KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP: HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY THỦY TINH VÀ GỐM XÂY DỰNG (VIGLACERA)

1
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
***
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh quốc tế
HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
TỔNG CÔNG TY THỦY TINH VÀ GỐM XÂY DỰNG
(VIGLACERA)
Sinh viên thực hiện : Hoàng Phú Long
Mã sinh viên : 1001020088
Lớp : Anh 6
Khóa : 49
Người hướng dẫn khoa học : ThS. Trần Minh Thu
Hà Nội, tháng 05 năm 2014
2
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Ý nghĩa
BXD Bộ Xây dựng
CP Cổ phần
DN Doanh nghiệp
ĐVT Đơn vị tính
KCN Khu công nghiệp
LNST Lợi nhuận sau thuế
LNTT Lợi nhuận trước thuế
VHDN Văn hóa doanh nghiệp
TCLĐ Tài chính Lao động
TS Tài sản
TT Tỷ trọng

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
VNĐ Việt Nam Đồng
WTO Tổ chức Kinh tế thế giới
3
DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU
Hình
Bảng
4
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Từ cuối thế kỷ XX, xu thế toàn cầu hóa trở thành xu thế chủ yếu trên thế
giới, đem các quốc gia và các nền văn hóa lại gần nhau hơn đồng thời mở ra những
cơ hội cũng như mang đến các thách thức cho mỗi quốc gia. Nền kinh tế của quốc
gia được mở rộng đến với “biển lớn của thế giới”, có nhiều thời cơ nhưng cũng
không khỏi ngỡ ngàng. Trong khi đó nền văn hóa đứng trước thách thức về việc bị
bão hòa và phải giữ được bản sắc. Đó cũng chính là tình trạng chung cho các doanh
nghiệp Việt Nam nếu muốn đi lên trong thời đại này. Phát triển kinh tế phải đi đôi
với việc giữ gìn bản sắc văn hóa mới đem lại được sự bền vững cho các doanh
nghiệp. Hiện nay cụm từ “văn hóa doanh nghiệp” đã không còn xa lạ với đại đa số
các doanh nhân và doanh nghiệp Việt Nam. Ngoài việc tăng cường vốn, chiến lược
kinh doanh thì văn hóa bản sắc của doanh nghiệp là điều không thể thiếu để tạo ra
sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, qua đó nâng cao được năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thương trường. Nhận thức được vấn đề đó, trong những năm
gần đây các doanh nghiệp Việt Nam đã chú trọng vào xây dựng văn hóa doanh
nghiệp. Một trong những doanh nghiệp luôn giữ gìn và phát huy những giá trị văn
hóa doanh nghiệp là Tổng công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng (Viglacera). Với
trên 35 năm phát triển, Viglacera đã trở thành Tổng công ty đi đầu trong lĩnh vực
sản xuất vật liệu xây dựng tại Việt Nam, đóng góp những giá trị to lớn cho đất
nước. Văn hóa doanh nghiệp là tối quan trọng đối với sự sống còn của một Tổng
công ty như Viglacera khi nó luôn cần giữ được thế thăng bằng, có một cấu trúc

vững chắc và đảm bảo tính thống nhất, nhờ đó sẽ nâng cao được vị thế và năng lực
cạnh tranh trên thương trường. Chính vì thế, em đã lựa chọn “Hoàn thiện văn hóa
doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Thủy tinh
và Gốm xây dựng (Viglacera)” làm đề tài khóa luận của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài nhằm mục đích nghiên cứu cơ sở lý luận văn hóa doanh nghiệp cũng
như năng lực cạnh tranh, đánh giá việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại
Viglacera. Qua đó có thể đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp
để nâng cao năng lực cạnh tranh của Viglacera.
5
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp Viglacera; năng lực cạnh tranh
của Viglacera.
Phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Viglacera kể từ khi thành lập Tổng công ty đến nay nhằm đưa ra giải pháp hoàn
thiện để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng những phương pháp nghiên cứu cơ bản bao gồm: thu thập,
phân tích, thống kê, tổng hợp, so sánh, đánh giá… trên cơ sở những số liệu và dữ
liệu đã thu thập được trước đó bằng phương pháp sử dụng bảng câu hỏi khảo sát và
mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp.
5. Kết cấu khóa luận
Ngoài lời mở đầu, phần kết luận thì khóa luận được trình bày thành 3 chương
như sau:
Chương 1: Lý luận chung về văn hóa doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh.
Chương 2: Thực trạng xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp của
Viglacera.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của Viglacera.
Do những hạn chế nhất định của sinh viên nên bài luận văn này không thể

tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong có được sự góp ý từ thầy cô cũng như các bạn
sinh viên để em có thể có nhận thức tốt hơn về vấn đề này.
Để có được kết quả như ngày hôm nay, em xin gửi lời cảm ơn đến Giáo viên
hướng dẫn ThS. Trần Minh Thu cũng như cán bộ công nhân viên tại Viglacera đã
giúp đỡ em trong quá trình làm khóa luận.
6
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1 Lý luận chung về văn hóa doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp
1.1.1.1 Khái niệm văn hóa
Văn hóa là một từ rất phổ biến, được sử dụng rất nhiều nhưng không phải vì
thế mà có thể dễ dàng định nghĩa. Đến nay đã có hàng trăm định nghĩa về “văn hóa”
tùy theo từng góc nhìn, cách tiếp cận riêng của các học giả để phù hợp với vấn đề
mình nghiên cứu.
Theo UNESCO định nghĩa trong bản tuyên bố về những chính sách văn hóa
tại Hội nghị Quốc tế do UNESCO chủ trì từ ngày từ ngày 26/7 đến ngày 6/8 năm
1982 tại Mexico thì “văn hóa là tổng thể những nét riêng tinh thần và vật chất, trí
tuệ và xúc cảm quyết định tính cách của một xã hội hay một nhóm người trong xã
hội”

.
Trong cuốn “Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh”, TS. Đỗ Minh
Cương (2000) cho rằng: “Văn hóa là nguồn lực nội sinh của con người, là kiểu sống
và bảng giá trị cả các tổ chức, cộng đồng người, trung tâm là các giá trị chân- thiện-
mỹ” .
Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh (1995, trang 31): “Văn hóa là sự tổng hợp của
mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người sản sinh ra
nhằm thích ứng những nhu cầu của đời sống và đòi hỏi của sinh tồn”.
Như vậy, quan niệm về văn hóa là rất rộng, trong đó những giá trị vật chất,

tinh thần được sử dụng làm nền tàng, định hướng cho lối sống, đạo lý, tâm hồn và
hành động của một dân tộc nói chung cũng như mỗi cá nhân nói riêng trong mối
quan hệ với tự nhiên, môi trường. Văn hóa là đặc trưng riêng chỉ có ở loài người, do
con người sinh ra. Văn hóa là dấu hiệu chỉ đặc điểm nhân văn của con người, nó
hiện diện trong tất cả các mối quan hệ, trong hoạt động và trong sản phẩm của con
người. Từ ý nghĩa đó, chúng ta có thể rút gọn khái niệm chung về văn hóa như
PGS.TS Dương Thị Liễu (2008, trang 10) đã tổng kết như sau: “Văn hóa là toàn bộ
những giá trị vật chất và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình lịch sử.”
7
1.1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, ngày càng có nhiều những doanh
nghiệp lớn nhỏ được lập ra. Có rất nhiều những doanh nghiệp thành công nhưng
cũng không thiếu doanh nghiệp thất bại. Làm thế nào để có thể dự báo được tương
lai của các doanh nghiệp luôn là câu hỏi trăn trở của các doanh nhân và các nhà
kinh tế. Trước hết cần phải hiểu rằng mỗi doanh nghiệp đều có rất nhiều yếu tố cấu
thành, từ cơ sở hạ tầng vật chất kỹ thuật đến cách thức quản lý đào tạo nhân viên, từ
nghệ thuật lãnh đạo và điều hành đến cách thức tổ chức làm việc, từ các chế độ an
toàn lao động cho đến chế độ lương thưởng ưu đãi, và các tổ chức xã hội trong
doanh nghiệp… Có thể coi doanh nghiệp là một xã hội thu nhỏ. Nếu như xã hội lớn
cần có một nền văn hóa thì xã hội nhỏ cũng như vậy. Xuất phát từ thực tế đó, đầu
thập kỷ 90 của thế kỷ XX, người ta bắt đầu nghiên cứu sự tác động của văn hóa tới
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Từ đó xuất hiện cụm từ “văn hóa doanh
nghiệp” được định nghĩa dưới rất nhiều góc nhìn khác nhau, tuy nhiên chưa có định
nghĩa nào chính thức được công nhận.
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là khái niệm vẫn còn tương đối mới mẻ ở
Việt Nam và còn chưa có một cách hiểu thống nhất. Trên thế giới đã có rất nhiều
định nghĩa được đưa ra, trong đó có định nghĩa của Georges de Saite Marie, chuyên
gia Pháp về các doanh nghiệp vừa và nhỏ: “Văn hóa doanh nghiệp là tồng hợp
cascgias trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm
triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp” (PGS.TS. Dương

Thị Liễu, 2008, Bài giảng văn hóa kinh doanh, tr.259).
Tuy nhiên định nghĩa phổ biến và được đại số chấp nhận là định nghĩa của
Edgar Schein- chuyên gia nghiên cứu các tổ chức (1959): “Văn hóa doanh nghiệp là
tồng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được
trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường
xung quanh”.
Tóm lại, từ các định nghĩa trên, chúng ta thống nhất sử dụng định nghĩa dưới
đây về văn hóa doanh nghiệp xuyên suốt đề tài này: “Văn hóa doanh nghiệp là hệ
thống niềm tin, giá trị và chuẩn mực giải quyết vấn đề được xây dựng trong quá
8
trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, và được thể hiện trong các hình
thái vật chất, phi vật chất và hành vi của các thành viên”.
1.1.2 Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống giá trị tinh thần, là cái hồn của doanh
nghiệp. Tuy nhiên nói vậy nhưng VHDN không phải là vô hình trừu tượng. Theo
quan điểm của một số nhà kinh tế, VHDN vừa có tính hữu hình, vừa có tính vô
hình. Nó có thể được thể hiện qua một số sản phẩm hay dịch vụ, cũng có thể được
cảm nhận rất chủ quan từ phía khách hàng hay đối tác cũng như cộng đồng doanh
nghiệp, xã hội. Một cách đơn giản để hình dung cấu trúc hình thành nên VHDN là
như một kết cấu của một tòa nhà, có nhiều tầng và nhiều bộ phận có quan hệ mật
thiết với nhau. Về cơ bản, VHDN gồm 3 tầng yếu tố: (Theo Edgar Schein, 1985)
- Nhóm giá trị hữu hình
- Nhóm giá trị được sẻ chia
- Nhóm triết lý ngầm định nền tảng
Ngoài ra còn có thể phân loại các yếu tố cấu thành nên VHDN theo tính hữu
hình và vô hình của chúng: (Theo Edgar Schein, 1985)
Các yếu tố vô hình
Sứ mệnh doanh nghiệp: Là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của DN, còn gọi
là quan điểm, tôn chỉ, tín điều, nguyên tắc, mục đích kinh doanh của DN. Sứ mệnh
là phát biểu của DN mô tả DN là ai, làm những gì, làm vì ai và làm như thế nào.

Triết lý kinh doanh: thể hiện quan điểm của DN về khách hàng, nhà cung
cấp, đối thủ cạnh tranh, việc tuân thủ luật pháp, con người, trách nhiệm xã hội về
sản phẩm, dịch vụ… Triết lý này phải được các thành viên trong doanh nghiệp chấp
nhận và tự giác tuân theo.
Đạo đức kinh doanh: là một tập hợp các nguyên tắc, chuẩn mực có tác dụng
điều chỉnh đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành vi của các chủ thể kinh doanh.
Tính cách doanh nghiệp: Nhiều DN đặc biệt là các DN có văn hóa mạnh
thường đặt một nét đặc trưng văn hóa lên hàng đầu nhằm định hướng cho DN và
phong cách hoạt động của các thành viên. Sự khác nhau về đặc trưng văn hóa mà
các DN đã chọn là tính cách riêng của DN đó.
9
Lý tưởng: Theo Schein, lý tưởng là những động lực, giá trị, ý nghĩa cao cả,
sâu sắc, giúp con người cảm thông, chia sẻ và dẫn dắt họ trong nhận thức, cảm nhận
và xúc động trước sự vật, hiện tượng. Lý tưởng của tổ chức có thể là sứ mạng, lợi
nhuận, đỉnh cao công nghệ trong khi lý tưởng của nhân viên có thể là lương cao,
được trọng vọng. Do vậy, nhiều DN đã kết hợp lý tưởng của DN, tổ chức và của
nhân viên làm một thông qua thỏa mãn nhu cầu của nhân viên.
Thái độ: là chất gắn kết niềm tin và chuẩn mực đạo đức thông qua tình cảm,
thái độ phản ánh thói quen tư duy, kinh nghiệm để phản ánh mong muốn hay không
mong muốn đối với sự vật, hiện tượng. Như vậy, thái độ luôn cần đến những phán
xét dựa trên cảm giác.
Niềm tin: đề cập đến quan điểm của mỗi người về các sự việc đúng hay sai.
Niềm tin khác lý tưởng ở chỗ nó hình thành có ý thức, được xét đoán rõ ràng trong
khi lý tưởng thì khó giải thích hơn. Lý tưởng có thể đển từ sâu trong tiềm thức còn
niềm tin được hình thành từ mức độ nhận thức đơn giản. Xây dựng niềm tin trong
doanh nghiệp đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình độ kiến thức và kinh nghiệm.
Các yếu tố hữu hình
Đây là những yếu tố có thể nhìn, nghe thấy khi tiếp xúc với DN. Nó là những
biểu hiện bên ngoài của hệ thống VHDN bao gồm những nội dung sau:
- Kiến trúc của DN: bao gồm các yếu tố như mặt bằng, cổng, khuôn viên… tất cả đều

được sử dụng để tạo cảm giác thân quen với khách hàng cũng như tạo môi trường
làm việc tốt nhất cho nhân viên. Kiến trúc chứa đựng lịch sử hình thành và phát
triển của DN, trở thành biểu tượng cho sự phát triển của DN, ngôi nhà của toàn thể
nhân viên công ty.
- Sản phẩm: là đặc trưng, là biểu tượng của DN, khi sử dụng sản phẩm ở mức độ cao
thì sản phẩm trở thành thương hiệu của DN và xét về mặt giá trị, nó trở thành biểu
tượng VHDN.
- Các nghi lễ: Đây là các hoạt động từ trước và được chuẩn bị kỹ lưỡng gồm các hoạt
động, sự kiện văn hóa được thực hiện chính thức hay bất thường nhằm thắt chặt mối
quan hệ tổ chức. Các nghi lễ bao gồm các loại nghi lễ sau:
o Nghi lễ chuyển giao: Mục địch chỉnh của nghi lễ nhằm giới thiệu các thành viên
mới bổ nhiệm, ra mắt. Tác dụng của chúng là tạo lợi nhuận cho cương vị mới, vai
trò mới.
10
o Nghi lễ củng cố: là các nghi lễ phát thưởng, khen tặng nhằm mục đích củng cố hình
thành bản sắc VHDN và thêm vị thế thành viên.
o Nghi lễ nhắc nhở: gồm các hoạt động sinh hoạt văn hóa, chuyên môn khoa học.
Mục đích của nghi lễ này là duy trì cơ cấu xã hội và làm tăng thêm năng lực tác
nghiệp của tổ chức. Ví dụ: các hội nghị thường kỳ hay lễ kỷ niệm tổ chức ngày
thành lập doanh nghiệp, ngày giỗ tổ ngành…
o Nghi lễ liên kết: gồm lễ, tết, liên hoan, dã ngoại, các cuộc thi đấu thể thao… mục
đích là khôi phục và khích lệ, chia sẻ tình cảm và sự thông cảm gắn bó giữa các
thành viên trong DN.
- Giai thoại: thường được thêu dệt từ các sự kiện có thực của DN, được mọi thành
viên chia sẻ và nhắc lại với thành viên mới. Những câu chuyện truyền thuyết, giai
thoại về các năm tháng gian khổ và vinh quang của DN, những nhân vật anh hùng
của DN, nhất là những thủ lĩnh khởi nghiệp.
- Biểu tượng: gồm logo, kiểu chữ, đồng phục, thẻ nhân viên. Bản thân các yếu tố
khác như lễ nghi, kiến trúc truyền đạt các giá trị, ý nghĩa tiềm ẩn bên trong DN.
- Khẩu hiệu thương mại: nhiều tổ chức sử dụng các kiểu câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu

hay một ngôn từ để truyền tải ý nghĩa cụa thể của nhân viên mình và những người
hữu quan. Khẩu hiệu thương mại luôn được coi là những vũ khí quảng cáo, tiếp thị,
xây dựng thương hiệu và cạnh tranh vô cùng hiệu quả. Nó không chỉ nhắc nhở
khách hàng về sự tồn tại của DN, thúc đẩy họ mua sản phẩm mà còn trở thành tôn
chỉ hành động của mỗi công ty. Đấy là lý do mà gắn cùng với những nhãn hiệu với
mỗi đợt sản phẩm mới là những slogan ấn tượng.
- Các hành vi giao tiếp đối với khách hàng và đối tác kinh doanh: gồm giao tiếp
thông qua lời nói và không qua lời nói của nhân viên trong DN với xã hội. Giao tiếp
của nhân viên bên trong DN với xã hội là tập hợp tất cả các yếu tố để DN thể hiện
mình là một tổ chức văn hóa với thế giới bên ngoài. Nhờ đó, xã hội cảm nhận được
các giá trị VHDN, hình ảnh DN được ăn sâu vào tâm trí của mọi người và họ đến
với các sản phẩm, dịch vụ của DN. Phương thức giao tiếp của nhân viên trong DN
chính là cầu nối giữa DN với khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối tác, xã hội. Chính
vì vậy, để hoàn thiện VHDN của mình, các DN phải hoàn thiện văn hóa giao tiếp
cho nhân viên.
1.1.3 Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
11
1.1.3.1 Mang đặc điểm chung của văn hóa
Văn hóa doanh nghiệp là một bộ phận của văn hóa, do đó văn hóa doanh
nghiệp mang những đặc trung của văn hóa nói chung. Văn hóa có những nét đặc
trưng tiêu biểu sau: (PGS.TS Dương Thị Liễu, 2008)
Trước hết, văn hóa là sản phẩm của hoạt động lao động, sáng tạo của loài
người, cho nên nó mang tính cộng đồng. Từ xa xưa phải trải qua hàng triệu năm tiến
hóa thì vượn mới có thể tiến hóa thành người. Cột mốc cho sự phát triển này là việc
con người chế tạo ra công cụ lao động. Văn hóa, văn minh ra đời từ đó- khoảng thời
gian cuối thời Đồ đá cũ, đầu thời Đồ đá mới. Như vậy, văn hóa gắn liền với hoạt
động lao động sáng tạo của con người. Tuy nhiên, văn hóa không thể tồn tại tự bản
thân nó mà phải có sự tác động qua lại, củng cố của mọi thành viên trong xã hội.
Văn hóa là sự quy ước chung cho các thành viên trong cộng đồng mà mọi người
đều tuân theo một cách tự nhiên, không bị ép buộc. Tuy nhiên nếu một người nào

đó làm trái đi sẽ bị cả cộng đồng lên án.
Thứ hai, văn hóa mang tính dân tộc. Văn hóa là sản phẩm sáng tạo của con
người. Nhưng loài người chưa phát triển đến mức tất cả các giá trị văn hóa của tất
cả các địa phương, vùng miền giao thoa thành một nền văn hóa chung. Do vậy, mỗi
dân tộc, mỗi cộng đồng có cho mình một nền văn hóa riêng mang bản sắc của họ.
Sự khác nhau giữa các nền văn hóa xuất phát từ chênh lệch về trình độ sản xuất,
khác biệt về điều kiện tự nhiên, xã hội… giữa các quốc gia.
Văn hóa cũng mang tính tập quán vì văn hóa quy định những hành vi có thể
hoặc không thể chấp nhận trong một xã hội cụ thể. Văn hóa được sự chia sẻ chung
của các thành viên trong một cộng đồng. Chính sự thừa nhận đó nhiều khi khiến
một số tập quán tồn tại từ đời này sang đời khác cho dù nó phản khoa học hay đạo
đức. Có thể thấy rõ điều này tại một số địa phương của Việt Nam, vẫn có những hủ
tục kỳ cục như: cà răng căng tai, trọng nam khinh nữ, bó chân con gái…
Không những vậy, văn hóa còn có tính kế thừa từ đời này sáng đời khác và
không ngừng được bổ sung làm mới. Qua chiều dài lịch sử, các thế hệ nối tiếp nhau,
mỗi thế hệ lại tự cộng thêm những giá trị đặc trưng của riêng mình vào nền văn hóa
dân tộc trước khi truyền lại cho thế hệ sau. Thời gian qua đi, cái mới được thêm
12
vào, cái cũ có thể bị loại trừ, chính vì vậy văn hóa không bao giờ là một đối tượng
tĩnh mà luôn luôn vận động và biển đổi.
Văn hóa không chỉ kế thừa từ đời này sang đời khác, nó còn phải do học mới
có. Con người ngoài vốn văn hóa có được từ nơi mình sinh ra lớn lên, có thể học
hỏi tiếp thu văn hóa từ những nơi khác, những nền văn hóa khác. Qua đây có thể
khẳng định văn hóa có thể học hỏi được.
Một đặc trưng nữa của văn hóa đó là nó vừa có tính chủ quan vừa có tính
khách quan. Tính chủ quan của văn hóa thể hiện ở chỗ con người ở những nền văn
hóa khác nhau có cách đánh giá khác nhau về cùng một sự vật, hiện tượng. Văn hóa
thể hiện quan điểm chủ quan của từng dân tộc, nhưng quá hình hình thành và phát
triển của văn hóa lại không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của mỗi người. Đây
chính là tính khách quan của văn hóa.

1.1.3.2 Đặc điểm riêng
Quá trình hình thành VHDN là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của
nhiều yếu tố. Trong đó, ba yếu tố có ảnh hưởng quyết định nhất là: văn hóa dân tộc,
nhà lãnh đạo doanh nghiệp và sự học hỏi từ môi trường bên ngoài. Đây cũng là
những đặc điểm riêng của VHDN so với văn hóa nói chung (PGS.TS Dương Thị
Liễu, 2008).
a. Văn hóa doanh nghiệp chịu sự ảnh hưởng của văn hóa dân tộc
Văn hóa dân tộc có ảnh hưởng tất yếu đối với VHDN, điều này có được giải
thích một cách rõ ràng. Trước hết, các cá nhân trong doanh nghiệp sẽ mang theo
những nhân cách chịu ảnh hưởng của một nền văn hóa dân tộc cụ thể. Khi các cá
nhân đó cùng nhau hợp lại dưới mái nhà chung có tên “doanh nghiệp”, cùng hoạt
động vì mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp thì những nét nhân cách của các cá
nhân đó cũng hình thành nên một phần nhân cách của doanh nghiệp. Do vậy, có thể
khẳng định rằng VHDN chịu những tác động sâu sắc của văn hóa dân tộc. Tuy
nhiên, để xác định một cách rõ ràng những giá trị văn hóa dân tộc phản ánh trong
một nền VHDN là không dễ dàng. Đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này
song công trình được nhắc đến nhiều nhất là của Geert Hofstede, chuyên gia tâm lý
học người Hà Lan với cuốn sách “Culture’s Consquences” (tạm dịch: Những ảnh
13
hưởng của văn hóa) (1978). Trong cuốn sách, Hofstede đã đưa ra bốn “biến số”
chính tồn tại trong cả nền văn hóa dân tộc lẫn nền VHDN, đó là: Tính đối lập giữa
chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể; sự phân cấp quyền lực; tính cấn trọng;
chiều hướng nam quyền đối lập nữ quyền.
- Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể
Ở các doanh nghiệp thuộc các nước khác nhau có sự thể hiện khác nhau về
tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể. Hofstede đã phân ra hai
nhóm với mức độ thể hiện tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể
với các tiêu chí đánh giá như sau:
Mức độ thấp Mức độ cao
(Venezuela, Colombia, Đài Loan, Nhật

Bản, Mexico…)
Công ty giống như gia đình
Công ty bảo vệ lợi ích nhân viên
Các thông lệ được xây dựng dựa trên lòng
trung thành, ý thức nghĩa vụ và sự tham gia
theo nhóm.
(Mỹ, Anh, Hà Lan, Canada…)
Công ty ít mang tính gia đình
Nhân viên bảo vệ lợi ích của riêng mình
Các thông lệ được xây dựng để khuyến
khích sự sáng tạo cá nhân
Nguồn: Theo cuốn “Bài giảng văn hóa kinh doanh” của PGS.TS Dương Thị
Liễu, 2008, trang 269
- Sự phân cấp quyền lực
Bất kỳ một nền văn hóa nào cũng có sự phân cấp quyền lợi bởi mỗi cá nhân
là một thực thể với năng lực, trí tuệ, thể chất khác nhau. Tuy nhiên mức độ chấp
nhận sự phân chia không cân bằng về quyền lực giữa các thành viên trong những
nền văn hóa khác nhau lại không đồng nhất. Hofstede cũng chia ra hai mức độ thấp
và cao, đánh gia qua các tiêu chí như sau:
Mức độ thấp Mức độ cao
(Australia, Israel, Đan Mạch, Thụy Điển,
Na Uy…)
Tập trnng hóa thấp
Mức độ phân cấp quyền lực ít hơn
Sự khác biệt trong hệ thống lương bổng ít
hơn
Lao đông chân tay được đánh giá ngang
bằng lao động trí óc
(Philippines, Mexico, Venezuela, Ấn Độ,
Brazil…)

Tập trung hóa cao hơn
Mức độ phân cấp quyền lực nhiều hơn
Có nhiều cấp lãnh đạo hơn
Lao động trí óc được đánh giá cao hơn lao
động chân tay
Nguồn: Theo cuốn “Bài giảng văn hóa kinh doanh” của PGS.TS Dương Thị
Liễu, 2008, trang 269
- Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền
14
Biến số này phản ánh mối quan hệ giữa giới tính và vai trò của từng giới
trong công việc. Hofstede cũng đưa ra những phát hiện thú vị về tính đối lập giữa
nam quyền và nữ quyền thể hiện trong VHDN ở các công ty thuộc các quốc gia
khác nhau:
Nam quyền không chi phối Nam quyền chi phối
(Thụy Điển, Đan Mạch, Thái Lan, Phần
Lan…)
Sự phân biệt giới tính không đáng kể
Công ty không can thiệp vào cuộc sống
riêng của nhân viên
Số phụ nữ tham gia vào công việc chuyên
môn nhiều hơn
Các kỹ năng trong giao tiếp được chú
trọng
Không chỉ những phần thưởng vật chất
mà các khích lệ về mặt tinh thần- xã hội
cũng được chú trọng
(Nhật Bản, Australia, Venezuela,
Mexico…)
Sự khác biệt về giới tính rất rõ rệt
Vì lợi ích công ty, cuộc sống riêng tư của

cá nhân có thể bị can thiệp
Số phụ nữ làm công việc chuyên môn ít
hơn
Sự quyết thắng, cạnh tranh và công bằng
được chú trọng
Công việc được coi là mối quan tâm
chính
Nguồn: Theo cuốn “Bài giảng văn hóa kinh doanh” của PGS.TS Dương Thị
Liễu, 2008, trang 269
- Tính cẩn trọng
Biến số này phản ánh mức độ chấp nhận rủi ro hoặc sự bất ổn của những
thành viên ở các nền văn hóa khác nhau. Theo nghiên cứu của Hofstede, các nước
thuộc nền văn hóa Latinh (châu Âu, châu Mỹ) có xu hướng ít cẩn trọng hơn so với
các nước tại châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc.
Mức độ thấp Mức độ cao
(Đan Mạch, Thụy Điển, Anh, Mỹ…)
Ít các nguyên tắc thành văn
Ít chú trọng xây dựng cơ cấu hoạt
động
Chú trọng tính tổng thể hơn
Tính biến đổi cao
Mức độ chấp nhận rủi ro cao
Các thức cư xử ít mang tính quan liêu
(Hy Lạp, Nhật Bản, Peru, Pháp…)
Nhiều nguyên tắc thành văn hơn
Chú trọng xây dựng cơ cấu hoạt động
Chú trọng tính cụ thể hóa
Tính chuẩn hóa cao, ít biến đổi
Không muốn chấp nhận rủi ro
Cách thức cư xử quan liêu hơn

Nguồn: Theo cuốn “Bài giảng văn hóa kinh doanh” của PGS.TS Dương Thị
Liễu, 2008, trang 269
Tính cẩn trọng thể hiện rõ nét trong phong cách làm việc của các công ty. Tại
những nước có nền văn hóa “cẩn trọng”, các công việc phải tiến hành đúng quy
15
trình của nó. Trong khi tại các nước “ít cẩn trọng”, phong cách làm việc của các
công ty thường linh hoạt hơn.
b. Nhà lãnh đạo- người sáng tạo ra đặc thù VHDN
Một đặc điểm riêng nữa của VHDN là vai trò của nhà lãnh đạo trong việc
sáng tạo ra đặc thù VHDN. Nhà lãnh đạo đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc
hình thành VHDN, không chỉ là người đưa ra những quyết định cơ bản trong quá
trình kinh doanh của DN mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, niềm tin, ngôn
ngữ, nghi lễ, giai thoại… cho doanh nghiệp. Tính cách và hệ tư tưởng của nhà lãnh
đạo sẽ phản chiếu rõ nét lên VHDN. Tuy nhiên, các thế hệ lãnh đạo khác nhau sẽ
cống hiến những giá trị khác nhau cho VHDN. Có thể phân chia các thế hệ lãnh đạo
ra làm hai đối tượng: Sáng lập viên và Nhà lãnh đạo kế cận.
Trong đó, sáng lập viên là người quyết định việc hình thành từ nền móng cho
hệ thống giá trị văn hóa căn bản của DN. Khi mới thành lập DN, sáng lập viên cần
xác định môi trường hoạt động, mục tiêu, hướng đi và tìm kiếm nhân viên tham gia
vào DN. Chính quá trình hình thành nên hệ thống giá trị văn hóa căn bản. Có rất
nhiều công ty nổi tiếng trên thế giới mà khi nhắc tới người ta nghĩ ngay đến tên tuổi
của người sáng lập như: Sony với Akio Morita, Microsoft với Bill Gates…
Khi doanh nghiệp trải qua giai đoạn khó khăn ban đầu sẽ bước tiếp vào
những gian đoạn mới. Cùng với thời gian, vị trí lãnh đạo trong DN sẽ dần thay đổi,
sẽ có những nhà lãnh đạo mới xuất hiện với những thay đổi trong cơ cấu tổ chức,
đường lối, chiến lược… điều này dẫn đến sự thay đổi cơ bản trong VHDN.
c. Những giá trị văn hóa học hỏi được
Những giá trị văn hóa học hỏi được là những giá trị văn hóa phần lớn do tập
thể nhân viên DN tạo dựng, ít có sự góp mặt của nhà lãnh đạo, được hình thành vô
thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động của doanh

nghiệp. Dưới đây là một số hình thức phổ biến của những giá trị văn hóa học hỏi
được.
Những kinh nghiệm tập thể của DN: là những kinh nghiệm về giao dịch với
khách hàng, phục vụ khách hàng, ứng phó với thay đổi… được đúc kết, phổ biến
trong toàn đơn vị và tiếp tục truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới.
16
Những giá trị được học hỏi từ các DN khác: là kết quả của quá trình nghiên
cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh, hay từ việc giao lưu, trao đổi, đào tạo nhân viên
tại các DN khác…
Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn
hóa khác: rất phổ biến đối với các công ty đa và xuyên quốc gia, các DN gửi nhân
viên tham dự những khóa đào tạo tại nước ngoài hay có đối tác từ nước ngoài.
Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đem lại: những nét văn hóa
này thường được hình thành và tiếp nhân qua một thời gian dài, một cách có ý thức
hoặc vô thức.
Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội: như: xu hướng sử dụng điện thoại di
động, xu hướng thắt cà vạt tại khi đến nơi làm việc, xu hướng học ngoại ngữ, học
tin học…
Tất cả những hình thức văn hóa trên đều có tác động không nhỏ đến việc
hình thành và phát triển VHDN.
1.1.4 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Theo PGS.TS Dương Thị Liễu (2008), VHDN có những vai trò sau đây:
VHDN có tác động toàn diện lên hoạt động của DN
VHDN tạo ra nhận dạng riêng cho DN đó, để nhận biết sự khác nhau giữa
DN này với DN khác, qua đó DN tạo dưng nên bản sắc và tên tuổi của mình. Sự
khác biệt đó thể hiện ở những giá trị vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu
không khí của DN như một gia đình nhỏ, đẩy nhanh tiến độ trong quá trình thảo
luận và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và
chính sách của DN, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của DN…
VHDN tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN, nó lớn hơn

lợi ích của từng cá nhân trong DN đó, giúp giải quyết những mâu thuẫn thường gặp
trong quá trình hoạt động của DN. VHDN cũng góp phần tạo nên sự ổn định cho
DN, chính vì vậy mà có thể nói VHDN giống như một chất kết dính các thành viên
trong DN.
VHDN góp phần làm giảm mâu thuẫn, xây dựng khối đoàn kết
VHDN được miêu tả như “chất keo” hay “xi măng” giúp kết nối các thành
viên trong DN với nhau. Việc tạo ra một nền văn hóa chung sẽ tạo ra sự thống nhất
17
trong quan điểm nhìn nhận, đánh giá, lựa chọn và lợi ích chung cho hành động của
các thành viên.
VHDN giúp phối hợp và kiểm soát
VHDN thúc đẩy sự thống nhất trong nhận thức, cũng chính là tạo thuận lợi
trong phối hợp và kiểm soát. Văn hóa biểu hiện trong truyền thống của DN, tạo ra
khuôn mẫu ứng xử của DN đó, được các thành viên chấp nhận và tuân thủ, thể hiện
sự hòa đồng bên trong DN nói chung, cũng như việc ra quyết định trong những
hoàn cảnh cụ thể. VHDN không chỉ xem như một yếu tố thuận lợi cho phối hợp, mà
trong hình thái giá trị, niềm tin, cách ứng xử, đặc biệt là các nhận thức chung. Bên
cạnh đó, VHDN còn tạo ra sức mạnh từ bên trong để kiểm soát DN.
Giảm rủi ro trong công việc (tránh mâu thuẫn về quyền lợi, kiểm soát các
hoạt động trong DN, tối đa hóa các hoạt động có hiệu quả…). Ở cấp độ cá nhân,
một trong những chức năng của văn hóa là truyền tải những “nhận thức chung” qua
quá trình đào tạo và tuyển chọn nhân viên mới. Việc thực hiện này sẽ tạo cơ sở suy
nghĩ cho họ để giảm sự lo âu buồn phiền, bình thường hóa mọi việc xung quanh, để
có những lựa chọn dễ dàng và những hành động có suy nghĩ, hợp lý hơn.
Tạo động cơ
VHDN giúp các thành viên hiểu được mình đang làm việc cho mục đích,
niềm tin gì của DN, đó chính là yếu tố quan trọng thúc đẩy động cơ làm việc cho
các thành viên của DN, qua đó quyết định đến hiệu suất và hiệu quả hoạt động của
DN.
Tăng lợi thế cạnh tranh

VHDN mạnh sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh cho DN. Một nền VHDN mạnh
sẽ tạo được sự thống nhất, giảm thiểu sự rủi ro, tăng cường phối hợp và giám sát,
thúc đẩy động cơ làm việc của mọi thành viên, tăng hiệu suất và hiệu quả của DN,
từ đó tăng được sức cạnh tranh và khả năng thành công của DN trên thị trường.
VHDN không chỉ tạo ra nguồn nội lực vững chắc cho việc liên tục nâng cao chất
lượng sản phẩm hàng hóa, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thương trường, hơn
nữa đó là còn điều kiện quyết định để có thể huy động cao nhất các nhân tố chủ
quan, khách quan khác nhau đối với việc tập trung xây dựng thiệu của bản thân
18
từng sản phẩm, từng doanh nghiệp, góp phần xây dựng hệ thống thương hiệu, nâng
cao khả năng cạnh tranh.
Tóm lại, VHDN có vai trò quan trọng không chỉ trong việc tạo nên sức mạnh
tập thể to lớn, mà còn là nguồn động lực chính để DN phát triển sản xuất kinh
doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh để thành công trên thương trường, xây dựng
hình ảnh của mình, tạo sự phát triển bền vững và lâu dài trong tương lai.
1.1.5 Các mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp
1.1.5.1 Mô hình của Edgar H.Schein
Tiến sĩ tâm lý học người Mỹ Edgar H. Schein (Organisational Culture and
Leadership, 1985) đã chia văn hóa doanh nghiệp thành các tầng khác nhau, sắp xếp
theo mức độ cảm nhận được của văn hóa doanh nghiệp. Đây là cách tiếp cận rất độc
đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của văn hóa thông qua các bộ phận cấu thành của
nó. Theo ông, cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp gồm 3 tầng: các thực thể hữu hình
(Artifacts), Các giá trị được tuyên bố (Exposed values) và Những quan niệm nền
tảng (Basic underlying assumption).
Tầng thứ nhất: các thực thể hữu hình là những yếu tố có thể quan sát được,
dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức; là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa
tổ chức như: kiến trúc, logo, khẩu hiệu, ngôn ngữ, giai thoại của tổ chức hay các ấn
phẩm nội bộ,…
Tầng thứ hai: Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm các chiến lược, mục tiêu,
triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), tầm nhìn (Vision), các bộ quy tắc ứng xử thành

văn, các cam kết, quy định Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho
hoạt động của một tổ chức được công bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính
hữu hình vì người ta có thể dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính
xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng và là tài liệu đầu tiên diễn
tả về một tổ chức.
Tầng thứ ba: Các ngầm định nền tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái
xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể
tổ chức. Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, đương
19
nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong tổ chức; tạo nên
nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ.
Schein cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan
niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai
(Arifacts và Exposed values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng
suy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào đó. Chỉ
khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta
mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực
tiễn.
1.1.5.2 Mô hình của Daniel R.Denison
Mô hình khảo sát nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Denison (1990) là
một công cụ để xác định sự thay đổi của tổ chức dưới sự tác động của VHDN. Công
cụ này đánh giá VHDN cùng với bốn đặc điểm văn hóa cơ bản tiêu biểu gồm: Sự
tham chính; Khả năng thích ứng; Tính nhất quán và Sứ mệnh.
Hình 1.1 Mô hình của Denison về cấu trúc văn hóa doanh nghiệp
20
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Hãy xem lại mô hình trên. Ở điểm trung tâm là niềm tin và quan niệm
(Beliefs and Assumptions) cơ bản của tổ chức. Những niềm tin và quan niệm này là
nguồn gốc của các hoạt động và hành vi trong tổ chức, nhưng được ẩn dưới những
hoạt động kinh doanh hàng ngày. Tuy nhiên, chúng ta vẫn có thể tiếp cận văn hoá

doanh nghiệp một cách cụ thể và dễ dàng hơn. Mô hình bốn yếu tố (được thể hiện
trong hình 1.1) đưa ra cho chúng ta một khả năng. Mỗi một phần màu ở trên được
chia nhỏ hơn thành ba phần. Cụ thể là: (Nguồn: www.denilsonconsulting.com)
Sự tham chính (Involvement) ở đây thể hiện sự xây dựng năng lực của
nhân viên, quyền sở hữu, và trách nhiệm. Điểm số ở mục này thể hiện sự tập trung
của tổ chức vào việc phát triển, thấm nhuần, thu hút tâm trí của nhân viên.
Phân quyền (Empowerment): Nhân viên trong công ty của bạn có được
quyền làm chủ với tinh thần trách nhiệm thực sự hay không? Họ có thể hiện được
quyền lảm chủ và tính sáng tạo hay không?
21
Định hướng làm việc nhóm (Team Orientation): Việc hợp tác để đạt được
mục đích chung được coi là một giá trị lớn. Bạn có dựa vào tinh thần nhóm để hoàn
thành công việc hay không?
Phát triển năng lực (Capability Development): Công ty bạn có liên tục đầu tư
vào việc phát triển các kĩ năng của nhân viên để tăng khả năng cạnh tranh, đáp ứng
những nhu cầu của môi trường kinh doanh, cũng như mong muốn học hỏi và phát
triển bản thân của nhân viên hay không?
Tính nhất quán (Consistency) được sử dụng để xác định sự vững chắc và
tính cấu kết trong nội bộ của văn hoá doanh nghiệp.
Giá trị cốt lõi (Core Values): Công ty của bạn có một hệ thống các giá trị
chung để tạo nên bản sắc riêng cũng như những mong đợi của các cá nhân trong
công ty hay không?
Sự đồng thuận (Agreement): Các nhà lãnh đạo có đủ năng lực để đạt được sự
đồng thuận cao độ và điều hoà những ý kiến trái chiều về các vấn đề quan trọng hay
không?
Hợp tác và hội nhập (Coordination & Integration): Các phòng, ban khác
nhau trong tổ chức có hợp tác chặt chẽ với nhau hay không? Ranh giới giữa các
phòng, ban có ảnh hưởng đến sự hợp tác này hay không?
Khả năng thích ứng (Adaptability) tập trung vào khả năng thích ứng nhanh
chóng với những dấu hiệu từ môi trường bên ngoài, bao gồm khách hàng và thị

trường của một tổ chức.
Đổi mới (Creating Change): Chúng ta có sợ phải đối diện với những mạo
hiểm khi tạo ra sự đổi mới hay không? Chúng ta có đang quan sát những thay đổi
của môi trường kinh doanh, hình dung những thay đổi trong quá trình, chính sách,
thủ tục, và đưa ra những thay đổi đúng lúc hay không?
Định hướng khách hàng (Customer Focus): Những tổ chức có khả năng thích
ứng cao bị chi phối phần lớn bởi khách hàng của họ; chúng ta có hiểu khách hàng
của mình, có khả năng làm họ hài lòng và dự đoán được nhu cầu trong tương lai của
họ hay không?
22
Tổ chức học tập (Organizational Learning): Bạn có thể xác định được những
dấu hiệu từ môi trường để dẫn đến những cơ hội khuyến khích sự sáng tạo và học
hỏi hay không?
Sứ mệnh (Mission): Những tổ chức thành công luôn có những định hướng
rõ ràng về mục tiêu cũng như phương hướng hoạt động dài hạn. Yếu tố Sứ mệnh
này rất hữu ích trong việc giúp chúng ta xác định xem liệu công ty của mình có
đang ở trong tình trạng nguy hiểm do sự thiển cận hay không hay công ty của mình
đã được trang bị đầy đủ những chiến lược và phương hướng hoạt động có hệ thống?
Tầm nhìn (Vision): Trong công ty có sự tồn tại của một quan điểm chung về
vị trí của công ty trong tương lai hay không? Tầm nhìn này có dễ hiểu và được chia
sẻ bởi tất cả các cá nhân trong tổ chức hay không?
Định hướng chiến lược (Strategic Direction & Intent): Bạn có dự định tạo
nên “dấu ấn của riêng mình” trong nền công nghiệp hay không? Định hướng chiến
lược rõ ràng truyền đi những mục tiêu của công ty và chỉ rõ khả năng đóng góp của
các cá nhân trong việc đạt được những mục tiêu của mình.
Hệ thống mục tiêu (Goals & Objectives): Hệ thống mục tiêu rõ ràng và có sự
nối liền với sứ mệnh, tầm nhìn, và chiến lược có tồn tại trong công ty của bạn để
mọi người có thể dựa vào đó mà hoàn thành công việc của mình hay không?
Bây giờ hãy nhìn vào bức tranh tổng thể. Hai đặc điểm ở phía bên trái của
biểu đồ tròn (sự tham chính và khả năng thích ứng) tập trung vào sự thay đổi và

tính linh hoạt trong khi hai đặc điểm khác ở phía bên phải (sứ mệnh và tính nhất
quán) thể hiện khả năng giữ vững tính ổn định trong thời gian dài. Được phân chia
bởi đường ngang ở giữa, phần bên trên (khả năng thích ứng và sứ mệnh) liên quan
đến khả năng thích ứng với môi trường bên ngoài của tổ chức và phần bên dưới (sự
tham chính và tính nhất quán) nhấn mạnh đến sự phối hợp trong nội bộ của hệ
thống, cấu trúc và quy trình.
Một trong những đặc điểm đáng chú ý của mô hình này là nó tập trung vào
hai nghịch lý mà bất cứ một công ty nào cũng luôn theo đuổi để đạt được sự cân
bằng. Một là tính nhất quán với khả năng thích ứng: các công ty tập trung vào thị
trường sẽ gặp phải các vấn đề với sự phối hợp trong nội bộ nhưng những công ty có
mức độ hoà nhập cao sẽ rơi vào tình trạng bị kiểm soát quá cao độ và thiếu đi tính
23
linh hoạt cần thiết để tự điều chỉnh phù hợp với môi trường. Một nghịch lý khác là
tầm nhìn (sứ mệnh) từ trên xuống dưới với sự tham chính từ dưới lên trên : những
công ty tập trung quá nhiều vào các nhiệm vụ chung của doanh nghiệp thường sẽ lơ
là sự trao quyền cho nhân viên, nhưng, ngược lại, những công ty có sự tham gia quá
nhiệt tình của nhân viên sẽ gặp phải khó khăn trong việc đưa ra các đường hướng
chiến lược.
Bên cạnh sự biểu thị hiển nhiên qua từng phần của mô hình, chúng ta cũng
nên xem mô hình này từ khía cạnh tổng thể, bất luận là theo chiều đứng, chiều
ngang hay chiều chéo. Hơn nữa, các đặc điểm khác nhau liên quan đến từng khía
cạnh khác nhau trong công việc kinh doanh. Theo kết quả nghiên cứu, các khía cạnh
bên ngoài có ảnh hưởng lớn đến thị phần và sự tăng doanh số bán hàng, trong khi sự
tập trung vào khía cạnh nội bộ lại ảnh hưởng đến lợi tức đầu tư và mức độ hài lòng
của nhân viên; tính linh hoạt có liên quan mật thiết đến sự sáng tạo những sản phẩm
và dịch vụ mới, và tính ổn định đóng góp trực tiếp đến thành quả tài chính của công
ty như mức lời trên tài sản hiện có, lợi tức đầu tư và tiền lãi.
1.2 Lý luận chung về năng lực cạnh tranh
1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh
1.2.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Theo Các Mác (1978): “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa
các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu
dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam (1995): “Cạnh tranh (trong kinh
doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương
nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung
cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”.
Hai nhà kinh tế học của Mỹ P.A. Samuelson và W.D. Nordhaus (1989) thì
cho rằng: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh
tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường. Hai tác giả này cho cạnh tranh
đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition).
Như vậy, từ những định nghĩa trên, có thể rút ra một vài điểm chung về cạnh
tranh như sau:
24
Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua nhằm giành lấy phần
thằng của nhiều chủ thể cùng tham dự.
Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà
các bên đều mong muốn giành giật (cơ hội, sản phẩm, dự án, khách hàng hoặc thị
trường…). Mục đích cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao.
Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có ràng buộc chung
mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều
kiện pháp lý, các thông lệ kinh doanh…
Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh, các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử
dụng nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm (chính sách định
giá thấp, định giá cao, bình ổn giá, định giá theo thị trường, bán phá giá…); cạnh
tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm (tổ chức các kênh tiêu thụ); cạnh tranh nhờ
dịch vụ bán hàng tốt, cạnh tranh thông qua hình thức thanh toán…
Tóm lại, cạnh tranh là sự phấn đấu, vươn lên không ngừng để giành lấy vị trí
hàng đầu trong một lĩnh vực nào đó bằng cách ứng dụng những tiến bộ khoa học-
kỹ thuật tạo ra nhiều lợi thế nhất, tạo ra sản phẩm mới, tạo ra năng suất và hiệu quả

cao nhất.
1.2.1.2 Vai trò của cạnh tranh
- Vai trò của cạnh tranh với nền kinh tế
+ Cạnh tranh là động lực để nền kinh tế phát triển, nâng cao năng suất lao
động xã hội.
+ Cạnh tranh hoàn hảo: Nếu các DN cùng nhau phát triển, giúp nhau cùng đi
lên thì nền kinh tế đất nước phát triển bền vững. Nếu các DN bất chấp mọi thủ đoạn
chỉ vì mục đích riêng, mục tiêu riêng mà bỏ qua lợi ích chung của đất nước sẽ dẫn
đến cạnh tranh không lành mạnh, xảy ra đầu cơ, phá giá… làm giảm uy tín của của
DN trong quốc gia đối với trường quốc tế.
+ Cạnh tranh độc quyền: ảnh hưởng không tốt đến nền kinh tế, tạo môi
trường kinh doanh không bình đẳng dẫn đến mâu thuẫn quyền và lợi ích trong xã
hội. Do đó nền kinh tế mất ổn định.
- Vai trò của cạnh tranh với người tiêu dùng
25
+ Cạnh tranh giữa các DN làm cho người tiêu dùng được lợi. Trong cạnh
tranh, người tiêu dùng được hưởng nhiều lợi ích do các DN cạnh tranh để gây dựng
hình ảnh, uy tín và làm tăng chỗ dựa trong lòng khách hàng.
+ Khách hàng tác động trở lại quá trình cạnh tranh của các DN thông qua các
thông tin phản hồi về hàng hóa, giá cả, chất lượng dịch vụ… góp ý, gợi mở cho các
DN những sai sót, những chỗ chưa hợp lý để từ đó DN có sự điều chỉnh phù hợp.
+ Nhu cầu khách hàng càng cao thì sự cạnh tranh giữa các DN ngày càng
diễn ra mãnh liệt.
- Vai trò của cạnh tranh với doanh nghiệp
+ Cạnh tranh khiến DN luôn phải nâng cao chất lượng dịch vụ, thay đổi kiểu
dáng, mẫu mã sản phẩm… để đáp ứng nhu cầu khách hàng
+ DN thường xuyên áp dụng công nghệ mới, khoa học- kỹ thuật tiên tiến để
giảm chi phí, sử dụng có hiệu quả nguồn lực, từ đó nâng cao năng suất lao động,
giảm giá thành sản phẩm, tăng chất lượng, mẫu mã phong phú…
+ Cạnh tranh mạnh mẽ, DN có thị phần lớn hơn, giúp cho DN làm ăn tốt

hơn, thu hút được nhiều khách hàng hơn
+ Cạnh tranh có thể giúp DN mở rộng thị trường, tiêu thụ dễ dàng, doanh
thu, lợi nhuận tăng, mở rộng quy mô sản xuất. Cạnh tranh giúp kèo dài chu kỳ sống
của sản phẩm, giảm rủi ro mà khách hàng đem lại.
1.2.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Khái niệm về năng lực cạnh tranh từ trước tới nay đã được nhắc đến rất
nhiều lần nhưng vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Bởi lẽ năng lực cạnh
tranh cần phải đặt vào điều kiện, bối cảnh phát triển của đất nước trong từng thời lỳ.
Đồng thời năng lực cạnh tranh cũng cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành
giữa các doanh nghiệp và cần được thể hiện ra bằng phương thức cạnh tranh phù
hợp. Trên cơ sở đó, TS. Nguyễn Hữu Thắng (2008) đã đưa ra định nghĩa cụ thể về
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là
khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở
rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm
đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững”.