Khóa luận xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính tại bưu điện củ chi giai đoạn 2010 – 2013

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Bưu chính – Viễn thông gắn liền với Công nghệ
thông tin là ngành kinh tế lớn, là cơ sở hạ tầng quan
trọng trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa
đất nước, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc của Đảng và
Nhà nước ta.
Trong giai đoạn hiện nay, việc Việt Nam gia nhập WTO,
có nghóa là mở cửa thị trường kinh doanh với nhiều đối
tác nên càng tạo ra xu hướng cạnh tranh toàn cầu hóa
quyết liệt. Đây chính là cơ hội và thách thức to lớn cho
ngành Bưu chính Viễn thông – Công nghệ thông tin Việt
Nam và nay cũng là điều kiện để ngành phát huy tiềm
lực của mình.
Đứng trước sự phát triển chung của đất nước, sự
hội nhập kinh tế khu vực và thế giới thì mô hình phát
triển của ngành Bưu chính viễn thông cũng đã thay đổi
để phù hợp với nền kinh tế mới. Sự hình thành của
tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (gọi tắt là
VNPT) là một tổ hợp các doanh nghiệp thành viên và
hạch toán độc lập thay thế cho mô hình hạch toán tập
trung trước đây sẽ tạo điều kiện cho việc thúc đẩy
cạnh tranh nội bộ, đồng thời tạo năng lực cạnh tranh
tổng hợp cho Tập đoàn.
Đến ngày 01/01/2008 thì Tổng công ty Bưu chính Việt
Nam (gọi tắt là VNPost) chính thức tách hẳn Viễn Thông.
Tổng công ty Bưu chính Việt Nam là Tổng công ty nhà
nước thành viên, được quyết định thành lập và giao

vốn thông qua Tập đoàn, ngoài việc đảm bảo cung cấp
các dịch vụ Bưu chính công cộng và các nghiệp vụ Bưu
chính công ích khác, được phép kinh doanh đa ngành, trong
đó dịch vụ bưu chính là ngành kinh doanh chính. Bưu chính
là một ngành mà xã hội luôn cần, là một dịch vụ xã
hội. Cho nên với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh
tế hiện nay thì nhu cầu cuộc sống vật chất và tinh
thần của nhân dân cũng sẽ tăng cao. Cho nên, nhu
cầu xã hội sẽ càng phát triển thì Bưu chính cũng trở
nên không thể thiếu trong cuộc sống người dân.
SVTH: Nguyễn Văn Nên
Trang:

1


Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
Tuy nhiên, hiện nay việc Bưu chính ra ở riêng sẽ tạo
sự hụt hẫng và khó khăn nhất định. Vì vậy Bưu chính
muốn chiến thắng, trước hết là sự chuẩn bị khá chu
đáo về thực lực để tăng sức cạnh tranh cho doanh
nghiệp, khẳng định vị thế của mình bằng việc tích lủy
vốn, cập nhật công nghệ hiện đại, hợp tác quốc tế
để học hỏi kinh nghiệm khai thác và phát triển dịch vụ,
rà soát lại nguồn nhân lực…Đồng thời hình thức hợp
tác kinh tế phải được đa dạng hoá và mở rộng tới
nhiều lónh vực, không gì hơn là tạo cho Bưu chính có môi
trường hoạt động độc lập để khẳng định mình, chủ
động “thoát” ra khỏi sự bù chéo của Viễn thông tồn

tại nhiều năm qua.
Đầu năm 2008, Bưu điện TP Hồ Chí Minh cũng đã
đưa mô hình tách hẳn Bưu chính khỏi Viễn thông vào
hoạt động để phù hợp với yêu cầu chung của Bưu chính
Việt Nam và tình hình mới. Cho nên, Bưu điện TP Hồ Chí
Minh cũng phải tự khẳng định mình và cần có những
bước đột phá mạnh mẽ, chiến lược kinh doanh đa dạng
hóa dịch vụ và mang lại hiệu quả nhất trên địa bàn
thành phố.
Xuất phát từ nhu cầu thực tế của Bưu chính Việt
Nam, của Bưu điện TP Hồ Chí Minh nói chung và Bưu điện Củ
Chi nói riêng, tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng
chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Bưu điện
Củ Chi giai đoạn 2010 – 2013” để làm đề tài tốt
nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu.
Nắm bắt, nghiên cứu nhu cầu thực tế, môi trường
kinh doanh tại đơn vị để từ đó có thể hình thành nên
chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng những cơ hội để
khắc phục những khó khăn, thách thức.
Định hướng phát triển nhiều dịch vụ bưu chính đa
dạng mang tính hiệu quả.
Nâng cao năng lực cạnh tranh, chất lượng phục vụ,
dịch vụ của Bưu điện Củ Chi góp phần mang lại hiệu
quả trong sản xuất kinh doanh cho Bưu chính tại địa bàn
huyện.
3. Phạm vi nghiên cứu.
Hệ thống lý thuyết về Xâây dựng chiến lược kinh doanh.
SVTH: Nguyễn Văn Nên
Trang:

2


Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
Khảo sát đánh giá Chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu
chính tại Bưu điện Củ Chi.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Khóa luận vận dụng các phương pháp nghiên cứu
khoa học như: Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh
và bằng các công cụ toán học.
Khóa luận dựa vào tài liệu, số liệu do phòng Kinh
doanh – Nghiệp vụ, phòng Tài chính – Kế toán thống kê,
phòng Tổng hợp cung cấp và một số tài liệu tham
khảo có liên quan.

SVTH: Nguyễn Văn Nên
Trang:

3


Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
5. Kết cấu đề tài.
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược
kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng công tác chiến lược kinh doanh
tại Bưu điện Củ Chi.

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ
bưu chính tại Bưu điện Củ Chi giai đoạn 2010 – 2013.

SVTH: Nguyễn Văn Nên
Trang:

4


Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh.
1.1.1Chiến lược kinh doanh là gì?

Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh
doanh như:
- Alfred Chandler định nghóa: “Chiến lược là tiến trình xác
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa
chọn cách thức họăc phương thức hành động và phân
bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu
đó”
- William Glueck định nghóa: “Chiến lược là một kế hoạch
mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp,
được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu của doanh
nghiệp được thực hiện”

Tuy có nhiều định nghóa khác nhau về chiến lược
nhưng có thể nói khái niệm về chiến lược như sau:
“Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động
liên quan tới việc lựa chọn những phương tiện và phân bổ
nguồn lực, nhằm đạt được các mục tiêu nhất định của tổ
chức”

Hay trong khoa học quản trị kinh doanh tồn tại nhiều
khái niệm khác nhau về chiến lược, chẳng hạn: “Chiến
lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng
để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì
những thành công” hay “Chiến lược là một chương
trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt
động của toàn doanh nghiệp tới việc đạt được
các mục tiêu đã xác định”.
SVTH: Nguyễn Văn Neân
Trang:

5


Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
1.1.2 Mục đích của việc xây dựng chiến lược kinh
doanh.
Xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm tạo dựng một
bức tranh toàn cảnh, phát họa ra triển vọng, quy mô, vị
thế, hình ảnh về thể loại cơ sở kinh doanh nào đó mà
chúng ta muốn đạt đến trong tương lai thông qua một hệ
thống các mục tiêu, biện pháp chủ yếu và các chính

sách xác định. Ngoài ra xây dựng chiến lược kinh doanh
còn xác định rõ bộ khung để hướng dẫn cho các nhà
quản trị tư duy và hành động.
1.1.3 Vai trò của xây dựng chiến lược kinh doanh.
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, bất kỳ
doanh nghiệp nào cũng cần xây dựng chiến lược doanh
tối ưu, có hiệu quả để cụ thể hóa cho hoạt động doanh
nghiệp:
- Doanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh cụ thể, định
hướng cho mọi hoạt động chức năng cảu doanh nghiệp.
Giúp doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng
cường sức mạnh và phát triển thêm thị phần.
- Doanh nghiệp hạn chế đựơc những rủi ro đến mức
thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn
định lâu dài, phát triển mạnh.
1.1.4 Xác định cơ sở để xây dựng chiến lược.
♦Vị trí của doanh nghiệp:
Doanh nghiệp cần xác định là phải đánh giá được
môi trường kinh doanh: bên trong, bên ngoài của doanh
nghiệp để xác định được vị trí của doanh nghiệp đang
đứng trên thị trường là vị trí nào. Từ đó, đề ra những
sách lược, chiến lược phù hợp với mục tiêu của doanh
nghiệp và nhu cầu thị trường.
♦Mục tiêu của doanh nghiệp:
Muốn thành công doanh nghiệp cần xác định được
mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới.
Các mục tiêu này có được dựa trên cơ sở các kết quả
SVTH: Nguyễn Văn Nên
Trang:

6


Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài
đồng thời xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh
nghiệp
♦Quá trình thực hiện mục tiêu:
Quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược được hình
thành sau khi đã xác định được mục tiêu của doanh
nghiệp gồm các trình tự sau:


Lựa chọn chiến lược



Thực hiện chiến lược



Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện.

SVTH: Nguyễn Văn Nên
Trang:

7

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
1.2

Phân tích môi trường kinh doanh.

1.2.1 Khái niệm về môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố
bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng trực tiếp và
gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp là một hệ thống mở tồn tại trong
môi trường, liên hệ chặt chẽ với môi trường và chịu
sự chi phối của môi trường. Do đó mọi chiến lược của
doanh nghiệp phải được vạch ra trong một điều kiện môi
trường cụ thể, phải biết tận dụng những thuận lợi và
hạn chế những khó khăn mà môi trường mang lại
nhằm duy trì và phát triển việc kinh doanh hiệu quả,
đồng thời phải có những điều chỉnh cho phù hợp với
môi trường khi cần thiết. Môi trường kinh doanh gồm có
môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
Môi trường có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực
đến hoạt động của doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông.
Môi trường tạo ra những cơ hội thuận lợi cho doanh
nghiệp nếu biết nắm lấy chúng đồng thời cũng tạo ra
những thách thức to lớn trong điều kiện nền kinh tế thị
trường mở hiện nay.
1.2.2 Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là tổng thể các quan hệ
kinh tế, chính trị, xã hội tác động đến hoạt động của
doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên ngoài sẽ cho

một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan
có thể đưa đến những khó khăn và thuận lợi gì cho
công việc kinh doanh của doanh nghiệp.
Hình 1.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

Xu hướng phát triển của
ngành kinh doanh (thế giới,
khu vực, quốc gia)

Các yếu tố kinh tế,
chính trị, luật pháp,
văn hoá xã hội

Doanh
nghiệp

SVTH: Nguyễn Văn Nên
Trang:
Các đối thủ
cạnh tranh (hiện
tại, tiềm ẩn)

Khách hàng
(hiện tại, tiềm
năng)

8
Nhà cung
ứng

C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương

1.2.2.1 Bản chất của việc kiểm soát các
yếu tố bên ngoài vá các ảnh hưởng quan
trọng của thị trường.
Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài
là xác định những cơ hội mà môi trường có thể mang
lại cho công ty và các mối đe dọa mà công ty nên
tránh. Từ đó doanh nghiệp sẽ quản lý chủ động,
lường trước được những thay đổi và có kế hoạch cho
phù hợp với những thay đổi đó. Các ảnh hưởng của
môi trường có thể chia thành 5 loại chủ yếu: ảnh
hưởng về kinh tế; ảnh hưởng về văn hoá, xã hội, địa
lý và nhân khẩu; ảnh hưởng của luật pháp; ảnh
hưởng công nghệ; ảnh hưởng cạnh tranh.
Sự thay đổi của môi trường sẽ tác động trực tiếp
đến sự biến đổi nhu cầu của người tiêu thụ đối với
các sản phẩm dịch vụ Bưu chính Viễn thông, tác động
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị và đến
cả nhà cung cấp lẫn nhà phân phối. Nhận diện và
đánh giá các cơ hội về môi trường cùng với các mối
đe dọa của nó cho phép tổ chức phát triển được nhiệm
vụ rõ ràng, thiết kế chiến lược để đạt được các mục
tiêu dài hạn và xây dựng các chính sách nhằm đạt
được các mục tiêu hàng năm. Bởi vì môi trường tổ
chức thay đổi liên tục nên việc có được thông tin về

những lónh vực bên ngoài khác nhau là rất quan trọng
để các nhà quản lý xây dựng chiến lược của tổ chức
sao cho phù hợp với môi trường.

1.2.2.2 Môi trường chung
Môi trường chung: Bao gồm các yếu tố như kinh tế,
chính trị, văn hóa xã hội, tự nhiên,…mà có thể có
ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến doanh nghiệp.
♦ Môi trường chính trị, pháp luật.
SVTH: Nguyễn Văn Nên
Trang:

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

9


C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
Bao gồm các luật lệ, các quy tắc, hệ thống các
quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ
thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao
của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước,
trong khu vực và trên toàn thế giới. Thể chế chính trị
giữ vai trò định hướng, chi phối các hoạt động trong xã
hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Yếu tố này mặc dù có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp nhưng lại giữ vai

trò rất quan trọng trong việc xác định hướng kinh doanh
của doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông.
♦Môi trường văn hoá xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp
nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn
hoá cụ thể. Các khía cạnh hình thành môi trường văn
hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt
động kinh doanh như những quan niệm về đạo đức, thẩm
mỹ, lối sống, về nghề nghiệp, những phong tục tập
quán, truyền thống, những quan tâm ưu tiên của xã
hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, các
hệ tư tưởng tôn giáo và cơ cấu dân số, thu nhập của
dân cư …Các số liệu về nhân khẩu học của dân cư
trong một khu vực thị trường gồm có tổng số nhân
khẩu thường trú, độ tuổi, giới tính, mật độ phân bố
dân cư rất cần thiết để các nhà quản trị hoạch định
kế hoạch xây dựng định vị cơ sở sản xuất, phân phối
một sản phẩm dịch vụ Bưu chính Viễn thông nào đó.
Đối với ngành Bưu chính Viễn thông thì các quan
niệm về văn hoá xã hội trên có tác động rất lớn
đến sách lược và chiến lược kinh doanh của ngành. Do
vậy doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố
xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể
xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể
tác động đến doanh nghiệp như xu hướng nhân chủng
học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan
điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động
nữ.
SVTH: Nguyễn Văn Nên
Trang:

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

10


C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
♦ Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ
thống kinh tế mà trong đó các doanh nghiệp Bưu chính
Viễn thông hoạt động. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh
tế gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn
của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài
chính và tiền tệ. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng
rất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh
như mức độ lạm phát; mức tăng trưởng kinh tế; chính
sách kinh tế quốc gia; chu kỳ kinh doanh.
♦ Môi trường công nghệ
Công nghệ là nhân tố có sự thay đổi năng động
nhất trong các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh. Sự
thay đổi của công nghệ đem lại những thách thức và
nguy cơ đối với doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Nhu
cầu đổi mới sản phẩm tăng, nhiều sản phẩm dịch vụ
mới được tung ra thị trường làm cho chu kỳ sản phẩm
ngắn lại. Do đó tốc độ lỗi thời của sản phẩm dịch vụ
ngày càng tăng; làm nảy sinh nhiều vấn đề đặt ra cho
doanh nghiệp như việc đầu tư nghiên cứu phát triển sản

phẩm mới, việc đào tạo lại nhân viên, đảm bảo công
ăn việc làm cho nhân viên, tăng thu nhập và ổn định
mức sống của nhân viên, tăng năng suất. Nếu doanh
nghiệp không có chiến lược sản phẩm thích hợp chắc
chắn sẽ bị các đối thủ cạnh tranh đánh bật khỏi thị
trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
♦Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu,
cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn
tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí…
Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém
chiến lược, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với
nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn
khiến công chúng cũng như các nhà doanh nghiệp phải

SVTH: Nguyễn Văn Nên
Trang:

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

11


C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên
quan.

1.2.2.3 Môi trường tác nhân
Môi trường tác nhân: bao gồm khách hàng, nhà
cung cấp, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, các
hiệp hội, các tổ chức có áp lực lớn. Môi trường tác
nhân là phần môi trường có ảnh hưởng trực tiếp tới
quá trình đạt mục tiêu của doanh nghiệp.
♦ Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Là các đối thủ đang có mặt trên thị trường và
cung cấp cùng một loại sản phẩm hoặc sản phẩm
tương tự có cùng nhãn hiệu hoặc khác nhãn hiệu,
những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích mục tiêu;
chiến lược hiện tại của đối thủ; điểm mạnh và điểm
yếu; phản ứng của từng đối thủ cạnh tranh để nắm
và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động
mà họ có thể thông qua.
Hiểu biết mục tiêu của đối thủ giúp cho doanh nghiệp
biết được:
Mức độ bằng lòng của đối thủ cạnh tranh với kết quả
tài chính và vị trí hiện tại của họ.
Khả năng các đối thủ cạnh tranh sẽ thay đổi chiến
lược như thế nào?
- Khả năng phản ứng của đối thủ đối với các diễn biến
bên ngoài như thế nào?
Mức độ quan trọng của các biện pháp mới mà đối
thủ cạnh tranh có thể đề ra.

♦Đối thủ tiềm ẩn
Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao

thì trong tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ mới.
Ngành Bưu chính Viễn thông của Việt Nam, do doanh thu
và lợi nhuận ngày càng tăng, dẫn đến một số doanh
nghiệp mới đã và đang tìm cách gia nhập ngành. Việc
SVTH: Nguyễn Văn Nên
Trang:

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

12


C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
gia nhập ngành của các doanh nghiệp mới sẽ làm gia
tăng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Bưu chính
Viễn thông. Khi Việt Nam gia nhập tổ chức WTO thì số
lượng đối thủ cạnh tranh gia nhập vào thị trường này sẽ
tăng lên nhanh chóng. Đặc biệt là các đối thủ đến từ
các nước phát triển nơi có nền hạ tầng Bưu chính Viễn
thông phát triển lâu đời và hiện đại. Những đối thủ
tiềm tàng này tuy xuất hiện sau nhưng thường có nguồn
vốn lớn, có kinh nghiệm. Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ
cạnh tranh với doanh nghiệp ba mặt chủ yếu sau đây:
Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm dịch vụ bằng
nhiều thủ đoạn khác nhau.
Tranh mua nguồn nhiên liệu của doanh nghiệp bằng
những chính sách mềm dẻo.

Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi
bằng các chính sách đãi ngộ dần.

Để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh
nghiệp thì phải tạo ra những rào chắn hợp pháp ví dụ
như dựa trên lợi thế về thời gian hoạt động đã lâu, quy
mô lớn có thể giảm giá bán, thiết lập hệ thống
phân phối hữu hiệu khôn khéo thông qua một số biện
pháp đặc biệt.
♦ Khách hàng
Khách hàng sử dụng dịch vụ Bưu chính Viễn thông
bao gồm người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân
phối trung gian: đại lý; bán sỉ; khách hàng công
nghiệp; khách hàng cơ quan. Để lôi kéo khách hàng về
phía mình thì sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp cần
phải có sự khác biệt tích cực so với các đối thủ khác
nhằm làm thỏa mãn một cách tốt hơn nhu cầu mục
tiêu của khách hàng.
♦Nhà cung cấp
Họ là những người cung cấp nguyên vật liệu và
thiết bị phụ tùng, bán thành phẩm hay dịch vụ cho
doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Những ưu thế và
SVTH: Nguyễn Văn Nên
Trang:

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

13

C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
đặc quyền của các nhà cung cấp có thể tạo ra những
áp lực đối vơi doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông như về
thời gian cung cấp, chất lượng, giá cả, tính ổn định của
việc cung cấp nguyên liệu và các yếu tố đầu vào
khác như tạo áp lực về thiết bị công nghệ hiện đại mà
Việt Nam phải nhập vào. Những hành vi của họ đều
làm giảm lợi nhuận, giảm sức cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Các nhà cung cấp tài chính: Hầu hết các doanh
nghiệp kể cả những doanh nghiệp có tiềm lực lớn, lợi
nhuận cao đều phải tìm kiếm nguồn tài trợ tài chính từ
bên ngoài như vay ngắn hạn, vay dài hạn, phát hành
trái phiếu…Do đó vấn đề tạo mối quan hệ tốt với các
nhà cung cấp tài chính nhất là đối với Tổng công ty
Bưu chính Viễn thông đang trong thời gian huy động vốn
nhằm đầu tư cho việc đổi mới trang thiết bị hiện đại
đáp ứng yêu cầu bức bách hiện nay là vấn đề cần
phải được quan tâm hàng đầu.
♦ Môi trường vật chất
Môi trường vật chất bao gồm các yếu tố: tài
nguyên thiên nhiên, hệ thống cơ sở hạ tầng kinh tế.
Tài nguyên thiên nhiên: mặc dù hiện nay do công
nghệ hiện đại, con người sử dụng nguyên liệu tiết kiệm
hơn nhưng nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở
nên khan hiếm. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động của các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông.

Cơ sở hạ tầng kinh tế: hệ thống cơ sở hạ tầng kinh
tế bao gồm mạng lưới giao thông vận tải, đường xá,
cầu cống, phương tiện vận chuyển, mạng lưới thông tin
Bưu chính Viễn thông, nguồn nhân lực, tính hữu hiệu của
các dịch vụ ngân hàng tài chính…
Những yếu tố này có ảnh hưởng rất quan trọng
đến hoạt động của doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông.

SVTH: Nguyễn Văn Nên
Trang:

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

14


C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương

1.2.2.4 Môi trường ngành
Xu hướng phát triển ngành trên quy mô toàn cầu
cũng là nhân tố chung ảnh hưởng lớn đến mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp.
Xu hướng phát triển công nghệ của ngành:
công nghệ là một yếu tố năng động. Sự ra đời của
công nghệ mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của các
sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống,
làm cho các công nghệ hiện tại bị lỗi thời. Vì vậy buộc

doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường
khả năng cạnh tranh. Đồng thời nó cũng tạo ra nhiều cơ
hội hơn như sản xuất rẻ hơn, chất lượng cao hơn, sản
phẩm có nhiều tính năng hơn, có khả năng cạnh tranh
hơn và có khả năng chuyển giao công nghệ vào các
ngành khác, tạo cơ hội quan trọng để phát triển.
Áp lực từ các tổ chức, hiệp hội thương mại và các
chuyên ngành quốc tế: khi doanh nghiệp có tham gia
vào các tổ chức chuyên ngành thì phải tuân theo điều
lệ, quy định, và xu hướng của các tổ chức đó. Tổng
công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã là thành viên
chính thức của Liên minh Bưu chính thế giới (UPU); và
Liên minh Viễn thông thế giới (ITU). Điều này đã tạo
điều kiện hỗ trợ rất nhiều cho việc hội nhập và phát
triển của Bưu chính Viễn thông Việt Nam với Bưu chính
Viễn thông thế giới thông qua sự hợp tác và giúp đỡ
từ các nước trong khối liên minh. Đồng thời cũng nảy
sinh nhiều khó khăn như áp lực về mở cửa thị trường
trong nước cũng như áp lực về mức cân bằng giá cước
so với mặt bằng giá trong khu vực và trên thế giới.
1.2.3 Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố thuộc
các lónh vực hoạt động chính bên trong của doanh nghiệp
như: sản xuất, marketing, nhân lực, nghiên cứu và phát
triển, tài chính kế toán.

SVTH: Nguyễn Văn Nên
Trang:

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

15


C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương

1.2.3.1 Yếu tố sản xuất
Sản xuất là lónh vực hoạt động gắn liền với việc
tạo ra sản phẩm dịch vụ. Đây là lónh vực hoạt động
chính, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến thành công của
doanh nghiệp nói chung cũng như các lónh vực hoạt động
khác nói riêng. Các yếu tố sản xuất chủ yếu là: khả
năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, lợi thế do sản
xuất trên quy mô lớn, chi phí sản xuất, khả năng công
nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.

1.2.3.2 Yếu tố marketing
Chức năng của bộ phận marketing là phân tích,
lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình
liên quan đến việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trao
đổi hàng với hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có
lợi. Bộ phận marketing tiến hành phân tích các nhu cầu
của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu
về sản phẩm, định giá và phân phối cho phù hợp với
thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới. Hiệu quả
của hoạt động marketing thể hiện trên một số điểm
sau: chủng loại sản phẩm dịch vụ, thị phần, tỷ suất lợi

nhuận, số lượng kênh phân phối, chính sách giá và tính
linh hoạt trong việc định giá, mức độ am hiểu về nhu
cầu của khách hàng,…

1.2.3.3 Yếu tố tài chính
Xem xét tình trạng tài chính là phương pháp đánh
giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là
vấn đề mà các nhà đầu tư vốn và doanh nghiệp quan
tâm nhất. Bộ phận tài chính thực hiện chức năng phân
tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch và
tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận chức năng
về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh
nghiệp và có trách nhiệm liên quan đến nguồn lực tìm
kiếm nguồn tiền và việc kiểm soát chế độ chi tiêu
tài chính.

SVTH: Nguyễn Văn Nên
Trang:

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

16


C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương

1.2.3.4 Yếu tố về nhân sự

Vấn đề quản lý nhân sự của một doanh nghiệp
liên quan đến bộ máy lãnh đạo, các chính sách cán
bộ, vấn đề tiền lương, mức độ thuyên chuyển cán bộ,
cách thức tuyển dụng, trình độ chuyên môn và kinh
nghiệm. Nguồn nhân lực của một tổ chức là cơ sở
quan trọng của lợi thế cạnh tranh.
Phân tích về nguồn nhân lực cần chú ý những nội
dung:
+ Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư
cách đạo đức của cán bộ công nhân viên.
+ Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành
và các đối thủ cạnh tranh khác.
+ Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp.
+ Các biện pháp khuyến khích được sử dụng có hiệu
quả để động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ.
+ Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công
ở mức tối đa và tối thiểu.
+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.
+ Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp.
+ Hệ thống kiểm soát tổ chức chung (hiệu quả và hệ
số sử dụng).
+ Bầu không khí và nề nếp tổ chức.
+ Sử dụng các phương tiện và kỹ thuật hệ thống hoá
trong việc soạn thảo quyết định.
+ Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh
đạo cao nhất.
+ Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược.

1.2.3.5 Yếu tố nghiên cứu và phát triển
Bộ phận nghiên cứu và phát triển có nhiệm vụ

nghiên cứu sản phẩm dịch vụ mới, sản xuất thử
nghiệm, thăm dò thị trường, phát triển sản phẩm dịch
SVTH: Nguyễn Văn Neân
Trang:

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

17


C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
vụ mới, nâng cao chất lượng sản phẩm; kiểm soát giá
thành và công nghệ sản xuất. Chất lượng của các nỗ
lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể
giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành
hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các
doanh nghiệp khác. Bộ phận chức năng về nghiên cứu
phát triển phải thường xuyên theo dõi về đổi mới
công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản
phẩm và nguyên vật liệu.
1.2.4 Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu

1.2.4.1 Phân tích nội bộ là gì?
Phân tích nội bộ là một quá trình xem xét, đánh
giá những đặc tính cụ thể của một tổ chức bao gồm:
nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi của tổ chức
đó. Khi đó, đánh giá này sẽ đưa ra các thông tin về

những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Một
điều quan trọng khi phân tích nội bộ là phải biết nhìn
vào triển vọng hiện tại của tổ chức, nhiệm vụ, mục
tiêu và các chiến lược của tổ chức. Điểm mạnh là
các nguồn lực mà tổ chức đó sở hữu và tiềm lực mà
tổ chức đó có thể phát triển thành một lợi thế cạnh
tranh bền vững với vai trò là vũ khí cạnh tranh chính của
tổ chức. Trái lại, những điểm yếu là những nguồn lực
và tiềm lực bị thiếu hụt hoặc yếu kém làm cản trở
việc phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững. Nếu các
điểm yếu thuộc các lónh vực trọng yếu và ngăn cản sự
phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thì chúng cần
được khắc phục.

1.2.4.2 Cách thức tiến hành phân tích nội bộ
♦ Phân tích chuỗi giá trị
“Chuỗi giá trị” là một phương pháp có hệ thống,
đánh giá tất cả các hoạt động chức năng của tổ
chức và khả năng tạo ra giá trị khách hàng thông qua
các hoạt động của họ. Chín hoạt động tạo ra giá trị bao
gồm năm hoạt động cơ bản và bốn hoạt động hỗ trợ.
SVTH: Nguyễn Văn Nên
Trang:

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

18


C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
Những hoạt động cơ bản thể hiện những lề lối và các
quy trình của tổ chức nhằm đưa các nguồn lực vào
công việc kinh doanh, khai thác các nguồn lực này, biến
chúng thành những hàng hoá hoặc dịch vụ của tổ
chức, phân phối hàng hoá và dịch vụ tới tận tay
khách hàng. Bốn hoạt động hỗ trợ bao gồm cơ sở hạ
tầng của công ty; cách quản lý nguồn nhân lực; việc
triển khai công nghệ và việc thu mua nguyên vật liệu.
Các hoạt động hỗ trợ này bổ trợ cho các hoạt động cơ
bản đồng thời hỗ trợ lẫn nhau. Bằng cách đánh giá
những hoạt động cơ bản và các hoạt động hỗ trợ của
một tổ chức, ta có thể thấy được một bức tranh khá
rõ về tiềm lực của tổ chức và thấy được đâu là
điểm mạnh, đâu là điểm yếu của nó.
Thuận lợi của kỹ thuật đánh giá chuỗi giá trị là
nó nhấn mạnh đến tầm quan trọng của giá trị khách
hàng và khả năng tiến hành các hoạt động cơ bản và
hỗ trợ tốt nhằm tạo ra giá trị khách hàng của một tổ
chức. Tuy nhiên, kỹ thuật này có thể gây khó khăn
và phức tạp khi sử dụng để đánh giá lao động của tổ
chức không phải lúc nào cũng ăn khớp tuyệt đối với
cơ cấu của hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ. Do
đó, một số nhà hoạch định chiến lược có xu hướng
dùng phương pháp khác đó là kiểm toán nội bộ.
♦Phương pháp kiểm toán nội bộ
Kiểm toán nội bộ là đánh giá chi tiết toàn bộ
các bộ phận chức năng nội bộ khác nhau của tổ

chức. Nó tập trung sâu vào các lónh vực tài chính. Các
nhà hoạch định chiến lược sử dụng phương pháp kiểm
toán nội bộ để đánh giá các nguồn lực và tiềm lực
của một tổ chức dưới góc độ các bộ phận chức
năng khác nhau của tổ chức. Thường thì các tổ chức
có kết cấu gồm sáu lónh vực chức năng chính: sản
xuất/vận hành; tiếp thị; nghiên cứu và triển khai; tài
chính/kế toán; quản lý và các hệ thống thông tin.
Những gì cần tập trung đánh giá là sự đầy đủ hay
thiếu hụt các nguồn lực quan trọng, mức độ tiến hành
SVTH: Nguyễn Văn Nên
Trang:

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

19


C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
các quy trình và các công việc thường nhật trong mỗi
lónh vực chức năng này.1.2.4.2.3 Phương pháp tiếp cận
những nét đặc trưng của việc đánh giá tiềm lực
Việc phân tích tiềm lực của doanh nghiệp rất phức
tạp do chúng phát triển tách rời với việc kết hợp và
phối hợp các nguồn lực trong quy trình và lề lối hoạt
động cơ bản của tổ chức. Chúng không dễ nhận ra như
các bộ phận chức năng của tổ chức hoặc như các

hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ. Việc đánh giá
tiềm lực bao gồm hai giai đoạn:
-

Giai đoạn xác định các tiềm lực đặc biệt.

-

Giai đoạn phát triển và củng cố các tiềm lực
đó.

Tiềm lực đặc biệt phải góp phần mang tới giá trị
khách hàng tốt nhất và cung cấp cho khách hàng các
lợi ích thật sự. Những tiềm lực này phải khó bắt chước,
đặc biệt phải cho phép tổ chức có thể sử dụng theo
nhiều cách khác nhau. Cần phải xác định loại hình
thông tin phải thu thập khi tiến hành một đánh giá
tiềm lực như thông tin về các sản phẩm và thị trường
cụ thể các đối thủ chính ở từng loại thị trường thông
qua các chỉ tiêu cụ thể như mức tăng trưởng doanh số,
thị phần, vị thế cạnh tranh và những đóng góp cho
doanh số và thu nhập của từng loại sản phẩm/thị
trường. Bước tiếp theo là tìm ra các nguyên nhân của
lợi thế cũng như bất lợi trong cạnh tranh tại các phân
vùng sản phẩm/thị trường. Đánh giá này sẽ đòi hỏi
thông tin về giá cả, sản phẩm cụ thể và các thuộc
tính dịch vụ khách hàng được đánh giá cao cùng những
lợi thế cũng như bất lợi về mặt cạnh tranh mà những
thuộc tính này mang lại.
Bước ba thì sẽ tìm hiểu các nguồn lực, kỹ năng và

khả năng nào đã dẫn tới lợi thế cạnh tranh này. Đây
là bước đưa ra thông tin quan trọng nhất bởi vì nó đi vào
trọng tâm của vấn đề – các lónh vực cơ bản nhất của
quá trình hoạt động của tổ chức và sự tương tác sẵn
SVTH: Nguyễn Văn Nên
Trang:

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

20


C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
có khi công việc của một tổ chức được tiến hành bởi
các thành viên của tổ chức đó.
Bước bốn gồm có việc phân loại các khả năng
và tiềm lực cơ bản này theo tầm quan trọng chiến lược
của chúng dựa theo ba yếu tố: khả năng tiếp cận rộng
với một số thị trường của tiềm lực; lợi ích khách hàng
hữu hình mà tiềm lực này tạo ra; khả năng gây khó
khăn cho các đối thủ trong việc bắt chước tiềm lực
này. Bằng cách xếp loại này, các nhà hoạch định chính
sách có thể biết được những điểm mạnh và điểm yếu
của tổ chức họ.
Bước cuối cùng là việc xác định những năng lực
và khả năng chủ chốt dựa vào sự phân loại tầm quan
trọng chiến lược ở bước 3. Tuy phương pháp đánh giá

tiềm lực đưa ra một đánh giá toàn diện chiến lược quan
trọng của tổ chức song đó là một quá trình phức tạp.
Đây là một phương pháp có ích đối với các nhà quản
lý chiến lược cấp cao do nó đòi hỏi đánh giá nhiều
tiềm lực tiềm ẩn của tổ chức mà bản chất của
những tiềm lực này là sự tương tác phức tạp giữa các
công việc thường nhật và quy trình hoạt động không
phải lúc nào cũng hoàn toàn phù hợp với những lónh
vực chức năng cụ thể.
1.2.5 Phân tích SWOT
Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về
môi trường kinh doanh thì bước tiếp theo là phải tổng
hợp và phân tích các cơ hội và nguy cơ, các điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp.
Quá trình này thực hiện theo ba bước sau:
Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu
Phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy
cơ.

SVTH: Nguyễn Văn Nên
Trang:

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

21


C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương

1.2.5.1 Lập bảng tổng hợp môi trường kinh
doanh
Tổng hợp lại các yếu tố của môi trường nhằm làm
rõ các cơ hội, nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu,
đánh giá ảnh hưởng và ý nghóa của các yếu tố đó
đối với doanh nghiệp.

SVTH: Nguyễn Văn Nên
Trang:

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

22


C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Các yếu Mức độ Mức độ
tố
môi quan trọng tác động
trường
đối
với đối
với

ngành
doanh
nghiệp
1
2
3
Liệt
kê Phân loại Phân loại
các yếu mức độ mức độ
tố cơ bản quan trọng tác động
của môi tương đối đối
với
trường
doanh
nghiệp

Tính chất Điểm số
tác động

4
5(2x3)
Tính chất Nhân trị
tác động số cột 2
với cột 3
và
đặt
dấu
(+)
hoặc
(-)

vào kết
quả

Các yếu tố được đánh giá là tốt trong các bảng
tổng hợp cho thấy các cơ hội mà doanh nghiệp có thể
nắm bắt, còn các yếu tố có ảnh hưởng xấu cho thấy
các nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp.

1.2.5.2 Ma trận SWOT
Mục đích của việc phân tích ma trận SWOT là phối
hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy cơ và cơ hội
thích hợp để hình thành các chiến lược khả thi có thể
lựa chọn. Phân tích các yếu tố cơ hội, đe dọa, điểm
mạnh, điểm yếu trên ma trận SWOT nhằm tìm ra các
phương án kết hợp SO, WO, ST, WT và lựa chọn những
phương án chiến lược khả thi chứ không phải là chọn
chiến lược tốt nhất. Tính khả thi của phương án thể
hiện được nhờ tận dụng được các cơ hội và điểm mạnh,
khắc phục được điểm yếu và chủ động để phòng
chống rủi ro.

SVTH: Nguyễn Văn Nên
Trang:

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

23


C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
Bảng 1.2: Ma trận SWOT
Ma trận SWOT

Cơ hội (O)
(Liệt kê các cơ
hội chủ yếu)
1.Xu hướng toàn
cầu hóa.
2.Kỹ thuật công
nghệ phát triển,
tạo tiền đề cho tin
học hóa bưu chính.
Mặt mạnh (S)
Phối hợp S/O
(Liệt kê các điểm (Sử
dụng
các
mạnh chủ yếu)
điểm mạnh để
tận dụng các cơ
1.Mạng lưới Bưu hội)
cục rộng khắp
2.Có vị trí kinh
doanh thuận lợi
Mặt yếu (W)
Phối hợp W/O
(Liệt kê các điểm (Khai thác cơ hội

yếu chủ yếu)
để lấp chỗ yếu
1.Hoạch toán phụ kém hiện nay)
thuộc nên khó
chủ động về mặt
tài chính
2.Hoạt
động
marketing chưa hiệu
quả.

Nguy cơ (T)
(Liệt kê các nguy
cơ chủ yếu)
1.Sựï
cạnh
tranh
ngày càng gay gắt.
2.Nhu cầu khách
hàng ngày càng
cao vá khó tính.
Phối hợp S/T
(Vượt qua các nguy
cơ bằng cách tận
dụng
các
điểm
mạnh)

Phối hợp W/T

(Khắc phục điểm
yếu để giảm bớt
và né tránh nguy
cơ)

Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên cần phải liệt
kê các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà
đã được xác định qua bảng phân loại ưu tiên. Sau đó
tiến hành kết hợp một cách có hệ thống từng cặp
tương ứng các yếu tố để tạo ra các cặp phối hợp logic.
Quá trình này sẽ tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản và
tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến
lược khả thi cần được xem xét lựa chọn. Việc lựa chọn
phương án chiến lược nào cho thực tế sản xuất còn phụ
thuộc vào nhiều yếu tố khác và tuỳ tình hình thực tế
của doanh nghiệp.
SVTH: Nguyễn Văn Neân
Trang:

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

24


C.vT.Bg.Jy.Lj.Tai lieu. Luan vT.Bg.Jy.Lj. van. Luan an.vT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.LjvT.Bg.Jy.Lj. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương

1.3 Xác định mục tiêu chiến lược

1.3.1 Mục tiêu là gì?
Mục tiêu là các chuẩn đích, những thành quả cụ thể
mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt được trong tương lai
nào đó. Mục tiêu có thể được coi là điểm cuối cùng
của một chương trình quản trị mà bất cứ một bộ phận,
cơ sở nào trong doanh nghiệp phải hướng tới để hoạt
động.
Mục tiêu được đề ra xuất phát từ chức năng nhiệm
vụ của doanh nghiệp nhưng nó phải rõ ràng cụ thể hơn.
Mục tiêu còn phải xuất phát từ những hoàn cảnh
cụ thể bên ngoài, bên trong mà doanh nghiệp đang đối
diện, đồng thời nó phải đáp ứng những nguyện vọng,
mong muốn của các thành phần có liên quan đến
doanh nghiệp.
Hình 1.2 : Sơ đồ mục tiêu

Chức năng
nhiệm vụ

Để xác định mục tiêu, trước hết phải căn cứ vào
sứ mạng hay chức năng của doanh nghiệp, cũng tương
Hoàn chỉ, mục đích”.Mục
Hoàn
đương với “tôn
Doanh nghiệp nên
có tầm
cảnh
cảnh
tiêu
nhìn hay bên

viễntrong
cảnh, hình ảnh tương lai của doanh nghiệp,
bên
chiến
là những điều doanh nghiệp nên
đạt
được
hay
nên phấn
ngoài
lược
đấu trở thành trong một khoảng thời gian xác định.
1.3.2 Yêu cầu đốiCác
vớimong
mụcmuốn
tiêucủa

các thành phần ảnh

Các mục tiêu muốn trở thành
hưởng xác đáng và có tác
dụng như là một công cụ đắc lực cho quản trị thì phải
thoả mãn các yêu cầu sau đây:
 Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lónh
vực, ngành, phải chỉ rõ thời gian thực hiện và
kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì?
 Mục tiêu phải linh hoạt.
SVTH: Nguyễn Văn Neân
Trang:

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

25