Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam, chi nhánh bắc ninh, tỉnh bắc ninh

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP

ĐẶNG THỊ YẾN CHI

HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH
BẮC NINH, TỈNH BẮC NINH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
MÃ NGÀNH: 8310110

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ HẢI NINH

Hà Nội, 2020


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung và các số liệu được sử dụng của
luận văn “Hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng thương mại
cổ phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh” là
cơng trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi, chưa từng được ai công
bố dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Hải Ninh.

Các số liệu và kết quả có được trong luận văn là thực tế và hoàn toàn
trung thực./.
Bắc Ninh, ngày

tháng 4 năm 2020
Tác giả

Đặng Thị Yến Chi


ii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành Luận văn này, em xin chân thành cảm ơn quý thầy giáo,
cô giáo đã giảng dạy và hướng dẫn cho học viên lớp Cao học Quản lý kinh tế
khóa 26 trường Đại học Lâm Nghiệp; đã giúp học viên có được những kiến
thức cả về lý luận và thực tế rất quý báu trong suốt thời gian học tập.
Em cũng xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Thị Hải Ninh – người
hướng dẫn khoa học, đã chỉ bảo tận tâm, truyền đạt những kiến thức quý báu
và giúp đỡ em hoàn thành Luận văn của mình đảm bảo chất lượng và đúng
thời hạn.
Cảm ơn Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ nhân viên Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bắc Ninh đã tạo mọi điều kiện thuận lợi
và đóng góp ý kiến trân quý trong suốt quá trình tìm hiểu thực tế để em hồn
thành luận văn của mình./.
Bắc Ninh, ngày...... tháng 4 năm 2020
Tác giả

Đặng Thị Yến Chi

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN......................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................... ii
MỤC LỤC ............................................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................vi
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................. vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ ........................................................................................... viii
ĐẶT VẤN ĐỀ ...........................................................................................................1
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP...................................................4
1.1. Cơ sở lý luận .......................................................................................... 4
1.1.1. Một số khái niệm có liên quan ........................................................ 4
1.1.2. Vai trị của cơng tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .......... 6
1.1.3. Chức năng của quản trị nhân lực ................................................... 7
1.1.4. Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .............. 7
1.1.5. Những vấn đề cơ bản về công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng
thương mại .............................................................................................. 16
1.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến Quản trị nhân lực trong NHTM ...... 21
1.2. Cơ sở thực tiễn ..................................................................................... 23
1.2.1 Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tỉnh
Bắc Ninh (BIDV Bắc Ninh) ..................................................................... 23
1.2.2 Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Bắc Ninh
(Vietcombank Bắc Ninh) ......................................................................... 24
1.2.3 Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam –Chi nhánh Bắc Ninh
(TechcomBank Bắc Ninh) ....................................................................... 24
1.2.4. Bài học rút ra cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi
nhánh Bắc Ninh ....................................................................................... 25
1.2.5 Tổng quan về tình hình nghiên cứu trong nước ............................. 26

iv
Chương 2. ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..29
2.1. Đặc điểm địa bàn tỉnh Bắc Ninh .......................................................... 29
2.2. Khái quát về ngân hàng Vietinbank – Chi nhánh Bắc Ninh ................ 31
2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng Vietinbank – Chi
nhánh Bắc Ninh ....................................................................................... 31
2.2.2. Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Ngân hàng Vietinbank - Chi
nhánh Bắc Ninh ....................................................................................... 33
2.2.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Ngân hàng Vietinbank –
Chi nhánh Bắc Ninh ................................................................................ 34
2.2.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật của Vietinbank Bắc Ninh ........................ 38
2.2.5. Đặc điểm về nguồn vốn của Vietinbank Bắc Ninh....................41
2.2.6. Hoạt động tín dụng của Vietinbank Bắc Ninh...........................43
2.2.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank Bắc Ninh ............. 38
2.3. Phương pháp nghiên cứu...................................................................... 42
2.3.1. Phương pháp thu thập tài liệu số liệu ........................................... 42
2.3.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu ........................................ 42
2.3.3. Hệ thống chỉ tiêu sử dụng trong luận văn ..................................... 43
Chương 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN .............................44
3.1. Tình hình nhân lực tại ngân hàng Vietinbank – Chi nhánh Bắc Ninh . 44
3.1.1. Cơ cấu theo độ tuổi ....................................................................... 44
3.1.2. Cơ cấu theo giới tính ..................................................................... 44
3.1.3. Cơ cấu theo trình độ chun mơn ................................................. 45
3.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại ngân hàng Vietinbank – Chi
nhánh Bắc Ninh ........................................................................................... 46
3.2.1. Công tác hoạch định nhân lực ...................................................... 46
3.2.2. Hoạt động phân tích công việc ..................................................... 47
3.2.3. Công tác tuyển dụng ..................................................................... 47
3.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực ...................................... 50

v
3.2.5. Công tác đánh giá cán bộ ............................................................. 54
3.2.6. Công tác bố trí nhân sự ................................................................. 58
3.2.7. Cơng tác quy hoạch, tạo nguồn .................................................... 58
3.2.8. Công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm .............................. 60
3.2.9. Chế độ tiền lương, thưởng và phúc lợi ......................................... 62
3.2.10. Quan hệ lao động ........................................................................ 67
3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại ngân hàng
Vietinbank – Chi nhánh Bắc Ninh .............................................................. 70
3.3.1. Các yếu tố chủ quan ...................................................................... 70
3.3.2. Các yếu tố khách quan .................................................................. 71
3.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực của ngân hàng
Vietinbank – Chi nhánh Bắc Ninh .............................................................. 73
3.4.1. Những thành công ......................................................................... 73
3.4.2. Những hạn chế, tồn tại .................................................................. 75
3.5. Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực của ngân hàng
Vietinbank – Chi nhánh Bắc Ninh .............................................................. 76
3.5.1 Định hướng chiến lược và mục tiêu phát triển .............................. 76
3.5.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác Quản trị nhân lực tại Ngân
hàng Vietinbank – Chi nhánh Bắc Ninh giai đoạn 2020-2025 ............... 78
KẾT LUẬN .............................................................................................................93
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................99
PHỤ LỤC


vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Cán bộ nhân viên

CBNV
KCN

Khu công nghiệp

NHCTVN

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

NHTM

Ngân hàng thương mại

NL

Nhân lực

QTNL

Quản trị nhân lực

TCTD

Tổ chức tín dụng

TMCP

Thương mại cổ phần

Vietinbank

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

Vietinbank Bắc

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi

Ninh

nhánh Bắc Ninh


vii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Cơ cấu giá trị sản xuất theo ngành kinh tế của tỉnh Bắc Ninh ....... 30
Bảng 2.2. Nguồn vốn huy động của Vietinbank Bắc Ninh............................. 39
Bảng 2.3. Hoạt động tín dụng của Vietinbank Bắc Ninh ............................... 40
Bảng 2.4. Kết quả tài chính của Vietinbank Bắc Ninh ................................... 41
Bảng 3.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Vietinbank Bắc Ninh ................ 44
Bảng 3.2. Cơ cấu lao động theo giới tính của Vietinbank Bắc Ninh .............. 45
Bảng 3 3. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Vietinbank Bắc Ninh
......................................................................................................................... 46
Bảng 3.4. Số lượng nhân viên được tuyển dụng tại Vietinbank Bắc Ninh ..... 49
Bảng 3.5. Số lượt cán bộ tham gia đào tạo của Vietinbank Bắc Ninh ............ 51

Bảng 3.6. Kết quả khảo sát về công tác đào tạo và phát triển cán bộ tại
Vietinbank Bắc Ninh ....................................................................................... 53
Bảng 3.7. Kết quả khảo sát về công tác đánh giá cán bộ tại Vietinbank Bắc
Ninh ................................................................................................................. 56
Bảng 3.8. Kết quả khảo sát về các yếu tố được công nhận thành quả làm việc
tại Vietinbank Bắc Ninh .................................................................................. 57
Bảng 3. 9. Bảng quy hoạch cán bộ của VietinBank Bắc Ninh ....................... 60
Bảng 3.10. Kết quả khảo sát về công tác lương thưởng tại Vietinbank Bắc
Ninh ................................................................................................................. 66
Bảng 3. 11. Kết quả khảo sát về công tác quan hệ lao động tại Vietinbank Bắc
Ninh ................................................................................................................. 69
Bảng 3.12. Số lượng khách hàng hiện hữu và khách hàng tăng thêm tại
Vietinbank Bắc Ninh ....................................................................................... 72
Bảng 3.13. Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc ................... 81
Bảng 3.14. Bảng các bước phát triển sự nghiệp cho nhân viên ..................... 85
Bảng 3.15. Bảng kế hoạch đào tạo năm ......................................................... 86


viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1. Bộ máy quản lý của Vietinbank Bắc Ninh .................................... 36
Biểu đồ 3.1. Lương bình quân tháng của cán bộ VietinBank Bắc Ninh......... 63


1
ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Vấn đề nhân lực và quản trị nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt với
một tổ chức nói chung và đối với các nhà quản trị nói riêng. Khơng có một
hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực

(QTNL). Quản trị nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong
các hoạt động của bất cứ tổ chức nào. Mục tiêu cơ bản của các tổ chức là sử
dụng một cách có hiệu quả nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được vai trò của yếu tố con người
cho các mục tiêu phát triển? Điều đó đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh
nghiệp, trong đó có các ngân hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt trong
bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế như hiện nay.
Từ nhận thức trên, thực hiện slogan “Nâng giá trị cuộc sống” Ngân
hàng thương mại cổ phần (TMCP) Công thương Việt Nam (Vietinbank)
đang phấn đấu nằm trong TOP 10 ngân hàng thương mại lớn nhất ASEAN,
một trong hai ngân hàng thương mại Việt Nam đứng trong TOP 100 ngân
hàng lớn nhất khu vực châu Á và là một trong những ngân hàng thương mại
Việt Nam đầu tiên niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khốn nước
ngồi. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam thường xuyên coi trọng
công tác quản trị nhân lực qua các thời kỳ và đạt được những thành công
đáng kể trên nhiều mặt: Công tác tuyển dụng; quản lý, sử dụng cán bộ; đào
đạo phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên cả về số lượng và chất lượng đáp
ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh từng thời kỳ. Tuy nhiên, so với yêu cầu
xây dựng một ngân hàng theo tiêu chuẩn quốc tế để hội nhập, công tác
QTNL tại Vietinbank – Chi nhánh Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh (Vietinbank Bắc
Ninh) còn nhiều bất cập, tồn tại cần phải giải quyết như: Việc thu hút và giữ


2
chân nhân tài với chi nhánh còn kém, các nhân tài trúng tuyển cả Vietinbank
Bắc Ninh và Vietcombank Bắc Ninh hầu hết ứng viên đều chọn lựa
Vietcombank… rồi việc sắp xếp đánh giá cán bộ người lao động tại Chi
nhánh chưa thỏa đáng, vẫn theo ý chủ quan của chủ đơn vị; để Vietinbank
Chi nhánh Bắc Ninh tạo nên một thương hiệu lớn không chỉ trong hệ thống
Vietinbank mà trong các hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM) thì việc

cần thiết phải hồn thiện cơng tác QTNL để có thể đứng vững, phát triển
trong thời kỳ hội nhập và cạnh tranh. Với lý do trên, tác giả luận văn chọn đề
tài “Hồn thiện cơng tác Quản trị nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ
phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh” làm
luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Đánh giá thực trạng công tác QTNL của Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam – Chi nhánh Bắc Ninh, từ đó đề xuất giải pháp góp phần
hồn thiện cơng tác QTNL của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam –
Chi nhánh Bắc Ninh trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác QTNL trong
doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng công tác QTNL của Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam – Chi nhánh Bắc Ninh.
- Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến công tác QTNL tại Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bắc Ninh.
- Đề xuất giải pháp góp phần hồn thiện cơng tác QTNL của Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bắc Ninh đến năm 2025.


3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tình hình về cơng tác QTNL tại Vietinbank – Chi
nhánh Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về nội dung: Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác QTNL
của Vietinbank Bắc Ninh; Yếu tố ảnh hưởng đến công tác QTNL của

Vietinbank Bắc Ninh; Một số giải pháp góp phần hồn thiện công tác QTNL
của Vietinbank Bắc Ninh.
- Phạm vi về không gian: Đề tài thực hiện nghiên cứu tại Vietinbank
Bắc Ninh.
- Phạm vi về thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong ba năm
(2017 – 2019); Số liệu sơ cấp được điều tra trong năm 2020; Đề xuất giải
pháp hồn thiện cơng tác QTNL của Vietinbank Bắc Ninh đến năm 2025;
4. Nội dung nghiên cứu
- Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác QTNL trong doanh nghiệp.
- Thực trạng công tác QTNL của Vietinbank Bắc Ninh.
- Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác QTNL của Vietinbank Bắc Ninh.
- Một số giải pháp góp phần hồn thiện công tác QTNL của
Vietinbank Bắc Ninh đến năm 2025.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần đặt vấn đề và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác QTNL trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận.


4
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Một số khái niệm có liên quan
1.1.1.1. Khái niệm nhân lực
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con
người hay nhân lực (NL) của nó. Do đó, có thể nói NL của một tổ chức bao

gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, cịn nhân lực
được hiểu là lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực.
Việc xem xét yếu tố con người với tư cách là lực cơ bản cho sự
phát triển kinh tế - xã hội đã hình thành khái niệm mới về NL với nhiều
cách đánh giá khác nhau, xét trên 2 góc độ:
- Trên phương diện tăng trưởng kinh tế, yếu tố con người được đề cập
đến với tư cách là lực lượng sản xuất chủ yếu, là phương tiện để sản xuất
hàng hóa dịch vụ, được xem xét là lực lượng lao động cơ bản nhất của xã
hội. Việc cung cấp đầy đủ và kịp thời lực lượng lao động theo yêu cầu của
nền kinh tế là vấn đề quan trọng nhất đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản xuất
và dịch vụ.
- Trên phương diện khía cạnh về vốn, con người được xem xét trước
hết là một yếu tố của quá trình sản xuất, một phương tiện để phát triển kinh
tế - xã hội. Lý luận về con người còn xem xét con người từ quan điểm nhu
cầu về các nguồn cho sự phát triển kinh tế.
Theo cách nghiên cứu trên, Ngân hàng Thế giới cho rằng: nhân lực là
toàn bộ vốn con người (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp...) mà mỗi cá
nhân sở hữu, nó được coi như một nguồn vốn bên cạnh những vật chất khác
như vốn tiền, vốn công nghệ, tài nguyên thiên nhiên… đầu tư cho con người
giữ vị trí trung tâm và được coi là cơ sở chắc chắn cho sự phát triển bền vững.


5
Cũng trên cơ sở nghiên cứu trên, Liên hiệp quốc (UNO) đưa ra
khái niệm nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, năng lực của con
người có quan hệ tới sự phát triển của đất nước. Đây là yếu tố quan trọng bậc
nhất trong kết cấu hạ tầng xã hội - kinh tế.
Từ những quan niệm nêu trên, rút ra: nhân lực không chỉ đơn thuần là
lực lượng lao động đã có và sẽ có mà đó là cả một tổng hợp đa phức gồm
nhiều yếu tố như trí tuệ, sức lực, kỹ năng làm việc… gắn với sự tác động của

môi trường đối với lực lượng lao động đó.
1.1.1.2. Khái niệm về quản trị nhân lực
Quản trị: là những hoạt động phát sinh từ tập hợp của nhiều người, một
cách có ý thức, để nhằm hồn thành những mục tiêu chung. Những tập thể
đó được gọi là các tổ chức và tổ chức là môi trường của hoạt động quản trị.
Quản là đưa đối tượng vào mục tiêu cần đạt. Trị là áp dụng các biện
pháp mang tính chất hành chính - pháp chế để đạt mục tiêu.
Về nội dung thuật ngữ “Quản trị” có nhiều cách hiểu khơng hồn
tồn giống nhau:
- Có tác giả định nghĩa quản trị như là các hoạt động được thực hiện
nhằm đảm bảo sự hồn thành cơng việc qua những nỗ lực của người khác.
- Có tác giả lại cho rằng quản trị là cơng tác phối hợp có hiệu quả các
hoạt động của những người cộng sự khác nhau cùng chung một tổ chức.
- Cũng có các tác giả định nghĩa quản trị là một hoạt động thiết yếu đảm
bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục đích của nhóm.
Từ những điểm chung của các định nghĩa về quản trị trên, rút ra khái
niệm về quản trị tổ chức như sau: Quản trị là sự tác động có tổ chức, có
hướng đích của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị
nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng và cơ hội của tổ chức để đạt
được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường. (Chủ biên:
TS. Đoàn Thị Thu Hà; TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Giáo trình Quản trị học


6
– Trường Đại học Kinh tế quốc dân. Nhà xuất bản Giao thông vận tải).
Quản trị nhân lực được hiểu trên nhiều giác độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức
thì quản trị nhân lực (QTNL) bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ
chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát
triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Song dù ở giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ
chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá bảo tồn và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số
lượng và chất lượng.
Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân
cán bộ nhân viên (CBNV) trong một tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ
như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả
nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng
cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để
đạt được mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những
hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp
nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo
cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.
Từ những quan niệm trên, rút ra: Quản trị nhân lực là quá trình phân
tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhân lực
nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn
Điềm (2007), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà
Nội).
1.1.2. Vai trị của cơng tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Thứ nhất: Quản trị nhân lực là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong
quản trị tổ chức.


7
Tầm quan trọng của Quản trị nhân lực ngày càng tăng trên toàn thế giới
trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đổi đầu với
sự cạnh tranh rất gay gắt trên thị trường, vận lộn với các cuộc suy thoái kinh
tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Thứ hai: Nghiên cứu Quản trị nhân lực giúp các nhà quản trị nâng cao

kỹ năng giao tiếp, động viên, thúc đẩy người lao động và đánh giá người lao
động chính xác; phối hợp hài hòa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu các của
các cá nhân, nâng cao chất lượng và hiệu quả của tổ chức... đưa chiến lược
con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.1.3. Chức năng của quản trị nhân lực
Chức năng của quản trị nhân lực được chia làm 3 nhóm
Thứ nhất, Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm này chú
trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp
cho công việc của doanh nghiệp và gồm các hoạt động như: Hoạch định nhu
cầu nhân viên, Phân tích cơng việc, tuyển dụng nhân viên.
Thứ hai, Nhóm chức năng đào tạo – phát triển: Nhóm này chú trọng
việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh
nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng
việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng
lực cá nhân.
Thứ ba, Nhóm chức năng duy trì nguồn lực: Nhóm này chú trọng đến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Nhóm này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và
duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
1.1.4. Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.4.1. Công tác hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn


8
nhân lực trong hiện tại và tương lai, đưa ra các chính sách và thực hiện các
chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các
phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện có năng suất, chất lượng và hiệu
quả. Muốn vậy, mỗi tổ chức phải tiến hành: phân tích mơi trường xác định

mục tiêu và chiến lược; Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực; Dự báo khối
lượng công việc theo mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh; Dự báo nhu cầu
nhân lực theo kế hoạch trung, dài hạn; Phân tích so sánh quan hệ cung – cầu
nhân lực và đề ra chính sách, chương trình, kế hoạch; Thực hiện các chính
sách, chương trình kế hoạch về quản trị nhân lực đã đề ra; Kiểm tra, giám sát,
đánh giá tình hình thực hiện.
1.1.4.2. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm
của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các
tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có.
Phân tích cơng việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự, nó ảnh
hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự.
Mục đích của việc phân tích cơng việc:
- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao
cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất.
- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng u cầu
của cơng việc.
- Phân tích cơng việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả
cơng việc. Ngồi ra nó cịn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện
làm việc. Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện cơng việc.
Các bước trong quy trình phân tích cơng việc:
Bước 1: Xác định mục đích phân tích cơng việc từ đó xác định, hình
thức thu thập thơng tin
Bước 2: Thu thập thơng tin cơ bản có sẵn từ các bộ phận trong
doanh nghiệp.


9
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các bước cơng việc then
chốt để phân tích cơng việc.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thơng tin
phân tích cơng việc.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thơng tin.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.1.4.3. Công tác tuyển dụng lao động
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành cơng tức
là tìm được những người thực sự phù hợp với cơng việc có ý nghĩa rất to lớn.
Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hồn thành tốt cơng
việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng
lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại
nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những
ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động.
Nguồn tuyển dụng có thể tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp (như
thuyên chuyển, đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công
việc này sang công việc khác...) hay nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài
doanh nghiệp: là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài
doanh nghiệp. Mỗi nguồn tuyển dụng trong và ngồi đều có những ưu nhược
điểm khác nhau.
Nội dung của tuyển dụng nhân sự gồm các bước chủ yếu sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Thành lập hội đồng tuyển dụng trong đó
quy định rõ số lượng thành phần, quyền hạn trách nhiệm của hội đồng tuyển
dụng. Đưa ra các tiêu chuẩn tuyển dụng cho các ứng viên tham gia.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Có thể áp dụng một hoặc kết hợp các
hình thức thông báo tuyển dụng như: Quảng cáo trên tivi, báo đài; Qua các
trung tâm dịch vụ lao động, thông báo qua Website của cơng ty, tại chính trụ
sở của doanh nghiệp.


10

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. Tất cả các hồ sơ ứng viên cần
phải được lưu giữ có thể trên phần mềm hoặc ghi vào sổ sách; nghiên cứu kỹ
các yếu tố trên hồ sơ và chọn những ứng viên đủ tiêu chuẩn tuyển dụng.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
Có thể kiểm tra kiến thức bằng bài viết, bằng trắc nghiệm, phỏng vấn để lựa
chọn ra những ứng viên xuất sắc nhất. Thi tuyển có thể có nhiều vòng thi khác
nhau làm sao để đánh giá một cách tồn diện nhất về kinh nghiệm, trình độ,
tính cách, khí chất, các kỹ năng mềm... của ứng viên.
Bước 5: Kiểm tra sức khỏe. Khi các ứng viên đủ điều kiện sau khi
phỏng vấn thi tuyển sẽ tham gia kiểm tra sức khỏe tổng thể, để có thể đáp ứng
được yêu cầu cơng việc tại doanh nghiệp cả về trí lực và thể lực.
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định. Sau cùng là chốt lại đánh
giá quyết định có tuyển dụng ứng viên hay khơng bằng quyết định tuyển
dụng. Trên quyết định tuyển dụng kèm theo cả hợp đồng lao động sẽ quy định
chức vụ, vị trí cơng việc, lương bổng, thời gian thử việc...
1.1.4.4. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn
thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển
tối đa các năng lực cá nhân. Các đơn vị áp dụng chương trình hướng nghiệp
và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên
và giúp nhân viên làm quen với công việc của đơn vị. Đồng thời, các đơn vị
cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên
mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu nhiệm vụ hoặc quy trình cơng nghệ, kỹ
thuật. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động
như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật
công nghệ cho các cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ (CMNV).

11
Đào tạo NL là hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời
gian nhất định theo những quy hoạch đã xác định, bằng các kiến thức và
phương pháp khác nhau nhằm đem lại sự thay đổi về chất cho người lao
động. Do đó, những vấn đề cơ bản trong hoạt động đào tạo cần quan tâm
gồm: xác định mục tiêu, yêu cầu phát triển NL trong từng thời kỳ; trên cơ sở
mục tiêu, yêu cầu phát triển, xây dựng các chương trình, kế hoạch đào tạo cụ
thể; xác định đúng đối tượng cần đào tạo; xây dựng, xác định các nội dung
đào tạo phù hợp; đồng thời sử dụng nhiều hình thức đào tạo như: đào tạo tại
nơi làm việc, đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo bài giảng; tự đào tạo… Tuỳ
theo mục đích và khả năng của mỗi đơn vị cũng như yêu cầu công việc mà
lựa chọn hình thức đào đạo phù hợp, cách thức tổ chức đào tạo khác nhau.
1.1.4.5. Công tác đánh giá lao động
Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của
quản trị nhân sự. Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ
cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã
được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xun nhằm thu thập thơng tin về
khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển
của mỗi người.
Đánh giá thành tích cơng tác là một việc làm rất khó khăn, nó địi hỏi
sự chính xác và cơng bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng
của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến
người đó. Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được
bầu khơng khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở
thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình.
Việc đánh giá cán bộ thường trải qua các giai đoạn sau:
- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá.
- Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá.
- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập
được về các tiêu chuẩn đã được đề ra.

12
- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.
- Đánh giá mức độ hồn thiện cơng việc.
1.1.4.6. Cơng tác bố trí nhân sự
Các hoạt động chủ yếu bao gồm: sắp xếp, điều động nhân sự:
Sắp xếp nhân sự: Là căn cứ năng lực để sắp xếp nhân sự mới cho phù
hợp với cơng việc để họ có điều kiện sớm phát huy được khả năng của mình.
Để đạt được mục đích đó địi hỏi nhà quản trị phải tạo lập được các phương
pháp giúp nhân viên mới tiếp cận được với công việc và xu hướng phát triển
công việc cho họ.
Điều động nhân sự: Việc điều động nhân sự dựa trên kết quả các đánh
giá định kỳ. Có ba cách điều động chính: Đề bạt (bổ nhiệm) - thuyên chuyển
công tác hoặc chuyển phần hành - giáng chức, đưa xuống chức vụ thấp hơn.
Đề bạt là sắp xếp, bố trí cán bộ lên chức vụ cao hơn, hoặc giao cho họ
những nhiệm vụ, trách nhiệm quan trọng hơn. Trong đề bạt cán bộ, cần chú ý
3 vấn đề: Thứ nhất, cần xác định cụ thể, rõ ràng những cơ sở tiêu chuẩn có
tính ngun tắc như dựa trên cơ sở phân tích cơng việc, thành tích, tiềm năng;
Thứ hai, việc đề bạt phải góp phần thực hiện được mục đích quản lý của tổ
chức: khuyến khích được những người lãnh đạo có năng lực, những bậc
thang tiến bộ được xác định ranh giới trách nhiệm; Thứ ba, áp dụng phương
pháp đề bạt mang tính tích cực, chẳng hạn việc đánh giá cán bộ được giới
thiệu vào chức vụ mới có thể dùng một tập thể bỏ phiếu đánh giá tiêu chuẩn.
Những tiêu chuẩn này là những chuẩn mực phải có ở cán bộ trong một vị trí
cơng tác cụ thể sắp được giao phó.
Chuyển cơng tác là bố trí cán bộ sang làm một vị trí, nhiệm vụ khác
phù hợp với khả năng của họ. Thuyên chuyển cán bộ nhằm kích thích
khả năng giỏi nghề nghiệp và linh hoạt trong lĩnh vực hoạt động để thực
hiện mục tiêu của tổ chức, nhằm nâng cao tính hiệu quả trong cơng việc; đào

tạo cán bộ tồn năng (giỏi một việc, tiến tới giỏi nhiều việc); tạo cho cán bộ
có sự năng động, tránh cùn mịn trong cơng việc…


13
Giáng chức là chuyển cán bộ xuống chức vụ thấp hơn hoặc giao cho họ
những nhiệm vụ ít quan trọng hơn trước vì họ đã khơng đáp ứng những tiêu
chuẩn cần có trong q trình đánh giá. Đây là việc áp dụng ngun tắc “có lên
thì có xuống” là động lực tạo sự phát triển cho tổ chức và từng cá nhân.
1.1.4.7. Công tác quy hoạch, tạo nguồn
Để phát triển nhân lực trong doanh nghiệp không thể thiếu công tác quy
hoạch. Theo định kỳ hàng năm, các doanh nghiệp sẽ tiến hành danh sách các
nhân viên cán bộ ưu tú vào danh sách quy hoạch tạo nguồn tại các vị trí quản
lý trong cơng ty, từ những vị trí cấp trung cho đến những vị trí cấp cao. Các
cán bộ nằm trong danh sách quy hoạch sẽ được tham gia trải nghiệm các vị trí
cơng việc khác nhau làm sao để họ có thể đa dạng hóa tại các vị trí cơng việc,
một người có thể đảm nhiệm các vị trí cơng việc khác nhau và một vị trí cơng
việc có thể nhiều người cùng biết làm. Như vậy sẽ nâng cao được sự chủ động
trong việc quản lý nhân sự của lãnh đạo công ty đồng thời đây cũng là một
biện pháp nâng cao biện pháp thay thế trong quản lý nhân sự. Các cán bộ
trong danh sách quy hoạch sẽ được tham gia các khóa học, khóa đào tạo để
nâng cao kiến thức chuyên môn đồng thời các kỹ năng để sẵn sàng đáp ứng
với vị trí cơng việc mới khi được bổ nhiệm.
1.1.4.8. Công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm
Cán bộ được bổ nhiệm là người có đủ năng lực, phẩm chất và uy tín
làm cho guồng máy của từng đơn vị hiệu quả; đối với cá nhân người được bổ
nhiệm đó là sự cơng nhận đánh giá tốt về quá trình thực hiện nhiệm vụ của
mình, củng cố sự tận tâm, trung thành với doanh nghiệp, đề cao phẩm chất
lao động, khích lệ người lao động làm việc tốt nhất theo khả năng của mình
với hy vọng sẽ có những vị trí mới quan trọng hơn trong tương lai.

Việc bổ nhiệm lại chỉ đối với các cán bộ đủ điều kiện tiêu chuẩn đáp
ứng được yêu cầu từng thời kỳ của tổ chức, tuyệt đối không bổ nhiệm lại
những cán bộ yếu kém về phẩm chất đạo đức, không đáp ứng được yêu cầu
của thời đại….


14
Miễn nhiệm sẽ diễn ra đối với các cán bộ khơng đáp ứng đủ điều kiện
tại các vị trí cấp quản lý.
1.1.4.9. Chế độ lương, thưởng và phúc lợi
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều
kiện cụ thể nhất định. Nhu cầu của con người tạo ra động lực thúc đẩy họ
lao động, song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp để họ làm việc
có hiệu quả cao. Điều đó địi hỏi nhà quản lý phải đặc biệt quan tâm tới lợi ích
của người lao động. Mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao tạo ra động lực lao
động càng lớn.
Để kích thích người lao động hăng say làm việc cần sử dụng nhiều biện
pháp khác nhau; trong đó, đặc biệt là việc bảo đảm lợi ích vật chất và tiếp đến
là lợi ích tinh thần. Hai loại kích thích này được coi như là một cơng cụ,
một phương tiện, một cơ chế để có thể thực hiện được những lợi ích của
người lao động trong thực tiễn hoạt động của tổ chức.
Đảm bảo các lợi ích vật chất: Bao gồm tiền lương; tiền thưởng và các
quyền lợi vật chất khác.
Tiền lương: Hệ thống tiền lương đóng một vai trị đặc biệt quan
trọng trong tổng thể các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần. Về
phương diện kinh tế, tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho người lao động
duy trì và nâng cao mức sống của họ và gia đình. Về phương diện xã hội, tiền
lương là minh chứng thể hiện địa vị và uy tín của họ đối với gia đình, tổ chức
và xã hội. Vì vậy, sử dụng địn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản suất kinh
doanh phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao

với ý thức kỷ luật vững vàng, địi hỏi cơng tác tổ chức tiền lương trong tổ
chức phải đặc biệt coi trọng. Để duy trì những nhân viên giỏi, trả lương cao
chưa đủ mà cịn có tính cơng bằng trong nội bộ tổ chức. Khi nhân viên nhận
thấy rằng tổ chức trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó
chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ tổ chức. Do vậy, tuỳ theo quy


15
mơ, tính chất, loại hình, hiệu quả hoạt động… mỗi tổ chức cần xây dựng một
hệ thống phân phối lương hợp lý và bảo đảm những nguyên lý sau:
Thứ nhất, cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều có
thể nhận thức và kiểm tra dễ dàng tiền lương của chính mình.
Thứ hai, cơ cấu lương cần có 2 phần: phần ổn định và phần linh
động để dễ điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công
lao động.
Thứ ba, phải tuân thủ những quy định của pháp luật về tiền lương tối
thiểu, các chế độ trợ cấp, phụ cấp, bảo hiểm…
Thứ tư, đảm bảo thể hiện sự công bằng nội bộ và phù hợp với mức
lương phổ biến trong nền kinh tế.
Thứ năm, mức lương phải dựa trên các cơ sở: năng lực, sự cố gắng,
điều kiện làm việc, hiệu suất lao động, đồng thời có khả năng gìn giữ lực
lượng lao động giỏi, thu hút nhân tài, nâng cao uy tín của tổ chức.
Tiền thưởng và các quyền lợi vật chất khác: Sau tiền lương, tiền
thưởng là yếu tố vật chất quan trọng để có tác dụng thúc đẩy người lao động
làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, khơng ngừng phấn đấu nâng cao hiệu
suất cơng việc. Có thể áp dụng các hình thức thưởng gắn liền với kết quả lao
động hay ý thức thức lao động như: thưởng theo sản phẩm luỹ tiến; thưởng
đạt trên mức chất lượng tiêu chuẩn, thưởng năng suất (có tác dụng kích thích
nhân viên quan tâm đến việc hoàn thành và hoàn thành vượt mức chất lượng
đã đề ra); thưởng đảm bảo ngày giờ cơng (có tác dụng kích thích khuyến

khích nhân viên đi làm đầy đủ, đúng giờ có ý thức chấp hành kỷ luật).
Ngồi tiền lương và thưởng đóng vai trị cơ bản trong chính sách
khuyến khích vật chất đối với CBNV, các tổ chức còn thực hiện các khoản
phúc lợi thêm như: trả lương trong thời gian nghỉ phép, nghỉ lễ; trợ cấp ốm
đau, thai sản, mất sức lao động, trợ cấp hưu trí; trợ cấp khó khăn đột xuất…


16
Đảm bảo lợi ích tinh thần., tạo động lực về tinh thần trong lao động có
ý nghĩa đặc biệt to lớn và nó được thực hiện thơng qua nơi mà người lao động
làm việc. Nội dung chủ yếu là hướng vào tạo lập môi trường tâm sinh lý
thuận lợi cho q trình lao động bằng cách: tạo ra bầu khơng khí dân chủ,
tương trợ giúp đỡ lẫn nhau để người lao động cảm thấy mình được tơn trọng,
từ đó phát

huy được hết tiềm năng của mình. Thực thi các biện pháp

khuyến khích về mặt tinh thần: xây dựng các chương trình nâng cao chất
lượng cơng việc; xây dựng chính sách hoạt động thi đua khen thưởng; xây
dựng văn hoá doanh nghiệp; tổ chức lễ hội kỷ niệm ngày truyền thống; tạo
điều kiện phát huy tài năng; tơn vinh thành tích và tạo cơ hội thăng tiến…
1.1.4.10. Quan hệ lao động
Trong doanh nghiệp hiện nay, hầu hết các cán bộ nhân viên đều ký thỏa
ước lao động tập thể. Tổ chức cơng đồn là chiếc cầu nối giữa Đảng và người
lao động và là chỗ dựa vững chắc cho người lao động, chăm lo đời sống văn
hoá, vật chất như: Đầu mối tổ chức thăm hỏi, kỷ niệm vào các dịp lễ, tết, tổ
chức các buổi giao lưu vào các ngày lễ 8/3, 20/10…
1.1.5. Những vấn đề cơ bản về công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng
thương mại
1.1.5.1. Đặc điểm nhân lực Ngân hàng thương mại

Dựa trên đặc thù của ngành kinh doanh hàng hoá đặc biệt là tiền tệ và
dịch vụ tài chính, nhân lực của ngân hàng thương mại (NHTM) có đặc điểm
chung như sau:
- Về mặt bằng kiến thức: Do hoạt động NHTM là cấp tín dụng và đầu
tư cho nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức
tổng hợp của nhiều chuyên ngành sản suất kinh doanh, nhiều loại đặc thù và
phương pháp quản lý.
- Về năng lực: Nhạy bén, sáng tạo, năng động do xuất phát từ đặc điểm
của kinh doanh hàng hoá đặc thù là tiền tệ.