Văn hóa doanh nghiệp & lãnh đạo chiến lược trong thực thi chiến lược

BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 1
Quản Trị Chiến Lược
Chương 10
Văn hóa DN & Lãnh đạo CL
trong thực thi CL
BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 2
Chương X : Văn hoá và lãnh đạo DN
10.1) Xây dựng văn hoá DN trong thực thi chiến lược
10.1.1) Khái niệm, vai trò và phân loại VHDN.
10.1.2) Xây dựng VHDN thích ứng với yêu cầu thực thi CL
10.2) Lãnh đạo chiến lược
10.2.1) Khái niệm, sự cần thiết và thưc chất lãnh đạo CL
10.2.2) Các nhà quản trị - nguồn lực lãnh đạo thực thi CL
10.2.3) Khía cạnh tác nghiệp và tâm lí lãnh đạo chiến lược
10.2.4) Lãnh đạo và sự thay đổi chiến lược
BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 3
10.1) Xây dựng văn hoá DN trong thực thi chiến lược
10.1.1) Khái niệm, vai trò và phân loại VHDN.

Văn hóa DN là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia
sẻ & học hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng
và truyền bá trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của
DN.

Văn hóa DN chi phối cách thức các thành viên trong DN tác

động lẫn nhau và đồng thời tác động tới các bên liên quan
đến DN (Stakeholders).
Văn hóa hình thành / ảnh hưởng thái độ của con
người trong tổ chức.
BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 4
Vai trò của văn hóa DN trong thực thi chiến lược :

Văn hóa ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo CL của DN.

Văn hóa phản ánh nhiệm vụ kinh doanh chiến lược của
DN.

Chiến lược phải phù hợp với văn hóa và ngược lại.
BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 5
Văn hoá
Doanh nghiệp
Văn hoá
Mạnh và Yếu
Văn hóa
Kém hiệu quả
Văn hóa
Thích ứng
Phân loại văn hóa DN
BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 6

Phân loại văn hóa DN

VH mạnh / yếu (Strong – Weak)

VH yếu: tồn tại bên trong nhiều VH nhỏ, có ít các tiêu
chuẩn, giá trị và thói quen chung, truyền thống kinh nghiệm.

VH mạnh: VHM trước hết phải là một tổng thể có kết cấu
thống nhất và mạnh mẽ, bao gồm 2 mối quan hệ bên trong và
bên ngoài có tác động qua lại với nhau.

BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 7
Phân loại văn hóa DN

VH kém hiệu quả

VH thống trị tư tưởng: các nhà quản trị tiến hành các quyết
định theo hướng thống trị duy nhất.

Loại VH làm DN luôn phải đối mặt với sự biến đổi nhưng
bản thân VH lại khó biến đổi thích ứng.

VH đề cao các nhà QT nắm rõ về công tác quản lý hơn là
các nhà QT hiểu về sứ mạng, tầm nhìn, các chiến lược, khả
năng cạnh tranh, …

Dạng khép kín, không chịu tiếp thu học hỏi các chuẩn mực
và phương pháp khác bên ngoài tổ chức

BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 8
Phân loại văn hóa DN

VH thích ứng
Các thành viên chia sẻ những cảm nghĩ riêng để tổ
chức có thể giải quyết bất cứ mối đe doạ nào, dễ dàng tiếp
thu và chấp nhận các tình huống nguy hiểm, sự thử nghiệm
mới, sự đổi mới, thay đổi các chiến lược và thói quen nếu
như cần thiết nhằm đáp ứng quyền lợi của các bên liên
quan (stakeholder)
BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 9
10.2) Xây dựng văn hóa DN thích ứng với yêu cầu thực thi CL

Văn hóa hiện diện ở bất kỳ DN nào, tuy nhiên một DN muốn
phát triển từ khá lên xuất sắc phải có một tầm nhìn rộng lớn,
tham vọng lâu dài, xây dựng được một nề nếp văn hóa có bản
sắc riêng, thể hiện sự khác biệt vượt trội.
Văn hóa mạnh (VHM)

BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 10

Văn hóa mạnh là một tổng thể thống nhất: VHM là 1 khối
thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác
động qua lại với nhau.


Bên trong : duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm/tư
tưởng/hành động; chuẩn hóa mọi hoạt động quản lý, sản
xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của tổ chức và
kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng.
(Cứng rắn)

Bên ngoài :mối quan hệ với khách hàng và đối tác; hệ thống
dịch vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, … (Mềm dẻo)

BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 11
VHM đòi hỏi :

Tư duy VHM : VHDN được đặc trưng trước hết với tầm
nhìn / sứ mạng của DN. Doanh nghiệp phải duy trì các tư
tưởng cốt lõi của mình (tầm nhìn/sứ mạng), đồng thời cũng
không được phép thỏa mãn với hiện tại.

Cấu trúc VHM : tuân thủ 3 nguyên tắc sau:

Kết cấu vững chắc

Tiện lợi khi sử dụng

Phù hợp thẩm mỹ

BM Quản trị c
hiến lược

Đại Học Thương Mại 12

Môi trường VHM : phong phú và nhiều bản sắc, giá trị
nhằm gắn kết các cá nhân trong 1 tổ chức. Môi trường văn
hóa DN nói chung được hình thành từ bốn thành phần
sau :

Các giá trị tinh thần : hệ thống các giá trị - nguyên tắc –
giáo lý nội bộ DN, được chia sẻ, truyền bá trong CBCNV.

Các nhân vật hình mẫu :

Các tập tục, lễ nghi

Giao tiếp – Truyền đạt
BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 13

Chuẩn mực hành động : Những hoạt động nổi trội, đặc thù
cần có để duy trì tầm nhìn tham vọng, thúc đẩy sự tiến bộ
ko ngừng trong toàn DN.

Thực hiện các nhiệm vụ khó khăn (Bất khả thi).

Tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo nhân sự thích hợp.

Ủng hộ sự tự chủ cao nhất cho mỗi nhân viên, thúc đẩy
mọi người luôn hành động và thử nghiệm


Xây dựng, bồi dưỡng lớp quản trị viên kế cận, lãnh đạo
nguồn từ trong lòng DN.
BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 14
10.2) Lãnh đạo chiến lược
10.2.1) Khái niệm, sự cần thiết và thưc chất lãnh đạo CL

Lãnh đạo chiến lược là một hệ thống (1 quá trình) những tác
động nhằm thúc đẩy những con người (hay 1 tập thể) tự
nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cần thiết nhằm
đạt được các mục tiêu chiến lược của DN.

Lãnh đạo CL là hệ thống các hành động trong hiện tại (chỉ
dẫn, điều khiển, ra quyết định, động viên, điều chỉnh, …) để
hiện thực hóa tương lai.
BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 15
10.2.1) Khái niệm, sự cần thiết và thưc chất lãnh đạo CL

Lãnh đạo chiến lược trả lời cho 2 câu hỏi:

Làm gì ?

Như thế nào ?

Nguyên tắc:

Đảm bảo sự kết hợp hài hòa giữa các mục tiêu CL.


Nhà lãnh đạo phải đóng vai trò là “phương tiện” để đạt
được nhu cầu và mong muốn của các thành viên.

Làm việc theo chức trách và quyền hạn.

Ủy nhiệm & ủy quyền.
BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 16
10.2.2) Các nhà quản trị - nguồn lực lãnh đạo thực thi CL
QTCL liên quan đồng thời đến các nhà quản trị và lãnh đạo :

Nhà quản trị : giải quyết các vấn đề liên quan đến nguồn lực
hữu hình của tổ chức; làm cho tổ chức hoạt động qua việc
giải quyết và kết hợp các nhân tố nguồn lực nhằm thoả mãn
nhu cầu khách hàng.

Nhà lãnh đạo: giải quyết các vấn đề liên quan đến các nguồn
lực vô hình, đưa ra các định hướng và mục tiêu cùng với đó
là cách thức để đạt tới mục tiêu đó.
BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 17
10.2.2) Các nhà quản trị - nguồn lực lãnh đạo thực thi CL
W.Bennis & B.Nanus (1985) : “Nhà quản trị là những người
làm
đúng theo sự việc, còn nhà lãnh đạo là những người làm những
sự
việc đúng. Sự khác biệt được tổng kết lại chính là sự đối lập

trong
các hành động về sứ mạng, óc phán đoán, tính hiệu lực so với
các
hành động điều khiển thói quen, năng suất”
BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 18

Tính bao quát

Tôn trọng người khác

Năng động

Kiên nhẫn

Can đảm

Có kỹ năng xây dựng
nhóm

Có kỹ năng xây dựng
nhóm

Khả năng động viên
người khác

Khả năng học hỏi kinh
nghiệm


Có khả năng nhận ra các
điển hình và xu thế phía
trước
10.2.3) Khía cạnh tác nghiệp và tâm lí lãnh đạo chiến lược
BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 19
Phong cách lãnh đạo chiến lược
⇒
Tùy theo từng định hướng sẽ biểu hiện tạo nên các nhà lãnh
đạo có phong cách riêng, và có khi tồn tại cả sự dung hoà
giữa 2 loại phong cách chính trên đây
Phong cách
lãnh đạo
Định hướng
Nhiệm vụ
Định hướng
Con người
BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 20

Nhà lãnh đạo mang định hướng nhiệm vụ: mang tính “độc
đoán”, quan tâm nhiều đến tổ chức và quá trình hoạt động
của tổ chức, ít (ko) để ý đến cảm nghĩ của những người
xung quanh.

Nhà lãnh đạo mang định hướng con người: là nhà lãnh đạo
có tính “quan hệ con người”, quan tâm nhiều đến cảm nghĩ
và trạng thái của nhân viên.


Nhà lãnh đạo có cả 2 phong cách trên: là “lãnh đạo nhóm”,
có sự quan tâm vừa phải (dung hoà) giữa nhiệm vụ và con
người, đưa ra quyết định khi nhận được sự tán thành của
người lao động

Nhà lãnh đạo không thuộc 2 phong cách trên: gọi là tính
“thờ ơ”, tức là hoàn toàn cho phép người lao động tự chủ
trong mọi hành động
BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 21
Độc đoán
Nhà quản lý
tự đưa ra
và công bố
quyết định
Trình bày
ý tưởng và
đề nghị
các câu hỏi
Đưa ra vấn
đề, tiếp nhận
ý kiến và
ra quyết định
Cho phép
người LĐ
tự quyết định
theo giới hạn
đặt trước

Dân chủ
BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 22
10.2.4) Lãnh đạo & sự thay đổi CL
Quá trình thay đổi CL bao gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn thăng bằng: hoạt động diễn ra bình thường
nhưng tiềm ẩn những nhân tố có thể tạo ra sự thay đổi.

Giai đoạn phá vỡ: tiến hành tiếp nhận tình huống mới khi
cảm thấy sự thay đổi là cần thiết và đủ khả năng thực hiện.

Giai đoạn ổn định: là trạng thái cân bằng mới sau khi đã
thực hiện các hành động CL thay đổi điều chỉnh.
BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 23
Nhà lãnh đạo (QTCL) phải nắm được các nguyên nhân chính
gây ra sự thay đổi chiến lược :

Môi trường: thay đổi về nền KT, áp lực cạnh tranh, pháp
luật…

Quan hệ KD: sự hình thành các liên doanh, qhệ làm ăn
mới, phát sinh cạnh tranh…

Công nghệ: sự ra đời của công nghệ mới cùng với “cách
thức làm việc” mới.


Con người: lao động mới sẽ có những đòi hỏi và kỳ vọng
mới, đây là điều quan trọng khi lãnh đạo thay đổi chiến
lược.
BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 24
5 nhân tố thành công
Thành công
Sự gắn kết
Hành động
Đánh giá
Môi trường
Quản trị
nguồn nhân
lực CL
Thay đổi điều
hành và
CL liên kết
Thay đổi sự
Lãnh đạo
BM Quản trị c
hiến lược
Đại Học Thương Mại 25