Đề xuất quyết định marketing cho tập đoàn khách sạn Mường Thanh

Lời mở đầu
Ngày nay, du lịch đã và đang trở thành nhu cầu thiết yếu của
con người trong cuộc sống hiện đại. Theo xu hướng phát triển của
du lịch quốc tế, có nhiều quốc gia đã đặt du lịch lên những vị trí
quan trọng hàng đầu và gặt hái nhiều thành công. Với Việt Nam,
ngành công nghiệp không khói này đang được quan tâm đầu tư
và phát triển để vươn lên trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của
đất nước. Những thành công của du lịch Việt Nam hôm nay có
được là nhờ sự đóng góp không nhỏ của các đơn vị, tổ chức doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch.
Nằm trong hệ thống tổ chức doanh nghiệp đó, trong 17 năm
qua, tập đoàn khách sạn Mường Thanh đã không ngừng mở rộng
về quy mô, nâng cao chất lượng dịch vụ và khẳng định vị trí số
một của mình với tư cách là chuỗi khách sạn tư nhân lớn nhất Việt
Nam. Tuy nhiên, tập đoàn Mường Thanh vẫn tồn tại nhiều mặt hạn
chế và cần phải kiện toàn để vươn xa hơn trên thị trường quốc tế.
Nhóm G9 chọn đề tài: “Đề xuất quyết định marketing cho tập
đoàn khách sạn Mường Thanh” với mong muốn những nghiên cứu
và quyết định marketing mà nhóm đưa ra sẽ góp phần gợi mở và
hoàn thiện cho kế hoạch phát triển của tập đoàn nói chung và
chiến lược marketing nói riêng.
Cấu trúc bài tiểu luận gồm 3chương:
Chương 1: Giới thiệu tổng quát về tập đoàn khách sạn Mường
Thanh và phân tích PESTEL, phân tích TOWS
Chương 2: Ngiên cứu thị trường du lịch của tập đoàn khách
sạn Mường Thanh
Chương 3: Đề xuất các quyết định marketing cho tập đoàn
khách sạn Mường Thanh
NHÓM G9 Page 1
Do hạn chế về thời gian, kinh nghiệm và kiến thức thực tế, bài
tiểu luận của nhóm G9 không tránh khỏi những thiếu sót, chúng

em rất mong nhận được y kiến đóng góp của giảng viên bộ môn
để bài tiêu luận hoàn thiện hơn.
Nhóm G9 xin trân thành cảm ơn!
Chương 1: Giới thiệu tổng quan về tập đoàn khách sạn Mường
Thanh và phân tích PESTEL, phân tích TOWS
1.1: Giới thiệu tổng quan về tập đoàn khách sạn Mường
Thanh
Tên đầy đủ: Tập đoàn khách sạn Mường Thanh
Năm thành lập: 1997
Website:
Mạng lưới hoạt động: Tập đoàn sở hữu chuỗi khách sạn tư nhân
lớn nhất Việt Nam với các khách sạn đẳng cấp tử 3-5 sao (5 khách
sạn 3 sao, 11 khách sạn 4 sao và 2 khách sạn 5 sao, 3 khách sạn
sắp khai trương cùng 5 dự án khách sạn khác trong giai đoạn
2014-2015) trải dài trên phạm vi cả nước.
Sứ mệnh: không ngừng sáng tạo, phấn đấu mang đến cho khách
hàng dịch vụ tốt nhất, sứ giả mang văn hóa các vùng miền Việt
Nam đến với mọi người.
Tầm nhìn: Trong tương lai, tập đoàn khách sạn Mường Thanh sẽ
tiếp tục phát triển và mở rộng hệ thống khách sạn, khu nghỉ
dưỡng cao cấp trải dài theo đất nước và vươn ra thị trường trong
khu vực, giữ vững vị trị chuỗi khách sạn tư nhân lớn nhất Việt
Nam.
Danh hiệu: Chuỗi khách sạn tư nhân lớn nhất Việt Nam
NHÓM G9 Page 2
1.2: Phân tích PESTEL
Môi trường chính trị: Việt Nam được xem như một quốc gia ổn
định chính trị và an toàn nhất thế giới. Theo bảng xếp hạng Chỉ số
Hòa bình Toàn cầu (GPI) 2013 do Viện Kinh tế và Hòa bình công
bố, Việt Nam đứng thứ 41/162 nước được khảo sát và đứng thứ tư

trong các nước thành viên ASEAN về mức hòa bình. Mặt khác,
chính phủ Việt Nam luôn quan tâm và tạo điều kiện phát triển du
lịch, coi du lịch là ngành kinh tế mũi nhọn. An ninh, trật tự an toàn
xã hội được đảm bảo. Đây là một lợi thế mà môi trường ngành
giúp cho ngành du lịch phát triển vững mạnh, kéo theo sự phát
triển và mở rộng của khách sạn.
Về luật pháp: Nhà nước ta ban hành bộ luật du lịch 2005 để tạo
điều chỉnh hoạt động kinh doanh du lịch của các doanh nghiệp và
đề ra các chính sác đặc biệt để tạo điều kiện cho du khách như
đơn giản hóa thủ tục nhập cảnh, có chính sách miễn thị thực cho
5 nước là: Thái Lan, Singapore, Philipines, Indonesia, Malaysia và
tiến tới iến tới xoá bỏ visa cho tất cả các khách du lịch trong khối
ASEAN.
Tuy nhiên, pháp luật Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế: luật cạnh
tranh và luật bảo vệ người tiêu dùng khá hạn chế; hành lang pháp
lí và năng lực của cơ quan quản lí nhà nước đối với đối với các
thành phần tham gia kinh doanh du lịch còn yếu kém dẫn đến
hiện tượng “chặt chém” tại nhiều điểm đến du lịch như Hạ Long,
Hà Nội…, hoạt động tự phát của các cá nhân kinh doanh dịch vụ
chưa được kiểm soát chặt chẽ, vẫn còn hiện tượng kinh doanh
chui, không giấy phép; cơ chế thủ tục hành chính yếu kém, rườm
rà gây nhiều khó khăn cho du khách. Một số loại hình kinh doanh
không được pháp luật cho phép hoặc hạn chế kinh doanh như
casino…
NHÓM G9 Page 3
Môi trường văn hóa, xã hội: Việt Nam là một đất nước có lịch
sử lâu đời, phong tục tập quán phong phú, văn hóa phật giáo có
ảnh hưởng lớn trong cộng đồng, hệ văn hóa vật thể( 40000) và
phi vật thể vô cùng đa dạng.
 Đây là một lợi thế mà môi trường đã mang lại cho Mường

Thanh để hiện thực hóa xây dựng chuỗi khách sạn của người
Việt mang nét đặc trưng của văn hóa Việt Nam các vùng miền,
tạo ra sự khác biệt và định vị doanh nghiệp trên thị trường.về
n
Yếu tố về nhân khẩu học: Dân số Việt Nam hiện nay khoảng 90
triệu người. Dự báo, dân số Việt Nam sẽ đạt 95,29 vào năm 2019
- 102,7 triệu vào năm 2029 và 108,7 triệu vào năm 2049, xếp thứ
3 các nước đông dân nhất khu vực Đông Nam Á và thứ 13 so với
thế giới. Việt Nam đã bước vào thời kỳ “cơ cấu dân số vàng” từ
năm 2007 và dự báo giai đoạn này sẽ kết thúc vào năm 2041. Với
đặc điểm này, độ tuổi lao động ở nước ta tăng từ 61 % đến 70%,
cả nước có gần 50 triệu lao động chiếm khoảng trên 51% dân số.
Con người Việt Nam rất thân thiện và hiếu khách. Tuy nhiên, họ
hạn chế trong khả năng giao tiếp, văn hóa ứng xử và trình độ
ngoại ngữ.
 Yếu tố con người vừa mang lại cho tập đoàn khách sạn Mường
Thanh cơ hội nhưng mang đến thách thức to lớn. Về cơ hội:
nguồn lao động dồi dào, sẵn có. Về thách thức: lao động có
trình độ chưa cao.
Yếu tố kinh tế: Nền kinh tế Việt Nam vẫn có những bước phát
triển kinh tế ổn định và luôn có dự báo tăng trưởng dương. Tỷ lệ
lạm phát có xu hướng giảm và giữ ở mức ổn định. Năm 2013,GDP
của Việt Nam đạt trên 170 tỷ USD và hiện xếp hạng thứ 42 trên
thế giới.
NHÓM G9 Page 4
Ngoài ra, tính đến năm 2013, thu nhập bình quân đầu người Việt
Nam đạt khoảng 1.900 USD và hiện đang nằm trong nhóm nước
có thu nhập trung bình. Thu nhập bình quân tăng khiến mọi người
có nhu cầu du lịch và nghỉ tại khách sạn nhiều hơn, khả năng chi
trả cao hơn.

Biểu đồ kinh tế Việt Nam giai đoạn 2007-2014
 Đây là cơ hội cho thấy nhu cầu của du khách về khách sạn
ngày càng tăng cao, Mường Thanh cần nắm vững cơ hội này để
mở rộng qui mô hoạt động tại thị trường Việt Nam.
1.2. Phân tích môi trường ngành
1.3.1: Môi trường bên trong doanh nghiệp
1.3.1.1: Văn hóa doanh nghiệp
Tập đoàn khách sạn Mường Thanh luôn chú trọng giới thiệu
những nét văn hóa truyền thống độc đáo của mỗi vùng
miền Việt Nam cùng với lòng mến khách chân thành của
con người bản địa tới du khách. Nét đặc trưng không trộn lẫn
của Mường Thanh là bản sắc văn hóa Việt Nam đặc sắc không đơn
thuần thể hiện qua các món ăn dân gian mà còn thể hiện qua
phong thái làm việc của đội ngũ nhân viên. Đến với tập đoàn
khách sạn Mường Thanh, du khách như được đến với một Việt
Nam thu nhỏ với một Hà Nội cổ kính, thanh lịch tại Mường Thanh
Hà Nội, nét trầm mặc và tĩnh lặng, nhẹ nhàng tại Mường Thanh
NHÓM G9 Page 5
Huế và năng động hơn với Mường Thanh Quy Nhơn. Văn hóa Việt
là điểm nổi bật nhất của Tập đoàn khách sạn Mường Thanh.
Mặt khác, tập đoàn khách sạn Mường Thanh không chỉ muốn tạo
dựng và quảng bá thương hiệu khách sạn Việt mà còn muốn xây
dựng hình ảnh về một doanh nghiệp thân thiện và có trách
nhiệm với xã hội. Mường Thanh luôn gắn mình với trách nhiệm
xã hội bằng cách tạo việc làm cho lao động địa phương, tham gia
tích cực vào các hoạt động cộng đồng, sáng lập “Quỹ nhân đạo
Mường Thanh.”
Tập đoàn khách sạn Mường Thanh có logo riêng và mỗi khách
sạn thuộc tập đoàn đều có logo gắn với tên khách sạn.
Logo - biểu tượng sức mạnh

của Tập đoàn Mường Thanh.
 Đây là thế mạnh của doanh nghiệp Mường Thanh tạo sự
khác biệt bằng các giá trị văn hóa, giá trị lịch sử- những thứ
không thể sao chép và chắc chắn sẽ để lại những ấn tượng
sâu đậm trong lòng du khách mỗi khi đến với Mường Thanh.
Điều đó phần nào giúp Mường Thanh tạo nên lợi thế cạnh
tranh trên thị trường.
1.3.1.2: Nhân sự
Đội ngũ nhân sự của Tập đoàn khách sạn Mường Thanh có đặc
điểm riêng:
NHÓM G9 Page 6
 Về đội ngũ nhân viên quản lí cấp cao và cấp trung trong tập
đoàn: chủ yếu là người việt, giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực
du lịch khách sạn kết hợp với lực lượng đội ngũ trẻ nhiệt
huyết và sáng tạo, giàu cống hiến, mạo hiểm, dám thách
thức và khao khát dẫn đầu.
 Tỉ lệ lao động địa phương cao: tại khách sạn Mường Thanh
Diễm Châu: số lao động có đăng ký hộ khẩu TT tại Nghệ An,
có CMTND cấp tại CA Nghệ An là 104/105 tương đương 99%,
số lao động có đăng ký hộ khẩu thường trú tại Diễn Châu là
86/105 tương đương là 82%.
 Nhân viên trong tập đoàn khách sạn Mường Thanh là những
người là những người có trách nhiệm trong công việc, trách
nhiệm với khách hàng. Mỗi nhân viên đều làm việc dựa trên
những nguyên tắc chung của tập đoàn như sau:
5 nguyên tắc tối cao của Tập đoàn khách sạn Mường
Thanh
1. Đừng nói Không, hãy cho giải pháp
2. Rất hài lòng hoặc góp ý, chọn đi!
3. Làm việc có quy trình, làm việc có tổ chức.

4. Vấn đề xảy ra, nguyên nhân đầu tiên chính là tôi!
5. Tự cho mình giỏi đồng nghĩa đi lùi.
 Với đặc điểm đội ngũ nhân viên như đã nêu trên, tập đoàn
khách sạn Mường Thanh có những điểm mạnh và điểm yếu
riêng.
Về điểm mạnh: chủ động trong tuyển dụng và luôn có sẵn
nguồn cung tại chỗ dồi dào. Hơn nữa, những lao động địa
phương có xu hướng gắn bó lâu dài với tập đoàn và sẵn
sàng đóng góp công sức để giúp Mường Thanh ngày càng
vững mạnh. Quan trọng nhất là họ giúp cho Mường Thanh
tạo dựng nét văn hóa đặc trưng của các vùng miền Việt
Nam trong doanh nghiệp trung thực và chính xác nhất.
NHÓM G9 Page 7
Về điểm yếu: phần lớn lao động đều thiếu và yếu về trình
độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, trình độ tin
học…những yếu tố rất cần thiết cho ngành khách sạn.
1.3.1.3: Tài chính của tập đoàn khách sạn Mường Thanh
Tập đoàn khách sạn Mường Thanh là tập đoàn khách sạn tư nhân
lớn nhất Việt Nam. Đây là tập đoàn có nguồn vốn điều lệ dồi dào,
doanh nghiệp không ngừng mở rộng qui mô hoạt động để tăng
hiệu quả sử dụng nguồn vốn, tối đa hóa lợi nhuận của doanh
nghiệp cũng như tối đa hóa giá trị doanh nghiệp. Tập đoàn khách
sạn Mường Thanh liên tục cho khai trương các khách sạn mới chỉ
trong một thời gian ngắn: tháng 4-2013: khai trương khách sạn
Mường Thanh Nha Trang theo chuẩn 4 sao, tháng 5-2013, khai
trương khách sạn Mường Thanh Sông Lam( Nghệ An) theo tiêu
chuẩn 5 sao, 1-8-2013, khai trương khách sạn Mường Thanh Huế
và Mường Thanh Quảng Bình, 2-9-2013, tập đoàn tiếp tục khai
trương khách sạn Mường Thanh Đà Nẵng. Chuỗi khách sạn thuộc
tập đoàn khách sạn Mường Thanh ngày càng được củng cố về số

lượng và chất lượng, trải dài khắp miền đất nước, ngày càng góp
phần khẳng định thương hiệu khách sạn của người Việt. Tính đến
nay, tập đoàn khách sạn Mường Thanh có tổng cộng 22 khách sạn
và 5 dự án khách sạn trong giai đoạn 2014 - 2015.
 Nguồn vốn lớn và hoạt động hiệu quả là lợi thế để doanh
nghiệp phát triển bền vững và ổn định. Đây cũng là động lực
để trong tương lai Mường Thanh sẽ ngày càng mở rộng về
qui mô và nâng cao chất lượng, phủ sóng nhiều hơn nữa
trên các miền đất của tổ quốc và vươn ra thị trường quốc tế.
1.4: Nhà cung ứng và đối tác
NHÓM G9 Page 8
Các nhà cung cấp cho tập đoàn khách sạn Mường Thanh rất đa
dạng như công ty lữ hành, vận chuyển, ngân hàng bảo hiểm, thực
phẩm…Mặt khác, áp lực từ nhà cung cấp không đáng lo ngại do
số lượng các nhà cung cấp phong phú. Các nhà cung cấp tiêu
biểu như: Công ty lữ hành : sài gòn tourist, hà nội tourist,
viettravel… , công ty vận chuyển: việt nam airline, jesstar… ,
ngân hàng :Vietcombank, Agribank, Bidv bank…, tổng đại lí nội
thất Xuân Hòa…


1.4: Đối thủ cạnh tranh
Theo thống kê của tổng cục du lịch tại Việt Nam, năm 2013, nước
ta có tới 5000 khách sạn 3-5 sao, đây đều là đối thủ cạnh tranh
của các khách sạn thuộc chuỗi khách sạn của tập đoàn khách sạn
Mường Thanh.
Năm 2007, Việt Nam chính thức gia nhập WTO và trở thành một
mảnh đất tiềm năng cho các nhà đầu tư nước ngoài. Ngày càng
có nhiều tên tuổi khách sạn nổi tiếng thế giới gia nhập vào thị
trường Việt Nam như Hilton, Accor, Intercontinental, Sol Melia,

Hyatt, Sheraton và có mặt khắp các tỉnh, thành phố lớn như TP.
Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Quảng Ninh, Vũng Tàu, Nha Trang,
Hội An
Theo báo cáo về xu hướng toàn cầu do đơn vị tổ chức WTM (hội
chợ du lịch hàng đầu của thế giới) hợp tác với Công ty nghiên cứu
thị trường Euromonitor International (Anh) công bố mảng khách
NHÓM G9 Page 9
sạn tại châu Á được kỳ vọng sẽ tăng trưởng kỷ lục, với tốc độ tăng
trưởng chung hàng năm (CAGR) sẽ đạt 7% trong khoảng thời gian
từ 2012-2016. Trong đó, Việt Nam là nước dẫn đầu khu vực với
CAGR lên đến 15%. Theo đó, trong giai đoạn từ 2012 -2016, CAGR
của Việt Nam xếp đầu bảng. Tốc độ tăng trưởng này cũng đã cho
thấy sự tham gia ngày càng nhiều của các doanh nghiệp khách
sạn mới vào thị trường khách sạn Việt Nam trong tương lai.
Ngoài ra, các sản phẩm thay thế cho khách sạn như biệt thự, căn
hộ du lịch, nhà nghỉ, bungalow, resort, phòng trọ cũng phát triển
mạnh mẽ tại các vùng du lịch trọng điểm.
Theo kết quả điều tra của Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch năm
2012, Việt Nam có khoảng 67 làng du lịch với 4.656 buồng, chiếm
0,79% tổng số CSLTDL và 2,73% tổng số phòng trong cả nước,
khoảng 64 khu biệt thự du lịch với 1.080 buồng, chiếm 0,75%
tổng số CSLTDL và 0,63% tổng số phòng trong cả nước, có 59 khu
căn hộ du lịch với 566 phòng, chiếm 0,69% tổng số CSLTDL và
0,33% tổng số phòng trong cả nước, có 48 CSLTDL được xem là
bãi cắm trại với 567 phòng lưu trú xen kẽ trong bãi cắm trại,
chiếm 0,56% tổng số CSLTDL và 0,33% tổng số phòng, cơ sở lưu
trú du lịch khác: có 642 CSLTDL với 9.456 phòng, chiếm 7,44%
tổng số CSLTDL và 5,55% số phòng trong cả nước.
 Đây sẽ là một thách thức không nhỏ đối với các khách sạn
như Mường Thanh khi muốn tiếp tục giữ chân khách hàng

đòi hỏi phải đề ra những chiến lược marketing phù hợp
1.5: Công chúng
Tập đoàn khách sạn Mường Thanh luôn lỗ lực tạo dựng mối quan
hệ tốt đẹp với báo chí, truyền thông, các cơ quan địa phương, dân
chúng nơi khách sạn tọa lạc để xây dựng và quảng bá hình ảnh
NHÓM G9 Page 10
về một tập đoàn khách sạn mang thương hiệu Việt đến đông đảo
khách hàng mục tiêu cũng như tạo dựng thiện cảm với du khách.
Các báo, tạp chí thường xuyên viết bài và cập nhật những thông
tin mới nhất về tập đoàn khách sạn Mường Thanh rất phong phú
và có uy tín như vnexpress, dân trí, vietnamnet,
www.bao dulich .net.vn, www.vietnamtourism.gov.vn,
dulichvn.org.vn các chuyên mục về thông tin du lịch trên đa số
các tờ báo, tạp chí. Báo chí cũng luôn quan tâm cập nhật những
thông tin mới nhất về tập đoàn và cả những nhân vật ưu tú của
Mường Thanh như vị tổng giám đốc: ông Lê Thanh Thản, qua đó,
khách hàng và công chúng quan tâm có thể có được cái nhìn sâu
sắc và thiện cảm hơn về tập đoàn khách sạn Mường Thanh.

Để tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với các cơ quan quản lí địa
phương và dân chúng, tập đoàn khách sạn Mường Thanh chú
trọng các hoạt động thiết thực thể hiện trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp: gây dựng quĩ để ủng hộ những người khó khăn,
chính sách tuyển dụng ưu tiên cho lao động địa phương. Nhờ đó,
tập đoàn luôn nhận được sự ủng hộ từ phía các cơ quan chủ quản
và dân địa phương.
 Đây là cơ hội giúp tập đoàn có thể phát triển ổn định, bền
vững và lâu dài. Quan trọng hơn là tạo dựng hình ảnh về
NHÓM G9 Page 11
một doanh nghiệp thân thiện và thực sự có trách nhiệm với

cộng đồng, xã hội.
Từ những nghiên cứu sơ bộ trên, tập đoàn khách sạn Mường
Thanh đang có cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu và những thách thức
sau:
Các giải pháp chiến lược:
Thách thức:(T)
1.Các đối thủ cạnh tranh rất khốc
liệt( đối thủ cạnh tranh trực tiếp
mạnh về thương hiệu và rất có uy
tín trên thị trường)
2.Đội ngũ nhân viên của đối thủ
cạnh tranh giàu kinh nghiệm, có
bản lĩnh vững vàng trong kinh
doanh
3. Nguy cơ từ các sản phẩm thay
thế
Cơ hội: ( O)
1.Nhóm khách hàng tiềm năng
có khả năng chi trả cao.
2.Nhu cầu của khách hàng về
khách sạn cao và luôn tăng qua
các năm
3.Du khách có xu hướng thích
khám phá, trải nghiệm, gắn bó
và có nhiều ấn tượng tốt đẹp với
các giá trị văn hóa truyền thống
của dân tộc
4. Tổ chức lữ hành và du lịch có
xu hướng liên kết chặt chẽ với hệ
thống khách sạn có uy tín

Điểm yếu: (W)
1. Thương hiệu chưa được công
nhận và nhận biết rộng rãi, đặc
biệt là khách quốc tế.
2.Sản phẩm chưa có tính khác
biệt, chất lượng dịch vụ chưa
tương xứng với tiềm năng
3.Nguồn nhân lực còn hạn chế về
trình độ nghiệp vụ và khả năng
ngoại ngữ
4. Cơ sở vật chất hạ tầng còn
nhiều thiết sót
5. Chi phí vốn đầu tư để mở rộng,
xây mới khách sạn cao
Điểm mạnh:(S)
1. Nguồn nhân lực dồi dào, trẻ
trung và nhiệt huyết, trung
thành, chủ yếu là người địa
phương
2.Quan hệ với giới truyền thông
và mối quan hệ mối cơ quan
chức năng cũng như công chúng
địa phương tốt
3. Hình ảnh về doanh nghiệp tạo
dựng được nhiều thiện cảm của
công chúng, khách hàng mục
tiêu: doanh nghiệp thân thiện và
có trách nhiệm với xã hội
4.Doanh thu của doanh nghiệp
tăng qua các năm và hướng đến

mở rộng quy mô với các dự án
khách sạn mới
5. Hệ thống khách sạn trải dài
trên phạm vi cả nước
Ma trận TOWS cho tập đoàn khách sạn Mường Thanh:
NHÓM G9 Page 12
Chiến lược SO:
S1O3: Cho phép ưu tiên tuyển
dụng lao động địa phương tại các
nơi dự án mới
Tạo điều kiện cho nhân viên làm
việc và cống hiến hết mình, giữ
chân nhân viên bằng việc xây
dựng hệ thống chính sách đãi ngộ
hấp dẫn và một lộ trình phát triển
nghề nghiệp cụ thể cho từng vị trí
công việc
S2O3: Với truyền thông:tác động
để có những bài PR về doanh
nghiệp gắn với quảng bá văn hóa,
bản sắc dân tộc Việt Nam
Với cơ quan và dân chúng địa
phương: phát huy và tham gia tích
cực các hoạt động thể hiện sự
đóng góp cho cộng đồng.
S4O4: mở rộng qui mô các thị
trường mới tiềm năng
S5O2: tăng cường quảng bá để
thông tin khách sạn đến được với
nhiều khách hàng mới tiềm năng

Chiến lược WO:
W1O4: Xúc tiến các hoạt động
quảng bá qua hệ thống các đối tác
là tổ chức du lịch, lữ hành của tập
đoàn
W2O1: tăng cường thúc đẩy các
hoạt động marketing giúp hình
ảnh doanh nghiệp tiếp xúc nhiều
hơn với các đối tượng khách hàng,
đặc biệt là các công cụ vidual
marketing
W2O3: Củng cố và thúc đẩy quảng
bá về văn hóa doanh nghiệp gắn
với văn hóa địa phương, tạo sự
khác biệt từ văn hóa.
W5O2, W4O2: Đầu tư có trọng
điểm, không đầu tư mở rộng
khách sạn dàn trải
Chiến lược ST:
S1T1: có chính sách tuyển dụng
và bố trí, đào tạo và phát triển
nhân viên mới phù hợp với mục
đích của doanh nghiệp và nguyện
vọng của nhân viên
S2T1: chiến dịch quảng bá hình
ảnh doanh nghiệp đến với đông
đảo khách hàng
S3T1: tăng cường các chính sách
ưu đãi để giữ chân các khách hàng
mục tiêu và gia tăng lượng khách

hàng mới
S4T2: đầu tư cho hoạt động đào
tạo và huấn luyện nhân viên
thường xuyên
S5T3: tăng cường hoạt động tự
markrting của từng khách sạn để
thu hút nhiều đối tượng khách
hàng hơn
Chiến lược WT:
W1T1: Để tránh được cạnh tranh
gay gắt, tập đoàn Mường Thanh
nên tập trung vào một số khách
sạn trọng điểm, tránh đối đầu trực
tiếp và xây dựng uy tín dựa trên
các khách sạn này. Đồng thời, cải
thiện và nâng cao chất lượng các
dịch vụ chính trong chuỗi khách
sạn
W2T2: chủ động tham gia vào đào
tạo nguồn nhân lực chất lượng cao
cùng các trường đào tạo chuyên
nghiệp
NHÓM G9 Page 13
Chương 2: Ngiên cứu thị trường du lịch của tập đoàn khách sạn
Mường Thanh
2.1.Nghiên cứu sản phẩm
2.1.1: Danh mục các sản phẩm của tập đoàn khách sạn Mường
Thanh
Tập đoàn khách sạn Mường Thanh cung cấp đa dạng các dịch vụ
cho du khách trong đó các dịch vụ cơ bản gồm

 Dịch vụ phòng nghỉ Phòng hội nghị, hội
thảo
 Nhà hàng và bar
 Dịch vụ chăm sóc sức khỏe( karaoke và massage, bể bơi)
 Dịch vụ giải trí( sân chơi thể thao: đá bóng, quần vợt…)
Các dịch vụ bổ sung khác rất phong phú và đa dạng, phụ thuộc
điều kiện tài chính và nhu cầu của khách hàng cho từng khách
sạn riêng thuộc tập đoàn, bao gồm:
 Đổi ngoại tệ 24 h dịch vụ phòng
 Giặt ủi và dịch vụ giặt khô Dịch vụ cho thuê
xe
 Cửa hàng lưu niệm Văn phòng cho
thuê
 Dịch vụ tổ chức tiệc, sinh nhật, lễ cưới Dịch vụ du lịch
 Dịch vụ đặt vé máy bay Dịch vụ trông trẻ
 Photocopy và dịch vụ thư kí
 Chuỗi sản phẩm mà Tập đoàn khách sạn Mường Thanh cung
cấp có thể đáp ứng được nhu cầu của du khách, tuy nhiên
Mường Thanh không có sản phẩm tạo được sự khác biệt trên
thị trường và so với các đối thủ cạnh tranh. Dịch vụ mà
NHÓM G9 Page 14
Mường Thanh cung cấp cũng có mặt tại hầu hết các khách
sạn theo tiêu chuẩn từ 3-5 sao trong cả nước.
2.1.2: Giá của dịch vụ phòng tại một số khách sạn trọng điểm của
tập đoàn khách sạn Mường Thanh
Khách sạn Mường Thanh Đà Nẵng

Loại phòng
Room
Category

Số lượng
Quantity
Diện
tích
Area (m2)
Giá công bố
Room
Tari (VND)
Superior 57 27 1.800.000
Deluxe 254 30 1.900.000
Triple Deluxe 20 38 2.300.000
Premier Deluxe 26 50 2.300.000
Executive Suite 11 80 3.500.000
Presidential Suite 2 150 15.000.000
Apartment 8 80 - 100 21.000.000
Tổng 378
Mường Thanh Vũng Tàu
Loại phòng
Số
lượng
Diện tích (m2)
Giá công bố
(VND)
Deluxe 120 32 1.400.000
Executive Deluxe 92 32 1.600.000
Grand Deluxe 15 64 1.950.000
Club Suites 27 64 2.950.000
Presidential Suites 1 128 9.950.000
2.1.3: Khách hàng đánh giá về các dịch vụ của tập đoàn khách
sạn Mường Thanh

Với hai sản phẩm có tỉ trọng doanh thu cao nhất tại các khách sạn
thuộc tập đoàn khách sạn Mường Thanh là dịch vụ phòng và dịch
vụ ăn uống, đánh giá của khách hàng trên trang agoda.vn không
cao và thấp hơn tương đối so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
NHÓM G9 Page 15
Tiêu chí
đánh giá
Mường
Thanh
sông
Lam-86
nhận xét
Mường
Thanh
Điện Biên
Phủ-62
nhận xét
Mường
Thanh
Quy Nhơn-
49 nhận
xét
Mường
Thanh
Vũng Tàu-
69 nhận
xét
Mường
Thanh
Đà

Nẵng-
62 nhận
xét
Chất lượng
phòng
8.5 7.4 7.5 7.7 8.5
Bữa ăn 7.4 6.5 6.7 6.1 7.1
Dựa vào spider map so sánh giữa các khách sạn thuộc tập đoàn
khách sạn Mường Thanh và các khách sạn thuộc đối thủ cạnh
tranh trực tiếp có thể thấy Mường Thanh cũng không được đánh
giá cao về hai dịch vụ này, đặc biệt là dịch vụ ăn uống.
2.2: Nghiên cứu khách hàng
Đối tượng khách hàng mục tiêu của tập đoàn khách sạn Mường
Thanh: khách hàng hạng sang và hạng trung cả trong nước và
quốc tế.
Lượng khách hàng tiềm năng là khách quốc tế đến với Việt Nam
tăng qua các năm và tạo tiền đề tốt cho hoạt động kinh doanh
khách sạn của Mường Thanh.
Lượng khách quốc tế đến Việt Nam 2 tháng đầu năm 2014 (nghìn
người).
Nguồn: Tổng cục Thống kê
Đặc điểm chính của khách hàng: có thu nhập cao và ổn định, có
xu hướng tiêu dùng tích hợp nhiều dịch vụ khi lưu trú tại khách
NHÓM G9 Page 16
sạn. Họ nắm bắt thông tin nhanh và chính xác, là người trí thức có
những hiểu biết về thị trường và chủ động trong tiếp nhận, phân
tích thông tin, thường có yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ.
Cơ cấu khách hàng đến với một số khách sạn trọng điểm thuộc
tập đoàn khách sạn Mường Thanh so với đối thủ cạnh tranh tập
đoàn quản lí khách sạn Accor:

Có thể nhận thấy, đối tượng khách hàng là gia đình với trẻ nhỏ,
du lịch cặp đôi và du lịch theo nhóm là những đối tượng khách
hàng tập đoàn khách sạn Mường Thanh có ưu thế hơn đối thủ
cạnh tranh. Mường Thanh nên có nhiều chính sách hoặc các sản
phẩm đặc thù thích ứng cho đối tượng này. Tỉ trọng khách hàng đi
công tác đến với khách sạn Mường Thanh còn hạn chế so với đối
thủ cạnh tranh.
Khách hàng tìm kiếm thông tin về các khách sạn thuộc tập đoàn
khách sạn Mường Thanh chủ yếu thông qua các nguồn thông tin
từ bạn bè người thân, trang website của tập đoàn
, website đặt phòng trực tuyến uy tín
agoda.com, booking.com,các trang mạng xã hội như facebook,
twitter, công cụ tìm kiếm phổ biến google.
Khách hàng đặt phòng khách sạn thông qua các kênh chủ yếu là:
đặt phòng thông qua internet( website của tập đoàn, agoda.com,
booking.com, các website liên kết khác…); thông qua các công ty
lữ hành và các nhà điều hành tour, một số đặt phòng trực tiếp.
2.3 Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp lớn nhất mà tập đoàn khách sạn
Mường Thanh phải đối mặt là tập đoàn quản lí khách sạn Accor tại
Việt Nam.
NHÓM G9 Page 17
Tập đoàn quản lí khách sạn Accor là tập đoàn khách sạn lớn thứ 4
thế giới với tổng tài sản là 7,9 tỷ USD, được thành lập từ những
năm 60. Đứng đầu châu Âu trong lĩnh vực khách sạn và du lịch,
đứng đầu thế giới trong lĩnh vực dịch vụ, Accor có mặt trên gần
100 quốc gia với 170 000 nhân sự và 4000 khách sạn toàn cầu.
Tập đoàn quản lí khách sạn Accor bắt đầu xâm nhập thị trường
Việt Nam từ năm 1991. Tính đến thời điểm tháng 9/2013, Accor
có 15 khách sạn tại Việt Nam với các thương hiệu quen thuộc như

So•tel, Pullman, Novotel, Mercure, ibis tại các tỉnh thành phố lớn
phát triển du lịch như Hà Nội, Huế, thành phố Hồ Chí Minh, Đà
Nẵng, Nha Trang…
Như vậy, tập đoàn Accor sở hữu chuỗi khách sạn lớn từ 3-5 sao,
phục vụ đối tượng khách hàng từ hạng trung trở lên và phân bố
tại nhiều tỉnh thành của Việt Nam. Nhìn chung, đây cũng là phân
khúc thị trường và đối tượng khách hàng mà chuỗi khách sạn
thuộc tập đoàn khách sạn Mường Thanh hướng đến.
Sơ lược về chính sách marketing của tập đoàn Accor tại Việt
Nam:
 Tập đoàn dành ngân sách khá lớn cho hoạt động marketing
tập trung giải quyết phân phối và chiêu thị cho sản phẩm.
 Tập đoàn tập trung tiến hành vào bán hàng cá nhân và
chăm sóc khách hàng bằng việc xây dựng đội ngũ bán hàng
chuyên nghiệp, tận tâm với khách;thành lập một mạng lưới
phát hành thẻ khách hàng AA+ (Accor Advantage Plus) di
động, nhanh gọn. (Với thẻ AA +, khách hàng sẽ được hưởng
NHÓM G9 Page 18
những ưu đãi khi tham gia sử dụng các dịch vụ khách sạn
tại tất cả các khách sạn thuộc quyền quản lí của Accor trên
phạm vi toàn thế giới).
 Tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với các kênh truyền
thông( báo chí, tạp chí) như vnexpress, dân trí, du lịch việt,
tạp chí du lịch Việt Nam…, luôn công bố rộng rãi các hoạt
động của tập đoàn tại Việt Nam cũng như trong khu vực.
 Cộng tác mật thiết với các đối tác như các hãng máy bay,
các trang web đặt phòng trực tuyến như agoda.com;
booking.com.
 Những chính sách marketing này mang lại hiệu quả tại thị
trường Việt Nam và tạo ra hiệu quả kinh doanh cho tập đòan

Accor, thúc đẩy tập đoàn ngày càng mở rộng và giới thiệu
nhiều thương hiệu khách sạn nổi tiếng khác đến Việt Nam.
 Lợi thế cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh trực tiếp:
 Sự hậu thuẫn lớn từ tập đoàn chủ quản là tập đoàn quản lí
khách sạn lớn thứ 4 thế giới: nguồn vốn dồi dào, ngân sách
cho marketing lớn.
 Thừa hưởng những thương hiệu khách sạn được biết đến và
phổ biết trên phạm vi toàn thế giới như Novotel, So•tel,
Pullman, Mercure, Ibis…
 Đội ngũ nhân viên quản lí cao cấp là những chuyên gia quốc
tế có kinh nghiệm trong lĩnh vực du lịch khách sạn, nhạy
cảm trong kinh doanh, chuyên nghiệp và nhiệt tình trong
công việc.
Sau đây nhóm sẽ đưa ra một số so sánh giữa một số khách sạn
trọng điểm của tập đoàn khách sạn Mường Thanh và đối thủ cạnh
tranh trực tiếp tập đoàn khách sạn Accor.
NHÓM G9 Page 19
Tiêu chí Accor
So•tel
Metropole
Ha Noi–5
sao-762
nhận xét
Mường
Thanh
sông Lam –
5sao-86
nhận xét
Accor
Novotel Đà

Nẵng-4sao-
74 đánh giá
Mường
Thanh Đà
Nẵng- 4sao-
62 đánh giá
Giá tốt 8.5 8.8 7.8 8.2
Vị trí 9.4 8.7 8.5 7.5
Nhân viên 9.2 8.2 8.4 8.0
Điều kiện vệ
sinh khách sạn
9.6 8.7 8.7 8.0
Chất lượng
phòng
9.3 8.5 8.5 8.5
Bữa ăn 8.7 7.4 7.8 7.1
Spider map:

Có thể nhận thấy tập đoàn khách sạn Mường Thanh đang yếu hơn
đối thủ cạnh tranh trực tiếp về gần như mọi mặt, đặc biệt là trong
chất lượng phòng và đồ ăn.Mặt khác, đánh giá về nhân viên của
Mường Thanh cũng không cao.
2.3.1: Đối thủ cạnh tranh đáng chú khác
Tập đoàn Berjaya đến từ Malaysiacó 16.000 nhân viên hoạt
động trong rất nhiều ngành công nghiệp khách nhau với vốn hóa
thị trường của tập đoàn ước tính khoảng 2,4 tỉ USD.
NHÓM G9 Page 20
Xét về lĩnh vực du lịch, xuất hiện tại Việt Nam từ năm 2006,
Berjaya đã và đang triển khai nhiều dự án đầu tư lớn tại Việt Nam
với tổng vốn đầu tư hàng tỷ USD. Các dự án này thường là 100%

vốn của tập đoàn hoặc liên doanh với một công ty của Việt Nam
với tỉ lệ 70 – 30. Có thể kể đến một số dự án như dự án khu đô thị
Đại học quốc tế Việt Nam (VIUT) tại TPHCM với vốn đầu tư khoảng
3,5 tỉ đô la Mỹ; Khu đô thị mới Hanoi Garden City, dự án khách
sạn 5 sao cùng khu phức hợp căn hộ và trung tâm thương mại
Biên Hòa City Square( 100 triệu USD). Tập đoàn sở hữu 2 khách
sạn lớn tại Hà Nội theo tiêu chuẩn 5 sao là khách sạn
InterContinental Hanoi Westlake; khách sạn Sheraton Hà Nội và
khu nghỉ dưỡng cao cấp Long Beach Resort tại đảo Phú Quốc.
 Bài toán đặt ra ở đây là làm thế nào để tập đoàn khách sạn
Mường Thanh khẳng định và dần định hình thương hiệu
trong tâm trí du khách khi đứng trước những cái tên quên
thuộc với nhiều người như Novetel, So•tel, Pullman…của
những thương hiệu lớn. Điều này đòi hỏi tập đoàn cần có
những chính sách phát triển doanh nghiệp đúng đắn và các
chiến lược marketing phù hợp để khẳng định tên tuổi và sớm
định vị trên thị trường.
2.4:Những nét chính trong định hướng và chính sách marketing
của tập đoàn khách sạn Mường Thanh hiệt tại đang áp dụng.
 Tập trung vào phát triển một số khách sạn trọng điểm của
chuỗi khách sạn như khách sạn Mường Thanh Đà Nẵng,
Mường Thanh Huế, Mường Thanh Hạ Long, Mường Thanh
Quảng Ninh, Mường Thanh sông Lam.
 Tránh đối đầu trực tiếp hay tránh những thị trường có nhiều
đối thủ cạnh tranh lớn và tiềm năng, không chỉ của tập đoàn
Accor mà còn nhiều thương hiệu khách sạn khác: không đầu
tư những khách sạn lớn và trọng điểm tại thành phố Hà Nội
NHÓM G9 Page 21
và Hồ Chí Minh( cạnh tranh cao), lựa chọn thị trường không
có nhiều đối thủ cạnh tranh( Mường Thanh Lai Châu, Mường

Thanh Lạng Sơn, Mường Thanh Điện Biên Phủ), xác định các
khách sạn trọng điểm tại các thị trường có khả năng dẫn
đầu( Mường Thanh sông Lam- khách sạn 5 sao chuẩn quốc
tế đầu tiên tại Nghệ An) hay thị trường dự báo tăng trưởng
mạnh( tiềm năng dồi dào) như Quảng Ninh với Mường Thanh
Quảng Ninh( 5 sao) và Mường Thanh Hạ Long( 4 sao).
 Định vị sự khác biệt của thương hiệu Mường Thanh so với
các khách sạn khác dựa trên giá trị văn hóa đặc thù nhất
của các vùng miền Việt Nam. Lấy văn hóa là giá trị cốt lõi
của doanh nghiệp.
 Chính sách giá hợp lý và linh hoạt trên toàn hệ thống cùng
các dịch vụ bổ sung đầy đủ cho từng khách sạn (hội nghị,
hội thảo; nhà hàng, tiệc cưới; spa và massage, bể bơi…)
nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Mọi đề xuất quyết định marketing của nhóm G9 đưa ra sẽ đảm
bảo hài hòa với định hướng và chính sách marketing của tập đoàn
khách sạn Mường Thanh hiện tại.
Chương 3: Đề xuất các quyết định marketing- mix cho
tập đoàn khách sạn Mường Thanh
3.1: Đề xuất về sản phẩm
 Vấn đề ẩm thực:
Trong các đánh giá của khách hàng thì vấn đề ăn uống, đồ ăn
trong khách sạn đạt điểm khá thấp. Bởi vậy vấn đề ẩm thực là
vấn đề đầu tiên mà Mường Thanh cần ưu tiên hoàn thiện. Khách
sạn Mường Thanh đã xây dựng thực đơn với hệ thống nhiều món
ăn đặc sản theo từng khách sạn và từng vùng miền khác nhau
nhưng vẫn chưa thu hút và đáp ứng được yêu cầu của khách
NHÓM G9 Page 22
hàng. Để hoàn thiện hơn về ẩm thực, nhóm đưa ra một số đề
xuất:

 Kiểm tra lại hệ thống cung ứng
 Cải thiện khung cảnh, trang trí, tầm nhìn của các nhà hàng
trong khách sạn: trang trí thêm nhiều tranh ảnh thể hiện nét
văn hóa đặc sắc, kết hợp bài trí cây xanh tạo không khí
trong lành và cảm giác thoải mái cho du khách
 Bổ sung và hoàn thiện thực đơn với các món ăn Âu đa dạng
phù hợp với nhu cầu của du khách nước ngoài
 Thay đổi thực đơn theo mùa, kết hợp giữa ẩm thực địa
phương với ẩm thực nước ngoài để tạo ra sự mới lạ cho du
khách
 Nâng cao năng lực phục vụ: đào tạo các kĩ năng mềm cho
nhân viên nhà bếp, đặc biệt là đội ngũ bồi bàn, lễ tân- người
tiếp xúc trực tiếp với du khách
 Tổ chức các cuộc thi nấu ăn để các đầu bếp trong tập đoàn
có cơ hội học hỏi, nâng cao kinh nghiệm
 Sản phẩm cho gia đình có trẻ nhỏ
Có thể thấy rằng Mường Thanh thường có lợi thế lớn về phân
khúc khách hàng là gia đình có trẻ nhỏ trong khi các khách
sạn lại mới chỉ có dịch vụ trông giữ trẻ. Để đáp ứng tốt hơn
phân khúc khách hàng tiềm năng này, G9 có một số đề xuất
như sau:
 Xây dựng thêm khu vui chơi cho trẻ nhỏ như Café kids: nơi
không chỉ các bé có thể vui chơi mà cũng là nơi các ông bố,
bà mẹ có thể thư giãn hay chơi đùa với các bé( đề xuất này
chỉ áp dụng cho các khách sạn 4-5 sao trong tập đoàn)
 Có thêm bể bơi nước nông cho trẻ nhỏ
 Tăng thêm dịch vụ y tế
3.2: Đề xuất về giá
 Với các khách sạn trọng điểm: đưa ra mức giá mềm hơn so
với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để thu hút khách. Trong

NHÓM G9 Page 23
các mùa cao điểm, mức giá sẽ tăng theo xu hướng biến
động giá của thị trường.
 Với các khách sạn mới khai trương: thực hiện giá xâm nhập
thị trường: định giá thấp, thu hút và quảng bá, tạo lòng tin
cho đối tượng khách hàng mục tiêu. Khi hoạt động kinh
doanh ổ định và bắt đầu có lãi, tùy theo biến động về giá thị
trường và của đối thủ cạnh tranh, đẩy giá lên nhưng không
tăng gí một cách đột ngột và đột biến, mức tăng từ 5-20%.
 Với khách hàng: Phát hành vourcher giảm giá ( mỗi vourcher
trị giá 100000 đồng) cho khách hàng, vourcher có phạm vi
áp dụng cho mọi khách sạn thuộc tập đoàn( tương tự như
thẻ thành viên AA+ của Accor).
 Với các đối tác (công ty du lịch, lữ hành): đảm bảo lượng
phòng cung ứng trong mùa cao điểm với mức giá ổn định.
Nhóm G9 đề xuất một số phương thức tính giá mới để tăng hiệu
quả sử dụng của khách sạn như sau:
Tính giá qua đêm: Mức giá thuê theo đêm bằng khoảng ½ hoặc
2/3 mức giá nếu thuê cả ngày.
Tính giá theo giờ: khá hấp dẫn với đối tượng khách lãng lai. Mức
giá cho một giờ tại khách sạn sẽ tăng 10 % -20 % so với mức giá
trung bình từng giờ nếu thuê cho 1 ngày đêm ở khách sạn.( ví dụ
giá phòng 1 ngày đêm là 2,4 triệu thì giá thuê theo giờ là 1,1-1,2
trăm nghìn/ 1 giờ).
Cơ sở của đề xuất: So với đối thủ cạnh tranh trực tiếp tập đoàn
quản lí khách sạn Accor, lượng khách đi công vụ đến với khách
sạn của tập đoàn khách sạn Mường Thanh thấp hơn đáng kể, tuy
nhiên đây là lượng khách tiềm năng và có lòng trung thành cao,
vì thế, G9 đưa ra một số đề xuất về giá để thu hút đối tượng này,
mặt khác cũng là để củng cố thêm đối tượng khách là cặp đôi- đối

tượng khách có tỉ trọng cao nhất của tập đoàn. Với đặc điểm là
nhiều khách đi công tác thường không ở khách sạn vào thời điểm
NHÓM G9 Page 24
ngày (đi họp, hội thảo…), nếu khách phải chi trả mức phí phòng
cho cả ngày sẽ là một thiệt thòi, vì thế với cách tính giá qua đêm
và theo giờ sẽ thu hút khách hơn.
Phương án tính giá theo giờ cũng là biện pháp để khỏa lấp các
khoảng trống của các phòng mà khách hàng sử dụng phòng theo
kiểu tính giá qua đêm.
Phạm vi áp dụng: các khách sạn theo tiêu chuẩn 3 và 4 sao thuộc
tập đoàn ( chủ yếu là trong mùa thấp điểm).
Tính giá linh hoạt: chỉ đối với khách hàng quá hạn trả phòng: quá
giờ trả phòng dưới 1h nên miễn phí hoặc cộng thêm không quá
10% giá phòng. Với các giờ tiếp theo, mức giá cộng 5% so với giá
thuê phòng theo giờ bình thường.
Các đề xuất tính giá qua đêm và giá theo giờ này chưa được áp
dụng với các khách sạn của đối thủ cạnh tranh, hứa hẹn sẽ là một
đặc điểm thu hút du khách đến với Mường Thanh nhiều hơn và
mang lại doanh thu lớn hơn cho khách sạn.
3.3: Đề xuất về phân phối
Website của tập đoàn: Hiện nay, trên website của tập đoàn
khách sạn Mường Thanh đã có phần cho khách hàng đặt phòng
trực tuyến. Khi đặt phòng trên website của tập đoàn khách hàng
có thể gửi thêm yêu cầu như: đón khách tại sân bay hay các yêu
cầu riêng theo yêu cầu của khách. Tuy nhiên, phần đặt phòng trực
tuyến này dường như chỉ đưa lên cho đủ. Nó không thu hút được
khách hàng, không kích thích được khách hàng đặt phòng. Hơn
thế nữa, các bước đặt phòng còn rườm rà, giá phòng khách sạn
không được đưa lên, không có liên hệ trực tiếp để giải đáp thắc
mắc của khách hàng. Từ đây, nhóm G9 đề xuất một số ý kiến như

sau:
NHÓM G9 Page 25