Mot so bien phap nham nang cao hieu qua cong tac 159760

Lời nói đầu
Kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nớc ta cho thấy, sự tồn tại
và phát triẻn của một quốc gia nói chung và một doanh
nghiệp nói riêng đều phụ thuộc vào chính sách và chiến lợc
phát triển nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp
đó.
Đại Hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (tháng 8/96) là một bớc
ngoặt quan träng ®a nỊn kinh tÕ níc ta chun tõ cơ chế
kinh tế tập trung sang cơ chế thị trờng theo sự định hớng xÃ
hội chủ nghĩa. Con ngời trong hoạt động sản xuất kinh
doanh là một vấn đề rất quan trọng, không phải chỉ có Đại
Hội VI mới đề cập đến mà nó liên tục đợc đề cập đến trong
các kỳ Đại Hội VII (năm 1991) và đặc biệt là Đại Hội Đảng toàn
quốc lần thứ VIII (ngày 28/6/1996 cho đến ngày 1/ 7/1996 tại
Hà Nội) Đại Hội nhấn mạnh: Đào tạo bồi dỡng và nâng cao
nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công
nghiệp hoá, hiện đại hoá.
Thực tế cho thấy vấn đề về nhân sự đợc lÃnh đạo của
Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự rất quan tâm, Công ty đang cố
gắng tìm ra những giải pháp thích hợp để nhằm hoàn
thiện đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Là một sinh viên theo học năm thứ t của trờng Đại học
Kinh tế Quốc dân chuyên ngành QTKDTH em đà nhận thức
đợc rõ ràng. Quản trị nhân lực (QTNL) là một trong những
chức năng quan trong hàng đầu, trong công tác quản trị kinh
doanh tại các loại hình DN. QTNL có hiệu không chỉ mang lại
hiệu quả sản xuất kinh doanh cho DN mà còn góp phần
nâng cao năng suất lao động, đời sống vật chất, tinh thần
cho ngời lao động và phúc lợi cho toàn xà hội.
Trong thời gian thực tập tại Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự
cùng với sự kết hợp giữa lý thuyết đà đợc học tập tại trờng và

việc đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu công tác QTNL tại Công ty.
Em đà mạnh dạn lựa chọn đề tài của luận văn tốt nghiệp
là:Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác
quản trị nhân sự ở Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự làm
đề tài tốt nghiệp. Về kết cấu chuyên đề gồm 3 chơng:

Chơng I: Một số vấn đề lý luận về quản trị nhân sự
tại Công ty.

Chơng II: Thực trạng quản trị nhân sự ở Công ty Cơ
khí Ngô Gia Tự.


Chơng III: Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao
hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cơ khí Ngô
Gia Tự.
Cũng qua bài viết này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành
tới các cô, chú trong Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự đà nhiệt tình
giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu và thực tập tại Công
ty. Cũng nh sự tận tình hớng dẫn của Cô giáo Nguyễn Thu
Thuỷ đà giúp em hoàn thành chuyên đề này. Tuy nhiên, do
thời gian nghiên cứu và kiến thức thực tế còn hạn chế nên bài
viết vẫn không thể tránh khỏi một vài thiếu sót nhất định.
Em rất mong đợc sự nhận xét, góp ý của các Thầy, Cô và các
bạn để bài viết đợc hoàn thiện một cách tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!



Chơng I:

Một số vấn đề lý luận cơ Bản về quản trị nhân sự
Công tác quản trị nhân sự xuyên suốt quá trình hoạt
động của các nhân sự đó từ khi bớc chân vào làm việc cho
tới khi họ chia tay với Công ty. Nội dung hoạt động quản trị
nhân sự sẽ đợc trình bày theo logic của nhà quản trị tác
động tới nhân viên của mình trong suốt quá trình làm việc.
I. vai trò của quản trị nhân lực (qtnl)trong công ty
1. khái niệm và đối tợng nghiên cứu
1.1. Kh¸i niƯm QTNL trong doanh nghiƯp:
a. C¸c quan niƯm vỊ quản trị nhân lực.
Có rất nhiều các triết lý về QTNL trong doanh nghiệp của
các nhà quản trị gia. Những triết lý này rất quam trọng, nó
tác động trực tiếp tới các quyết định nhân lực nh tuyển
chọn ai, đào tạo ai, khen thởng, kỷ luật nh thế nào... Triết lý
về nhân lực, về cách xử sự của các nhà quản trị sẽ ảnh hởng
trực tiếp tới hiệu quả làm việc của nhân viên, nó tác động
trực tiếp đến bầu không khí tập thể, đến hiệu quả của quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy
nhiên có 3 học thuyết về QTNL đáng chú ý đó là:
+ Theo thuyết X (học thuyết của trờng phái cổ điển
Taylor):
Với nhận thức con ngời nh một loại công cụ lao động, quản
niệm này cho rằng về bản chất đa số con ngời không muốn
làm việc, họ quan tâm nhiều tới cái họ kiếm đợc chứ không
phải việc họ làm, ít ngời muốn và có thể làm những công
việc đòi hỏi tính sáng tạo, độc lập và tự kiểm soát.
+ Theo thut Y (Gregor, Maslow):
Cho r»ng con ngêi lu«n tiỊm ẩn những khả năng rất lớn, cần
đợc khơi gợi và khai thác dù cho họ ở cơng vị nào cũng có tinh
thần trách nhiệm và muốn làm việc tốt. Họ luôn thấy mình

có ích, thích đợc tôn trọng, đợc chia sẻ trách nhiệm, đợc tự
khẳng định mình.
+ Theo thuyết Z (Elton Mayo):
Quan điểm này là của nhà tâm lý xà hội học ở các nớc t bản
công nghiệp đà phát triển, đặc biệt là Nhật. Họ quan niệm
về ngời lao động nh sau: Ngời lao động sung sớng là chìa
khoá dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tởng tuyệt đối, sự
tế nhị trong c xử, và sự phối hợp chặt chẽ trong tập thể là
yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp.
Từ các học thuyết khác nhau, dẫn tới các hệ thống QTNL tơng
ứng với các quan ®iĨm nh sau:


- Hệ thống quản trị theo quan điểm X: Phân chia công
việc thành các thao tác, động tác, cử động đơn giản lặp
đi lặp lại để học, thờng xuyên giám sát đốc thúc, kiểm
tra hệ thống tôn ti trật tự rõ ràng và có hệ thống chế độ
khen thởng, kỷ luật nghiêm minh, rõ ràng.
- Hệ thống quản trị theo thuyết Y: Các nhà quản trị phải
động viên khuyến khích con ngời đem hết sức của họ
tham gia vào công viƯc chung. Më réng qun ®éc lËp, tù
chđ cđa hä sẽ có lợi cho việc khai thác các tiềm năng trong
con ngời. Đồng thời cũng xuất hiện những chính sách thơng lợng, thoà thuận giữa chủ và thợ trên một số mặt nào
đó.
- Hệ thống quản trị theo thuyết Z; Quan niệm này lu ý ngời
quản trị phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ hơn,
thông tin cho những ngời giúp việc và lắng nghe ý kiến
của họ.
b.Khái niệm QTNL:
Trong sự phát triển của lực lợng sản xuất những năm cuối

thế kỷ XX đà mang lại viễn cảnh to lớn thức đẩy tiến bộ khoa
học kỹ thuật, tạo khả năng khai thác toàn diện những tiềm
năng về trí lùc vµ thĨ lùc cđa con ngêi. Ngµy nay ngêi ta
buộc phải thừa nhận vai trò ngày càng tăng của con ngời
trong sản xuất cũng nh trong các lĩnh vực khác của đời sống
xà hội.
Với cách hiểu thông thờng, nhân lực là nguồn lực của mỗi
con ngời bao gồm thể lùc vµ trÝ lùc. Ta cã thĨ nhËn thÊy
r»ng nÕu nh trong sản xuất kinh doanh truyền thống trớc
đây, việc tận dung tiềm năng con ngời về thể lực làn chủ
yếu, thì ngày nay những hình thức sử dụng linh hoạt nguồn
tiềm năng về trí lực của con ngời đang đợc các nhà sản xuất
kinh doanh hiện đại rất quan tâm.
Cùng với các công trình nghiên cứu về nhân lực ngời ta đÃ
đa ra khá nhiều các khái niệm khác nhau về các khía cạnh
của Quản trị nhân lực.
Quản trị nhân lực (hay còn gọi là Quản trị nhân sự
hay Quản trị lao động) là lĩnh vực theo dõi, hớng dẫn,
điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lợng, tinh thần,
bắp thịt) giữa con ngời với các yếu tố vật chất tự nhiên (công
cụ, đối tợng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra của
cải vật chất, để thõa mÃn nhu cầu con ngời, nhằm duy trì,
sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con ngêi”.(PGS.


TS Lê Minh Thạch, Quản trị nhân lực ,Nxb Thống Kê, Hà Nội
1998).
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả
nếu thiếu Quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực là nguyên
nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản

xuất - kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào
cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để
đạt đợc mục đích của tổ chức đó. Quản trị nhân lực là
một bộ phận cấu thành quản trị doanh nghiệp.
Qunả trị nhân lực bao gồm tổng thể những quan hệ nhằm
hớng tác động vào chu kỳ tái sản xuất sức lao động, tức là
gồm các khâu: Sản xuất, phân phối, trao đổi, tiêu dùng. Vị
trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu thụ sức lao động
(nhân lực). Bởi vì trong quá trình lao động diễn ra sự kết
nối các yếu tố vật chất (công cụ, nguyên vật liệu, nhiên
liệu...) với các tiêu hao vật chất của con ngời (năng lợng, thần
kinh, bắp thịt).
Vì vậy, quản trị nhân lực có chức năng kế hoạch hoá nhân
lực, tuyển chọ, đào tạo, bồi dỡng, kích thích, phát triển
nguồn nhân lùc, nh»m thu hót con ngêi tham gia lao ®éng,
bao gồm trong quá trình trực tiếp sản xuất cũng nh trong các
mối quan hệ tác động qua lại với nhau để tạo ra hàng hoá và
dịch vụ.
Quản tri nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản
trị sản xt – kinh doanh, nã nh»m cđng cè vµ duy trì đầy
đủ số và chất lợng ngời làm việc cần thiết cho tổ chức để
đạt mục tiêu đạt ra; tìm kiếm và phát triển những hình
thức, những phơng pháp tốt nhÊt ®Ĩ con ngêi cã thĨ ®ãng
gãp nhiỊu søc lùc cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời
cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân
con ngời.
Đây là khâu quan trọng hành đầu và không thể thiếu
trong công tác quản trị của doanh nghiệp.Nó giúp cho doanh
nghiệp hoạt động và sản xuất kinh doanh đạt đợc kết quả
cao nhất có thể.

2. Vai trò của QTNL trong doanh nghiệp.
QTNL là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng,
thức đẩy, phát triển và duy trì một lực lợng lao động làm
việc có hiệu suất cao trong một tổ chức. Do đó, QTNL có vai
trò quan trọng trong công tác quản trị của doanh nghiệp.
Hơn thế nữa, đối với mỗi doanh nghiệp nguồn nhân lực
đóng vai trò cực kỳ quan trọng, là mấu chốt của việc nâng


cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp.
Điều đó thể hiện rõ ở năng lực làm việc, cơ cấu lao động,
tổ chức. Ngày nay, khi có sự tác động mạnh mẽ của khoa học
công nghệ thì việc ứng dụng thành công hay không những
thành tựu đó trong dây chuyền sản xuất kinh doanh phụ
thuộc vào nhân tố con ngời và công tác QTNL của doanh
nghiệp đó.
Trong nền kinh tế thị trờng sự cạnh tranh diễn ra ngày
càng mạnh mẽ, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải
nâng cao chất lợng, hạ giá thành sản phẩm nhằm tăng năng
lực cạnh tranh. Muốn làm đợc điềun đó, một trong những
yếu tố quan trọng nhất là công nghệ sản xuất. Việc áp dụng
các công nghệ mới vào sản xuất buộc các doanh nghiệp phải
có sự chuẩn bịo về con ngời, hay nói cách khác doanh nghiệp
phải thực hiện tốt công tác QTNL để đạt đợc hiệu quả một
cách cao nhất.
Trong quá trình vận động và phát triển doanh nghiệp có
thể có những thay đổi về nhân lực do nhiều nguyên nhân
khác nhau. Do đó công tác hoạch định nguồn nhân lực theo
định kỳ để có kế hoạch tuyển chon là heets sức cần thiết.
Công tác này đảm bảo cho doanh nghiệp có đợc nguồn

nhân lực một cách kịp thời đáp ứng đợc yêu cầu cần thiết
của hoạt dộng sản xuất kinh doanh.
Hơn thế nữa, thực hiện tốt công tác QTNL sẽ mang lại
những thành tựu to lớn nh:
+ Giảm bớt chi phí do d thừa lao động, tiết kiệm đợc chi
phí trong kinh doanh.
+Hạn chế đợc rủi ro trong kinh doanh.
+Đáp ứng đợc tiến độ sản xuất một cách kịp thời mang lài
hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiƯp.
Nh vËy, QTNL cã vai trß to lín trong doanh nghiệp, nó
quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp đó.
II. nội dung của QTNL
Nội dung của QTNL tập trung chủ yếu vào các nội dung
sau:
- Phân tích công việc, tuyển chọn ngời phù hợp cới yêu
cầu và tính chất công việc.
- Bố trí sử dụng, theo dõi, đánh giá kết quả công việc
(kết quả sử dụng), điều chỉnh việc sử dụng (thuyên chuyển
đề bạt, thôi viÖc...).


- Đào tạo, đào tạo lại, bồi dỡng nâng cao trình độ văn
hoá, chuyên môn cho cán bộ, công nhân, tạo sự thích ứng con
ngời với công việc cho trớc mắt, cũng nh về lâu dài.
- Xây dựng các đòn bẩy, các kích thích vật chất, tinh
thần, các phúc lợi và dịch vụ, các bảo đảm về mặt nhà nớc
và xà hội cho ngời lao động và sử dụng lao động, các biện
pháp tổ chức nhằm phát huy, nâng cao tính tích cực sáng
tạo của ngời lao động (tiền lơng, tiền thởng, thi đua, luật lao

động, pháp lệnh bảo hộ lao động, hợp đồng lao động, kỷ
luật lao động, tổ ®éi tù qu¶n tham gia qu¶n lý).
- Tỉ chøc hƯ thống QTNL (phòng quản trị nhân lực và
quản trị viên nhân lực, thông tin, hoạch toán, đánh giá hiệu
quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp).
Các nội dung có quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi
nội dung đòi hỏi những hình thức và phơng pháp tiếp cận
khoa học, linh hoạt. Tổng thể đó làm thành hệ thống, cơ
chế bảo quản mối quan hệ tác động qua lại giữa những ngời
làm việc trong tổ chức (doanh nghiệp) tạo nên các đòn bẩy,
các kích thích, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng ngời
nối kết (liên kết) những cố gắng của từng ngời thành những
cố gắng chung cho mục tiêu chất lợng và hiệu quả công tác
của tổ chức (doanh nghiệp).
1.Phân tích công việc
1.1.
Khái niệm về công việc
Công việc là một đơn vị nhỏ nhất đợc chia ra từ những
hoạt động của một doanh nghiệp. Những công việc tơng tự
nhau đợc thực hiên trong những điều kiện, những trình độ
tơng đơng mà chúng đòi hỏi ở ngời lao động, có thể tập
hợp lại thành một nhóm hoạt động. Một phần của công việc
đợc thực hiện bởi một ngời lao động riêng đợc gọi là một vị
trí.
Công việc chỉ rõ những hoạt động của tổ chức mà một
ngời lao động phải thực hiện. Công việc cung cấp những cơ
sở để phân chia và phân công quyền hạn và trách nhiệm
mà những quyền hạn và trách nhiệm đó phải đợc thực hiện
bởi những ngời có bổn phận về công việc. Hơn nữa, công
việc còn là cơ sở để lựa chọn và đào tạo ngời lao động, để

đánh giá sự thực hiện công việc của họ.
Nội dung công việc đợc tạo nên từ một số loại công việc
(bộ phận) và mối quan hệ chặt chẽ giữa chúng. Phần lớn
những công việc đó đợc minh hoạ rõ ràng về nhu cầu đối với
sự phát triển, vai trò của công việc đó và những hiÓu biÕt


toàn diện của ngời lao động trong công việc. Đó là điều
kiện thuận lợi để thực hiện tất cả mọi công việc cần thiết,
để hoàn thành một sản phẩm hay một quá trình, đồng thời
củng xác định rõ trách nhiệm và giao quyền hạn để tự quản
lý, tự điều chỉnh.
Thái độ trách nhuiệm có nghĩa là:
+ Thừa nhận về trách nhiệm của các cá nhân hay các
nhóm ngời lao động đối với những hoạt động, đòi hỏi phải
hoàn thành đầy đủ những sản phẩm công việc phục vụ.
+ Thừa nhận về trách nhiệm đối với số lợng, chất lợng và
sự xếp loại của sản phẩm.
+ Nhận rõ mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các cá
nhân và các nhóm ngời lao động để thực hiện có hiệu quả
của một chu kỳ hoạt động.
Tơng tự nh vậy, thái độ tự chủ (tự quản lý, tự điều
chỉnh) thể hiện:
+ Tự điều chỉnh công việc ở những nơi công việc đợc
phân công.
+ Tự ớc định nội dung công việc và quá trình thực hiện.
+ Tự điều chỉnh những thay đổi đặt ra do có những
biến đổi về kỷ thuật.
+ Tham gia vào xây dựng những mục đích hay kết quả
công việc.

1.1
Phân tích công việc
Phân tích công việc là định rõ tính chất và đặc điểm
công việc đó qua quan sát- theo dõi và nghiên cứu. Phân
tích công việc, xác định những nhiệm vụ và những chức
năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công
việc có hiệu quả.
Yêu cầu cần thiết cho việc phân tích công việc là:
+ Công việc phải đợc xác định một cách chính xác.
+ Nhiệm vụ bổn phận và trách nhiệm cũng nh tiêu chuẩn
của công việc phải đợc mô tả rõ ràng.
+ Những đòi hỏi của công việc đối với ngời công nhân
để thực hiện công việc có hiệu quả phải đợc trình bày
không thiếu sót.
Dới đây là những bớc thực hiện phân tích công việc:
Bớcmột: tìm ngòi biết phân tích có trình độ và có kỹ
năng viết tốt để tập hợp tài liệu (hay số liệu), chuẩn bị mô
tả công việc, những đặc điểm kỹ thuật và những tiêu
chuẩn thực hiện công việc.
Bớc hai: thiÕt kÕ c©u hái


Phơng pháp nay đòi hỏi những ngời lao động, những
giám sát viên hoặc cả hai phải hoàn thành bảng câu hỏi.Điều
đó là logic vì những ngời lao động quen thuộc với những chi
tiết tỉ mỉ của công việc của họ; với sự hớng dẫn đầy đủ họ
sẽ cung cấp số liệu một cách dễ dàng.Ngời phân tích công
việc, thiết kế bảng câu hỏi và phân phát chúng cho ngời lao
động, thông qua ngời quản lý (giám sát họ). Sau khi hoàn
thành bản câu hỏi, ngời lao động đa trình nó cho ngời

quản lý (giám sát) của họ.
Bớc ba:Phỏng vấnVới những câu hỏi thích hợp, những
ngời phân tích công việc đợc tạo, có thể có những thông tin
đầy đủ và chính xác hơn thông qua những cuộc phỏng
vấn.Một hay nhiều ngời lao động sẽ đợc phỏng vấn về công
việc.Với những ngời giám sát (quản lý) và với những ngời lao
động khác, để sữa đổi những chỗ cần sữa và để có đợc
sự chấp thuận chung cần phải:
+ Giải thích mục đích.
+ Thảo luận, bàn bạc phơng pháp đề nghị để thu đợc
tài liệu thực tế (thực hiện).
+ Đảm bảo sự hợp tác và phối hợp.
+ Lập danh mục tất cả những công việc trong một đơn
vị tên gọi và số ngời lao động trong mỗi công việc.
+ Thảo luận tính chất của công việc làm và những vấn
đề chi tiết của công việc.
+ Đa ra đợc một ngời lao động tốt nhất (giới thiệu ra)
để quan sát trong quá trình nghiên cứu trên cơ sở của sự hợp
tác có hiệu quả và tự giác với những ngời phân tích.
Bớcbốn: Quan sát ngời lao động khi làm việc
Sau đây là những hớng dẫn trong quá trình quan sát ngời lao động tại nơi làm việc, nhằm khắc phục hiện tợng bỏ
sót trong các bớc trên, đó là:
+ Chú ý ghi chép một cách cẩn thận, kỹ lỡng mỗi một hoạt
động đợc thực hiện.
+ Bảo đảm mọi hoạt động quan sát đều đợc ghi chép.
+ Kiểm tra những điểm đặc biệt nằm trong danh mục
phân tích công việc.
+ Ghi chép những điều kiện làm việc, những phơng ,
những dụng cụ và những vật liệu đà dùng.
+ Hỏi ngời công nhân về những hoạt động không thể

quan sát đợc. Cố gắng có đợc những đánh giá của họ (ngời
công nhân) về tỉ lệ phần trăm của thời gian đà đợc dùng
trong mỗi hoạt động ®· ®ỵc thùc hiƯn.


+ Xem xét lại những ghi chép có liên quan đến những
yếu tố của công việc cùng với ngời công nhân và đề nghị họ
cho ý kiến.
+ Xem xét lại những quan sát và ghi chép nhng với cấp
trên trực tiếp của ngời công nhân đó.
+ Xác định xem công việc đà đợc quan sát và ghi chép
đầy đủ không?
+ Sự đánh giá về tỉ lệ phần trăm thời gian mỗi hoạt động
đà chính xác cha?
+ Xác định những dụng cụ chuyên dùng nào của ngời
công nhân và công ty (doanh nghiệp) cung cấp?
Bớcnăm:viết ra những phác thảo về mô tả công việc, tiêu
chuẩn về chuyên môn, và những tiêu chuẩn thực hiện công
việc.
Sau khi một công việc đợc phân tích, tài liệu, số liệu về
công việc đó đợc thu thập và tổng kết lại. Sự mô tả công
việc là viÕt ra mét c¸ch bao trïm vỊ bỉn phËn (nghÜa vụ)
trách nhiệm phải thực hiện và mối quan hệ của công việc
đó với các công việc khác trong đơn vị. Tiêu chuẩn về
chuyên môn là xác định rõ trình độ chuyên môn của cá
nhân ngời lao động phải có. Tiêu chuẩn thực hiện công việc
là những tiêu chuẩn dung để đánh giá nhời công nhân khi
họ làm coong việc đó.
Tiêu chuẩn trình độ chuyên môn bao gồm:
Một là: Những yêu cầu của công việc

- Những yêu cầu về giáo dục (trình độ văn hoá và đào
tạo)
- Những bằng cấp về đào tạo (hay chứng chỉ nghề
nghiệp đợc đào tạo)
- Kinh nghiệm và những yêu cầu về đào tạo.
- Những yêu cầu về kiến thức
- Những yêu cầu về kỹ năng thực hành.
- Những yêu cầu về thái độ và thói quen.
Hai là: Những yêu cầu về thân thể (bên ngoài) gồm:
- Sự sử dụng sức cơ thể.
- Những điều kiện làm việc.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc bao gồm: Những sản
phẩm, những kết quả mà một vị trí làm việc phải thực hiện
với số lợng, chất lợng và thời gian trung bình đòi hỏi một công
việc.


Trong bản việc về mô tả công việc tiêu chuẩn trình độ
và tiêu chuẩn thực hiện công việc có những nguyên tác chỉ
đạo dới đây:
+ Nên trình bày ngắn gon và trực tiếp dùng những từ
đơn giản nhất có thể đợc.
+ Tất cả những từ,những đoạn không có tác dụng, không
giúp cho mô tảcông việc nên bỏ đi.
+ Nên nhấn mạnh vào những kỹ năng có liên quan và
những phơng tiện dụng cụ đà đợc sử dụng.
+Từ đôi khi nên dùng để diển tả bổn phận (nghĩa vụ)
đà thực hiện một lần trong một lúc và có thể nên dùng để
diễn tả những nghĩa vụ chỉ đợc thực hiện bởi một số ngời
lao động.

Bớc sáu:Duyệt lại ở cấp cao nhất.
+ Cho phép tất cả (để cho tất cả) những ngời quan sát
(quản lý) có liên quan duyệt lại và chỉnh lý bản phác thảo
gốc.
+ Đọc lại bản vản phác thảo trên cơ sở những chú thích,
những sửa đổi và những ý kiến phê bình của ngời tham gia
duyệt lại.
Bớc bảy:Thảo luận, bàn bạc về bản sơ thảo.
Sau khi tất cả những số liệu, tài liệu đà đợc chỉnh lý về
tất cả các công việc của một khu vực phòng ban, pơhạm vi
đợc phân chia, mô tả công việc cuối cùng, trình độ chuyên
môn để làm công việc và những tiêu chuẩn thực hiện công
việc, nên đem ra thảo luận để duyệt một lần nữa. Nếu
thấy cần thiết, tổ chức một cuộc thảo luận thích hợp bao
gồm những mhà quản lý nguồn nhân lực và những cấp lÃnh
đạo của các cơ sở, đơn vị có liên quan.
Bớc tám:Bớc cuối cùng.
+ Khi duyệt lại bản thảo cuối cùng cần nghiên cứu các góp
ý của những thành viên của hội thảo đa ra.
+ Viết những nội dung đợc chấp thuận từ cấp quản lý cao
nhất trớc khi đem đi đánh máy cuối cùng.
+ Nộp bản dự thảo viết tay cho những đơn vị có liên
quan.
2.Kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực:là quá trình xác định nhu
cầu nhân lực xuất phát từ các mục tiêu của tổ chức và xây
dựng các kế hoạch về nhân lực để đáp ứng các nhu cầu đó.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan
trọng công tác QTNL. Nó giúp cho tổ chức nắm đợc thực chất

đội ngũ ngời làm việc và trình độ học vấn, trình độ
chuyên môn, các tiềm năng đợc khai thác để có thể nâng
cao tốc độ phát triển của tổ chức.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thực hiện
các mục tiêu nhiệm vụ của mình. Đồng thời kế hoạch hoá
nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ quá trình biên chế nhân
lực là điều kiện để có thể biên chế đúng số ngời trong từng
bộ phận. Nó giáp cho tổ chức có thể thực hiện đợc các hoạt
động tuyển mộ và tuyển chọn một cách có hiệu quả về kinh
tế và tạo thuận lợi cho việc hoàn thiện, bố trí và sử dụng
nguồn nhân lực của mình. Bên cạnh đó kế hoạch hoá nguồn
nhân lực là cơ sở để xây dựng các chơng trình đào tạo và
phát triển con ngời tạo ra sự hài hoà và phối hợp nguồn nhân
lực cho tổ chức. Tiến trình thực hiện kế hoạch hoá nguồn
nhân lực là ,một công việc khó khăn đòi hỏi sự kết hợp các
nhiệm vụ, mục tiêu, định hớng chiến lợc phát triển trong tơng lai của tổ chức.
Tiến trình này gồm ba giai đoạn cụ thể:
Giai đoạn 1: Dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực là đa ra
những hớng dẫn về sự phát triển trong tơng lai. Nó bao gồm:
dự đoán cầu ngắn hạn và dài hạn. Nhà quản trị dựa vào các
phơng pháp tính toán cần thiết để thực hiện công việc dự
đoán.
Giai đoạn 2: Dự đoán cung về nhân lực gồm dự đoán
cung về bên trong và dự đoán cung về bên ngoài. Dự đoán
cung từ bên ngoài là công việc dự tính khả năng đáp ứng nhu
cầu về nhân lực dựa trên việc phân tích lực lợng lao động
từ môi trờng bên ngoài và các yếu tố ảnh hởng. Dự tính cung
từ bên trong là dự tính khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân
lực dựa tren sự phân tích lực loựng lao động hiện có của tổ

chức.
Giai đoạn 3: Cân đối cung, cầu nguồn nhân lực: ssau khi
dự tính đợc số lợng ngời lao động cần có của công việc và
khả năng cung cấp nguồn nhân lực từ bên trong và bên ngoài
ra tổng hợp, so sánh lợng cung, cầu và lựa chon giải pháp
thích hợp để đáp ứng. Khi dự đoán lợng cung bé hơn lợng
cầu chứng tỏ tổ chức thiếu lao động và cần thiết đề ra các
biện pháp bổ sung. Tơng tự nh vậy, khi lực lợng cung lớn hơn
lực lợng cầu, tổ chức phải xem xét và đa ra đợc chính sách
phù hợp để đáp ứng nhu cầu nhân lực.
Sơ đồ1 : Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực


Dự
Kiể
Phâ
Dự
báo
Thực
m
n
báo
Chí
xác
hiện
tra
tích
PTC
nh
định

thu
đán
môi
V
sách
nhu
hút
h giá
trư
cầu
đào
tình
ờng
Phân
Phân
tạo
hìn
xác
tích
tích
-Trả
h
Kế
địn
hiện
cung
công
thực
hoạch
h

trạng
cầu
kích
hiện
chư
mục
QTNL
khả
thích
ơng
tiêu
năng

trình
lưa
điều
Quan
chọn
chỉnh
hệ
chiế
lao
n lược3.Tuyển dụng nhân lực.
động
Tuyển dung nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trong
đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lợng, chất lợng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không.Nếu quá trình
tuyển dụng đợc thực hiện tốt sẽ giúp công ty tìm đợc những
lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những nhân viên
không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm
ảnh hởng trực tiếp đêns chất lợng và hiệu quả công việc, có

khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ
doanh nghiệp. Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi
công tác tuyển dụng không đạt đợc yêu cầu sẽ làm lÃng phí
cho công ty cả về thời gian lẫn chi phí.
*Yêu cầu của việc tuyển chọn nhân viên vào làm việc cho
doanh nghiệp phải đảm bảo:
- Tuyển chọn những ngời có chuyên môn cần thiết, có
thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu 2suất công
tác tốt.
- Tuyển đợc những ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó
công việc, với doanh nghiệp.
- Tuyển đợc những ngời có sức khoẻ, làm việc lâu dài
trong doanh nghiệp.


Nếu tuyển chọn không kỹ,tuyển chọn sai, tuyển theo cảm
tính hoạc theo một sức ép nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả lớn
trong việc sử dụng nguồn nhân lực đà đợc tuyển chọn.
*Nguồn tuyển chọn bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và
nguồn bên ngoài.
- Nguồn nội bộ: nguồn này đợc tạo lập bàng cách đề bạt,
thuyên chuyển, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận
khác, từ cấp ,này sang cấp khác.
+ Ưu điểm:
Tạo ra sự thi đua cạnh tranh tích cực trong nhân viên,
kích thích họ làm việc nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất
lợng và hiệu quả hơn.
Họ là ngời đà quen thuộc, nắm vững đợc điều
lệ,phong cách hoạt động, mục tiêu chiến lợc công ty, cho nên
khi tiếp nhận công việc mới họi dễ dàng thích nghi hơn.

Các nhân viên này đà đợc thử thách lòng trung thành,
htái độ và ý thức làm việc cũng nh các mối quan hệ, kinh
nghiệm làm việc trong công ty.
+ Nhợc điểm:
Nhân viên đà quá quen thuộc với lối làn việc cũ nên rất
khó có thể có khả năng sáng tạo, chủ động trong công việc.
Nhân viên mới sẽ rất khó khăn trong việc thực hiện
quyền lực lÃnh đạo và quyết định của mình vì họ muốn
giữ sự bình đẳng trớc đó.
- Nguồn bên ngoài: bao gồm những ngời không thuộc về
lực lợng lao động hiện tại của công ty. Có thể chia thành một
số nguồn chính sau:
Ngời thân của các cán bộ, nhân viên trong công ty giới
thiệu.
Các nhân viên cũ của công ty.
Sinh viên mới tốt nghiệp của các trờng đại học, cao đẳng.
Nhân viên của hÃng khác.
Các ứng cử viên tự nộp đơn xin việc.
+ Ưu điểm: là việc đa nhân tố mới vào tổ chức sẽ mang
lại nguồn sinh khí mới cho tổ chức.
+ Nhợc điểm: Mất thời gian tuyển dụng, huấn luyện, đào
tạovà thử việc do đó sẽ phải tiêu tốn một khoản chi phí cao.
*Quá trình tuyển dung nhân viên:
Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu thập ngời có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm
việc làm. Trình tự của công tác tun dơng gåm c¸c bíc:


- Bớc 1: Chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng: cần xác định đợc
số lợng nhân viên cần tuyển vào các bộ phận phòng, ban và

các văn bản quy định về công tác tuyển dụng của công ty
để quá trình tuyển dụng có thể diễn ra một cách hợp lý.
- Bớc 2: Thông báo tuyển dụng
Đây cũng là quá trình tuyển mộ nhân viên. Ngời quản lý
và các phòng, ban thực hiện công tác tuyển dụng sẽ thông
báo rộng rÃi những yêu cầu về nhân viên cần tuyển vào các
phong ban, tổ chức nào đó. Bớc này bảo đảm tạo cơ héi cho
tÊt c¶ mäi ngêi mn tham gia thi tun,cã cơ hội tuyển vào
các vị trí phù hợp nhất.
- Bớc 3: Thu thập, điều tra và xét duyệthồ sơ xin việc
của các ứng viên.
+ Bớc này phải bảo đảm đợc một sự công bằng trong việc
xét chọn ứng viên nào phù hợp với công việc nhất.
+ Đơn xin phải đảm bảo theo mẫu của công ty trong đó
thể hiện các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích
cũng nh kinh nghiệm đà đạt đợc trớc đây, những điểm
mạnh và điểm yếu của từng ứng viên, các trang thiết bị máy
móc có thể sử dụng đợc trong công việc, các văn bằng, chứng
chỉ đà đạt đợc(bản sao hoặc bản gốc).
+ Sơ yếu lý lịch phải nêu rõ đợc hoàn cảnh cá nhân và
gia đình.
- Bớc 4: Kiểm tra sát hạch một cách trực tiếp từng ứng viên.
Nhân viên hay cán bộ tuyển dụng của công ty sẽ thực hiện
công tác phỏng vấn và đa ra các bài trắc nghiệm đối với
từng ứng viên để xem xét khả năng,trình độ thực hiện của
ứng viên đó trong từng lĩnh vực cụ thể. Đây là bớc khó khăn
nhất với mỗi ứng viên và cũng là bớc quan trọng nhất trong
công tác tuyển dụng nhằm chọn ra đợc một cách chính xác
nhất ứng viên đáp ứng đợc yêu cầu công việc.
- Bớc 5: Quyết định tuyển dụng.

Sau khi thực hiện kiểmmtra sát hạch, ban tuyển dụng cần
nhanh chóng đa ra các quyết định lựa chọn các ứng viên
thoà mÃn các yêu cầu khác nhau của công việc một cách công
bằng và chính xác nhất. Sau đó trởng phòng nhân sự sẽ đề
nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký
hợp đồng với nhân viên mới, trong đó phải ghi rõ chức vụ,
trách nhiệm quyền hạn, lơng bổng, thời gian thử việc,khế ớc.
-Bớc 6: Thử thách nhân viên mới đợc tuyển dụng
Ngời lao động mới đợc tuyển dụng cần phải có thời gian
thử việc,đây là thời gian ngời lao động đợc quan sát để xác


định rõ sự phù hợp của mình với công việc và khả năng đảm
nhận công việc của mình.
Thời kỳ thử việc này sẽ không đợc phép dài quá kể từ khi
bắt đầu làm việc.
Nếu ngời lao động không đạt đợc những đòi hỏi của
công ty về công việc đảm nhận thì khi hết thời gian thử
việc ngời đó sẽ bị loại khỏi công ty. Còn nếu sau thời gian
thử việc anh ta đạt đợc yêu cầu đòi hỏi công việc và chấp
nhận thực 2hiện công việc đó thì sẽ chính thức trở thành
nhân viên của công ty.
Tuy nhiên, trong quá trình tuyển chọn này tuỳ từng đòi
hỏi của công việc mà mức độ tuyển chọn trong các bơcs sẽ
diễn ra đơn giản hay phức tạp là khác nhau. Việc tuyển một
nhà quản trị phải phức tạp hơn đối với một nhân viên, do yêu
cầu đòi hỏi của công việc là cao hơn.Do đó ngời thực hiện
công tác tuyển chọn phải biết sắp xếp các mức độ yêu cầu
một cách chính xác phù hợp và khoa học.
Nh vây, việc tuyển chọn lao động có tính chất quyết

định sự thành công hay thất bại tới công tác QTNL của công
ty. Nó giúp công ty có đợc lực lợng lao động đáp ứng đợc yêu
cầu của mình và có đợc một cơ cấu lao động hợp lý với
côngty. Đồng thời mang lại lợi ích chov cả công ty, ngời lao
động và xà hội.
3.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3.1. Nội dung và tác dụng
3.1.1. Nội dung
Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt
động có tổ chức, đợc điều khiển trong một thời gian xác
định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách. Có ba
loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: đào tạo, giáo
dục và phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con ngời
và tổ chức.
Đào tạo: Là qúa trình học tập làm cho ngời lao động có
thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu qủa hơn trong
công tác của họ.
Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho
tơng lai; có thể cho ngời đó chuyển tới công việc mới trong
một thời gian thích hợp.
Phát triển:Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân
những công việc mới dựa trên những định hớng tơng lai của
tổ chức.


Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn
nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự
phát triển tiềm năng con ngời. Vì vậy phát triển và đào tạo
nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tao, giáo dục và
phát triển đà đợc thực hiện bên trong một tổ chức mà còn

bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và
đào tạo nguồn nhân lực đợc thực hiện từ bên ngoài, bao
gồm: học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề (ngoài xÃ
hội).
Các doanh nghiệp tiến hành phát triển và đào tạo nguồn
nhân lực vì ba lí do sau:
+ Lí do thứ nhất: để chuẩn bị và bù đắp những chổ bị
thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thờng
xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động troi chảy.
+ Lí do thứ hai: Để chuẩn bị cho những ngời lao động
thực hiện đợc những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự
thay đổi trong mục tiêu; cơ cấu; những thay đổi về luật
pháp, chính sách và công nghệ mới tạo ra.
+ Lí do thứ ba:để hoàn thiện khả năng của ngời lao
động (thực hiện những nhiệm vụ hiện tại cũng nh trong tơng lai một cách có hiệu quả hơn).
3.1.2.Tác dụng
Mặc dù nhiều lợi ích có thể mong chờ từ phát triển và
đào tạo nguồn nhân lực, những sự thay đổi đó vẫn có thể
tác động đến kinh doanh và sự phát triển của tổ chức. Đó là;
Một là: giẩm bớt đợc sự giám sát, vì đối với ngời lao động
đợc đào tạo, họ là ngời có thể tự giám sát.
Hai là: giảm bớt những tai nạn, vì nhiều tai nạn xảy ra là
do những hạn chế của con ngời hơn là do những hạn chế của
trang thiết bị hay những hạn chế do những điều kiện làm
việc.
Ba là: sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên,
chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp ngay cả khi thiếu những ngời chủ chốt do có nguồn
đào tạo dự trử để thay thế.
3.2.Nguyên tắc và phơng pháp của phát triển và đào tạo

nguồn nhân lực
3.2.1. Nguyên tắc
Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực dựa trên bốn
nguyên tắc sau đây:
Thứ nhất: Con ngời sống hoàn toàn có năng lực để phát
triển.Mọi ngời trong tổ chức đều có khả năng phát triẻn và sẽ


cố gắng thờng xuyên phát triển đẻ giữ vững sự tăng trởng
của doanh nghiệp cũng nh cá nhân họ.
Thứ hai: Mỗi ngời đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi ngời
làm một con ngời cụ thể, khác với những ngời khác và đều có
khả năng đóng góp những sÃng kiến.
Thứ ba: Lợi ích của ngời lao động và mục tiêu của tổ
chức có thể kết hợp đợc với nhau. Những mục tiêu của tổ
chức về phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
- Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cờng sự đóng góp của họ cho tổ chức.
- Thu hút và sử dụng tốt những ngời có đủ năng lực,
trình độ.
- Đạt đợc giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của
ngời lao động làm ra đẻ bù lại những chi phí đà bỏ ra cho
đào tạo và phát triển họ.
Mặt khác, những mong đợi của ngời lao động qua đào
tạo và phát triển là:
- ổn định để phát triển.
- Có những cơ hội tién bộ, thăng chức.
- Có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể
đóng góp, cống hiến đợc nhiều nhất.
- đợc cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan
đến họ.

Hoàn toàn có thể đạt đợc các mục tieu của doanh nghiệp
và lợi ích của lao động. Sự phát triển của một tổ chức phụ
thuộc vào các nguồn nhân lực của tổ chức đó.
Khi nhu cầu cơ bản của họ đợc thừa nhận và bảo đảm,
các thành viên trong tổ chức sẽ phấn khởi trong công việc.
Thứ t: phát triển nguồn nhân lực và đào tạo ngời lao
động là một sự đầu t sẽ sinh lời đáng kể, vì phát triển và
đào tạo nguồn nhân lực là những phơng tiện để đạt đợc sự
phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.
3.2.2. Phơng pháp
Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu đợc
đối với bất cứ một loại hình tổ chức nào. Một xà hội có thể
tồn tại đợc hay không là do đáp ứng đợc sự thay đổi, một xÃ
hội tiến hay lùi là do các nhà lÃnh đạo thấy đợc sự thay đổi
để kịp thời đào tạo và phát triển lực lợng lao động của
mình. Mục tiêu của đào tạo và phát triển là sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và bnâng cao tính hiệu quả của tổ
chức thông qua việc giúp cho ngời lao động hiểu rõ hơn về
công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp để thực hiện


nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn
cũng nh nâng cao khả năng thích ứng công việc trong tơng
lai. Đồng thời việc đào tạo sẽ giúp giảm bớt tai nạn lao động,
giảm thiểu công tác kiểm tra, kiểm soát. Ngoài ra nó còn
nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
Đào tạo bao gồm:
- Đào tạo kĩ năng cho ngời lao động.
- Đào tạo các phơng pháp quản lí.
Đối với đào tạo các phơng pháp phát triển quản lí có hai

nhóm phơng pháp đào tạo: đào tạo trong công việc và đào
tạo ngoài công việc.
- Đào tạo trong công việc có hai cách thức: Kèm cặp và
luân phiên công việc.
- Đào tạo ngoài công việc bao gồm các hình thức cụ thể
sau:
+ Cử ngời đi học ngoài ở các trờng chính quy.
+ Tổ chức các bài giảng.
+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.
+ Mô hình hoá các hành vi.
+ Đào tạo các kĩ năng để xử lí các công văn, giấy tờ.
Tiến trình đào tạo đợc thực hiện thông thờng nh sau:
- Xác định nhu cầu đào tạo.
- Xây dựng các kế hoạch đào tạo.
- Đánh giá các kết quả đào t¹o.


Sơ đồ 2: Quá trình đào tạo
Chiến lược của tổ chức

Yêu cầu về chất
nguồn nhân lực

Dự định, động cơ cái
nhân

lượng

Mục tiêu đào tạo của tổ
chức

Nhu cầu học tập của cá
nhân

Mục tiêu đào tạo của cá
nhân

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xây dựng chương trình lựa
chọn phương pháp đào tạo

Dự tính chi phí đào tạo

Lựa chọn đào tạo nhân viên

Xây dựng các thủ tục đánh giá