Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần nhiệt điện hải phòng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƢỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP

CAO THỊ MINH TRẦM

HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN HẢI PHÒNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
MÃ NGÀNH: 8310110

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. LÊ TRỌNG HÙNG

Hà Nội, 2019


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
Những kết quả nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn là hồn tồn
trung thực, của tơi, khơng vi phạm bất cứ điều gì trong luật sở hữu trí tuệ và
pháp luật Việt Nam. Nếu sai, tơi hồn tồn chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật.

Hà Nội , ngày

tháng
Tác giả

năm 2019


ii

LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập, nghiên cứu. Để hồn thành luận văn này tơi xin bày
tỏ sự kính trọng và lòng biết ơn sâu sắc tới:
Thầy giáo hƣớng dẫn: PGS,TS. Lê Trọng Hùng
Các thầy, cô giáo trong Trƣờng Đại học Lâm nghiệp đã chỉ bảo, hƣớng
dẫn và giúp đỡ tận tình trong q trình tơi thực hiện luận văn này.
Sự giúp đỡ của Lãnh đạo, đồng nghiệp cơ quan và gia đình, bạn bè đã
ln quan tâm, động viên và tạo điều kiện cho tơi trong q trình thực hiện.
Xin chân thành cảm ơn!


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................... ii
MỤC LỤC ............................................................................................................ iii
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ ................................................................. vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................... viii
MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu ................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 3
2.1. Mục tiêu tổng quát.......................................................................................... 3
2.2. Mục tiêu cụ thể ............................................................................................... 3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 3
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài .................................................................... 3
3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài ....................................................................... 3
4. Nội dung nghiên cứu ......................................................................................... 3
5. Kết cấu của luận văn ......................................................................................... 4
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP .................................................................................. 5
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ................................. 5
1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực ................................................. 5
1.1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực .................................................................... 5
1.1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực ................................................................... 6
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân lực .................................................................... 7
1.1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực .............................................. 8
1.1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. ............................................... 8
1.1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................... 8
1.1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. ................................................ 8


iv

1.1.4. Nội dung quản trị nhân lực.......................................................................... 8
1.1.4.1. Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực (Hoạch định nguồn nhân lực). ....... 8
1.1.4.2. Tuyển dụng nhân lực. ............................................................................. 11
1.1.4.3. Bố trí công việc ...................................................................................... 12
1.1.4.4. Đào tạo và phát triển nhân lực .............................................................. 12
1.1.4.5. Đãi ngộ nhân lực .................................................................................... 14
1.1.4.6. Đánh giá nhân lực .................................................................................. 14

1.1.5. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực........................................... 14
1.1.5.1. Nhân tố môi trường kinh doanh. ............................................................ 14
1.1.5.2. Nhân tố con người. ................................................................................. 16
1.1.5.3. Nhân tố nhà quản trị. ............................................................................. 17
1.2. Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ............................ 18
1.2.1. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số công ty .................................. 18
1.2.1.1. Kinh nghiệm của công ty nhiệt điện Phú Mỹ ......................................... 19
1.2.1.2. Kinh nghiệm của công ty điện lực Khánh Hịa ...................................... 20
1.2.1.3. Kinh nghiệm của cơng ty điện lực Lạng Sơn ......................................... 24
1.2.2. Bài học kinh nghiệm cho cơng ty cổ phần Nhiệt điện Hải Phịng ............ 26
Chƣơng 2: ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....... 28
2.1. Khái quát về công ty cổ phần Nhiệt điện Hải Phịng ................................... 28
2.1.1. Q trình phát triển ................................................................................... 28
42.1.2. Chức năng, nhiệm vụ .............................................................................. 30
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận ........................ 31
2.1.4. Đặc điểm lao động trong công ty .............................................................. 34
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty................................. 34
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu .............................................................................. 36
2.2.1. Phƣơng pháp chọn mẫu nghiên cứu .......................................................... 38
2.2.2. Phƣơng pháp thu thập số liệu .................................................................... 38


v

2.2.2.1. Thu thập số liệu thứ cấp ......................................................................... 38
2.2.2.2. Thu thập số liệu sơ cấp .......................................................................... 38
2.2.3. Phƣơng pháp xử lý và phân tích số liệu .................................................... 39
2.2.3.1. Phương pháp xử lý số liệu...................................................................... 39
2.2.3.2. Phương pháp phân tích số liệu .............................................................. 39
2.2.4. Các chỉ tiêu đánh giá sử dụng trong luận văn ........................................... 40

Chƣơng 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ................................ 41
3.1. Khái quát nguồn nhân lực của cơng ty cổ phần Nhiệt điện Hải Phịng ....... 41
3.1.1. Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực............................................................ 42
3.1.2. Chất lƣợng nguồn nhân lực ....................................................................... 46
3.2. Thực trạng quản trị nhân lực của công ty cổ phần Nhiệt điện Hải Phịng ... 48
3.2.1. Cơng tác hoạch định nhân lực ................................................................... 48
3.2.2. Công tác tuyển dụng.................................................................................. 49
3.2.3. Công tác bố trí, sử dụng lao động ............................................................. 55
3.2.4. Thu nhập và chính sách đãi ngộ nhân sự trong Cơng ty ........................... 56
3.2.5. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực .................................................... 58
3.2.6. Công tác đánh giá nhân lực ....................................................................... 60
3.3. Đánh giá chung về quản trị nhân lực của công ty cổ phần Nhiệt điện Hải Phòng .... 62
3.3.1. Kết quả đạt đƣợc ....................................................................................... 62
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ........................................................................... 62
3.4. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực của công ty cổ phần
Nhiệt điện Hải Phịng .......................................................................................... 64
3.4.1. Các yếu tố bên ngồi Cơng ty ................................................................... 64
3.4.2. Các yếu tố bên trong Công ty .................................................................... 66
3.5. Các giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực của cơng ty cổ phần Nhiệt điện
Hải Phịng ............................................................................................................ 70
3.5.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển công ty trong những năm tới............ 70


vi

3.5.1.1. Phương hướng phát triển công ty trong những năm tới ........................ 70
3.5.1.2. Mục tiêu phát triển công ty trong những năm tới .................................. 71
3.5.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực của công ty cổ phần Nhiệt
điện Hải Phòng .................................................................................................... 71
3.5.2.1. Nâng cao nhận thức về vai trị của nguồn nhân lực đối với phát triển

Cơng ty ................................................................................................................ 71
3.5.2.2. Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty giai đoạn 20202030 ..................................................................................................................... 72
3.5.2.3. Bố trí sắp xếp nhân lực của Cơng ty một cách hợp lý, hiệu quả ........... 74
3.5.2.4. Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực cho Công ty ........................ 75
3.5.2.5. Đánh giá đúng năng lực gắn với chế độ đãi ngộ hợp lý ........................ 77
3.5.2.6. Thực hiện hiệu quả công tác đào tạo và bồi dưỡng phát triển cho nguồn
nhân lực của Công ty .......................................................................................... 78
3.5.2.7. Đảm bảo điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị và xây dựng văn hóa
doanh nghiệp của Cơng ty................................................................................... 84
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 89
PHỤ LỤC ............................................................................................................ 42


vii

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức Cơng ty cổ phần Nhiệt điện Hải Phịng ...................... 32
Bảng 2.1. Số lƣợng lao động công ty năm 2018 ............................................... 357
Bảng 2.2. Tổng hợp kết quả hoạt động SXKD của Công ty ............................... 37
Bảng 2.3. Số lƣợng mẫu khảo sát........................................................................ 39
Bảng 3.1. Cơ cấu lao động của Công ty .............................................................. 42
Bảng 3.2. Số lƣợng nguồn nhân lực của Cơng ty ............................................... 45
Bảng 3.3. Trình độ lý luận chính trị của nguồn nhân lực Cơng ty...................... 46
Bảng 3.4. Trình độ tin học, ngoại ngữ của nguồn nhân lực trong Công ty ........ 47
năm 2018 ............................................................................................................. 47
Bảng 3.5. Nguồn tuyển dụng của Cơng ty Nhiệt điện Hải Phịng ...................... 51
Bảng 3.6. Kết quả tuyển dụng nhân lực của Công ty.......................................... 54
Bảng 3.7. Cơng tác bố trí và sử dụng lao động ................................................... 55
Bảng 3.8. Tình hình tiền lƣơng và các khoản khác của ngƣời lao động............. 56

Bảng 3.9. Kết quả đào tạo nguồn nhân lực của Công ty ..................................... 60
Bảng 3.10: Kết quả xếp loại ngƣời lao động của công ty ................................... 61
Bảng 3.11. Mức độ hài lòng đối với kết quả xếp loại lao động .......................... 61
Bảng 3.12. Ý kiến về cơ sở vật chất của Công ty Nhiệt điện Hải Phòng ........... 67
Bảng 3.13. Ý kiến thảo luận về mức độ đảm bảo các điều kiện làm việc của cơng
ty Nhiệt điện Hải Phịng ...................................................................................... 68


viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Viết tắt

Viết đầy đủ

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CBNV

Cán bộ nhân viên

DN

Doanh nghiệp

NLĐ

Ngƣời lao động

NSLĐ

Năng suất lao động

QTNL

Quản trị nhân lực

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn


1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
Kể từ khi Đảng và Nhà nƣớc thực hiện đƣờng lối đổi mới đến nay, tình
hình kinh tế, chính trị, xã hội đã ổn định và có những tiến bộ vƣợt bậc. Sau
một thời gian dài trì trệ trong nền kinh tế tự cung tự cấp, đến nay, nền kinh tế
nƣớc ta đã thốt khỏi thời kỳ khó khăn và đã đạt đƣợc mức tăng trƣởng khá
cao. Các doanh nghiệp đã có những sự thay đổi mạnh mẽ để tồn tại và phát
triển, có đƣợc những điều này là do Đảng và Nhà nƣớc ta khơng ngừng đƣa ra
những chính sách nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho các doanh nghiệp

hoạt động và phát triển. Do vậy, có rất nhiều yêu cầu đƣợc đặt ra. Một trong
những yêu cầu đó là phải có bộ máy tổ chức quản lý phù hợp với xu thế
chung.
Một quốc gia, một tổ chức hay một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển cần phải có một đội ngũ lao động có đủ trình độ, năng lực, tay nghề để
tiếp thu đƣợc khoa học công nghệ tiên tiến trên thế giới, khi mà nƣớc ta đã gia
nhập WTO, AFTA… thì điều này càng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết vì
đội ngũ lao động này là những nhân tố quyết định đƣa nền kinh tế nƣớc nhà
sớm hội nhập với nền kinh tế khu vực và trên thế giới. Tuy nhiên, đội ngũ lao
động nƣớc ta nhìn chung cịn tỏ ra khá yếu kém về nhiều mặt nhƣ: tay nghề
kém, trình độ tiếp thu và làm chủ khoa học cơng nghệ cịn hạn chế, năng suất
lao động thấp… Hoạt động quản lý nhân lực ở các doanh nghiệp thƣờng chỉ
mang tính hình thức thụ động. Lý do là do các doanh nghiệp chƣa đánh giá
đúng mức tầm quan trọng của công tác quản lý nhân sự. Kết quả tất yếu là
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh chƣa cao do năng lực cán bộ công
nhân viên chƣa đƣợc khai thác một cách hợp lý, triệt để.
Quản trị nhân lực là một chức năng quan trọng hàng đầu trong công tác
quản trị kinh doanh tại các doanh nghiệp. Vì nhân tố nhân lực quyết định sự
tồn tại, phát triển, hƣng thịnh hay thất bại của doanh nghiệp. Nhất là trong cơ
chế thị trƣờng, môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt buộc mọi doanh
nghiệp phải củng cố nguồn nhân lực, phải vận động, phát huy tính sáng tạo


2

trong sản xuất, tìm nguồn nguyên liệu và quan trọng nhất là mở rộng thị
trƣờng đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp. Việc quản trị nhân lực tốt sẽ
giúp cho doanh nghiệp tạo ra năng suất lao động cao, và nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh của mình.
Do đó, việc nghiên cứu hoạt động quản trị để từ đó có những giải pháp

nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực đƣợc coi là xƣơng sống của toàn bộ hệ
thống giải pháp trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong thời gian qua công tác quản trị nhân lực của cơng ty cổ phần
Nhiệt điện Hải Phịng đã đạt đƣợc một số kết quả nhất định: Công ty đã xây
dựng đƣợc cho mình một quy trình tuyển dụng khá chặt chẽ, trải qua nhiều
bƣớc tuyển dụng với các hình thức tuyển dụng khác nhau; Cơng ty đã có các
hình thức đào tạo đa dạng, phù hợp với điều kiện công ty và nhu cầu của
ngƣời lao động; Công tác đào tạo ngƣời lao động đã đƣợc công ty quan tâm
góp phần tăng chất lƣợng lao động, giúp ngƣời lao động có cơ hội phát triển
năng lực bản thân đóng góp cho sự phát triển của Cơng ty. Tuy nhiên vẫn cịn
nhiều hạn chế cần khắc phục, nhƣ: Cơng ty chƣa xây dựng đƣợc chiến lƣợc
phát triển nguồn nhân lực, từ đó lúng túng, thụ động và thiếu tính kế hoạch
trong các hoạt động có liên quan; Cơng tác tuyển dụng nhân lực của công ty
mặc dù đƣợc thực hiện khá bài bản, đúng quy định, tuy nhiên do nguồn tuyển
dụng của Công ty hiện nay chủ yếu là tuyển dụng nội bộ, điều này mang lại
những hạn chế lớn đối với việc cạnh tranh trong tuyển dụng; Cán bộ lãnh đạo
quản lý cơng ty có xuất phát điểm là cán bộ kỹ thuật, có trình độ chun mơn
kỹ thuật cao nhƣng chƣa đƣợc trang bị đầy đủ kiến thức về kinh tế, quản lý
doanh nghiệp do đó cơng tác quản lý chƣa khoa học và hiệu quả kinh tế chƣa
cao; Công tác đào tạo và bồi dƣỡng phát triển nguồn nhân lực chƣa đáp ứng
yêu cầu.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi đã chọn đề tài luận văn “Hồn thiện
cơng tác quản trị nhân lực tại Cơng ty cổ phần Nhiệt điện Hải Phòng” để nghiên
cứu.


3

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát

Đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại cơng ty
cổ phần Nhiệt điện Hải Phịng.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp .
- Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại cơng ty cổ phần Nhiệt
điện Hải Phịng.
- Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực tại cơng ty
cổ phần Nhiệt điện Hải Phịng.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại cơng
ty cổ phần Nhiệt điện Hải Phịng giai đoạn 2020 – 2030.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực tại công ty.
3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
* Phạm vi về không gian: Nghiên cứu tại công ty cổ phần Nhiệt điện
Hải Phòng.
* Phạm vi về thời gian:
- Thu thập số liệu thứ cấp từ năm 2016 đến năm 2018.
- Thu thập số liệu sơ cấp từ 12/2018 đến 4/2019.
4. Nội dung nghiên cứu
- Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
- Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Nhiệt điện Hải
Phòng.
- Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực tại công ty cổ phần
Nhiệt điện Hải Phòng.


4

- Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại cơng ty cổ phần Nhiệt điện
Hải Phịng giai đoạn 2020 – 2030.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần mở đầu, kết luận và danh mục các từ viết tắt, danh
mục các bảng, hình vẽ, danh mục các tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc trình
bày thành 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp;
Chương 2: Đặc điểm địa bàn nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu;
Chƣơng 3: Kết quả nghiên cứu.


5

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Theo ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân, có
nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực, khái niệm Quản trị nhân lực có thể đƣợc
trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:
Với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức
thì Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy
và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để
có thể đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, ngƣời ta cịn có thể hiểu quản
trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động
viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thơng qua tổ chức của nó.

Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động
của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và
giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả
về mặt số lƣợng và chất lƣợng.
Theo PGS. TS. Đồng Thị Thanh Phƣơng và ThS. Nguyễn Thị Ngọc An
thì quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con ngƣời ở một đơn vị tổ chức, một
công ty, một doanh nghiệp. Điều này bao gồm tất cả các chính sách, các điều lệ,
các tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân viên, kể
cả các quan tâm về cơng bằng, phúc lợi, sức khoẻ và an tồn lao động.
Quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình
quản trị. Bởi con ngƣời bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của bất kỳ một


6

doanh nghiệp nào. Do đó việc lựa chọn, sắp xếp con ngƣời có năng lực, phẩm
chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà
quản trị.
Quản trị nhân lực phải đƣợc xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác
định nguồn nhân lực, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển,
đánh giá nhân viên… cần phải đƣợc đặt trên cơ sở khoa học trong mối liên hệ
tƣơng quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản trị. Chúng đƣợc xem
xét xuất phát từ các chiến lƣợc kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân lực,
kế hoạch và các điều kiện của mơi trƣờng.
Tóm lại: Quản trị nhân lực là quá trình thực hiện các chức năng tổ chức,
lãnh đạo, điều hành trong một doanh nghiệp. Nó có mối quan hệ chặt chẽ với
cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp và thơng qua đó tổ chức và sử dụng lao
động một cách khoa học, hiệu quả trên cơ sở phân tích cơng việc, tuyển dụng
lao động, khuyến khích và phát huy khả năng của người lao động, đánh giá kết
quả thực hiện công việc của lao động trong cơ quan doanh nghiệp.

1.1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực giữ vai trị đặc biệt quan trọng, nó là một nhân tố quyết
định đến sự thành bại trong tổ chức.
- Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào
việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến
bộ khoa học kỹ thuật, ngƣời lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết
với nhau và tác động qua lại với nhau. Trong đó, nguồn tiềm năng của con
ngƣời là quyết định nhất.
- Tổ chức kinh doanh sẽ lâm vào tình trạng khủng hoảng phá sản khi
khơng đƣợc quản trị tốt. Do đó, việc nghiên cứu quản trị nhân lực là hết sức
cần thiết. Nền kinh tế nƣớc ta hiện nay là nền kinh tế thị trƣờng có sự điều tiết
của Nhà nƣớc, do vậy, đặc trƣng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức quản trị


7

nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó, yếu tố
con ngƣời là quyết định. Việc tìm đúng ngƣời phù hợp để giao đúng việc, hay
đúng cƣơng vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức
hiện nay.
- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của
nền kinh tế đã buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng, do đó, việc tuyển
chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân lực trong bộ máy tổ chức nhƣ thế nào
nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang đƣợc mọi ngƣời quan tâm.
- Công tác quản trị nhân lực nếu đƣợc thực hiện đúng đắn, có hiệu quả sẽ
đặt cho nhà quản trị biết đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngơn ngữ chung
với nhân viên, biết cách đánh giá, lôi kéo nhân viên say mê với công việc và
tránh đƣợc các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao
chất lƣợng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức…
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân lực

Mục tiêu của quản trị nhân lực bao gồm:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ số lƣợng ngƣời lao động với mức trình độ và kỹ năng phù
hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt đƣợc các mục tiêu
của doanh nghiệp (Theo Giáo trình quản trị doanh nghiệp, PGS.TS Lê Văn
Tâm (2013)).
1.1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực
1.1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số


8

lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng. Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hố
nguồn nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ,
tuyển chọn, bố trí nhân lực.
- Kế hoạch hố nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về
nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc, các kế hoạch của tổ chức và
xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
- Thiết kế và phân tích cơng việc: là q trình xác định, xem xét, khảo
sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một cơng việc cụ thể.
Thiết kế và phân tích công việc thƣờng đƣợc sử dụng để xây dựng chức năng,
nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc, làm cơ sở cho công tác
tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao…
- Biên chế nhân lực: là q trình thu hút ngƣời có trình độ vào tổ chức,
lựa chọn ngƣời có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên

xin việc, rồi sắp xếp hợp lý (đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí
khác nhau trong tổ chức.
1.1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm năng cao năng lực
của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ
lành nghề cần thiết để hồn thành cơng việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho
nhân viên phát triển đƣợc tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng này có
các hoạt động nhƣ:
- Hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho cơng nhân;
- Bồi dƣỡng, nâng cao trình độ nghiệp vụ, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
chuyên môn;
- Cập nhật phƣơng pháp quản lý mới, hiện đại cho cán bộ quản lý.
1.1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm này nhằm kích thích, động viên nhân viên; duy trì và sử dụng có


9

hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt
động: đánh giá thực hiện cơng việc và thù lao lao động, duy trì và phát triển các
mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi, một mặt thúc đẩy nhân
viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác, đây là những
biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đƣợc đội ngũ lao động lành nghề cho
doanh nghiệp.
Những công việc chủ yếu của hoạt động này là:
- Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên.
- Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động.
- Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã
hội. Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu khơng

khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh, vừa giúp cho nhân viên thoả mãn với
công việc của mình.
1.1.4. Nội dung quản trị nhân lực
1.1.4.1. Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực (Hoạch định nguồn nhân lực).
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện các
kế hoạch, chƣơng trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ đƣợc đáp ứng đầy đủ số
lƣợng, chất lƣợng lao động mà doanh nghiệp thực sự đang thiếu. Ngồi ra,
hoạch định nhân lực cịn là việc phân tích cơng việc có nhu cầu tuyển dụng.
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm những bƣớc sau:
Bƣớc 1: Xây dựng danh mục công việc
Xây dựng danh mục các loại cơng việc trong doanh nghiệp theo trình tự
những yếu tố cơ bản nhƣ dựa theo bảng lƣơng hoặc dựa vào cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp, đồng thời trao đổi với cán bộ quản lý.
Bƣớc 2: Thu thập thông tin
Thu thập thông tin bao gồm nhiều phƣơng pháp khác nhau, do đó tuỳ
từng trƣờng hợp cụ thể để lựa chọn phƣơng pháp thích hợp.


10

- Phƣơng pháp sử dụng bảng hỏi: Ngƣời lao động nhận đƣợc bảng hỏi và
trả lời các câu hỏi theo sự hƣớng dẫn đã đƣợc ghi trong bảng hỏi, đây là công
cụ hữu hiệu để thu thập thông tin.
- Phƣơng pháp quan sát: Nhà quan sát sẽ quan sát ngƣời lao động làm
việc và ghi lại đặc trƣng công việc. Phƣơng pháp này sử dụng với những hình
thức cơng việc ổn định, có thể đo lƣờng đƣợc và đễ quan sát thấy. Nó khơng
đƣợc áp dụng đối với cơng việc mang tính tình huống và cơng việc tính tốn,
kế tốn.
- Phƣơng pháp phỏng vấn: Đây là phƣơng pháp nghiên cứu, trao đổi trực
tiếp với từng nhân viên, từng nhóm nhân viên làm cùng một công việc hoặc với

nhà lãnh đạo, ngƣời phụ trách cơng việc đó để tìm hiểu xem cơng việc đó bao
gồm những hoạt động gì ? tại sao thực hiện nó ? thực hiện nhƣ thế nào?.
- Phƣơng pháp ghi nhật ký: Ngƣời lao động tự ghi lại tất cả cơng việc
của mình trong ngày.
- Phƣơng pháp ghi chép các sự kiện đặc biệt: Chỉ ghi lại những tình
huống bất thƣờng xảy ra hoặc những tình huống khó thực hiện trong cơng việc
của mình.
- Phƣơng pháp th chuyên gia: Phƣơng pháp này sử dụng những ngƣời
có kinh nghiệm, có hiểu biết cụ thể về lĩnh vực cơng việc ta đang cần nghiên
cứu, đƣợc mời đến để tìm hiểu, thảo luận nhằm đạt đƣợc mục đích đề ra.
Bƣớc 3: Phân tích thơng tin
Phân tích thơng tin- kết quả của phân tích cơng việc đƣợc miêu tả bằng
hai văn bản:
- Bản mô tả công việc: Là một văn bản tóm tắt về các nhiệm vụ và
trách nhiệm cụ thể của một loại trách nhiệm nào đó. Nó giúp chúng ta hiểu
đƣợc nội dung, yêu cầu của công việc cũng nhƣ quyền hạn, trách nhiệm khi
thực hiện công việc.


11

- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Đây là một văn bản quy định
những yêu cầu cụ thể về trình độ, kỹ năng khi thực hiện cơng việc.
1.1.4.2. Tuyển dụng nhân lực.
Là q trình thu hút khuyến khích những cơng dân có đủ tiêu chuẩn từ
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh
cần thiết trong doanh nghiệp. Những ngƣời đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ
đƣợc tuyển chọn vào làm việc.
Có rất nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên. đó
có thể là uy tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lƣơng, thăng

tiến, đãi ngộ) và cung, cầu về lao động trên thị trƣờng.
Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên
trong và nguồn bên ngoài:
- Nguồn bên trong (nguồn nội bộ): Đó là sự thuyên chuyển lao động từ
bộ phận này sang bộ phận khác của doanh nghiệp.
+ Ƣu điểm của nguồn nội bộ: Các cấp lãnh đạo hiểu rõ đƣợc năng lực,
phẩm chất của từng ngƣời lao động.
+ Nhƣợc điểm: Không tận dụng đƣợc tài năng, sự sáng tạo của đội ngũ
ngƣời lao động từ bên ngoài doanh nghiệp. Có khả năng gây ra sự đảo lộn cơ
cấu tổ chức của một vài bộ phận trong doanh nghiệp. Đơi khi gây ra mâu
thuẫn khơng đáng có.
- Nguồn từ bên ngoài: Là việc thu nhập ứng cử viên từ bên ngoài doanh
nghiệp vào làm việc.
+ Ƣu điểm: Khả năng lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc
cao hơn, không làm đảo lộn cơ cấu cũ của doanh nghiệp.
+ Nhƣợc điểm: Chi phí rất tốn kém. Đơi khi doanh nghiệp có thể tuyển
nhầm ngƣời, chi phí cho quá trình đào tạo và hội nhập thƣờng lớn.


12

1.1.4.3. Bố trí cơng việc
Việc bố trí ngƣời lao động cũng nhƣ cán bộ quản lý phải đƣợc thể hiện
ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lƣợng hoạt động, là sự phù hợp
giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với u cầu
của cơng việc đảm nhận.
Mục đích
Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực
của ngƣời lao động. Đảm bảo sự tƣơng xứng giữa công việc và ngƣời thực
hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công việc đƣợc thực hiện tốt.

Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động
Để đạt đƣợc những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:
- Sắp xếp theo nghề nghiệp đƣợc đào tạo. Xuất phát từ u cầu cơng
việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do ngƣời đƣợc đào tạo
phù hợp đảm nhận.
- Sắp xếp theo hƣớng chuyên mơn hố: Chun mơn hóa sẽ giúp ngƣời
lao động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm.
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi ngƣời cần phải hiểu rõ mình cần phải
làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hồn thành sẽ đƣợc gì? Nếu khơng, trách
nhiệm sẽ ra sao?
- Sắp xếp, sử dụng ngƣời lao động phù hợp với trình độ chun mơn và
các thuộc tính tâm lý cũng nhƣ kết quả phấn đấu về mọi mặt.
- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ƣu điểm, khắc phục nhƣợc
điểm.
1.1.4.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
a. Đào tạo nhân sự
Đào tạo nhân sự đƣợc chia làm 2 loại:
* Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật :


13

Là q trình giảng dậy và nâng cao chun mơn kỹ thuật cho ngƣời lao
động. Đƣợc áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và ngƣời lao động trực tiếp.
* Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
Hình thức đào tạo này đƣợc phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ
quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để
nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi
quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng
cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị

gia giữ một vai trị rất quan trọng đối với sự thành cơng hay thất bại trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Phát triển nhân sự
Nội dung của công tác phát triển nhân sự :
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh
nghiệp.
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
Nguồn lực con ngƣời là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp.
Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác
phát triển nguồn lực con ngƣời trong doanh nghiệp.
1.1.4.5. Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ đƣợc thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ
tinh thần.
* Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm
việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc
đƣợc giao.
* Đãi ngộ tinh thần


14

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu
đa dạng của ngƣời lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày
càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp đƣợc áp dụng để thoả
mãn nhu cầu ngày càng cao của ngƣời lao động.
1.1.4.6. Đánh giá nhân lực
Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của
quản trị nhân sự. Nó là chìa khố cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ

cũng nhƣ phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự.
Đánh giá thành tích cơng tác là một việc làm rất khó khăn, nó địi hỏi
sự chính xác và cơng bằng. Qua đánh giá biết rõ đƣợc năng lực và triển vọng
của mỗi ngƣời, từ đó có thể đƣa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến
ngƣời đó. Việc đánh giá thành tích đƣợc thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện đƣợc
bầu không khí trong tập thể, mỗi ngƣời đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở
thành ngƣời tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình.
Nội dung của cơng tác đánh giá thành tích:
- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá.
- Đƣa ra các tiêu chuẩn để đánh giá.
- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập
đƣợc về các tiêu chuẩn đã đƣợc đề ra.
- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.
- Đánh giá mức độ hồn thiện cơng việc.
1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực
1.1.5.1. Nhân tố môi trường kinh doanh.
a. Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hƣởng
rất lớn đến quản trị nhân lực. Trong giai đoạn suy thối kinh tế hoặc kinh tế
bất ổn có chiều hƣớng đi xuống, sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến các chính sách về
nhân lực của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động


15

có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động, doanh nghiệp phải quyết
định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
- Dân số, lực lƣợng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn
tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lƣợng lao động hàng năm cần việc làm cao thì
doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lƣợng.

- Văn hố - xã hội: Một nền văn hố có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc
thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm,
khơng cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu
không khí văn hố trong doanh nghiệp bị ảnh hƣởng.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trƣờng, nhà quản trị không
phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt
lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển, khơng có con đƣờng nào
bằng con đƣờng quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên
quý giá nhất, vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để
thực hiện đƣợc điều này, các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý,
phải biết lãnh đạo, động viên, khen thƣởng hợp lý tạo ra một bầu khơng khí
gắn bó trong doanh nghiệp. Ngồi ra, doanh nghiệp cịn phải có một chế độ
lƣơng bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện mơi trƣờng làm
việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp khơng thực hiện tốt chính sách
nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lơi kéo những ngƣời có trình độ,
doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ
là vấn đề lƣơng bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
- Khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của
mình theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật. Khi khoa học - kỹ
thuật thay đổi, một số công việc hoặc một số kỹ năng khơng cịn cần thiết nữa,
do đó, doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lƣợng lao động của mình. Sự thay
đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít ngƣời hơn nhƣng vẫn phải sản
xuất ra số lƣợng sản phẩm tƣơng tự nhƣ trƣớc nhƣng có chất lƣợng hơn. Điều


16

này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lƣợng lao động dƣ thừa.
- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trƣờng bên ngoài.

Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh
nghiệp. Do vậy, các nhà quản trị phải đảm bảo đƣợc rằng nhân viên của mình
sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị
phải làm cho nhân viên của mình hiểu là khơng có khách hàng thì khơng có
doanh nghiệp và họ sẽ khơng có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng
doanh thu của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến tiền lƣơng của họ. Nhiệm vụ của
quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu đƣợc điều này.
b. Môi trường bên trong doanh nghiệp
- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môi
trƣờng bên trong của doanh nghiệp, ảnh hƣởng tới các bộ phận chuyên môn
khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.
- Chính sách, chiến lƣợc của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh
hƣởng tới quản trị nhân sự: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an tồn,
khuyến khích mọi ngƣời làm việc hết khả năng của mình, trả lƣơng và đãi ngộ
khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…
- Bầu khơng khí, văn hố của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,
niềm tin, các chuẩn mực đƣợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một
tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức ni dƣỡng, khuyến khích sự
thích ứng năng động, sáng tạo.
1.1.5.2. Nhân tố con người.
Nhân tố con ngƣời ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh
nghiệp. Trong doanh nghiệp, mỗi ngƣời lao động là một thế giới riêng biệt, họ
khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…Vì vậy, họ có
những nhu cầu và ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ
vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.