ là coffee outlets mà còn giống như một quán
cafes thu nhỏ. Đổi mới trong thực phẩm là điều đặc biệt quan trọng đối với Starbucks để
tạo dựng chỗ đứng tại các thị trường mới nổi hoặc nơi văn hóa uống cà phê đang trong
giai đoạn sơ khai. Ở nhiều nước châu Á và châu Mỹ Latinh, uống cà phê là một nghi thức
trong bữa ăn, nơi tầm quan trọng của việc tiêu thụ thực phẩm là rất cao. Để củng cố năng
lực cạnh tranh ở những thị trường như vậy, việc cung cấp đa dạng các loại thực phẩm
khác nhau trong các cửa hàng của mình là rất cần thiết đối với Starbucks.
Tính nhất quán trong trải nghiệm thương hiệu: Starbucks chú trọng nhiều vào việc tạo
ra các cấp độ trải nghiệm thương hiệu một cách nhất quán trong từng cửa hàng của mình
trên tồn thế giới. Có thể nói việc cẩn thận và chú ý đến từng chi tiết nhỏ của Starbucks là
một điều rất đáng khen ngợi. Tuy nhiên, việc tạo ra trải nghiệm thương hiệu cần phải gắn
chặt với văn hóa và thông lệ của quốc gia cụ thể.
Starbucks không phải là một công ty xa lạ trong việc tạo ra trải nghiệm uống cà phê hay
thậm chí là giáo dục một bộ phận người tiêu dùng về cách uống cà phê bên ngồi gia đình
và nơi làm việc. Nhưng sự khác biệt về văn hóa và cách thức dành thời gian bên ngồi cho
những trải nghiệm đó có thể rào cản cho chiến lược local marketing của thương hiệu. Vì
vậy, nếu giá trị cốt lõi của thương hiệu là tạo ra một nơi thứ ba để uống cà phê, gặp gỡ,
chào hỏi bạn bè và có một trải nghiệm thư giãn, thì những trải nghiệm này nên phù hợp với
văn hóa địa phương.
Một ví dụ điển hình là sự mở rộng của Starbucks sang thị trường Trung Quốc – làm thế
nào mà thương hiệu cà phê này có thể ra mắt thành cơng trong một nền văn hóa chủ yếu
là những người uống trà? Điều quan trọng để tạo nên thành cơng đó chính là nghiên cứu


9

thị trường. Để làm cho thực đơn của mình phù hợp hơn với người tiêu dùng Trung Quốc,
Starbucks đã giới thiệu đồ uống bao gồm các nguyên liệu làm từ trà địa phương. Nghiên
cứu thị trường cho thấy trải nghiệm của Starbucks hấp dẫn những người khao khát các
tiêu chuẩn phương Tây hoặc những người đã ở trên nấc cao xã hội với nguồn thu nhập ổn

định. Ngồi ra, cơng ty cũng phát hiện ra rằng thị trường Trung Quốc không phải là một thị
trường thuần nhất, đặc biệt là về sức chi tiêu. Để đáp ứng điều này, Starbucks đã bắt đầu
hợp tác với các công ty cà phê địa phương để hiểu rõ hơn về sự phức tạp trong khẩu vị và
sở thích địa phương.
- Để thành cơng trong chiến lược mở rộng và tăng trưởng quốc tế, Starbucks cần phải có
tư duy đổi mới mạnh mẽ và khả năng nhạy bén để cung cấp các sản phẩm phù hợp và
định vị các cửa hàng của mình. Thương hiệu này đã có những bước tiến nhanh chóng
trong việc thực hiện chiến lược đổi mới toàn tổ chức bằng cách đầu tư vào công nghệ mới,
thiết kế lại bố cục cửa hàng và đầu tư vào các ý tưởng mới.
Ngoài việc cải thiện trải nghiệm của khách hàng, vốn luôn là lĩnh vực trọng tâm hàng đầu
của công ty, các lĩnh vực trọng tâm đổi mới trong tương lai cũng cần phải xoay quanh việc
cung cấp sản phẩm của doanh nghiệp cho khách hàng.
Khơng cịn nghi ngờ gì nữa Starbucks đích thực là một marketer tồn cầu thành cơng với
kinh nghiệm dày dặn trong việc thâm nhập và tạo dựng bản sắc thương hiệu ở các thị
trường mới. Tuy nhiên khi thực hiện mở rộng và phát triển thị trường, Starbucks cần phải
đánh giá lại mọi thứ và tìm hiểu về sở thích của người tiêu dùng bản địa. Có thể nói đổi
mới và cải tiến hoạt động hiệu quả sẽ là hai nền tảng giúp Starbucks tiếp tục đạt được
thành công trên thị trường quốc tế và cả ở các thị trường hiện có.
Cuối cùng nhưng khơng kém phần quan trọng, thương hiệu này cần liên tục phát triển và
nâng cao trải nghiệm của khách hàng khi uống cà phê tại các cửa hàng của mình. Điều
này rất quan trọng vì nhu cầu khách hàng liên tục thay đổi và mức độ kỳ vọng của họ về
trải nghiệm cũng liên tục được nâng cao. Những trải nghiệm thương hiệu độc nhất ngày
hơm nay có thể sẽ trở thành trải nghiệm thường xuyên vào ngày mai. Vì vậy Starbucks
phải ln dẫn đầu xu hướng này để có thể liên tục cạnh tranh và tạo nên sự khác biệt
trong mắt khách hàng.
2. Hãy phân tích mối liên hệ giữa giá trị thơng tin và quản trị chuỗi cung ứng tồn
cầu của doanh nghiệp?
3. So sánh sự khác nhau trong kiểm soát CLKDQT giữa quan điểm tiếp cận hiện đại
và quan điểm truyền thống?
4. Có quan điểm cho rằng: “Các tập đồn KDQT ngày nay để thành cơng trên thị

trường cần đáp ứng nhu cầu của khách hàng”. Bạn hãy đánh giá về quan điểm này?
- Quan điềm này là Đúng. Ví dụ trong các Tài liệu khác
5. Hãy trình bày quan điểm tiếp cận hiện đại trong kiểm soát chiến lược của cơng ty?
- Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Cách thức xây dựng, ý nghĩa và sử dụng ma trận bên ngồi EFE.
- Phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Cách thức xây dựng, ý nghĩa và sử dụng ma trận bên trong IFA.
- Cách thức xây dựng và sử dụng các ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM, ma trận SWOT,
ma trận BCG, … đối với các chiến lược thực hiện KDQT của doanh nghiệp.
- Các lý thuyết về chiến lược đẩy và chiến lược kéo trong kinh doanh.


10

6. Vận dụng lý thuyết phối hợp cấu trúc của Porter để phân tích sự dịch cuyển của
FDI của các tập đoàn lớn (Samsung, Foxcom…) từ các nước khác vào Việt Nam.
- Sản xuất tồn cầu: Các vấn đề chính của nó bao gồm vị trí của các cơ sở sản xuất cho
các thành phần và sản phẩm cuối cùng, trong khi các vấn đề phối hợp của nó bao gồm
mạng lưới các nhà máy quốc tế, chuyển giao công nghệ quy trình và sản xuất bí quyết
giữa các nhà máy.
+ SamSung là một thương hiệu điện tử nổi tiếng của Hàn Quốc. Và xây dựng nhà máy sản
xuất đầu tiên tại Việt Nam vào năm 2008. Hiện nay, SamSung có 9 nhà máy sản xuất điện
thoại được đặt tại nhiều quốc gia, trong đó có Việt Nam. Ở Việt Nam hiện có 2 nhà máy đặt
tại Bắc Ninh là SEV (Công ty TNHH SamSung Electronics Việt Nam) và nhà máy tại Thái
Nguyên là SEVT (Công ty TNHH SamSung Electronics Thái Nguyên). Và trong tổng số 9
nhà máy mà Tập đồn SamSung Hàn Quốc sở hữu thì 2 nhà máy sản xuất tại Việt Nam
sản xuất gần 1/3 sản lượng sản phẩm tồn cầu của cơng ty. Và Tập đồn SamSung đã
đầu tư tổng cộng khoảng 17 tỷ USD ở Việt Nam. 2 nhà máy này chịu trách nhiệm sản xuất
linh kiện và lắp ráp điện thoại di động lớn nhất và hiện đại nhất của Samsung Electronics
trên toàn cầu,

+ Việc chuyển giao cơng nghệ quy trình và sản xuất của Samsung tại Việt Nam hiện thì
khơng có. Mặc dù Việt Nam mình đã nhiều lần đề nghị nhưng việc chuyển giao này vẫn
chưa xảy ra.
- Dịch vụ toàn cầu: Các vấn đề liên quan đến định lượng bao gồm vị trí của tổ chức dịch
vụ, trong khi các vấn đề phối hợp bao gồm sự giống nhau của dịch vụ, tiêu chuẩn dịch vụ
và thủ tục trên toàn thế giới.
+ Khi vào Việt Nam, ngoài cho sản xuất các linh kiện và ra mắt các sản phẩm mới thì dịch
vụ của Samsung đối với Việt Nam cũng quan trọng khơng kém. Samsung ln có một dịch
vụ chăm sóc khách hàng một cách thơng minh và tận tình. Như là sửa chữa phần cứng;
Gửi máy cần hỗ trợ tới Bào Hành Samsung&Nhận lại ngay tại cửa hàng hay là các dịch vụ
Nâng cấp phần mềm.
- Phát triển cơng nghệ tồn cầu: Các vấn đề về định lượng bao gồm số lượng và vị trí của
các trung tâm R & D, trong khi các vấn đề phối hợp bao gồm việc thay đổi giữa các trung
tâm R & D phân tán, phát triển sản phẩm để đáp ứng với địa phương thị trường và trình tự
giới thiệu sản phẩm trên thế giới.
+ SamSung có một trung tâm R&D tại Việt Nam đó là SVMC (Trung tâm R&D lớn nhất của
SamSung tại Đông Nam Á ở thời điểm hiện tại). Trung tâm này được đặt tãi khu vực Tây
Hồ Tây.
+ Từ khi ra đời đến nay công ty SamSung đã cho ra mắt hàng nghìn các loại sản phẩm
điện tử khác nhau. Sự đa dạng về mặt chủng loại, mẫu mã đến chức năng, tiện ích đã giúp
doanh nghiệp nhận được rất nhiều sự ủng hộ của người tiêu dùng. Chúng ta hãy cùng
xem qua một số sản phẩm tiêu biểu dưới đây để biết Samsung sản xuất những gì?
 Điện thoại thơng minh: SamSung Galaxy, SamSung Galaxy Note series, SamSung
Galaxy Tab series
 Máy tính SamSung: PC, Laptop


11

 Sản phẩm TV thông minh: Smart TV, Full HD & HD TV, Crystal UHD, 4K TVs, 8K TVs,

Phụ kiện TV
Thiết bị nghe nhìn: Loa tháp, phụ kiện loa thanh, loa thanh với loa trầm
Đồ gia dụng: tủ lạnh, máy giặt, thiết bị làm sạch khơng khí, máy hút bụi, dụng cụ nhà
bếp
+ Khi có sản phẩm mới ra mắt thì Samsung thường hay giới thiệu sản phẩm của mình cho
các đối tác kinh doanh trên toàn thế giới tại các Diễn đàn Samsung hay là các thử nghiệm
đối với các dịng sản phẩm mới.
 Kết luận: Với những gì mà SamSung đã làm được tại Việt Nam, các chuyên gia tin
tưởng DN này sẽ tiếp tục là đầu tàu của các DN FDI trong thời gian tới. Điều này là hồn
tồn có cơ sở khi lãnh đạo Samsung ln cam kết sự gắn bó lâu dài với Việt Nam.
7. Có quan điểm cho rằng mơi trường bên ngồi ảnh hưởng trực tiếp đến đầu tư
quốc tế của công ty. Anh chị hãy nêu ý kiến của mình đối với nhận định trên
Mơi trường bên ngồi bao gồm các yếu tố như chính trị, kinh tế, xã hội và văn hóa của
quốc gia hoặc khu vực nơi một cơng ty đầu tư. Những yếu tố này có thể ảnh hưởng đến
mức độ hấp dẫn của một thị trường đầu tư.
Chính trị ảnh hưởng đến đầu tư quốc tế khi các quyết định chính sách của chính phủ có
thể tác động đến hoạt động kinh doanh của các công ty nước ngồi. Ví dụ, nếu một quốc
gia có một mơi trường chính trị ổn định và hỗ trợ đầu tư nước ngồi, các cơng ty sẽ có
động lực để đầu tư vào thị trường đó. Ngược lại, nếu một quốc gia có một mơi trường
chính trị khơng ổn định, đầu tư của các cơng ty nước ngồi có thể bị ảnh hưởng bởi rủi ro
và bất ổn chính trị.
Kinh tế của một quốc gia cũng ảnh hưởng đến đầu tư quốc tế. Một nền kinh tế phát triển
có thể cung cấp cơ hội đầu tư tốt hơn cho các công ty nước ngồi. Nếu một quốc gia có
một nền kinh tế ổn định, với lượng tiền tệ ổn định và các chính sách hỗ trợ đầu tư, các
cơng ty nước ngồi có thể có lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, một quốc gia có một nền kinh
tế khơng ổn định có thể khiến đầu tư của các cơng ty nước ngồi bị rủi ro.
Xã hội và văn hóa cũng là các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến đầu tư quốc tế. Một nền
văn hóa đa dạng và phát triển có thể cung cấp cơ hội đầu tư cho các công ty nước ngồi.
Nếu một quốc gia có một mơi trường xã hội tốt và các chính sách đối với các cơng ty nước
ngồi được đánh giá cao, các cơng ty sẽ có động lực để đầu tư vào thị trường đó

DẠNG CÂU HỎI SỐ 3
Thường được cho 1 tình huống cụ thể, sau khi đọc xong tình huống cụ thể sinh viên sẽ
phân tích câu hỏi dạng như thế nào? Doanh nghiệp đã sử dụng chiến lược gì trong kinh
doanh hoặc cho các dữ liệu cụ thể, sinh viên thực hiện đánh giá ma trận bằng việc chấm
điểm và vẽ lên đồ thị các loại chiến lược mà công ty đang áp dụng?
Chiến lược đẩy và kéo
Chiến lược kéo: Lôi kéo người tiêu dùng
Với chiến lược kéo, doanh nghiệp sẽ dùng các công cụ Digital Marketing để lôi kéo người
tiêu dùng sử dụng các sản phẩm, dịch vụ. Các  phương pháp thường được dùng có thể kể
đến: quảng cáo (áp dụng trên nhiều kênh như báo đài, truyền hình, Internet, tờ rơi…); tiếp
xúc trực tiếp khách hàng qua việc tổ chức sự kiện; truyền thông mạnh mẽ quan hệ công
chúng… Chiến lược này chủ yếu được dùng trong ngành hàng bán lẻ.


12

Với chiến lược này, doanh nghiệp muốn thương hiệu của mình sẽ dần ghi dấu ấn trong
lịng khách hàng, tạo nên tâm lý tị mị, có nhu cầu tìm hiểu về sản phẩm. Sau đó, khi có
nhu cầu, họ sẽ tự nguyện mua, sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.
Chiến lược đẩy: “Đẩy” sản phẩm đến gần khách hàng
Khác với Chiến lược kéo, Chiến lược đẩy tập trung vào việc xây dựng hệ thống phân phối,
xây dựng các đại lý để sản phẩm đến với khách hàng một cách thuận tiện hơn. Chiến
lược Marketing này thường được áp dụng trong các doanh nghiệp bán buôn.
Nguyên lý của chiến lược này dựa trên việc chiết khấu giữa các cấp đại lý, mỗi khâu trung
gian sẽ được hưởng một số lợi nhuận nếu tiêu thụ được sản phẩm. Cứ như vậy, họ sẽ
ln có động lực để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, hoặc đại lý cấp dưới. Để làm
được điều này, các doanh nghiệp/đại lý phải xây dựng được nguồn nhân lực chất lượng,
chuyên nghiệp trong tất cả các khâu, từ sản xuất, bán hàng, chăm sóc khách hàng, quản
lý…