Phân tích môi trường bên trong

BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 1
Quản trị chiến lược
Chương 4
Phân tích môi trường bên trong
& chẩn đoán DN
BM Qun tr c
hin lc
i hc Thng Mi 2
Xác định
SMKD & chiến
l ợc hiện tại
Phân tích bên ngoài
để xác định các cơ
hội & nguy cơ
éiều chỉnh
SMKD của
doanh nghiệp
Phân tích bên trong
để xác định các thế
mạnh & điểm yếu
Xây dựng
các mục
tiêu dài hạn
Lựa chọn
các chiến
l ợc để
theo đuổi
Xây dựng
các mục tiêu

hàng nm
Xây dựng
các
chính sách
Phân
bổ
nguồn
lực
éo
l ờng
và đánh
giá kết
quả
Thông tin phản hồi
Hoch nh chin lc
Thc thi
chin lc
éánh giá
chiến l ợc
Mụ hỡnh qun tr chin lc tng quỏt
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 3
Phân tích MTBN để
nhân dạng cơ hội / đe dọa
cho phép DN xác định:
Chúng ta phải làm gì ?
Phân tích MTBT để
nhân dạng điểm mạnh / yếu
cho phép DN xác định:

Chúng ta có thể làm gì ?
Phân tích MTBN & MTBT của DN
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 4
Quản trị chiến lược
Chương 4
Phân tích môi trường bên trong & Chẩn đoán DN
4.1) Nhận dạng MTBT của DN trên cơ sở các nguồn lực
4.1.1) Khái niệm & vai trò các nguồn lực trong DN
4.1.2) Phân loại các nguồn lực.
4.2) Quan trắc các nguồn lực bên trong của DN
4.2.1) Phân tích các nguồn lực chức năng
4.2.2) Phân tích mối quan hệ giữa các lĩnh vực chức năng
4.3) Chẩn đoán DN & Phân tích chuỗi giá trị
4.3.1) Khái niệm năng lực & NLCT của DN
4.3.2) Khái niệm & cấu trúc chuỗi giá trị.
4.3.3) Nhận dạng & xây dựng NLCT cốt lõi và LTCT bền vững của DN.
4.4) Đánh giá NLCT tổng thể của DN.
4.4.1) Khái niệm & vai trò của LTCT
4.4.2) Xây dựng khung tổng thể phát triển LTCT
4.5) Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS).
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 5
Hình 4.1: Quy trình phân tích MTBT của DN
Lợi thế
cạnh tranh
bền vững
Năng lực

cạnh tranh
Năng lực
lõi
Năng
lực
Nguồn lực
-
Hữu hình
-
Vô hình
Khai thác
năng lực
lõi
4 tiêu chuẩn

Phân tích
chuỗi giá trị

Tính giá trị

Hiếm

Khó bắt chước

Không thể thay thế
- Các nguồn lực
bên ngoài
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 6

4.1) Nhận dạng MTBT của DN trên cơ sở các nguồn lực
4.1.1) Khái niệm & vai trò các nguồn lực trong DN

Nguồn lực (Ressources) của DN : “những yếu tố đầu vào
của quá trình sản xuất kinh doanh”.

LTCT tiếp cận theo quan điểm về nguồn lực (Ressources-
based view).

Phân loại :

Nguồn lực hữu hình : con người, tài chính, máy móc,…

Nguồn lực vô hình : thông tin, danh tiếng, …
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 7
4.1.2) Phân loại các nguồn lực của DN

Nguồn lực hữu hình:

Nguồn lực vật chất:

Nguồn lực tài chính:

Nguồn lực con người:

Nguồn lực tổ chức:
BM Quản trị c
hiến lược

Đại học Thương Mại 8
4.1.2) Phân loại các nguồn lực của DN

Nguồn lực vô hình:

Nguồn lực về công nghệ:

Nguồn lực cho đổi mới:

Nguồn lực về danh tiếng:
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 9
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 10
4.2) Quan trắc các năng lực bên trong của DN
4.2.1) Khái niệm năng lực bên trong của DN

Năng lực (Competence) của DN: “khả năng sử dụng các
nguồn lực, đã được liên kết có mục đích, tại các lĩnh vực hoạt
động của DN”.

Nền tảng cơ sở: kỹ năng, trình độ, hiểu biết của nguồn nhân
lực.

Phát triển các năng lực trong các lĩnh vực chức năng cụ thể
(sản xuất, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, marketing, …)
BM Quản trị c
hiến lược

Đại học Thương Mại 11
Các lĩnh vực
chức năng
Năng lực Doanh nghiệp
Phân phối Kỹ năng quản trị logistic hiệu quả Wal-Mart
Nguồn nhân lực Có động cơ thúc đẩy, giao quyền điều hành và khả
năng giữ chân người lao động
Aerojet
Hệ thống
quản trị thông tin
Cơ sở dữ liệu khách hàng Wal-Mart
Marketing Hoạt động xúc tiến thương hiệu các sản phẩm.
Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả
Khả năng nhận ra xu thế thời trang trong tương lai
Gillette
Ralph Lauren Clothing
Quản trị Thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ quản lý
Cấu trúc tổ chức có hiệu quả
Hewlett-Packard
Pepsi Co
Sản xuất Kỹ năng thiết kế và sản xuất s/p có độ tin cậy.
Công nghệ sản xuất bằng máy móc tự động và tinh vi
Sản xuất các bộ phận và sản phẩm siêu nhỏ
Komatsu
Intel
Sony
Nghiên cứu
và phát triển
Năng lực công nghệ độc đáo
Phát triển giải pháp điều khiển thang máy

Công nghệ kỹ thuật số
Corning
Mitsibushi
Canon
Bảng 4.2: Một số năng lực của DN
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 12
4.2.2) Phân tích các lĩnh vực chức năng

Quản trị:

Sản xuất tác nghiệp:

Marketing:

Tài chính – Kế toán:

Nghiên cứu – Phát triển (R&D):

Hệ thống thông tin:
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 13
4.1.3) Phân tích mối quan hệ giữa các lĩnh vực chức năng

QTCL là quá trình phối hợp toàn diện, cao độ và đòi hỏi phải
có sự hợp tác hiệu quả giữa các lĩnh vực quản trị, marketing,
tài chính / kế toán, sản xuất, R&D, hệ thống thông tin.


Chìa khóa cho sự thành công chính là sự hiểu biết và hợp tác
hiệu quả giữa các quản trị viên ở tất cả các bộ phận KD chức
năng.

Quan hệ giữa các bộ phận chức năng KD của DN được thể
hiện rơ nét ở cấu trúc tổ chức và văn hóa DN.
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 14
Đánh giá các năng lực của DN
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 15
4.3) Chẩn đoán DN & Phân tích chuỗi giá trị
4.3.1) Khái niệm năng lực cạnh tranh của DN

Năng lực cạnh tranh (Core Competence): “tích hợp các
nguồn lực và năng lực có được bởi DN để cung cấp giá trị
cho khách hàng trong một lĩnh vực chuyên môn”.

Năng lực lõi là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và
lợi thế cạnh tranh của DN.
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 16
4.3.1) Khái niệm năng lực chiến lược (Năng lực lõi) của DN

4 tiêu chuẩn xác định năng lực lõi :

Có giá trị:


Có tính hiếm:

Khó bắt chước:

Không thể thay thế:
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 17
Năng lực cạnh tranh lõi của DN :

Các kỹ năng đặc biệt sản xuất các sản phẩm chất lượng cao.

Cung cấp các dịch vụ hậu mãi.

Chi phí sản xuất thấp.

Vị trí hệ thống của hàng bán lẻ thuận lợi.

Công nghệ mới cho việc phát triển sản phẩm.

Đội ngũ bán hàng có kỹ năng chuyên môn cao.

…
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 18
4.3.2) Khái niệm & cấu trúc chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị ( Chain Value) : tập hợp một chuỗi các hoạt

động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá
trị.

Bao gồm 2 hoạt động chính :

Hoạt động cơ bản :

Hoạt động hỗ trợ :
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 19
Cơ sở hạ tầng của tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển kỹ năng/ công nghệ
Quản trị thu mua
Hậu
cần
nhập
Sản
xuất
Hậu
cần
xuất
MKT
và
Bán
hàng
Dịch
vụ
Các hoạt

động
phụ trợ
Các hoạt động cơ bản
Hình 4.2: Cấu trúc chuỗi giá trị (M.Porter, 1985)
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 20
Hoạt động cơ bản :

Hậu cần nhập: Nguyên vật liệu sẽ được tiếp nhận từ phía các nhà cung cấp của
DN. Chúng sẽ được bảo quản và lưu giữ cho đến khi được đưa vào quá trình sản
xuất. Hoạt động này cũng bao gồm việc vận chuyển nguyên vật liệu trong nội bộ
doanh nghiệp đến các địa điểm cần thiết.

Sản xuất: Nguyên vật liệu được đưa vào quá trình khai thác sản xuất hoặc lắp ráp.

Hậu cần xuất: Lúc này sản phẩm đã được sản xuất hoàn thiện, bắt đầu được
chuyển đến cho hệ thống phân phối, các nhà bán buôn đại lý, các nhà bán lẻ hay
trực tiếp đến tận tay người tiêu dùng.

Marketing và Bán hàng: Hoạt động này chú trọng vào việc truyền thông
marketing và xúc tiến hỗn hợp. Mục tiêu chính là việc cung cấp các sản phẩm
dịch vụ theo đúng với nhu cầu của khách hàng mục tiêu của DN.

Dịch vụ: Bao gồm tất cả các lĩnh vực dịch vụ mà DN có thể cung cấp như dịch vụ
lắp đặt, dịch vụ sau bán, dịch vụ giải đáp thắc mắc, đào tạo, hướng dẫn …
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 21
Hoạt động hỗ trợ:


Quản trị thu mua: đảm nhận các công việc thanh toán của nguyên vật liệu, dịch
vụ và các phương tiên vật chất khác. Mục tiêu của hoạt động này là nhằm đảm
bảo mức giá thấp nhất có thể cho các khoản thanh toán để có được mức chất
lượng cao nhất có thể.

Phát triển công nghệ: Công nghệ được coi là một nguồn lực quan trọng trong
việc xây dựng lợi thế canh tranh. Mọi doanh nghiệp đều cần phải sáng tạo phát
triển nhằm giảm chi phí, bảo vệ và duy trì lợi thế cạnh tranh của bản thân.

Quản trị nguồn nhân lực (RHM): tổ chức cần phải quản lý được việc tuyển dụng,
lựa chọn, đào tạo - bồi dưỡng phát triển, và sự khen thưởng. Nhiệm vụ và mục
tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện song song với một chiến lược RH hiệu quả.

Cơ sở hạ tầng tổ chức: Hoạt động này bị điều chỉnh bởi tập thể tổ chức hay kế
hoạch chiến lược; bao gồm việc quản trị hệ thống thông tin MIS, các máy móc
trang thiết bị phục vụ cho việc thực hiện kế hoạch và điều khiển chúng, giống
như bộ phận kế toán.
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 22
4.3.3) Nhận dạng & xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững
Xây dựng lợi thế cạnh tranh của DN trên cơ sở cấu trúc chuỗi
giá trị có thể được dựa trên 3 phương thức:

Tối ưu hóa từng chức năng.

Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng.

Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài.

Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện
đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc là cải thiện
sự liên kết giữa các mắt xích.
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 23
Các
hoạt
động
hỗ trợ
Cơ sở hạ tầng của tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực
-
Tuyển dụng nhân viên làm part-time
-
Thưởng cho giao hàng nhanh
Phát triển kỹ năng/ công nghệ
Quản trị thu mua
Hậu cần
nhập
Sản
xuất
Hậu cần
xuất
- Xe tải
lớn
- Nhiều
máy bay
hơn.
Mkt và

Bán
hàng
Dịch vụ
Các hoạt động cơ bản
Hình 4.3: Cấu trúc chuỗi giá trị của Federal Express (FedEx)
Lợi thế
cạnh tranh
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 24
4.4) Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của DN.
4.4.1) Khái niệm & vai trò của lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage) : “năng lực mà DN
thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là
những thế mạnh mà các đối thủ cạnh tranh không thể đễ dàng
thích ứng hoặc sao chép”.
BM Quản trị c
hiến lược
Đại học Thương Mại 25
Lợi nhuận ĐT
Thị phần
2 đặc điểm cơ bản :

Mức độ nhạy cảm của ngành
KD với khác biệt hóa.

Tác động của tính kinh tế theo
quy mô