Chiến lược cạnh tranh dẫn đầu thị trường của tổng công ty sữa vinamilk việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOAKINH TẾ & KINH DOANH QUỐC TẾ
----------o0o----------

TIỂU LUẬN
MÔN: MARKETING QUỐC TẾ
ĐỀTÀI: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
DẪN ĐẦU THỊ TRƯỜNG CỦA TỔNG CƠNG TY SỮA VINAMILK
VIỆT NAM

LỚP TÍN CHỈ: MKT401(1-1617).1_LT

NHÓM 08
STT
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Họ và tên
Nguyễn Thị Son
Nguyễn Lan Phương
Nguyễn Thị Phượng
Bùi Bích Phương
Nguyễn Minh Phượng
Đỗ Ngọc Sơn

Lương Sầm Sơn
Nguyễn Uyển Nhi
Nguyễn Thị Oanh
1

MSV
1415510136
1315160090
1311110560
1411510126
1411510131
1415510137
1411110545
1311110510
1213160090


HàNội, tháng 11 năm2016

2


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................ 1
I. Chiến lược cạnh tranh dẫn đầu thị trường..............................................2
1.Chiến lược cạnh tranh............................................................................. 2
1.1.Khái niệm chiến lược cạnh tranh.....................................................2
1.2.Phân loại chiến lược cạnh tranh ......................................................2
2.Người dẫn đầu thị trường.......................................................................4
2.1.Khái niệm........................................................................................... 4

2.2.Đặc điểm............................................................................................. 4
3. Chiến lược cạnh tranh dẫn đầu thị trường...........................................5
3.1. Mở rộng toàn bộ thị trường.............................................................5
3.2. Bảo vệ thị phần................................................................................. 6
3.3. Mở rộng thị phần.............................................................................. 8
II. Chiến lược cạnh tranh dẫn đầu thị trường của công ty sữa Việt Nam
Vinamilk......................................................................................................... 9
1. Giới thiệu sơ lược về công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk và môi
trường cạnh tranh của ngành sữa Việt Nam............................................9
2. Chiến lược cạnh tranh dẫn đầu thị trường của Tổng công ty sữa
Vinamilk Việt Nam................................................................................... 12
2.1. Chiến lược bảo vệ và mở rộng thị phần trong nước.......................12
2.1.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm....................................................12
3


2.1.2. Phản công trước hành vi của đối thủ cạnh tranh.......................15
2.1.3 Đa dạng hóa sản phẩm..................................................................16
2.1.4.Nghiên cứu sản phẩm mới............................................................18
2.1.5 Chiến lược về phân phối rộng khắp..............................................19
2.1.6. Đầu tư mạnh cho truyền thông....................................................20
2.2. Mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực và trên thế giới.22
III. Đánh giá, nhận xét và bài học rút ra từ chiến lược cạnh tranh dẫn
đầu thị trường của Tổng công ty sữa Vinamilk Việt Nam.......................25
1. Đánh giá hiệu quả chiến lược cạnh tranh của Vinamilk ..................28
1.1. Sự khôn khéo trong chiến lược cạnh tranh của Vinamilk................25
1.2. Hạn chế trong chiến lược cạnh tranh của Vinamilk........................26
2.Bài học rút ra từ chiến lược cạnh tranh của Vinamilk ......................28
KẾT LUẬN.................................................................................................. 30
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................... 31

LỜI MỞ ĐẦU
“Thương trường là chiến trường” câu nói đó chưa bao giờ sai.Vòng đời
tồn tại của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng là cuộc chiến cạnh tranh không
ngừng nghỉ.Dù doanh nghiệp của bạn đang là dẫn đầu thị trường, thứ hai hay
là kẻ theosau, để tồn tại trong thương trường khốc liệt, các nhà làm marketing
đều cần có những chiến lược cạnh tranh khôn khéo.Đối với các doanh nghiệp
4


dẫn đầu thị trường thì khơng nên “ngủ qn trong chiến thắng” bởi vị thế dẫn
đầu đó có thể bị lấy mất bất kỳ lúc nào.
Với bài tiểu luận này, nhóm muốn tìm hiểu về chiến lược cạnh tranh
dẫn đầu THỊ TRƯỜNG, cụ thể là chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty sữa
Vinamilk Việt Nam – doanh nghiệp dẫn đầu trên thị trường sữa Việt Nam.
Nội dung bài tiểu luận của nhóm gồm 3 phần:
I. Chiến lược cạnh tranh của người dẫn đầu thị trường
II.Chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty sữa Vinamilk Việt Nam
III.Đánh giá, nhận xét và đề xuất biện pháp cho chiến lược cạnh tranh
của Vinamilk
Vì hạn chế về thời gian, nguồn tin và khả năng nghiên cứu nên bài làm
của nhóm cịn nhiều hạn chế, rất mong nhận được những lời nhận xét, góp ý
từ cơ và các bạn. Nhóm xin chân thành cám ơn cơ với sự hướng dẫn và hỗ trợ
nhóm hồn thiện bài nghiên cứu.

5


I.Chiến lược cạnh tranh dẫn đầu thị trường
1. Chiến lược cạnh tranh

1.1

Khái niệm chiến lược cạnh tranh

a, Khái niệm cạnh tranh kinh tế
Là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối,
bán lẻ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên
lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay
các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho
mình.
b, Khái niệm chiến lược cạnh tranh
Là tập hợp các quyết định, là công cụ giúp tổ chức xác định được vị thế
cạnh tranh tối ưu và cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu này (nói cách
khác, là lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp để nhắm đến).
1.2

Phân loại chiến lược cạnh tranh
Đôi khi một doanh nghiệp có thể theo đuổi rất nhiều chiến lược và coi

tất cả các chiến lược đó là mục tiêu cơ bản của mình, mặc dù điều này rất
hiếm có khả năng thực hiện. Vì việc thực hiện bất cứ một chiến lược nào
cũng đều đòi hỏi tâm huyết của toàn doanh nghiệp và những sắp xếp, tổ chức
hướng vào thực hiện nó nên rất dễ bị phân tán nếu doanh nghiệp cùng một
lúc theo đuổi nhiều mục tiêu. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản mà doanh
nghiệp có thể theo đuổi là: Chiến lược tập trung; Chiến lược đa dạng hóa;
6


Chiến lược chi phí thấp; Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và Chiến lược
kinh doanh theo vị thế của doanh nghiệp

a, Chiến lược tập trung và Chiến lược đa dạng hóa
-Chiến lược tập trung hóa: Cơng ty chỉ phục vụ cho một phân khúc thị trường
rất nhỏ. Tại phân khúc này, công ty sẽ thực hiện kết hợp với chi phí thấp hoặc
khác biệt hóa.Cơng ty có khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo,
đặt biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được và hiểu rõ phân
khúc mà mình phục vụ.
-Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: cơng ty phát triển cải biến, sáng tạo ra
nhiều loại sản phảm từ những sản phẩm truyền thống sẵn có, đồng thời cải
biến và nhập ngoại nhiều loại sản phẩm cùng loại, phong phú về chủng loại
và mẫu mã từ những sản phẩm thô đến sản phẩm qua chế biến. Đây là giải
pháp hiệu quả phân tán rủi ro và lợi nhuận giữa các hoạt động của doanh
nghiệp.
b, Chiến lược chi phí thấp và Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
-Chiến lược chi phí thấplà làm giảm tối đa chi phí để có được giá bán thấp
hơn đối thủ. Muốn làm được điều này, doanh nghiệp phải tận dụng lợi thế
của sự học hỏi và lợi thế về quy mô, gộp các phân khúc thị trường nhỏ và
hình thành phân khúc lớn tập trung vào công nghệ và quản lý. Trong một thị
trường cạnh tranh hồn hảo thì doanh nghiệp buộc phải theo hình thức này.

7


-Chiến lược khác biệt hóa: doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh bằng mục tạo
ra sản phẩm có sự khác biệt mà sản phẩm đối thủ cạnh tranh khơng có trong
khi khách hàng coi trọng và sẵn sàng trả tiền cao hơn để mua. Sự khác biệt
hóa đến từ chất lượng, sự đổi mới và sự thích nghi với khách hàng về công
dụng, kiểu dáng, dịch vụ đi kèm,..Sử dụng chiến lược này cho phép công ty
định giá ở mức cao, tập trung vào khác biệt hóa, chia thị trường thành nhiều
phân khúc khác nhau.
c, Chiến lược cạnh tranh theo vị thế của doanh nghiệp

-Chiến lược cạnh tranh ở vị thế dẫn đầu
+Đơn vị dẫn đầu là đơn vị chiếm thị phần lớn trong miếng bánh khách hàng,
là đơn vị ln dẫn đầu trong các cải tiến sản phẩm; nó có khả năng định
hướng được thị trường. Đơn vị dẫn đầu có các ưu thế về năng suất cao, chi
phí thấp, tận dụng được lợi thế về quy mô, từ đó thu được lợi nhuận cao với
chi phí thấp. Và nó có hai cách hành xử để tăng trường: mở rộng miến bánh
thị trường để tăng chính miếng bánh của mình hay mở rộng thị phần bằng
cách chiếm thị phần của đối thủ.
-Chiến lược cạnh tranh ở vị thế thách thức
+Doanh nghiệp ln tìm cách để sốn ngơi dẫn đầu của doanh nghiệp dẫn
đầu bằng 2 phương thức chính: tấn công trực diện bằng cách tung ra sản
phẩm mới mạnh hơn, tìm cách chiếm thị phần, kiện đối thủ và thâu tóm các
cơng ty đi sau.
8


+Có 5 chiến lược chính:
Giữ giá thấp hơn giá của đối thủ.
Đổi mới sản phẩm, tạo ra các nhu cầu mới.
Cải thiện dịch vụ là điều mà các công ty dẫn đầu với quy mơ lớn khó làm tốt.
Xây dựng hệ thống bán hàng, phân phối mạnh hơn.
Tăng cường quảng cáo, khuyến mại.
-Chiến lược cạnh tranh kẻ ăn theo: doanh nghiệp đi sau có tinh thần hợp tác
với doanh nghiệp dẫn đầu, thường có quy mơ nhỏ, giữ một miếng bánh nhỏ,
khơng gây thù chuốc ốn với kẻ dẫn đầu, sử dụng các hướng đi chính: Những
hướng đi mà cả DN đi sau lẫn DN đi đầu đều hưởng lợi cho dù DN đi đầu có
khơng làm theo hướng đó. Những hướng đi mà DN đi sau có lợi nhưng DN
đối thủ chỉ có lợi khi nó cũng thực hiện.Những hướng đi mà DN đi sau có lợi
và họ biết chắc các DN đối thủ sẽ không thực hiện.
-Chiến lược cạnh tranh kẻ núp bóng: những doanh nghiệp sử dụng chiến lược

này nắm trong tay khoảng 10% thị phần, hướng đển việc phục vụ những phân
khúc thị trường nhỏ mà công ty lớn không để ý đến.
2. Doang nghiệp dẫn đầu thị trường
2.1

Khái niệm
Hầu hết các ngành công nghiệp đều có một doanh nghiệp được thừa

nhận như người dẫn đầu thị trường.Đây là doanh nghiệp có thị phần lớn nhất
trong thị trường sản phẩm tương ứng.Nó thường dẫn đầu các doanh nghiệp
9


khác về thay đổi giá cả, giới thiệu sản phẩm mới, khối lượng phân phối và
cường độ cổ động. Người dẫn đầu thị trường là điểm chuẩn định hướng đối
với các đối thủ cạnh tranh thách thức, theo đuổi hay lấp chỗ trống thị trường.
2.2.Đặc điểm
a,Mục tiêu
Bên cạnh những mục tiêu của tất cả các doanh nghiệp trên thế giới đó là
tối thiểu hóa chi phí, tối đa hóa năng suất từ đó tối đa hóa lợi nhuận, người
dẫn đầu thị trường ln muốn duy trì vị trí số một,đảm bảo thị phần lớn nhất,
khống chế thị trường và đè bẹp các đối thủ cạnh tranh.
b,Ưu thế
Luôn chiếm được thị phần cao nhất, chiếm được lịng tin khách hàng do
đó đi trước các công ty khác trong việc thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới,
phân chia phạm vi, cường độ quảng cáo hay nói cách khác nó có vai trị
khống chế thị trường.
c,Khó khăn, nguy cơ tiềm ẩn
Nó ln phải cảnh giác.Các công ty khác luôn thách thức những mặt
mạnh của nó và cố gắng giành lợi thế đối với những mặt yếu của nó. Nó có

thể khơng nhìn thấy những thách thức tiềm ẩn và tụt xuống vị trí thứ hai hay
thứ ba. Việc đổi mới sản phẩm có thể xuất hiện và làm tổn hại đến người dẫn
dầu. Vì nó có sức ảnh hưởng hết sức lớn đến thị trường sản phẩm mà nó dẫn
đầu nên địi hỏi mỗi quyết định đưa ra phải thật chuẩn xác, kỹ lưỡng.Do đó,
10


người dẫn đầu luôn phải chịu áp lực trong việc tăng tổng nhu cầu thị trường,
bảo vệ thị phần hiện tại và cố gắng tăng thị phần của mình hơn nữa.
3.Chiến lược cạnh tranh dẫn đầu thị trường
Các doanh nghiệp dẫn đầu đều muốn giữ vai trò số một của mình. Điều
này địi hỏi sự hoạt động theo 3 hướng:
Thứ nhất, doanh nghiệp phải tìm cách mở rộng tồn bộ thị trường , tức là
tăng tổng cầu thị trường lên.
Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị phần hiện có thơng qua các hoạt động
phịng vệ và tiến cơng.
Thứ ba, doanh nghiệp cố gắng phát triển thị phần của mình lớn hơn nữa,ngay
cả khi quy mô thị trường vẫn giữ nguyên.
3.1.Mở rộng toàn bộ thị trường
Người tiêu dùng mới: Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút
những người mua mới trong số những người chưa biết đến sản phẩm hay
khơng mua nó vì giá cả hay do sản phẩm thiếu một số đặc tính nào đó theo
u cầu của họ.Những người sản xuất có thể tìm kiếm những người mua mới
trong ba nhóm khách hàng tiềm năng này.Ví dụ, một hãng mỹ phẩm có thể
cố gắng thuyết phục những phụ nữ trước đây không dùng mỹ phẩm nay sẽ
dùng nó (chiến lược thâm nhập thị trường), hay thuyết phục nam giới bắt đầu
dùng dầu thơm (chiến lược mở rộng thị trường theo khách hàng), hoặc tìm

11

cách bán dầu thơm sang những khu vực khác (chiến lược mở rộng
thịtrườngtheo địa lý).
Công dụng mới: Nhờ vào việc phát hiện và quảng cáo những công dụng
mới của sản phẩm mà doanh nghiệp có thể mở rộng được thị trường. Thông
thường, người sản xuất khi thiết kế sản phẩm thường xác lập những thuộc
tính cơ bản qui định những cơng dụng chủ yếu của sản phẩm đó nhằm thỏa
mãn những mong muốn của người têu dùng. Nhưng trong quá trình nghiên
cứu cải tiến sản phẩm của doanh nghiệp hay trong quá trình sử dụng của
người tiêu dùng, người ta có thể phát hiện ra những cơng dụng mới của sản
phẩm, nhờ đó có thể làm tăng số lượng và tần suất sử dụng chúng. Mỗi công
dụng mới cũng làm cho sản phẩm có chu kỳ
sống mới.
Tăng khối lượng sử dụng: Một ý tưởng nữa của chiến lược mở rộng thị
trường là thuyết phục dân chúng sủ dụng nhiều hơn trong mỗi lần dùng và do
đó sẽ làm tăng tổng mức bán hàng của doanh nghiệp. Hãng Procter &
Gamble khuyến cáo khách hàng dùng dầu gội đầu Head & Shoulders hai lần
sẽ có hiệu quả tốt hơn là dùng một lần.
3.2.Bảo vệ thị phần
Trong lúc cố mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu thị
trường cũng phải thường xun bảo vệ mình chống lại sự tấn cơng của đối

12


thủ canh tranh.Người dẫn đầu thị trường có thể làm gì để bảo vệ vị thế của
mình?
Có 6 chiến lược phịng vệ mà người dẫn đầu thị trường có thể sử dụng:
Phịng vệ vị thế.
Hình thức phịng vệ căn bản nhất là dựng thành trì chung quanh một vị

trí. Tuy nhiên, chỉ đơn thuần bảo vệ vị thế và sản phẩm hiện tại được coi là
một hình thức thiển cận trong thực hành marketing. Nó khơng đảm bảo chắc
chắn rằng sản phẩm hiện có của Cơng ty và ưu thế của nó là tuyệt đối trong
trường hợp đối thủ cạnh tranh tạo được lợi thế và chủ động tấn công. Ngay
như Coca-Cola huyền thoại bán gần một nửa số nước ngọt trên thế giới ngày
nay cũng đang phải đa dạng hóa sản phẩm sang nước trái cây, thiết bị khử
mùi và đồ nhựa.
Phòng vệ bên sườn.
Trong khi bảo vệ vị trí cao của mình, người đẫn đầu thị trường nên đặc
biệt chú ý bảo vệ những lĩnh vực trọng yếu của mình.Để phịng vệ bên sườn
thực sự có ý nghĩa, cần đánh giá đầy đủ mọi nguy cơ và cần thiết thì phải đầu
tư thích đáng để bảo vệ các vị trí trọng yếu đó. Bài học cay đắng của các
hãng hàng đầu General Motors và Ford trong việc thiết kế các loại xe nhỏ
kém hiệu năng không cạnh tranh nổi với các hãng ôtô Nhật Bản và châu Âu
thâm nhập thị trường Mỹ trong những
Năm70 là một ví dụ điển hình.
13


Phòng vệ chặn trước
Một sự phòng vệ năng nổ hơn chính là chủ động tấn cơng đối thủ trước
khi nó có thể tấn cơng chống lại doanh nghiệp. Phịng vệ chăn trước có thể
tiến hành trên từng thị trường mục tiêu hay trên phần lớn các thị trường, như
Seiko đã thực hiên với 2300 kiểu đồng hồ được phân phối trên khắp thế giới,
hay Texas Instruments tiến hành một cuộc tấn công giá cả kéo dài. Những
chiến lược gây sức ép cao và kéo dài nhằm luôn luôn giữ thế chủ động và duy
trì sự cạnh tranh ở thế phịng thủ. Người dẫn đầu thị trường có nguồn lực
mạnh thường có khả năng chống lại các cuộc tấn cơng, và trong trường hợp
có ưu thế tuyệt đối trên thị trường nó có thể nhử đối phương lao vào những
cuộc tấn cơng tốn kém mà khơng cần phản ứng lại.

Phịng vệ phản công
Một khi người dẫn đầu thị trường đã bảo vệ bên sườn, hoặc đã triển khai
các biện pháp ngăn ngừa mà vẫn bị tấn cơng thì nó phải phản cơng lại.Nó
khơng thể thụ động trước việc đối thủ cạnh tranh cắt giảm giá, cải tiến sản
phẩm hay tìm cách xâm chiếm thị trường của mình được. Tuy vậy, kinh
nghiệm cho thấy doanh nghiệp dẫn đầu thị trường không nên tiến hành phản
công ngay mà tạm thời rút lui để tìm ra chỗ sai lầm, sơ hở trong chiến thuật
của đối phương để đánh địn phản cơng quyết định thì mới chắc thành cơng.
Cách phản cơng có hiệu quả là đánh thẳng vào thị trường và sản phẩm sinh
lợi cao nhất của đối phương buộc nó phải
14


rút lui một phần nguồn lực về để bảo vệ.
Phòng vệ cơ động.
Trên thực tế, phòng vệ cơ động được vận dụng nhiều hơn phịng vệ vị
thế hiện có của người dẫn đầu thị trường.Phòng vệ cơ động bao gồm sự mở
rộng thị trường lân cận mà người dẫn đầu thị trường có thể dùng như những
cơ sở tương lai cho sự phịng vệ cũng như tấn cơng của mình.Doanh nghiệp
cần đầu tư vào các khu vực mới này thông qua việc mở rộng thị trường và đa
dạng hóa sản phẩm. Những chiến lược này có ý nghĩa tạo ra cho doanh
nghiệp khả năng tiến công liên tục hoặc tung ra những đòn trả đũa.
Phòng vệ co cụm.
Một khi doanh nghiệp khơng cịn bảo vệ được tồn bộ thị trường của
mình nữa vì nguồn lực quá dàn trãi và vì đối thủ cạnh tranh đang lấn dần trên
một số phân đoạn thị trường thì cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là rút lui
chiến lược. Việc rút lui chiến lược khơng có nghĩa là từ bỏ thị trường, mà là
từ bỏ những phân đoạn thị trường yếu kém và tập trung nguồn lực sang
những phân đoạn thị trường mạnh hơn.
3.3. Mở rộng thị phần

Những ngườiì dẫn đầu thị trường cũng có thể phát triển bằng cách làm
tăng hơn nữa thị phần của mình. Thực tiễn kinh doanh ở các nước phát triển
cho thấy rằng giữa thị phần chiếm lĩnh và khả năng sinh lời có mối quan hệ
khá chặt chẽ. Khả năng sinh lời của doanh nghiệp (được đánh giá bằng tỉ suất
15


lợi nhuận trước thuế trên vốn đầu tư – ROI) tăng tỉ lệ thuận với mức tăng của
thị phần tương đối của nó trên thị trường mà doanh nghiệp phục vụ. Điều này
đã làm cho nhiều doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược mở rộng thị phần và
lấy đó làm mục tiêu, bởi vì nó khơng chỉ tạo ra nhiều lợi nhuận, mà còn tạo ra
khả

năng

sinh

lời

lớn

hơn.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp không đưọc nghĩ rằng cứ tăng được thị phần
trên thị trường mà mình phục vụ là đương nhiên sẽ tăng khả năng sinh lời.
Điều này còn tùy thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần của doanh nghiệp
đó. Đơi khi chi phí cho việc tăng thị phần có thể vượt quá giá trị thu nhập của
nó. Mercedes đạt được lợi nhuận cao vì nó là một cơng ty có thị phần lớn trên
thị trường xe cao cấp mà nó phục vụ, cho dù cơng ty này có thị phần thấp
trên tồn bộ thị trường ơtơ. Ngồi ra, Mercedes đạt đưọc thị phần lớn trên thị

trường mà nó phục vụ cịn vì nó đã thực hiện tốt những việc khác, như tạo ra
sản phẩm chất lượng cao và đạt được tốc độ quay vịng vốn nhanh cũng như
kiểm sốt được giá thành sản phẩm.
II. Chiến lược cạnh tranh dẫn đầu thị trường của công ty sữa Việt Nam
Vinamilk
1. Giới thiệu sơ lược về công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk và môi
trường cạnh tranh của ngành sữa Việt Nam
Thành lập ngày 20 tháng 8 năm 1976, đến nay Vinamilk đã trở thành
công ty hàng đầu Việt Nam về chế biến và cung cấp các sản phẩm về sữa,
16


được xếp trong danh sách 10 thương hiệu mạnh Việt Nam. Vinamilk không
những chiếm lĩnh 45.5% thị phần sữa trong nước theo số liệu năm 2012, mà
còn xuất khẩu các sản phẩm của mình ra nhiều nước trên thế giới như: Mỹ,
Pháp, Canada...

Hoạt động hơn 10 năm trong cơ chế bao cấp, cũng như nhiều doanh
nghiệp khác chỉ sản xuất theo kế hoạch, nhưng khi bước vào kinh tế thị
trường, Vinamilk đã nhanh chóng nắm bắt cơ hội, khơng ngừng đổi mới công
nghệ, đầu tư cơ sở hạ tầng, đa dạng hóa sản phẩm để chuẩn bị cho một hành
trình mới. Từ 3 nhà máy chuyên sản xuất sữa là Thống Nhất, Trường Thọ,
Dielac, Vinamilk đã không ngừng xây dựng hệ thống phân phối tạo tiền đề
cho sự phát triển. Với định hướng phát triển đúng, các nhà máy sữa: Hà Nội,
liên doanh Bình Định, Cần Thơ, Sài Gịn, Nghệ An lần lượt ra đời, chế biến,
phân phối sữa và sản phẩm từ sữa phủ kín thị trường trong nước. Không
17


ngừng mở rộng sản xuất, xây dựng thêm nhiều nhà máy trên khắp cả nước

(hiện nay thêm 5 nhà máy đang tiếp tục được xây dựng), Vinamilk đạt doanh
thu hơn 6.000 tỷ đồng/năm, nộp ngân sách nhà nước mỗi năm trên 500 tỉ
đồng. Cơng ty Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa và sản phẩm từ sữa
như: sữa đặc, sữa bột cho trẻ em và người lớn, bột dinh dưỡng, sữa tươi, sữa
chua uống, sữa đậu nành, kem, phô-mai, nước ép trái cây …

“Vinamilk là thương hiệu của người Việt Nam, được xây dựng bởi bàn
tay và khối óc của người Việt Nam nên chúng tôi đủ sức để cạnh tranh lành
mạnh với các DN trong cộng đồng WTO, bởi chỉ có cạnh tranh mới đem lại
sự phát triển”
(Bà Mai Kiều Liên - Tổng Giám đốc)
Khái quát về môi trường ngành sữa Việt Nam:

18


- Tốc độ tăng trưởng của ngành:

Có thể thấy, ngành sữa Việt Nam là một ngành rất hấp dẫn với tốc độ
tăng trưởng cao, năm 2015 với tốc độ tăng trưởng 22.7%, doanh thu đạt hơn
90 nghìn tỷ đồng. Và đây là lý do vì sao ngày càng nhiều doanh nghiệp tham
gia vào sân chơi này khiến môi trường ngành sữa có sự cạnh tranh gay gắt.

19


Tổng công ty sữa Vinamilk phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh hơn và
vị thế dẫn đầu luôn bị “đe dọa”.
- Cơ cấu cạnh tranh của ngành sữa:

+Sữa nước: Vinamilk hiện đang dẫn đầu về thị phần về sữa nước với thị phần
48.7%. Tuy nhiên theo ngay sau đó là FrieslandCampina với thị phần 25.7%.
Bên cạnh đó THtrue Milk cũng là một đối thủ đáng gờm khi mố ra nhập thị
trường năm 2009 nhưng cũng đã có thị phần 7.7% .còn lại 17.9 % thị trường
sữa nước là của các doanh nghiệp khác.
+ Thị phần tương đối của Vinamilk là 48,7/25,7 = 1.89. Vậy Vinamilk đáng
có thị phần gần gấp đôi đối thủ mạnh nhất là FrieslandCampina trên lĩnh vực
sữa nước.

20