Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc - Thành phố Yên Bái

Lời nói đầu
Nền kinh tế thế giới phát triển mạnh mẽ, quá trình hội nhập quốc tế sâu
sắc và sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật ngày càng nhanh chóng, đã, đang và sẽ
gây áp lực mạnh mẽ tới các doanh nghiệp Việt Nam trên nhiều yếu tố. Đối mặt
với sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trường, các doanh nghiệp Việt nam bắt buộc
phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giản, năng động. Mọi hoạt động
mà tổ chức đối xử với con người đều nhằm mục đích là sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức. Các hoạt động nhằm
duy trì đủ số lượng và chất lượng lao động, tìm kiếm, phát triển những phương
pháp để nguồn nhân lực có thể đóng góp tối đa năng lực của mình, đồng thời
nhằm phát triển tổ chức và hoàn thiện bản thân, chính là các hoạt động quản trị
nhân lực. Quản trị nhân lực quyết định sự thành công hay thất bại trong các hoạt
động, quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Tuy nhiên, không phải tất cả các tổ chức đều hiểu đúng, hiểu đầy
đủ về quản trị nhân lực. Vì thế các hoạt động quản trị nhân lực trong khá nhiều
tổ chức doanh nghiệp chưa được thực hiện một cách khoa học và toàn diện, hoặc
chỉ đạt được những kết quả nhất định trong một số nội dung của quản trị nhân
lực.
Đối với trường học phổ thông nói chung, và trường tiểu học nói riêng, việc hiểu
và vận dụng các hoạt động quản trị nhân lực còn nhiều hạn chế. Cụ thể hơn, đối
với Trường Tiểu học Nguyễn Bá Ngọc, thuộc Thành phố Yên Bái, là một tổ
chức sự nghiệp trong lĩnh vực giáo dục, công tác quản trị nhân lực ở đây cũng
còn được hiểu, vận dụng chưa được đầy đủ, toàn diện và hiệu quả. Với những lý
do nêu trên, trong quá trình thực tập tốt nghiệp, em đã chọn đề tài nghiên cứu “
Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Trường tiểu học
Nguyễn Bá Ngọc – Thành phố Yên Bái ” làm luận văn tốt nghiệp.

1



Mục đích nghiên cứu của đề tài
Thứ nhất, là hệ thống hoá những vấn đề về quản trị nhân lực trong một tổ
chức nói chung và đặc trưng về quản trị nhân lực trong một trưòng tiểu học nói
riêng. Thứ hai, trên cơ sở lý luận đó, đề tài tập trung nghiên cứu đánh giá thực
trạng về công tác quản trị nhân lực trong trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc, tìm
ra những kết quả đạt được cũng như những tồn tại trong công tác quản trị nhân
lực ở trường. Thứ ba, là đề xuất những kiến nghị, những giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực trong trường tiểu học Ngiuyễn Bá Ngọc, thành
phố Yên Bái.
Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đề tài xác định và nghiên cứu về công tác quản trị nhân lực, nhưng chỉ tập
trung nghiên cứu một số nội dung cơ bản của quản trị nhân lực như phân tích
công việc, đào tạo, tuyển dụng, thù lao lao động… trong phạm vị Trường tiểu
học Nguyên Bá Ngọc, thành phố Yên Bái. Các số liệu phân tích được sử dụng
trong luận văn là những số liệu được cung cấp từ Trường trong những năm gần
đậy ( 2003- 2005)
Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng để hoàn thành luận văn này là
các phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp, phỏng vấn trực tiếp một số cán
bộ, giáo viên trong Trường.


2

Kết cấu và nội dung của luận văn
Luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý nhân sự trong tổ chức.
Chương II: Phân tích thực trạng quản lý nhân sự trong Trường tiểu học
Nguyễn Bá Ngọc – Thành phố Yên Bái.
Chương III: Các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý
nhân sự tại Trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc- Thành phố Yên Bái.
Để hoàn thành luận văn này, cùng với sự cố gắng của bản thân, em đã
được sự hướng dẫn tận tình của cô giáo Thạc sĩ Nguyễn Vân Điềm, các cô chú,
anh chị trong Trường, các bạn đồng nghiêp. Em xin chân thành cám ơn cô giáo
hướng dẫn, các cô chú anh chị và các bạn đã giúp đỡ em rất nhiệt tình. Tất
nhiên, với thời gian và kinh nghiệm còn hạn chế, luận văn còn những tồn tại
nhất định, em xin tiếp thu những ý kiến đóng góp của mọi người để luận văn
được hoàn chỉnh hơn.
Xin chân thành cám ơn!


3



Chương I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ
TRONG TỔ CHỨC.
I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM LIÊN QUAN TỚI QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG
MỘT TỔ CHỨC
1. Tổ chức
Một tổ chức là gồm từ hai người trở lên, cùng làm việc theo một cách
thức nhất định nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể xác định. Điều đó có nghĩa
là một tổ chức thì phải có ít nhất hai người, cùng làm việc nhưng phải theo một

kế hoạch, phương pháp hay nói cách khác là theo một cách thức đã được xác
định, được thống nhất với nhau ở nhiều mục tiêu cụ thể trước khi hoạt động,
trong khi và sau đó có thể được điều chỉnh thay đổi tuỳ theo điều kiện, hoàn
cảnh, môi trường và mong muốn của các thành viên tạo ra và tạo nên tổ chức.
2. Nguồn nhân lực trong một tổ chức
Người ta có thể gọi nguồn nhân lực trong một tổ chức là lực lượng lao
động của tổ chức. Đó là toàn bộ những người tham gia làm việc trong tổ chức
ấy, kể cả người lãnh đạo, người quản lý và người lao động. Toàn bộ những
người tham gia làm việc trong doanh nghiệp phải là những người đủ tuổi lao
động, có thể có các hợp đồng lao động khác nhau, dưới nhiều hình thức, nằm
trong danh sách của tổ chức. Lực lượng lao động của tổ chức thường được xem
xét dưới hai giác độ: số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Số lượng nguồn
nhân lực là tổng số nguời trong danh sách, tham gia làm việc trong tổ chức. Chất
lượng nguồn nhân lực trong tổ chức là muốn nói đến trình độ chuyên môn, kỹ
thuật, ý thức, quan niệm, giá trị, sức khoẻ .. của nguồn nhân lực. Nguồn nhân
lực có chất lượng cao là điều kiện quan trọng để tạo ra những sản phẩm có giá
trị và quyết định mọi kết quả hoạt động của tổ chức.


4



3. Quản lý nhân sự
Quản lý nhân sự còn được gọi dưới nhiều tên gọi khác nhau, quản trị nhân
sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực hay quản trị nhân lực ( trong luận
văn này được gọi là quản lý nhân sự ), và cũng có nhiều các định nghĩa khác
nhau. Quản lý nhân sự là quá trình kế hoạch, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các
hoạt động của con nguời để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức vv..
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

thì “ Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động
phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, cả về mặt số lượng và chất lượng ” (
Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Trường ĐHKTQD,
trang 8 ).
Như vậy mọi hoạt động nhằm thu hút người lao động tham gia tuyển mộ,
chọn lựa, quyết định tuyển dụng, kế hoạch nhân lực, cơ cấu tổ chức, bố trí, phân
công lao động, phân tích công việc, là những hoạt động nhằm hình thành nguồn
nhân lực trong tổ chức. Tiếp theo là những hoạt động nhằm đào tạo sử dụng,
phát triển nguồn nhân lực nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng để nguồn nhân lực
có thể làm việc và làm việc ngày càng chất lượng, hiệu quả trong tương lai. Các
hoạt động tiếp theo là khuyến khích nguồn nhân lực có động lực, để họ làm việc
ngày càng hiệu quả và phải luôn duy trì, bảo toàn đội ngũ nhân lực tinh giản về
số lượng, chất lượng cao luôn gắn bó với tổ chức thông qua các hoạt động: đánh
giá thực hiện công việc, thù lao lao động, thăng tiến, giải quyết các quan hệ lao
động
II. Vai trò của quản lý nhân sự
Quản lý nhân sự có vai trò quan trọng được thể hiện bằng các lợi ích mà
tổ chức, người lao động và xã hội thu được như sau:
Đối với tổ chức:


5



(1) Quản lý nhân sự tốt sẽ tận dụng và sử dụng nguồn nhân lực triệt để,
hiệu quả, góp phần vào sự thành công của tổ chức.
(2) Giảm thiểu tối đa các khoản chi phí của tổ chức, từ đó sẽ tiết kiệm chi
phí không cần thiết và tăng lợi nhuận cho tổ chức.

(3) Phát huy được hết khả năng làm việc và khả năng sáng tạo của người
lao động.
(4) Giúp cho quá trình thực hiện các mục tiêu và các chiến lược kinh
doanh mà tổ chức đã vạch ra đúng mục tiêu, với thời gian, chất lượng và chi phí
có hiệu quả nhất, có lợi cho người lao động, tổ chức và xã hội.
(5) Tạo ra sự phối hợp đồng bộ, ăn khớp giữa các bộ phận trong tổ chức
để quá trình vận hành của tổ chức diễn ra thông suốt, thống nhất, đáp ứng mục
tiêu riêng của bộ phận và mục tiêu chung của tổ chức.
(6) Tao điều kiện cho tổ chức thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Nhà
nước, địa phương và người lao động cũng như các quy định chung của pháp
luật.
(7) Tạo ra sự trung thành của người lao động đối với tổ chức, bình đẳng
trong quan hệ giữa người quản lý, nhà lãnh đạo với nhân viên, với người lao
động.
Đối với người lao động:
(1) Làm tốt các hoạt động quản lý nhân sự sẽ giúp cho người lao động
cảm thấy an toàn, thoải mái khi tham gia lao động sản xuất cũng như các công
việc được tổ chức giao cho.
(2) Tạo ra sự bình đẳng trong mối quan hệ của những người lao động với
nhau và người lao động với nhà quản lý trong tổ chức.
(3) Người lao động có khả năng phát huy được hết những tài năng chuyên
môn, những sáng kiến của mình cho tổ chức và có cơ hội thăng tiến trong công
việc.


6



(4) Thu nhập của người lao động được nâng cao, đảm bảo cuộc sống cho

họ, gia đình họ trong cuộc sống hiện tại và đảm bảo cho họ cuộc sống khi về già.
(5) Tạo được niềm tin, động lực, và cuộc sống tinh thần phong phú cho
người lao động để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Đảm bảo
được các quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động.
Đối với xã hội:
(1) Làm tốt hoạt động quản lý nhân lực, Nhà nước sẽ phân bố được lao
động , điều tiết quản lý lao động theo cơ cấu các ngành nghề, từ trung ương
tới địa phương, tránh được sự phân bố lao động cục bộ.
(2) Góp phần nâng cao đời sống văn hóa, tinh thần của nhân dân, góp
phần giảm thiểu các tệ nạn xã hội.
(3) Giúp mọi người trong xã hội sống và làm việc theo quy định của pháp
luật, theo trật tự xã hội với ý thức xã hội ngày một nâng cao.
(4) Góp phần nâng cao sức khoẻ, tuổi thọ và dân trí của người dân.
Với những lợi ích to lớn mà công tác quản lý nhân sự đem lại như đã nêu
ở trên, ta thấy nếu thực hiên tốt các hoạt động quản lý nhân sự không chỉ mang
lại những lợi ích đối với tổ chức, đối với người lao động, mà còn mang lại lợi
ích đối với xã hội. Với những ý nghĩa to lớn ấy, quản lý nhân sự thực sự cần
thiết đối với mọi tổ chức,cho dù tổ chức đó hoạt động trong lĩnh vực nào, mục
tiêu là lợi nhuận hay phi lợi nhuận.
Các hoạt động quản lý nhân sự chỉ thực sự có hiệu quả khi tổ chức thực
hiện tốt, và đồng bộ mọi hoạt động của nó. Điều đó đòi hỏi mọi người trong tổ
chức, nhất là các nhà quản lý, các nhà lãnh đạo phải hiểu biết về quản lý nhân sự
một cách khoa học và vận dụng khéo léo, nghệ thuật các hoạt động quản lý nhân
sự mới có thể đạt được kết quả tốt đẹp.
Như vậy, có thể nói rằng, thực chất của quản lý nhân sự là quản lý con
người, dù trong phạm vi một tổ chức hay xã hội. Bởi vì, suy cho cùng thì quản
lý mọi hoạt động, mọi yếu tố của quá trình lao động, sản xuất, kinh doanh, quản


7

lý mọi hoạt động của xã hội, suy cho cùng, là quản lý những con người mà trực
tiếp hay gián tiếp quản lý các nguồn lực và các hoạt động đó.
III. NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN
SỰ TRONG MỘT TỔ CHỨC
1. Phân tích công việc:
Có thể nói rằng, phân tích công việc là quá trình xác định các nghĩa vụ
trách nhiệm, yêu cầu về kỹ năng để thực hiện các công việc trong tổ chức. Phân
tích công việc xây dựng nên các văn bản cho công việc như bản mô tả, yêu cầu
công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đó là những cơ sở rất quan trọng
cho các hoạt động quản trị nhân lực, vì từ đó, nó giúp cho nhà quản trị có thể
đưa ra những quyết định đúng đắn về tuyển mộ, tuyển chọn, kể hoạch hoá nguồn
nhân lực; đào tạo và phát triển; đánh giá thành tích công tác; lương bổng và đãi
ngộ…đồng thời phân tích công việc còn giúp cho người thực hiện công việc biết
được các nhiệm vụ, trách nhiệm, biết được các mối quan hệ trong công việc,
điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi
thực hiện công việc. Phân tích công việc giúp cho các nhà quản lý xác định được
kỳ vọng của mình đối với người lao động, là điều kiện giúp cho nhà quản lý có
thể thực hiện và điều chỉnh các hoạt động quản lý nhân sự khác một cách kịp
thời, hợp lý và hiệu quả.
2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Đó là quá trình tính toán, xác định đủ về số lượng lao động, đảm bảo về
chất lượng lao động, nhằm hoàn thành khối lượng công việc hoặc số lượng sản
phẩm, dịch vụ nhất định trong các thời kỳ kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài
hạn của tổ chức.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong chiến lược
nguồn nhân lực. Đó là quá trình xây dựng các chiến lược và thiết lập các chiến

8



thuật thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực, giúp cho tổ chức đạt được mục
tiêu công việc. Sự hoàn thiện và hiệu quả của chiến lược nguồn nhân lực phụ
thuộc vào mức độ phù hợp của nó với chiến lược tổng thể của tổ chức, đặc
trưng, năng lực của tổ chức và sự thay đổi môi trường.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động
kinh doanh của tổ chức. Bởi vì nếu như tổ chức có được một tập hợp hợp lý
những người lao động về số lượng và chất lượng lao động tốt thể hiện ở kiến
thức, kỹ năng, kinh nghiệm thì sẽ đạt được các mục tiêu chiến lược hiệu quả
kinh doanh của tổ chức ở hiện tại và tương lai.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cũng là cơ sở cho các hoạt động biên chế ,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Dựa vào kế hoạch nguồn nhân lực, tổ chức
sẽ xác định được cần phải tuyển dụng, bổ xung, thay thế bao nhiêu, ở bộ phận
nào, trình độ như thế nào, bao nhiêu cần đào tạo phát triển, đào tạo những gì,
như thế nào, thời gian bao lâu, chí phí ra sao? vv..nhằm đảm bảo sản xuất kinh
doanh diễn ra được liên tục.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị có thể khai thác,
tận dụng được hết những tài năng chuyên môn và những năng lực cá nhân của
họ. Góp phần vào việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân sự của tổ chức.
Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực trước hết phải tiến hành dự đoán
cầu nhân lực ngắn hạn và dài hạn. Đó là quá trình xác định cần bao nhiêu nhân
lực trong các thời kỳ sản xuất, điều đó phụ thuộc cầu sản phẩm, số lượng sản
phẩm, tình hình áp dụng kỹ thuật công nghệ tiên tiến trong từng thời kỳ kế
hoạch. Tiếp đó, phải ước lượng cung nhân lực bên trong và bên ngoài tổ chức
trong từng thời kỳ, có biến động như thế nào, khả năng cung ra sao?. Từ đó, cần
phải đưa ra các giải pháp nhằm cân đối cung cầu nhân lực cho hợp lý, nhằm sử

dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức.


9



3. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực:
3.1 Tuyển mộ nhân lực
Là quá trình thu hút những ứng viên có chất lượng tham gia dự tuyển vào
các vị trí cần thiết trong tổ chức. Tổ chức nào có kế hoạch và công tác tuyển mộ
tốt sẽ thu hút được những người xin việc có chất lượng cao và ngược lại.
Nguồn tuyển mộ nhân lực có thể từ bên trong hoặc từ bên ngoài tổ chức
hoặc có thể kết hợp cả hai nguồn trong quá trình tuyển mộ.
+Tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức
Theo hệ thống mở: Được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng
đối với tất cả các ứng cử viên bên trong tổ chức.
Theo hệ thống đóng: Tức là rà soát lại toàn bộ nhân viên trong tổ chức,
lựa chọn ra những người có năng lực, phù hợp với yêu cầu công việc. Quá trình
được thực hiện một cách bí mật, không thông báo.
Tuyển mộ nhân lực từ bên trong tổ chức có ưu điểm là dễ đánh giá được lòng
trung thành, thái độ, tinh thần trách nhiệm của người cần đề bạt. Chi phí tuyển
mộ tiết kiệm hơn so với tuyển mộ từ bên ngoài. Hơn nữa, tuyển mộ bên trong
kích thích được sự thi đua, cống hiến của các nhân viên vì có động cơ thăng tiến.
Tuy nhiên, tuyển mộ từ bên trong cũng có những nhược điểm nhất định. Số ứng
cử viên sẽ chỉ hạn chế trong nguồn của tổ chức, mà nếu tuyển mộ từ bên ngoài
sẽ có cơ hội chọn được nhân lực có thể đáp ứng được yêu cầu tốt hơn.
* Tuyển mộ nhân lực từ bên ngoài tổ chức:
Là tìm người đáp ứng được yêu cầu của công việc cần tuyển từ những
nguồn bên ngoài như những người đã tốt nghiệp, những người đang làm việc

cho tổ chức khác…
Ưu điểm của tuyển mộ từ bên ngoài là thu hút được một lượng lớn các
ứng viên, có cơ hội tuyển được nhân lực có chất lượng tốt. Tuy nhiên, tuyển mộ
bằng phương pháp này thì chi phí tuyển mộ tốn kém cho tổ chức.


10



Sau khi thực hiện các công tác tuyển mộ, tổ chức sẽ tiến hành tuyển chọn
từ những ứng viên đã tập hợp được qua tuyển mộ.
3.2. Tuyển chọn nhân lực:
Là quá trình lựa chọn những cá nhân phù hợp nhất, tại một vị trí hoặc một
công việc cụ thể từ tập hợp người xin việc. Công tác tuyển chọn phải gắn với
mục tiêu và yêu cầu của tổ chức. Nên chọn những cá nhân có trình độ phù hợp
với yêu cầu công việc, thông minh sáng tạo, nhiệt tình với công việc, có kỷ luật,
trung thực, gắn bó với tổ chức và sức khoẻ tốt.
Quá trình tuyển chọn cần tiến hành qua các bước sau:
Các bước tiến hành tuyển chọn: Gồm 9 bước
(1) Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
(2) Sàng lọc qua hồ sơ xin việc.
(3) Trắc nhiệm tuyển chọn
(4) Phỏng vấn tuyển chọn.
(5) Kiểm tra sức khoẻ và thể lực của các cá nhân .
(6) Phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp
(7) Thẩm tra lại các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn.
(8) Tham quan công việc
(9) Ra quyết định tuyển chọn..
4. Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thực hiện có hệ thống và chính
thức, so sánh tình hình thực hiện công việc của người lao động với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng từ trước và thảo luận với người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để khen thưởng, động viện, hoặc kỷ
luật. Một hệ thống đánh giá hiệu quả có thể giúp: nhân viên phát huy năng lực
và nâng cao năng suất của họ, cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản


11



hồi; kế hoạch hoá nguồn nhân lực; là cơ sở để tuyển dụng; phát triển nguồn
nhân lực; ra quyết định về tăng lương, thăng chức, và thuyên chuyển nhân sự
phù hợp.
* Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá được tiến hành theo trình
tự sau:
Bước 1: Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá. Việc lựa chọn
phương pháp đánh giá phụ thuộc vào mục tiêu, mục đích đánh giá.
Có rất nhiều phương pháp đánh giá, doanh nghiệp có thể lựa chọn một
trong các phương pháp sau để đánh giá thành tích nhân viên của mình:
Phương pháp thang đo đồ hoạ
- Các mức độ thực hiện công việc của người được đánh giá được xác định
qua một thang đo. Thang đo này được thiết kế gồm các đặc trưng ( hay tiêu
thức) đánh giá và được phân biệt theo các mức độ từ thấp đến cao ( ví dụ như :
yếu-kém-trung bình-tốt-xuất sắc) cho mỗi đặc trưng ( hay mỗi tiêu thức ).
- Các tiêu thức đánh giá bao gồm 2 loại: các đặc trưng liên quan đến công
việc (khối lượng, chất lượng công việc) và các đặc trưng liên quan đến cá nhân
người lao động (sáng kiến, thái độ lao động, sự hợp tác…).
- Trên cơ sở quan sát và đánh giá chủ quan của mình, người đánh giá sẽ

cho điểm phản ánh các mức độ thực hiện công việc của người được đánh giá
theo các đặc trưng. Tổng hợp các điểm ở từng đặc trưng cho ta kết quả phản ánh
mức độ thực hiện công việc của người được đánh giá.
Nhóm các phương pháp so sánh: bao gồm các phương pháp xếp hạng,
phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm, so sánh cặp. Các phương pháp này
có cùng bản chất là đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng người lao
động dựa trên so sánh kết quả thực hiện công việc của từng người với người
cùng trong bộ phận.


12



Ngoài ra, còn có các phương pháp khác như phương pháp danh mục kiểm
tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp bản tường thuật,
và phương pháp quản lý bằng mục tiêu…
Bước 2: Lựa chọn và đào tạo người đánh giá. Người đánh giá phải am
hiểu, có tinh thần trách nhiệm, thường là trưởng các bộ phận. Người đánh giá
phải được đào tạo không chỉ về kỹ thuật đánh giá mà còn cả quan điểm và nhận
thức về việc đánh giá thành tích.
Bước 3: Lựa chọn chu kỳ đánh giá: việc đánh giá sẽ được thực hiện trên
cơ sở định kỳ, sáu tháng hay cuối năm hoặc sau khi kết thúc một dự án nào đó.
Bước 4: Phỏng vấn, đánh giá: Người quản lý bộ phận và người lao động
cùng thảo luận vào cuối chu kỳ đánh giá nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình
thực hiện công việc của người lao động, qua đó cung cấp cho họ những thông
tin về tình hình thực hiện công việc đã qua, các tiềm năng trong tương lai của họ
cũng như các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.
Để việc đánh giá được khách quan và thực tế hơn, nhà quản lý cấn phải
lưu ý một số khuyết điểm trong đánh giá như thiên vị, cảm tình; xu hướng trung

bình; xu hướng thái quá; thành kiến, định kiến, thiên kiến; ảnh hưởng sự kiện
gần nhất…
5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực :
Là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập nhằm tạo ra sự thay
đổi hành vi nghề nghiệp của nguồn nhân lực. Nó bao gồm các hoạt động :
Đào tạo: Là quá trình học tập để thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu
quả hơn trong công việc .
Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị cho tương lai của người được
giáo dục có một nghề thích hợp.


13



Phát triển: Là quá trình học tập mở ra cho mỗi cá nhân những công việc
mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.
* Tiến trình xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển:
(1) Xác định nhu cầu đào tạo.
(2) Xác định mục tiêu đào tạo.
(3)Lựa chọn đối tượng đào tạo.
(4)Xây dựng các chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo.
(5)Dự tính kinh phí đào tạo.
(6) Lựa chọn và đào tạo giáo viên.
(7) Đánh giá chương trình đào tạo.
* Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối
đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
6. Thù lao lao động
Bao gồm tất cả những khoản lợi ích mà người lao động nhận được thông

qua quan hệ thuê mướn.
Thù lao cơ bản: Là khoản thù lao cố định mà người lao động nhận được
một cách thường xuyên, dưới dạng tiền lương, tiền công. Trong đó tiền lương là
số tiền được trả cho người lao động cố định, thường xuyên có thể theo tháng
hoặc theo năm. Tiền công là số tiền được trả cho người lao động tuỳ thuộc vào
số giờ làm việc thực tế, số sản phẩm sản xuất ra, hoặc khối lượng công việc
hoàn thành..
Các tổ chức, doanh nghiệp ngoài nhà nước thường xây dựng hệ thống trả
lương, trả công riêng. Trình tự xây dựng hệ thống trả lương, trả công được tiến
hành như sau :
Bước 1 : Nghiên cứu mức lương tối thiểu và những quy định trả lương
theo luật pháp nhà nước.


14



Bước 2 : Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường, nhất là các
đối thủ cạnh tranh.
Bước 3 : Đánh giá công việc : đó là quá trình đánh giá giá trị của các công
việc, sắp xếp các công việc theo một hệ thống thứ bậc giá trị từ thấp đến cao
hoặc ngược lại.
Bước 4 : Xác định các ngạch lương
Bước 5 : Xác định mức lương cho từng ngạch và các hệ số lương cho
từng bậc.
Thông thường có hai hình thức trả công. Đó là trả công theo sản phẩm và
trả công theo thời gian.
Trả công theo sản phẩm là hình thức trả công căn cứ vào số lượng hay
khối lượng sản phẩm được sản xuất ra và đơn giá một sản phẩm, và được tính

theo công thức :
TCsp = ĐGsp * SLtt.
TCsp là tiền công theo sản phẩm, ĐGsp là đơn giá sản phẩm ( là số tiền
trả cho người lao động khi họ sản xuất ra một sản phẩm.), SLtt là số lượng sản
phẩm thực tế làm ra.
Trả công theo thời gian là cách trả công dựa vào mức lương và số đơn vị
thời gian thực tế người lao động làm việc, và được tính theo công thức sau :
TCtg = MLtg * Ttt
Trong đó : TCtg là tiền công trả theo thời gian, MLtg là mức lương tính
theo đơn vị thời gian ( giờ, ngày, thámg, năm), Ttt là thời gian làm việc thực tế
của người lao động.
Các khuyến khích: Là các khoản thù lao nhận thêm ngoài tiền lương, tiền
công để trả cho nhân viên. Có nhiều loại khuyến khích tài chính. Các chương
trình khuyến khích cá nhân và tập thể bao gồm : tăng lương tương xứng với kết
quả thực hiện công việc, tiền thưởng thường được chi trả một lần cho sự hoàn


15



thành vượt mức các chỉ tiêu, hoặc phát huy sáng kiến..Phần thưởng giống như
tiền thưởng nhưng được trả dưới dạng vật chất như nghỉ phép, vé du lịch..Các
chế độ trả công khuyến khích như trả công có thưởng, trả công theo đơn giá luỹ
tiến vv..Các chương trình khuyến khích trên phạm vi toàn công ty gồm phân
chia lợi nhuận, tặng cổ phần, tăng cổ tức ..Ngoài ra còn những khuyến khích phi
tài chính bao gồm các yếu tố lợi ích có được từ nội dung hay môi trường làm
việc, ví dụ như mức độ hấp dẫn của công việc, cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp
thân ái, chính sách công bằng hợp lý vv..
Các phúc lợi: Phúc lợi về tài chính là khoản thù lao gián tiếp được trả

dưới dạng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế vv... Các phúc lợi bao gồm các phúc
lợi theo quy định của nhà nước và phúc lợi tự nguyện.
Khi xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi phải chú ý :
- Mục tiêu của chương trình phúc lợi là phải duy trì và nâng cao năng suất
lao động, thực hiện chức năng xã hội, nâng cao vai trò điều tiết của chính phủ,
và duy trì mức sống vật chất và tinh thần của người lao động
- Nguyên tắc xây dựng chương trình phúc lợi là phải có lợi cho người lao
động và người quản lý, phải thúc đẩy sản xuất, chi phí hợp lý, rõ ràng, công
bằng, phải được mọi người tham gia và ủng hộ.
Các bước xây dựng chương trình phúc lợi :
+ Thu thập dữ liệu về giá cả các mặt hàng và dịch vụ liên quan
+ Tính toán xem cần có bao nhiêu tiền để thực hiện chương trình phúc lợi
+ Đánh giá từng loại phúc lợi theo yêu cầu luật pháp, nhu cầu của người
lao động và tổ chức
+ Đưa ra phương án chọn lựa các chương trình phúc lợi tối ưu nhất
7. Quan hệ lao động và bảo vệ an toàn, sức khoẻ cho người lao động
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa
vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ lao động tập


16



trung chủ yếu vào giải quyết các tranh chấp lao động như bãi công, đình công,
lãn công. Quan hệ lao động còn được thể hiện ở việc xác định, ký kết, thực hiện,
chấm dứt các hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể. Quan hệ lao động
cũng bao gồm cả việc xác định các nguyên tắc, các bước, các thủ tục giải quyết
các bất bình và kỷ luật lao động đối với người lao động sao cho công bằng hợp
lý và có tác dụng tích cực.

Người lao động trong quá trình làm việc phải được đảm bảo an toàn tính
mạng và sức khoẻ. Do vậy cần phải tạo những điều kiện lao động thuận lợi tại
nơi làm việc, bao gồm các yếu tố về vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm
mỹ để tránh các nguy hại đến sức khoẻ, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và
hạn chế các hậu quả của nó đến người lao động, giúp họ có được sức khoẻ, động
lực để nâng cao năng suất, hiệu quả công việc cho tổ chức.
IV. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN
SỰ TẠI TRƯỜNG TIỂU HỌC NGUYỄN BÁ NGỌC, THÀNH PHỐ YÊN
BÁI.
1. Đặc trưng của quản lý nhân sự trong một trường tiểu học
Trường tiểu học là một tổ chức sự nghiệp với mục tiêu giáo dục, chứ không
phải mục tiêu kinh doanh. Do vậy, mục đích cạnh tranh, lợi nhuận không phải là
mục tiêu cuối cùng của nhà trường. Ngược lại, trường tiểu học là tổ chức giáo
dục con người ở lứa tuổi nhi đồng và niên thiếu, nhằm trang bị những kiến thức,
hình thành nhân cách cho các em, nguồn nhân lực tương lai của đất nước. Do
vậy, mục tiêu giáo dục là tri thức cơ bản và hình thành nhân cách con người, là
chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai.
Đối tượng quản lý nhân sự là đội ngũ giáo viên, công nhân viên. Đội ngũ
giáo viên trong một trường tiểu học về quy mô không nhiều, tương đối ổn định,
trình độ hiện nay cũng ở mức cao nhất là tốt nghiệp đại học. Cơ cấu chức năng
chuyên môn trong trường tiểu học cũng không quá phức tạp, không quá nhiều


17



bộ phận, tính chuyên môn hoá không cao. Các giáo viên tiểu học có thể giảng
dạy nhiều môn cho các em ở các năm học khác nhau.
Có thể nói, sản phẩm của trường tiểu học là những em học sinh có tri thức

cơ sở về tự nhiên, văn học, và nhân cách là chủ yếu, đó là những tri thức là tiền
đề hình thành và phát triển tiếp theo của nguồn nhân lực trong tương lai.
Giống như quản lý nhân sự trong một tổ chức nói chung, các nội dung của
quản lý nhân sự trong một trường tiểu học cũng phải được xây dụng và thực
hiện đầy đủ, chặt chẽ. Tác dụng của quản lý nhân sự trong trường tiểu học cũng
tương tự như trong một tổ chức, một doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó cũng có
những đặc thù riêng như trên đã phân tích. Vì vậy, công tác quản lý nhân sự
cũng đòi hỏi một sự vận dụng khéo léo phù hợp với những đặc thù của một tổ
chức giáo dục mới đem lại hiệu quả tốt.
Thứ nhất, đội ngũ giáo viên, cán bộ nhân viên trong trường tiểu học, đối
tượng quản lý nhân sự chủ yếu , thường có quy mô nhỏ, do vậy các nội dung
quản lý nhân sự không quá phức tạp.
Thứ hai, đối tượng quản lý nhân sự là đội ngũ giáo viên và công nhân viên có
đặc thù là những người trí thức, hoạt động trí óc là chủ yếu, gỉang dạy và tham
gia các hoạt động phong trào, chứ không hoạt động chân tay nhiều.
Thứ ba, đội ngũ giáo viên thường có thu nhập thấp, không có điều kiện cải
thiện đời sống, nhưng có tính tự trọng cao. Vì vậy trong công tác quản lý nhân
sự cần phải tế nhị, nghệ thuật.
Mục tiêu cuối cùng của quản lý nhân sự trong trường tiểu học là khai thác
phát huy hết tiềm năng của đội ngũ giáo viên, công nhân viên trong trường đạt
hiệu quả công tác cao nhất, và luôn duy trì, bảo toàn được đội ngũ giáo viên,
công nhân viên có chất lượng cao làm việc hiệu quả.
2. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Trường tiểu
học Nguyễn Bá Ngọc, thành phố Yên Bái


18

Trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc cũng giống như các trường tiểu học nói
chung trên cả nước, nhưng mang đặc thù của một tỉnh miền núi, nên việc quản
lý nhân sự là vấn đề còn chưa được hiểu đầy đủ và đúng đắn một cách khoa học.
Những hiểu biết về công tác quản lý nhân sự chỉ dựa trên những kiến thức bồi
dưỡng qua các khoá học nghiệp vụ, chuyên môn và quản lý nhà nước cho các
cán bộ lãnh đạo nhà trường, nên việc hiểu một cách toàn diện và sâu sắc về nội
dung, phương pháp tiến hành quản lý nhân sự còn chưa triệt để.
Hơn nữa, chưa có một cán bộ lãnh đạo cũng như cán bộ tổ chức nào được
đào tạo thêm để hiểu biết đầy đủ, sâu sắc về công tác quản lý nhân sự, nên việc
hình thành và thực hiện các nội dung về quản lý nhân sự ở đây còn chưa được
triển khai bài bản.
Chính vì những lý do trên, nên công tác quản lý nhân sự ở đây còn nhiều hạn
chế cần nghiên cứu, khắc phục và hoàn thiện. Để thực hiện tốt các nhiệm vụ
giáo dục cho các em, trước hết phải chăm lo đến đội ngũ giáo viên, công nhân
viên nhà trường, củng cố, phát triển, khuyến khích đội ngũ giáo viên, công nhân
viên nhà trường ngày càng phát huy năng lực hiệu quả, thì việc cải tiến công tác
quản lý nhân sự trong nhà trường là hết sức cần thiết


19



Chương II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI TRƯỜNG
TIỂU HỌC NGUYỄN BÁ NGỌC – THÀNH PHỐ YÊN BÁI
I. Những đặc điểm cơ bản của trường ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân
sự
1. Quá trình hình thành và phát triển
Trước cách mạng tháng 8, trường chỉ là một trường làng. Tên trường thường

gắn với tên của thôn xã, thường chỉ có từ một đến hai lớp học với một hai thầy
cô tự dạy.
Sau cách mạng tháng 8, trường mới có tên chính thức là trường cấp I,II Bái
Dương. Hệ thống trường lớp lúc đó tạm bợ tranh tre nứa lá. Trường thường có
nhiều phân hiệu và mỗi phân hiệu cũng có hai, ba lớp học, sau đó dần dần
trường được xây dựng và mở rộng thêm , số lớp học ngày càng được tăng thêm.
Đến năm 1993, trường được tách cấp I, và II và lấy tên là trường tiểu học
Nguyễn Bá Ngọc. Với tổng số lớp 12 lớp và tổng số học sinh là 520 em. Năm
học 2005 – 2006, trường có 12 lớp học và gần 300 học sinh với đội ngũ giáo
viên cán bộ công nhân viên là 31 người.
2. Chức năng, nhiệm vụ của nhà trường
Năm học 2004 – 2005 và 2005 – 2006, nhà trường tiếp tục đổi mới chương
trình, nội dung, phương pháp giáo dục, củng cố thành tựu phổ cập giáo dục tiểu
học. Thực hiện tốt mục tiêu xóa mù chữ, phấn đấu đạt chuẩn phổ cập giáo dục
tiểu học đúng độ tuổi. Từng bước nâng cao chất lượng và hiệu quả giáo dục.
Củng cố và thực hiện tốt nề nếp làm việc, nâng cao trình độ chuyên môn của các
tổ bộ môn, của trường, và đáp ứng những mục tiêu, tiêu chuẩn của Phòng Giáo
dục đề ra.
Nhà trường luôn duy trì và giữ vững là lá cờ đầu, là trường tiên tiến cấp
thành phố. Phấn đấu năm 2006, đạt trường chuẩn quốc gia. Là một trường tiểu


20



học nên học sinh chủ yếu từ 6 đến 11 tuổi, được học từ lớp 1 đến lớp 5. Giáo
dục tiểu học nhằm giúp học sinh hình thành những cơ sở ban đầu cho sự phát
triển đúng đắn và lâu dài về đạo đức, trí tuệ, thể chất, thẩm mỹ và các kỹ năng
cơ bản, góp phần hình thành nhân cách con người Việt nam xã hội chủ nghĩa.

Bước đầu xây dựng tư cách và trách nhiệm công dân, chuẩn bị cho học sinh tiếp
tục học lên trung học cơ sở.
3. Cơ cấu tổ chức của nhà trường

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức nhà trường


Ban Giám hiệu
Thư viện Y tế Hoạt động đội
ội ội
Kế Toán - TQ
Tổ CM 1,2,3 Tổ CM 4,5 Tổ hành chính
ínhchÝnh
Tổ CM mầm non
Khối MN
MN
Khối 1 Khối 2 Khối 3 Khối 4 Khối 5
21



Theo sơ đồ trên, nhà trường được cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến
chức năng. Trên cùng là ban giám hiệu, gồm một hiệu trưởng và một hiệu
phó. Các bộ phận chức năng gồm bộ phận y tế, thư viện, hành chính kế toán,
và hoạt dộng đội. Các bộ phân chức năng này chịu sự quản lý trực tiếp của
ban giám hiệu, thực hiện các chức năng đã được phân công. Cấp quản lý thứ
hai, gồm tổ chuyên môn mầm non, tổ chuyên môn khối 1 +2 + 3, tổ chuyên
môn khối 4 + 5 và tổ hành chính, dịch vụ. Các tổ giáo viên chuyên môn này
quản lý trực tiếp các lớp học sinh thuộc khối mình. Với sơ đồ như vậy, với
quy mô của nhà trường không lớn thì việc áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức

như trên là tương đối hợp lý. Các kênh thông tin, chỉ huy, chỉ đạo, ra các
quyết định được tiếp nhận và thực hiện tương đối thông suốt, nhanh chóng.
Căn cứ vào “ Điều lệ trường tiểu học” ban kèm theo Quyết định số
22/2000/QĐ – BGD & ĐT ngày 11/7/2000 , nhà trường đã xây dựng quy chế
làm việc trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc thành phố Yên Bái, có thể tóm tắt
chức trách nhiệm vụ của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức của nhà trường
như sau:
● Hiệu trưởng
Có nhiệm vụ xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch năm học, tổ chức bộ
máy, quản lý, kiểm tra công tác tài chính, hành chính, quy chế dân chủ, quản
lý, tổ chức thực hiện các hoạt động chung của giáo viên và học sinh nhà
trường.
• Hiệu phó
Đảm nhận công tác chuyên môn, thư viện, chịu trách nhiệm và thay mặt
hiệu trưởng điều hành hoạt động được phân công và toàn bộ các hoạt
động của trường khi được uỷ quyền.
• Các tổ giáo viên chuyên môn


22



Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch chung của tổ, hướng dẫn, quản lý kế
hoạch cá nhân, tổ chức bồi dưỡng chuyên môn, kiểm tra, đánh giá chất
lượng, hiệu quả giảng dạy của giáo viên theo kế hoạch của nhà trường. Đề
xuất việc khen thưởng, kỷ luật giáo viên và giúp hiệu trưởng chỉ đạo các hoạt
động giáo dục khác.
• Bộ phận hành chính kế toán
Gồm có hai người, trưởng ban lao động và nhân viên hành chính - kế

toán, với các nhiệm vụ như sau:
- Trưởng ban lao động: Chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch lao động và tổ
chức thực hiện, đôn đốc, kiểm tra các kế hoạch theo tuần, tháng, năm.
- Nhân viên hành chính - kế toán: Đảm bảo tính toán đúng, đủ lương, thu
chi đúng nguyên tắc, đảm bảo các thủ tục hành chính, quản lý hồ sơ học
sinh, vệ sinh, sắp đặt ngăn nắp nơi hội họp và các bộ phận khác.
• Bộ phận thư viện
Quản lý tốt sách và các thiết bị giảng dạy, tổ chức giới thiệu sách báo, bảo
quản sách giáo khoa và thiết bị giảng dạy
• Bộ phận y tế học đường
Chăm lo đến công tác vệ sinh, phòng dịch bệnh, tổ chức kiểm tra vệ sinh
học đường, an toàn thực phẩm cho cán bộ giáo viên công nhân viên và
học sinh trong trường.
• Bộ phận hoạt động đội
Phụ trách đội thiếu niên tiền phong, các công tác bề nổi, tổ chức các
phong trào thi đua trong giáo viên và học sinh trong nhà trường.
Với cơ cấu và các chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong trường như
vậy là phù hợp với quy mô của một trường tiểu học nói chung, và một trường
tiểu học ở các tỉnh miền núi nói riêng. Xem xét về chức trách nhiệm vụ của
các bộ phận trong trường thì về cơ bản là được phân công hợp lý , theo đúng


23



các quy định của ngành giáo dục. Việc phân công bố trí và phối hợp giũa các
bộ phận trong trường là tương đối chặt chẽ. Các bộ phận cũng có sự phối kết
hợp tốt trong các hoạt động của từng bộ phận và hoạt động chung của nhà
trường. Tuy nhiên, cũng còn một số tồn tại nhất định, sẽ được phân tích kỹ

hơn trong các phần sau.
4. Cơ cấu lao động
Tổng số cán bộ giáo viên và nhân viên là 31 người, trong đó phân theo các
tiêu thức:
- Theo độ tuổi
Bảng 1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Năm 2005
Tổng số < 30 tuổi 30 - 35 36 - 40 41 - 45 46-55
Ng. % Ng. % Ng % Ng. % Ng. % Ng. %
31 100 2 6,5 6 19,3 4 12,9 5 16,1 14 45,2
Nguồn: Tổ chức lao động của trường
Qua số liệu trong bảng 1, cho ta thấy đội ngũ cán bộ giáo viên nhân viên
có độ tuổi tập trung là 45 – 55. Đây là độ tuổi có nhiều kinh nghiệm tích luỹ,
có độ chín chắn trong ứng xử điều đó là rất quan trong trong môi trường
giảng dạy và tu dưỡng cho các em học sinh tiểu học ở lứa tuổi từ 6 – 11 tuổi.
Tuy nhiên số giáo viên có độ tuổi trẻ chỉ có 2 người dưới 30 là ít, nhất là độ
tuổi này có sự năng động, sáng tạo, vui tươi phù hợp với các em học sinh lứa
tuổi trẻ trung nhí nhảnh.
- Theo trình độ
Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ
Năm 2005
Tổng số Lao động
phổ thông
Sơ cấp Trung cấp Cao đẳng Đại học


24

Ng. % Ng. % Ng % Ng. % Ng. % Ng. %
31 100 3 9,7 1 3,2 17 54,8 7 22,6 3 9,7
Nguồn: Tổ chức lao động của trường
Theo “Điều lệ trường tiểu học” của Bộ Giáo dục & Đào tạo quy định trình
độ chuẩn của giáo viên tiểu học là phải đạt trình độ chuẩn trung cấp sư phạm
9 + 3 đối với vùng có điều kiện kinh tế- xã hội đặc biệt khó khăn, trung cấp
sư phạm 12 + 2 đối với vùng còn lại. Như vậy về cơ bản thì đội ngũ giáo viên
của trường đảm bảo được trình độ chuẩn ( chiếm 54,8%). Số giáo viên có
trình độ trên chuẩn khá cao ( 32,1%). Tuy nhiên cũng theo điều lệ trường tiểu
học thì giáo viên có trình độ trên chuẩn được tạo điều kiện để phát huy tác
dụng của mình trong giảng dạy và học tập. Ở trường tiểu học Nguyễn Bá
Ngọc thì số giáo viên đạt trên chuẩn vẫn chưa được phát huy năng lực của
mình trong giảng dạy. Ví dụ như có 3 giáo viên có trình độ cao đẳng nhưng
cũng chỉ giảng dạy một lớp ( một cô dạy lớp 1, một dạy lớp 3, và một lớp 4)
mà không kiêm thêm công việc gì. Tương tự như vậy có 2 giáo viên có trình
độ đại học nhưng cũng chỉ đảm nhận một lớp, không kiêm nhiệm việc gì
( một dạy lớp 4, một dạy lớp 5)
Với cơ cấu theo trình độ như trên, trong giai đoạn hiện nay là hợp lý,
nhưng nếu nhìn xa về tương lai phát triển của đất nước nói chung, Yên Bái
nói riêng, dù là cấp tiểu học, cũng rất cần thiết nâng cao chất lượng đội ngũ
giáo viên, điều đó có nghĩa cần phải nâng cao tỷ trọng giáo viên tốt nghiệp
cao đẳng, đại học hơn nữa.
- Theo ngành nghề
Bảng 3: Cơ cấu lao động theo ngành nghề
Năm 2005
Tổng số GV tiểu học GV mầm
non
Kế toan - thủ
quỹ
B ảo v ê-

lao công
Ng. % Ng. % Ng % Ng. % Ng. %
31 100 21 67,7 5 16,1 2 6,5 3 9,7
Nguồn: Tổ chức lao động của trường


25